Licence 3 Management ECU 5.2.2. Ressources Humaines

Transcription

FACULTE DES SCIENCES DU SPORT ET DE L’EDUCATION PHYSIQUE
U i
Université
ité de
d Lille
Lill 2 - Ronchin
R hi
Licence 3 Management
g
ECU 5.2.2.
Ressources Humaines
Cours dispensé par Oumaya HIDRI NEYS
PARTIE 1
Gestion et Management des Ressources Humaines
12 HCM
Ce module a pour objectif d’apporter les connaissances nécessaires à
l’encadrement et la gestion des hommes. Il s’adresse aux étudiants dès lors qu’ils
souhaitent
h i
exercer ddes ffonctions
i
dde « manager », de
d « responsable
bl d’é
d’équipes
i
et
de projets » dans des organisations, qu’elles soient sportives ou non.
M d de
Mode
d ffonctionnement
i
:
Le cours de « Gestion et Management des Ressources Humaines » est divisé en
trois parties, chacune d’entre elle faisant l’objet de deux chapitres. Chaque
chapitre est agrémenté dd’une
une expérience concrète ou dd’une
une mise en situation (jeu
de rôles interprété par les étudiants), les apports théoriques venant ainsi résoudre
les problèmes rencontrés lors de cette simulation.
Modalités d’évaluation :
Devoir écrit de 2h : questions de cours rédigées sur la partie GMRH
PARTIE 1
G i et M
Gestion
Management des
d Ressources
R
Humaines
H
i
12 HCM
Pl des
Plan
d cours :
La prise en compte des ressources humaines dans l’entreprise (3 heures)
Chapitre 1 : La fonction « Ressources humaines »
Mise en situation 1 : La nécessité dd’avoir
avoir des compétences en «ressources humaines»
Chapitre 2 : Le management des hommes ou le fonctionnement des individus
Expérience 2 : Comment répondre aux « besoins » de ses salariés ?
Le management
g
d’une équipe
q p ((4 heures))
Chapitre 3 : Le management des hommes : Les rôles du manager
Mise en situation 3 : Le schéma de communication
Expérience 4 : Trouver son style de commandement
Chapitre 4 : Organiser et conduire une réunion
Expérience 5 : Les obstacles à la communication
L’évaluation des hommes (5 heures)
Chapitre
Ch pit 5 : L’évaluation
L’é l ti des
d salariés
l ié : principes
p i ip ett outils
til
Mise en situation 6 : La nécessité des outils pour l’évaluation du personnel
Chapitre 6 : L’évaluation des candidats lors du processus de recrutement
Expérience
p
7 : La rédaction d’une annonce d’offre
ff d’emploi
p
Expérience 8 : La construction d’une grille d’évaluation
PARTIE 1
Gestion et Management des Ressources Humaines : 12 HCM
Mise en situation 1
La nécessité d
d’avoir
avoir des compétences en RH
Acteurs :
Un responsable d’un plateau sportif dans un centre de thalassothérapie
Un éducateur sportif
Un(e) commercial(e)
Une éducatrice sportive
Scénario :
Principe :
Le responsable
p
a la p
possibilité de faire venir dans son bureau q
qui il souhaite et
avec qui il souhaite. Totale liberté. Seule obligation, le responsable doit
trouver une solution pour que le problème soit résolu et prendre des décisions
vis--à-vis de son équipe. Les observateurs doivent prendre des notes,
vis
notamment sur la façon dont va gérer le responsable : Le problème
problème, Les
personnes, La(es) décision(s).
PARTIE 1
Mise en situation 1
La nécessité d’avoir des compétences en RH
C n l i n :
Conclusions
Prendre des notes pour officialiser le problème rapporté
Considérer individuellement et successivement les
problèmes
Se
S d
donner lle temps d
de lla réflexion
éfl i après
è avoir
i entendu
d lles
différents protagonistes
Ne jjamais p
prendre de décisions hâtives
Organiser une réunion collective pour informer, mais
sanctionner de manière individuelle et équitable

PARTIE 1
Chapitre 1
La fonction Ressources Humaines

1/ Historique
Hi t riq de
d lla ffonction
n ti n RH
A/ Emergence de la fonction : 1850
1850--1944
Premier p
principe
p : la séparation
p
entre deux fonctions favorise la
spécialisation
The « one best way »
Deuxième p
principe
p : l’analyse
y scientifique
q du travail p
permet la
parcellisation des tâches
Les « gestes unitaires »
Le « temps
p normal »
Troisième principe : la sélection et l’entraînement de l’ouvrier
doivent être scientifiques
g man in the right
g place
p
»
« The right
Quatrième principe : la rémunération doit être une
rémunération au rendement

PARTIE 1
Chapitre 1
La fonction Ressources Humaines
A/ Emergence de la fonction : 1850
1850--1944

Q ll sont lles conséquences
Quelles
é
positives
ii
d
de ce système
è
d’organisation ?
Gains de productivité
B i des
Baisse
d prix
i
Agrandissement des unités de production
Concentration industrielle
Augmentation du salaire et du pouvoir d’achat

Quelles sont les conséquences
q
néfastes du taylorisme
y
?
Modèle mécaniste
Négligence des dimensions psychoQ et psychosociologique
Fatigue, surmenage, usures physique et mentale
Aspect quantitatif > Aspect qualitatif
Frustration du personnel
PARTIE 1

1/ Historique de la fonction RH
B/ L’essor de la fonction : 1945
1945--1990
Le courant des « Relations Humaines » (Elton Mayo)
Effet
Eff t de
d considération
idé ti appelé
lé « Effet
Eff t H
Hawthorne
th
»
Effet de groupe
Effet
Eff d
de l’
l’affectivité
ff i i é
PARTIE 1

1/ Historique de la fonction RH
C/ Depuis 1990 : la reconnaissance
Les fonctions « Ressources Humaines »
L Di
Le
Directeur
t
d
des R
Ressources H
Humaines
i
PARTIE 1

2/ Les grands domaines de la fonction RH
A/ L’inventaire des Ressources Humaines

B/ L’adaptation des ressources aux besoins

Les effectifs et leurs évolutions
Les emplois occupés
La gestion des carrières
La gestion prévisionnelle
Le recrutement
L’évaluation des salariés
La formation du personnel
C/ L
La mobilisation
bili i d
des ressources

Mobilisation des salariés
Gestion des rémunérations
Politique de communication
PARTIE 1

Conclusion
Dans les TPE et PME,
PME
même dans les grands groupes internationaux :
Manager = DRH
PARTIE 1
Chapitre 2
Le management des hommes ou le fonctionnement des individus

1/ L’importance
L’imp rt n du
d facteur
f t r humain
h m in
2/ Les grandes théories de la motivation

A/ La pyramide des besoins
Abraham Harold Maslow
Les besoins d
d’un
un individu se présentent selon un ordre de
nécessité
Le comportement d’un individu s’explique par la recherche de
son équilibre
q
interne et p
par ses motivations

PARTIE 1
Chapitre 2

A/ La pyramide des besoins (1954)

Besoins physiologiques

Besoins de sécurité

Besoins socia
sociaux

Besoins d’estime

Besoins de réalisation
3 BESOINS FONDAMENTAUX
2 BESOINS SUPERIEURS
PARTIE 1
Chapitre 2

B/ Les théories X et Y (Mac Grégor)

La théorie X
Il éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour
l’éviter
Il désire fuir les responsabilités, a peu d’ambition et
recherche la sécurité avant tout
Il doit être en conséquence contraint, contrôlé, dirigé
Il a pour seule motivation l’argent. Il en exige de plus en
plus et craint les sanctions
p

Quelles sont les conséquences néfastes de cette théorie ?
PARTIE 1
Chapitre 2

B/ Les théories X et Y (Mac Grégor)

La théorie Y
La dépense d
d’efforts
efforts physique et mental dans le travail est
aussi naturelle que le jeu et le repos
La responsabilité envers certains objectifs existe en
p
,p
pas nécessairement monétaires,,
fonction des récompenses,
mais associées à la réalisation
L’homme est perfectible et capable de s’autocontrôler
Des ressources relativement élevées d’imagination,
g
,
d’ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes
organisationnels sont largement distribuées dans la
population
PARTIE 1
Chapitre 2

C/ La théorie Z ou la culture d’entreprise

Loyauté à l’égard de la direction
Garantie de ll’emploi
emploi à vie
Perspectives de promotion à long terme
La confiance et le consensus sont prônés plutôt que la hiérarchie, la
surveillance le contrôle systématique
surveillance,
L’ancienneté, la solidarité, l’égalité, l’autonomie sont les éléments
déterminant l’esprit de corps, l’esprit de « clan industriel »
Ce clan constitue un environnement stable,
stable cohésif
cohésif, il est composé de
travailleurs bien intégrés dans leur milieu de travail et de ce fait, ils
acceptent les heures supplémentaires, prennent peu de vacances, et veulent
faire carrière dans l’entreprise

PARTIE 1
Chapitre 2

C/ La théorie Z ou la culture d’entreprise

Quels sont les facteurs qui remettent en question l’application de cette
théorie ?

Les impératifs d’une mobilité internationale

Les réductions de main d’œuvre

L’impossibilité
p
de g
garantir un emploi
p à vie ou de longue
g durée
PARTIE 1
Chapitre 2

CONCLUSION
>> Importance
I
de
d conjuguer
j
les théories de la motivation basées
sur ll’approche
approche interne avec celles
basées sur l’approche externe
PARTIE 1
Chapitre 3
L management d
Le
des h
hommes :
Les rôles du manager
PARTIE 1
Mise en situation 3
Le schéma de communication
Acteurs
A
cteurs :
1 manager dans un centre de remise en forme Club Med Gym
4 éducateurs sportifs (2 cardio/appareils, 2 espaces détente/diététique)
2 commerciaux
Scénario :
Principe :
Observations :
1/ Le style de direction : estest-il centré sur le supérieur ou sur le subordonné ?
2/ Quel est le schéma de communication ?
PARTIE 1
Mise en situation 3
Le schéma de communication
Conclusions :
Dans cette situation, le schéma de communication le plus neutre
et habile serait le suivant :
Schéma de communication descendant
Technique de communication simultanée
Privilégier
Pri ilé i r la
l communication
mm ni ti n ascendante
nd nt
Faire un bilan et terminer par un acte de communication descendante
sans forcément prendre sa décision finale dans l’instant

>> Adoptez toujours un schéma de
communication
i i adéquat
d
au problème
bl
et qui corresponde à votre style de management
PARTIE 1
Chapitre
C
ap e 3
Le management des hommes :
L rôles
Les
ôl d
du manager
1/ La grille de gestion de Blake et Mouton (1954)
2/ La grille de Tannebaum et Schmidt (1958)
3/ Le commandeur selon les théories de psychologie
sociale
PARTIE 1
Expérience 4 : Trouver son style de commandement
Système de points

5 : Très représentatif

4 : Assez représentatif

3 : Moyennement représentatif

2 : Très peu représentatif

1 : Pas
P du
d tout représentatif
é
if
PARTIE 1
1
2
3
Répartition des points
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
PARTIE 1
Les profils
Tortue
N’aime pas le conflit
Renonce aux objectifs
Stratégie de ll’évitement
évitement
Se retire souvent des discussions
Diplomate
Requin
Gestion en force
Se bat pour son objectif
Dans toute assemblée
assemblée, leurs objectifs sont
vitaux, cruciaux
Analyse fine des objectifs d’autrui
N
Nounours
Logique de l’apaisement
Joue sur l’affectif
S objectif
Son
bj if est d’aplanir
d’ l i les
l conflits
fli
Accorde une grande importance à autrui mais
pas à leurs objectifs
Renard
R
d
Aime le compromis : ses actions priment sur
ses objectifs
Aime la complexité des problèmes pour
prendre une décision finale
Fin analyseur du collectif : style de secours
Chouette
Logique de confrontation/négociation
Ses objectifs sont primordiaux
Aime les conflits, déteste les relations platoniques : le conflit est source d’enrichissement
Mais en assemblée : la chouette sait concilier
Spécialiste de la gestion de conflits
PARTIE 1
Chapitre 4
O
Organiser
i et conduire
d i une réunion
é i
PARTIE 1
Expérience n
n°°5
Les obstacles à la communication
Pi i
Principes
:
Former des groupes de 8 à 10
Transmettre en 10 minutes ll’héritage
héritage en respectant une certaine logique
PARTIE 1
Expérience n
n°°5
Les obstacles à la communication
Principes :
Au terme des 10 minutes, regrouper deux soussous-groupes
Ne retenir en 10 minutes qu’un héritage possible en choisissant la meilleure
logique
Au terme des 10 minutes, un seul étudiant présentera un mode d’héritage à
l’ensemble du groupe

Conclusions :
Répartir les rôles : Nommer un(e) leader et un(e) secrétaire
Comprendre l’exercice : les préjugés, les interdits, les risques, etc. pour chaque
animal et héritier
q le temps
p est limité : établir une
Choisir c’est renoncer,, surtout lorsque
transmission d’héritage cohérente (justifications) dans l’urgence
Evaluer les obstacles à la communication et les éviter
PARTIE 1
1/
/ Les obstacles
b
l à lla communication
i i
2/
/ L’écoute d’un g
groupe
p
Les étapes de la gestion de groupe
L’attaque contre le cadre
L’instauration de la sécurité
L’apparition de la thématique propre au groupe
L
L’illusion
illusion groupale
L’apparition des différences

PARTIE 1
2/
/ L’écoute d
d’un groupe
Les rôles p
particuliers dans le g
groupe
p
Les silencieux
Les
L pervers
Les sujets fragiles

PARTIE 1
2/
/ L’écoute d
d’un groupe
Les résistances g
groupales
p

Homéostasie : « caractéristique d’un appareil
complexe qui règle luilui-même son fonctionnement
d’après un état d’équilibre préalablement fixé ».
PARTIE 1
3/Objectifs
/Obj if et contenus d
d’une réunion
i

OBJECTIFS :

Structurer une réunion pour la rendre motivante

Maîtriser les techniques d’animation

Repérer vos points forts et ceux qui sont à améliorer en
communication orale
PARTIE 1
3/Objectifs et contenus d’une réunion

CONTENUS :

Se préparer pour réussir :

Fixer des objectifs
Identifier les freins et les moteurs
Choisir les données
Structurer la réunion
Concevoir des supports convaincants
Mener les différentes étapes :

Démarrer en suscitant l’intérêt pour les objectifs
Mettre en évidence les données majeures
Conduire le groupe vers un accord, une décision
Programmer le suivi, élaborer les outils nécessaires
C l en obtenant
Conclure
b
un engagement sur lle plan
l dd’action
i
PARTIE 1
3/Objectifs
/
et contenus d’une réunion

CONTENUS :

Maîtriser les techniques d’animation :

Concevoir des supports efficaces et maîtriser leur utilisation
Dynamiser votre communication : verbale et non verbale
Faire participer le groupe, favoriser les échanges (communication simultanée)
Gérer les comportements
p
dans un ggroupe
p ((vous êtes le garant
g
du schéma de
communication)
Traiter les objections et blocages
Assurer l’après réunion :

Évaluer l’efficacité de la réunion
S i r lle pl
Suivre
plan
n d’
d’action
ti n
Diffuser le PV de la réunion : cela suppose de ne pas avoir oublié le rôle du
secrétariat!!!
FACULTE DES SCIENCES DU SPORT ET DE L’EDUCATION PHYSIQUE
U i
Université
ité de
d Lille
Lill 2 - Ronchin
R hi
Licence 3 Management
g
ECU 5.2.2.
Ressources Humaines
Cours dispensé par Oumaya HIDRI NEYS
PARTIE 1
Mise en situation 5
L’évaluation
L
évaluation des salariés
La nécessité des outils pour l’évaluation personnelle
Acteurs :
Un manager évaluateur.
Une stagiaire
g
incompétente.
p
Une secrétaire.
Le père de la stagiaire
Scénario :
Principe :
Le manager doit gérer la situation et amener le père et la fille à quitter le
bureau dans les meilleures conditions
PARTIE 1
Mise en situation 5
C
Conclusions
l i
:
Prendre des notes pour officialiser le problème rapporté
Rester calme
Rappeler systématiquement les objectifs de l’équipe et les contraintes de
travail pour montrer les attentes de l’entreprise envers le salarié
Prendre le temps
p d’écouter le collaborateur et de discuter p
pour ne p
pas le
frustrer
Préparer des arguments datés : chiffres, comparaisons, des prépré-évaluations
ou anecdotes
Etre ferme sur ses décisions : ne jamais céder lorsque vous êtes dans votre
bon droit si vus avez réalisé une véritable évaluation de vos salariés, rien ne
peut vous être reproché
Faire
F i preuve d
de courage et d’h
d’honnêteté
ê é sur ce que vous pensez réellement
é ll
d
du
salarié
Bâtir un plan d’action
Finir
Fi i l’
l’entretien
t ti par une note
t positive
iti

PARTIE 1

CHAPITRE 5
L’évaluation des salariés : principes et outils
A/ L’inventaire
L’i
i d
des R
Ressources H
Humaines
i

Les effectifs et leurs évolutions
B/ L’adaptation
L’ d
i d
des ressources aux b
besoins
i
La gestion des carrières
La
L gestion
i prévisionnelle
é i i
ll
L’évaluation des salariés
La formation du personnel

C/ La mobilisation des ressources
Mobilisation des salariés
Gestion des rémunérations

PARTIE 1

1/ Fi
Finalités
li é d
de l’é
l’évaluation
l i d
des salariés
l ié
Utilisation
étroite
Utilisation
élargie
PARTIE 1

2/ Principes
Pi i
d
de l’é
l’évaluation
l i
Fréquence
de l’évaluation
Démarche
de l’évaluation
PARTIE 1

3/ Bâtir
Bâ i un outil
il d’é
d’évaluation
l i d
du personnell
Le
guide d’entretien
Les phases de l’entretien d’évaluation
1/ Rappel :
Définir et clarifier les objectifs de l’évaluation avec le salarié
Rappeler les éévaluations
al ations antérieures
antérie res
Rappeler les finalités de l’emploi occupé
2/ Appréciation
pp éc at on globale sur
su la manière
an è e dont la fonct
fonction
on est tenue pa
par
le salarié
Atteinte des objectifs : chiffres, identifications, etc.
Analyse des écarts : présentation et justifications
3/ Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction
4/ Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour
améliorer les résultats
5/
/ Formations nécessaires à court terme ((adaptation
p
au p
poste)) et à
long terme (évolution du métier et des compétences)
6/ Dialogue sur la carrière et les rémunération (si thèmes prévus)
7/ Décisions sur un engagement commun : fixation de nouveaux
objectifs
PARTIE 1

3/ Bâtir
Bâ i un outil
il d’é
d’évaluation
l i d
du personnell
La
préparation du salarié
Guide préparatoire à l’entretien pour le collaborateur
1/ Contenu de l’emploi
Quelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont
ont--elles évoluées depuis quelques
années ?
Quels sont les aspects de mon travail auxquels j’attache plus d’importance ? Quels sont ceux
qui me demandent le plus d’effort ?
Quelles sont les tâches qui m’intéressent le moins ? Et pourquoi ?
Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées ? Quels moyens mettre en œuvre
pour les aplanir et améliorer mon efficacité ?
2/ Objectifs
Quels étaient mes objectifs ?
Quels sont les résultats que je juge satisfaisants ? Insatisfaisants ?
A quelles causes puispuis-je les attribuer (analyse des écarts) ?
Q l sont mes points
Quels
i
fforts ? Et
E ceux que jje d
dois
i améliorer
éli
?
Quelles propositions concrètes puispuis-je faire pour améliorer mes résultats ?
3/ Avenir
L ffonctions
Les
ti
que j’
j’occupe me conviennentconviennent
i
t-elles
ll ?
Est--ce que j’utilise toutes mes compétences ?
Est
Quelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuper ?
Quel est mon projet professionnel ?
Dans quel domaine dois
dois--je suivre une formation ?
PARTIE 1

3/ Bâtir
Bâ i un outil
il d’é
d’évaluation
l i d
du personnell
Les

erreurs de l’entretien d’évaluation
Paus Café
Paus’
Dialogue de sourds
F ill d
Fusillade
PARTIE 1

3/ Bâtir
Bâ i un outil
il d’é
d’évaluation
l i d
du personnell
Les
7 clés de succès de l’évaluation
PARTIE 1
Chapitre 6
L’évaluation des candidats lors des procédures de recrutement

1/ Les
L différentes
différ nt ét
étapes
p d
du pr
processus d
de rrecrutement
r t m nt
PARTIE 1

2/ La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi
Obligations légales du recruteur
Aucune personne ne peut être écartée dd'une
une procédure de recrutement ou de ll'accès
accès à
un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être
sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte
notamment en matière
iè de
d rémunération,
é
é i de
d formation,
f
i
de
d reclassement,
l
d'affectation,
d' ff
i
de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de
renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de
son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de son appartenance
ou de sa non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race,
de ses opinions
p
p
politiques,
q
de ses activités syndicales
y
ou mutualistes, de ses
convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, sauf
inaptitude constatée par le médecin du travail dans le cadre du titre IV du livre II du
présent code, en raison de son état de santé ou de son handicap
Code du travail, Article L.122-45

PARTIE 1
« La discrimination définie à l’article 225-1, commise à l’égard d’une
personne physique ou morale, est punie de trois ans d’emprisonnement
et de 45000 Euros
E ros dd’amende
amende, lorsqu
lorsq ’elle
elle consiste :
1° A refuser la fourniture d’un bien ou d’un service ;
2° A entraver
tr r l’l’exercice
r i normal
rm l d’
d’une activités
ti ité économique
é
miq quelconque
q l q ;
3° A refuser d’embaucher, à sanctionner ou à licencier une personne ;
4° A subordonner
b d
d’
d’un bi
bien ou d’
d’un service
i à une condition
diti fondée
f dé sur
l’un des éléments visés à l’article 225-1 ;
55° A subordonner un offre d’emploi
d emploi, une demande de stage ou une
période de formation en entreprise à une condition fondée sur l’un des
éléments visés à l’article 225-1 ».
Code pénal, Article 225-2.
PARTIE 1
Le
L
contenu
t
de
d l’
l’annonce
- L’information sur l’entreprise
- Description du poste à pourvoir
- Description du profil du candidat
recherché
- L’information sur l’acte de candidature
PARTIE 1
3/ Les erreurs possibles en entretien de recrutement
Tableau 1
Classement des méthodes d’évaluation en France.
En %
Méthodes de sélection
Entretien
Examen de graphologie
Tests dd’aptitude
aptitude et dd’intelligence
intelligence
Tests de personnalité
Tests en situation de travail
Prise de renseignements
Techniques « divinatoires » (astrologie,
numérologie, etc.)
T t projectifs
Tests
j tif
Centre d’évaluation
Fréquences
d’utilisation*
99
93
63
61
34
28
25
20,55
20
Non significatif
PARTIE 1
3/ Les erreurs possibles en entretien de recrutement
Tableau 2
Classement des méthodes d’évaluation selon leurs coefficients de validité.
Méthode d’évaluation
Entretien
Graphologie
Tests d’intelligence :
- score composite
it
- aptitude mentale générale
Classement selon la validité
8 ((.14 à .23))
10 (.00)
2 ((.38 à .54))
5 (.25 à .45)
Tests de personnalité
9 (.15)
Mini-situations de travail
1 (.53)
Techniques projectives
9 (.15)
Autres techniques
h i
(morphopsychologie, etc.)
10 (.00)
PARTIE 1
Les
6 eerreurs
eu s possibles du recruteur
ec uteu
L’effet
de halo
L
L’effet
effet de p
projection
ojection
L’effet de Hawthorne
L’effet de désirabilité sociale
L
L’effet
effet d
d’attente
attente
L’effet d’attribution
PARTIE 1

4. La grille d’entretien

Intitulé du poste à pourvoir
Contexte : Date,, Lieu,, Horaires,, Noms des interlocuteurs
Justificatifs de la situation : Pourquoi ce candidat(e) a été
reçu en entretien, détaillez les raisons qui justifient
l’ dé
l’adéquation
ti du
d d
dossier
i d
de recrutement
t
t à l’annonce
l’
ou lle
profil de poste établi au préalable
L’évaluation
L
évaluation hiérarchisée du candidat : connaissances,
compétences et caractéristiques personnelles ; Attention à
ne faire apparaître aucun critère discriminatoire visé par la
l i
loi.
L’avis décisionnaire : Recrutement ou non / Placement
dans le listing des candidats / Possibilité de recrutement
sur un autre poste, etc.
PARTIE 1
5.
Les différents profils de recruteur
Lecture du texte d’Hidri, O. (2009)

Licence 3 Management ECU 5.2.2. Ressources Humaines

Transcription

Documents pareils

Consultant expérimenté SAP HCM – Paie et Post-paie

Association Scientifique Franco-Vietnamienne de

Analyste Programmeur (Configurateur SAP HCM/ Développeur ABAP)

Délégués médicaux avec expérience

appety l`inox cuisson

Curriculum Vitae DIPLOMES ET CONCOURS TRAVAUX DE

Feuillet Le Groupe Createch