Gestion de rendement - Association Hôtellerie Québec

GESTION DU RENDEMENT
YIELD MANAGEMENT
FA S CI CUL E 3
Consultation GOPPAR
Nicolas Korfage
Novembre 2013
DÉFINITION DE LA GESTION DU
RENDEMENT
La gestion du rendement est une technique commerciale de
tarification et de gestion d’inventaire, qui permet de vendre
le bon produit, au bon moment et aux bons clients. Cette
technique se sert de quatre variables clés afin d’obtenir une
stratégie de tarif globale, à court, moyen et long terme, et
ce dans l’unique but de maximiser les revenus. Ce sont les
quatre « C »
Calendrier - Chronomètre – Capacité - Compétition
La gestion du rendement, c’est en quelque sorte le
processus d’ajuster régulièrement et fréquemment les prix
d’un produit, quel qu’il soit, selon les facteurs de marchés,
la demande et la compétition.
CALENDRIER
Le cœur de la stratégie du rendement repose sur la
prévision de la demande de la clientèle ainsi que les dates
de séjour de vos clients. Il s’agit donc d’établir une grille
tarifaire avec une stratégie de tarifs variables, à court,
moyen et long terme. Le calendrier comporte un nombre de
variables qui serviront à prédire le type de clientèle que
nous pourrons segmenter une fois la provenance connue.
La connaissance et la maîtrise des dates de congés fériés,
de vacances, des réunions et congrès environnants, sont
autant de variables qui s’ajouteront à l'équation afin de
constituer un cycle stratégique de réservation.
CHRONOMÈTRE
L’essence de la gestion du rendement réside dans la
« synchronicité », c’est-à-dire que votre service, votre
produit, doivent concorder avec la volonté du client de
payer un montant déterminé pour une plage de temps
spécifique.
CAPACITÉ
Une des tactiques importantes est de prendre contrôle du
cycle de votre service hôtelier, et consiste à contrôler la
durée des séjours d'hébergement et de maximiser son
inventaire. Souvent les hôteliers font référence à la gestion
de leur «tape chart».
ANALYSE DE LA COMPÉTITION
C’est l’étude de la tarification de vos compétiteurs
environnants en temps réel ou en analyse historique. Il
s’agit donc de comparer la tarification dans votre
échantillonnage compétitif afin de déterminer si votre
tarification représente bien l’offre et la demande régionale.
Cette étude est souvent soutenue par une intelligence de
marché, soit par des recherches internes ou par l’entremise
de logiciels de distribution ou par des firmes spécialisées
LEXIQUE
Afin de mieux comprendre les différents termes et concepts utilisés dans le
domaine de la gestion du rendement, voici quelques définitions qui vous
seront utiles :
Chambres disponibles
Somme des chambres disponibles pour une location immédiate.
Chambres hors d'usage (OOO : out of order)
Une chambre retirée de l’inventaire disponible pour la location pour une
période prédéterminée, et ce pour de multiples raisons: maintenance,
entretien, saison basse. Il est important de soulever que les chambres hors
d’usage sont un facteur important à considérer lors du calcul de l’occupation:
à titre d`exemple vous pourriez avoir une occupation de 100% avec le tiers
de votre inventaire hors d’usage, car l’occupation par défaut est calculée
avec l’inventaire des chambres disponibles à la location.
,
Occupation (journée - mois - semaine en %)
Elle est la somme des chambres occupées par vos clients
en fonction du nombre de chambres disponibles en location
pour une période donnée. Pour obtenir le pourcentage
d'occupation, il s'agit de connaître le nombre de chambres
louées par rapport aux chambres disponibles et d'y
appliquer une règle de trois:
Pour une période X (jour, mois, semaine, année)
Nombre de chambres occupées
Occupation en %
×
100
Nombre de chambres disponibles à la location
`=
TARIF MOYEN JOURNALIER
(ADR « AVERAGE DAILY RATE »)
Il est la résultante de la moyenne de prix de location des
chambres disponibles pour une journée donnée. Votre tarif
moyen peut s’étendre sur une journée, une semaine, un
mois, une année.
Pour une période X (jour, mois, semaine, année)
Revenus hébergement
=
Tarif moyen en $
Nombre de chambres disponibles à la location
* Tarif moyen net de commissions
REVENU PAR CHAMBRE DISPONIBLE
(REVPAR = « REVENUE PER AVAILABLE ROOM »)
C’est la moyenne du revenu généré par vos chambres pour une période donnée
pour chacune des chambres disponibles à la location. C’est une mesure
universelle très bien connue dans l’industrie. C’est un très bon indicatif de
performance d’hôtel qui à la fois vous donne le pouls en fonction de votre tarif
moyen et de votre occupation pour chacune de vos chambres disponibles. Vous
avez deux méthodes de calcul: formule rapide & formule officielle
ECHANTILLON CONCURRENTIEL
( “COMPETITIVE SET”)
En résumé, il s’agit d’un échantillonnage de vos
compétiteurs directs et dans un environnement immédiat.
Par compétiteurs directs, on entend un hôtel du même
nombre d'étoiles et offrant les mêmes types et qualité de
service. Ensuite il faut se comparer à des hôtels
limitrophes, par exemple dans la même ville ou région. Cet
échantillon représente vos adversaires qui n'hésiteront pas
à prendre des parts de marché que vous concédez par
manque de connaissance de votre clientèle, ou manque
d’analyse du marché.
PMS (“property management system”)
Il existe plusieurs PMS sur le marché tel que Opera, Iqware,
hotelogix, hotello, roomkey, etc. Souvent les chaînes hôtelières ont
leurs propres PMS conçus et configurés pour leurs particularités
respectives. Une fois votre choix arrêté sur un PMS, il est important
de faire des séances de formation afin que les employés de la
réception sachent comment fonctionne cet outil.
Lorsque les employés ne sont pas suffisamment formés, cela peut
créer des files d'attente et de grandes insatisfactions qui vont
hypothéquer l'expérience de la clientèle et voire même de mauvais
commentaires sur Tripadvisor, par exemple. Le PMS représente
l'outil le plus important d'un hôtel puisque celui-ci contient la base de
données clients, les statistiques et l'historique des clients.
Moteur de réservation
Le moteur de réservation permet de rendre votre site internet
transactionnel, ce qui est primordial à la mise en marché sur la
toile. Votre site internet devient un agent de réservation virtuel
tout en augmentant l'expérience d'un client éventuel qui visite
votre site internet. Ainsi votre site web ne consiste pas seulement
à fournir des informations mais aussi à devenir un générateur de
réservations.
GDS est l'abréviation de: Global Distribution Service
Il s'agit d'un système informatique destiné à l’industrie touristique
(compagnies aériennes, ferroviaires et maritimes, chaînes
d'hôtels, compagnies de location de voitures, tour opérateurs)
permettant d’informer en temps réel, de réserver, de tarifer et
d’émettre les titres de transport et de réservation. Les GDS ont
été développés à l'origine par les compagnies aériennes pour
simplifier et automatiser la gestion des réservations. On
dénombre à ce jour une quinzaine de GDS. Les principaux sont :
Amadeus, Sabre, Galiléo, Worldspan. A l'origine, l'accès au GDS
était réservé aux agences de voyages. Aujourd'hui, plusieurs sites
internet comme Orbitz ou Expedia composent leur offre en partie
grâce au GDS.
ALLOTEMENT
L'allotement est la quantité de chambres attribuées sur contrat par
un hôtel à un voyagiste. Selon les cas, cela peut aller d'une
chambre à plusieurs dizaines. La définition s'applique également
au secteur aérien lorsqu’un voyagiste réserve de manière
contractuelle un nombre de sièges sur certains vols.
Dans le secteur hôtelier, l'allotement est souvent associé à une
date de rétrocession. Celle-ci précise jusqu'à quand les chambres
allouées sont réservées pour le voyagiste. Une fois la date de
rétrocession passée, l'hôtel récupère la capacité de vendre ses
chambres par d'autres biais s'il le souhaite.
Les réservations étant de plus en plus tardives, la date de
rétrocession est de plus en plus un élément de négociation. Pour
un groupe (une vingtaine de chambres), la tendance est plutôt
vers une rétrocession de 3 semaines avant la date de séjour.
Lorsqu'il s'agit d'une seule ou de quelques chambres, la
rétrocession peut varier entre J-7 et zéro.
STRATIFICATION DE L’INVENTAIRE
La stratification consiste à attribuer des différents tarifs selon certains
attributs physiques ou qualitatifs de vos chambres, donc un tarif
différent pour chacun de vos types de chambres (classique, chambre
double, king, studio, suite, suite junior, suite exécutive). La
stratification peut se faire également si vous avez des étages
réservés ou exclusifs (étage VIP, étage corporatif) ou si vos
chambres ont des vues différentes ou des attributs extérieurs
différents, il sera alors important de prévoir des surcharges.
Les clients sont prêts à payer des extras pour des vues sur des
jardins, la mer, un lac et même des vues sur un centre-ville ou des
attractions historiques. Le but est de générer des revenus
supplémentaires, ainsi augmenter votre tarif moyen en ayant le bon
tarif pour le bon produit. Cette stratification se doit d’être entrée dans
votre système de réservation pour être efficace.
Vous pouvez même utiliser cette stratification dans vos promotions,
par exemple offrir un sur-classement gratuit ou offrir une chambre sur
un étage exclusif à vos clients réguliers.
PRIX DE BASE (« RACK RATE »)
Le « rack rate » est un terme anglais utilisé dans le monde du
tourisme et notamment dans le secteur hôtelier pour désigner les
tarifs de base de l'hôtel avant toute remise ou promotion. En français,
on parle également de "tarif affiché".
Les consommateurs étant de plus en plus en mesure de comparer et
étant à la recherche de bonnes affaires, de plus en plus d'hôtels
fondent leur stratégie commerciale sur de nombreuses promotions
afin d'attirer les clients. Cette tendance a pour effet d'augmenter
artificiellement le rack rate (ou tarif affiché). Les clients ont
l'impression de faire une bonne affaire mais en fait, le prix moyen de
l'hôtel n'a pas diminué.
Ce phénomène a été accéléré notamment avec l'arrivée des
centrales de réservations hôtelières sur internet. Les hôtels devant
donner des commissions aux centrales leur apportant des
réservations, les hôteliers ont tendance à augmenter le « rack rate »
afin d'atténuer l'impact des réservations commissionables sur le
compte du résultat de l'établissement.
LA DURÉE D’UN SÉJOUR MOYEN
(« AVERAGE LENGHT OF STAY »)
C’est le nombre de nuitées total pour une période donnée, divisé par le
nombre de réservations pour cette même période. C’est une moyenne
qui détermine en jour la durée du séjour de vos clients. C’est une
moyenne importante pour vos revenus et dépenses qui sont relativement
moins élevées lors d’un long séjour.
Nombres de nuitées pour une période
x
______________________________
Nombres de réservations pour la
période x
^=
Jours en
moyenne
ÉLASTICITÉ DES PRIX
C’est la mesure de la sensibilité de vos changements de tarification sur un marché
spécifique. Elle se mesure en pourcentage négatif ou positif face à un changement
tarifaire en valeur décimale.
(Augmentation ou diminution en pourcentage attribué au changement tarifaire %) * -1
_____________________________________
^=
Élasticité tarifaire
Différence tarifaire en pourcentage %
À titre d’exemple si vous diminuez vos tarifs de 5% et que ce changement entraîne une
augmentation de 30% de vos réservations, vous aurez une forte élasticité positive de
6.0 :
(-30%) * -1
_____________________________________
5%
^=
6.0 forte élasticité
Avec un petit changement négatif sur votre tarif vous avez
une forte augmentation de vos réservations
Si vous augmentez vos tarifs de 5% et que ce changement
entraîne une diminution de vos réservations de de -5%
vous avez une élasticité négative de -1
(-5%) * -1
____________________________________
_
-5%
^=
-1.0 d'élasticité négative
Si votre élasticité se situe entre -0.9 et 0.9, votre élasticité
est minimale, donc votre changement n’a généré aucune
demande significative.
ANNULATION DERNIÈRE MINUTE
(“NO SHOW”)
Cette expression est utilisée dans le monde hôtelier pour désigner
le fait qu'un client ne s'est pas présenté le jour d'arrivée prévu. Le
client n'avait pas prévenu l'hôtel qu'il souhaitait annuler sa
réservation.
Très souvent, les hôtels prennent des garanties au moment de la
réservation (numéro de carte de crédit par exemple), permettant
de facturer tout de même un client ne s'étant pas présenté et
n'ayant pas prévenu l'hôtel. Dans ce cas, la pratique est de
facturer uniquement la première nuit même si la réservation était
de plusieurs nuits. En forte période d’achalandage, Il faut
également avoir une stratégie tarifaire pour possiblement
revendre ces chambres initialement bloquées. Vous pouvez
déterminer une heure précise en fin ou début de soirée où vous
relâcherez l’inventaire possiblement «no-show» et rendre cet
inventaire disponible au premier venu.
SURBOOKING (“OVERBOOKING”)
Le surbooking consiste à faire plus de ventes que la capacité de l'hôtel ne le
permet. Le surbooking peut survenir suite à une erreur de la part de l'hôtel
mais aussi la conséquence d'une prise de risque de la part de l'hôtelier.
En effet, les annulations étant un facteur inhérent au métier, certains hôteliers
peuvent parfois prendre plus de réservations afin d'amortir le nombre de "No
Show" susceptibles de se produire. Le cas se produit le plus souvent pour les
réservations de groupes. Le taux d'annulation étant relativement important de
la part des voyagistes, l'hôtel peut parfois prendre plusieurs réservations sur
la même date afin de couvrir le risque d'annulation. Si tous les groupes sont
finalement confirmés, l'hôtel se retrouve en situation de surbooking.
Une autre situation relativement courante est un surbooking provoqué par un
nombre important de réservations sur internet en un temps relativement
court. Les hôtels peuvent en effet proposer plusieurs chambres à la
réservation sur plusieurs sites internet. Le nombre de chambres allouées est
généralement ajusté pour éviter le surbooking, mais si beaucoup de
chambres sont disponibles sur beaucoup de sites, le surbooking peut vite
arriver.
Généralement, l'hôtelier propose une solution alternative à son client: un
hôtel voisin de même catégorie ou de catégorie supérieure mais sans que le
client ait à payer de supplément.
Day use
Le "Day use" est un terme anglais utilisé pour désigner la
réservation d'une chambre uniquement pour la journée.
Cette formule peut, par exemple, être utilisée pour laisser
des bagages dans la chambre le jour du départ pour visiter
la ville tranquillement avant de rejoindre l'aéroport, ou
encore pour récupérer après un long vol en avion
notamment sur les voyages impliquant un décalage horaire.
Passant «Walk-in»
Le terme "Walk-in" est une expression anglaise désignant
l'arrivée d'un client dans l'hôtel sans réservation préalable.
IDS
IDS signifie Internet Distribution System. Ce terme permet
de désigner les distributeurs qui favorisent la vente sur
internet : Expedia, Booking.com, Hotel.com, Travelocity,..
Tarif corporatif
Tarif préférentiel qui est négocié auprès d'une compagnie
donnée en échange d'un certain volume garanti de location
de chambres. Souvent ce tarif est accordé aux clients qui
voyagent par affaires sur une base régulière. Étant donné
que la location se fait pendant l'année entière, l'hôtelier peut
alors décider de fixer des prix différents en fonction des
saisons, de l'achalandage et des événements locaux.
Tarif de groupes
Prix de chambres accordé pour un volume de location de
chambres pour un événement ponctuel. Souvent le prix
varie selon le volume de chambres demandées. Ce tarif est
généralement accordé par le département des ventes et il
peut s'avérer que le prix accordé soit moindre que le tarif
moyen journalier.
Pouls des réservations (pace)
La vitesse avec laquelle les réservations entrent dans un
certain lapse de temps. Le pouls est très important dans le
processus budgétaire.
WEB 2.0
Depuis quelques années, le web 2.0 est devenu un outil de
marketing et de référencement incontournable. Les réseaux
sociaux sont devenus des ambassadeurs instantanés, les
gens consomment une chambre d'hôtel et durant le séjour,
échangent des photos de l’hôtel et commentent l'ambiance
qui y règne. Le fait de maitriser les médias sociaux et de les
adapter dans une stratégie de marketing, en font un outil de
fidélisation et de référencement.
COMMISSIONS
Commission aux agents et aux canaux de distribution
Chaque canal de distribution vous chargera une commission. Les termes sont
négociables et une bonne relation avec ces intervenants est cruciale. C’est une relation
d’affaire qui doit être gagnante. Voici une liste approximative des différents taux chargés
aux hôteliers :
Engins de distribution (Hôtelier, Reservit,…) 3-5%
Agents de voyage 10%
GDS 12-15%
Expedia 20% et plus
Planificateurs de réunion «Meeting planner» corporatif 10-15%
La gestion des commissions est souvent lourde, il faut s’assurer d’une bonne relation et
d’une bonne communication entre votre responsable des réservations et la comptabilité.
Il est très fréquent de voir des commissions payées en double ou des disputes avec
partenaires. Il faut aussi noter que souvent vos commissions sont incluses dans votre
tarif et qu’elles peuvent fausser ou surévaluer votre RevPar ou votre tarif moyen. Vous
pouvez calculer votre RevPar net de toutes ces commissions.
COMMENT ÉTABLIR LE PRIX D'UNE
CHAMBRE
Établir une grille tarifaire est probablement l’étape la plus
complexe et la plus importante dans la mise en marché
d`un hôtel. Une tarification à la baisse ne génère pas assez
de revenus pour couvrir les frais fixes et variables de l’hôtel
et cannibalise le marché de façon à drainer vers le bas le
prix moyen pour tout un échantillon régional d’hôtels. Une
tarification à la hausse fait fuir une clientèle potentielle qui
fera alors affaires avec vos compétiteurs.
LES MÉTHODES DE STRATÉGIE
TARIFAIRE LES PLUS CONNUES:
 Arrimer sa stratégie avec le compétiteur le plus dominant
de votre marché
 Tarification intuitive
 Tarification par une méthode empirique
 Tarification aggressive axée sur le volume
 Tarification aggressive axée sur un tarif élevé
 Tarification majorée
 Tarification stratégique
ARRIMER SA STRATÉGIE AVEC LE
COMPÉTITEUR LE PLUS DOMINANT DE
VOTRE MARCHÉ
Cette technique de tarification est d'établir une tarification qui se
rapproche de votre compétiteur le plus dominant dans votre
marché environnant (Uber). Cette stratégie est efficace seulement
si l’établissement et les services offerts par l’hôtel Uber sont
comparables aux vôtres. Une variable importante dans cette
technique est de déterminer si ce compétiteur a les compétences
et s’il détient une forte connaissance du marché.
A titre d’exemple, un établissement affilé à une bannière reconnue
dicte souvent ses tarifs avec une équipe interne et une équipe
externe (maison mère) ce qui se traduit par une forte stratégie
tarifaire dans la majorité des cas.
LA TARIFICATION INTUITIVE
Cette stratégie découle d’une compréhension intuitive du
marché. Une compréhension de l'offre et la demande du
marché, des saisons, des événements ponctuels, du
volume d'achalandage et des segmentations des marchés.
Souvent plus efficace dans un établissement qui détient un
historique d’achalandage. Il faut noter que cette stratégie ne
fonctionne qu’avec du personnel expérimenté qui connaît
votre historique, les différents canaux de distribution et une
formation pointue et de la gestion fine.
La tarification par une méthode empirique
Cette stratégie est celle que l’auteur utilise le plus
régulièrement. L’industrie s’est doté avec le temps d’outils
et de ratios éprouvés et acceptés par le milieu hôtelier. Les
indexes de prix, de gestion fine, de pénétration de marchés,
et de RevPar seront abordés dans les fascicules suivants.
LA TARIFICATION AGRESSIVE AXÉE SUR
LE VOLUME
Cette méthode qui consiste à fixer vos prix sous la barre de vos
compétiteurs, est utilisée fréquemment et entraîne souvent une guerre de
prix dans votre marché environnant.
Avec l'arrivée des différents canaux de distribution sur le web et les différents
sites d’achats comme Groupon, Tuango et autres, une attention particulière
doit être mise sur vos coûts de revient. De plus, ces sites préconisent la
vente de forfaits et englobent plusieurs de vos services, l’étude des coûts de
revient doit être faite pour tous vos services touchés par vos forfaits. Cette
technique peut être faite de manière significative en période d’achalandage
faible. Elle est aussi utilisée afin de prendre des réservations pour des
séjours futurs de plus de 30 jours afin de vous sécuriser une base
d’occupation et de remplir à l’avance votre calendrier de réservations.
A l’opposé elle peut être utilisée afin de maximiser votre inventaire dans un
marché non-saturé et que l'inventaire des chambres disponibles dans votre
région soit élevé, mais que votre achalandage soit déjà très forte pour cette
période et que vous vouliez maximiser votre occupation. Le but ultime est
d’atteindre 100% d’occupation, avec des outils d’indexation et des rapports
d’intelligence, cette méthode, si elle est bien faite, peut porter fruits.
Nous adresserons les outils d’indexation tarifaire dans un chapitre suivant qui
maximiseront vos chances avec cette technique de REVPAR.
LA TARIFICATION AGRESSIVE AXÉE SUR
UN TARIF ÉLEVÉ
Vous pouvez obtenir un revenu identique avec un tarif élevé
et une occupation de 50%, qu’avec une occupation à 90%
avec un tarif faible. Le graphique suivant vous démontrera
la corrélation entre l’occupation et la tarification, plus
précisément le revenu par chambre disponible REVPAR:
Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte avec ce
genre de technique: nouvelle construction / hôtel dernier cri
/ produit de qualité supérieure / restaurant haut-de-gamme
ou service de restauration limité.
Nous tenterons d’expliquer plus loin l’équilibre à atteindre
entre une stratégie axée sur le volume et une stratégie
axée sur une tarification élevée.
LA TARIFICATION MAJORÉE
La méthode de tarification majorée prend en considération
votre historique d’achalandage et votre historique tarifaire.
Si vous êtes le nouvel acquéreur d’un hôtel établi depuis
plusieurs années, il est important de connaître votre
historique et de vous familiariser avec les techniques
d’analyse. Si vous êtes un hôtelier expérimenté avec un
bon historique, vous devez parfaire vos stratégies. Si vous
êtes propriétaire ou opérateur d’un nouvel hôtel vos devriez
installer ces systèmes d’analyse d’historiques.
LA TARIFICATION STRATÉGIQUE:
Votre stratégie a pour but de bien comprendre votre offre et
votre demande. Votre offre et demande sont en constante
évolution dans votre marché et assujetties aux divers
changements du marché, et ce souvent hors de votre
contrôle. Vos objectifs doivent maximiser vos chances de
succès sur une longue période de temps et être flexibles en
tout temps, tout en tenant compte de votre profitabilité et de
votre part de marché.
Pour ce faire, la tarification stratégique repose sur la
capacité de vos différents départements, (les ventes, la
réception, le marketing, la comptabilité, la gestion des
revenus) de faire un consensus et d'instaurer une stratégie
planifiée et de répéter ce processus fréquemment.
RENDEMENT “YIELD”
Nous pouvons interpréter le potentiel des revenus hébergement atteints
de manière plus significative en l’indexant. Le focus étant souvent une
forte occupation et un tarif moyen élevé, nous pouvons maintenant se
concentrer sur une statistique de yield :
Yield %
^=
Revenus hébergement actuel
_____________________________
_
Revenus hébergement potentiel
X
100
Le revenu hébergement potentiel est le revenu hébergement maximum
que vous auriez atteint avec votre taux moyen en occupation à 100%:
Revenus hébergement potentiel^=Taux moyen X nombre total de chambres pour une période donnée
INDICE DE RENDEMENT
Par exemple, pour un hôtel de 120 chambres avec un tarif
moyen de 100$ et une occupation de 66% vous auriez un
index de rendement de 55% pour une journée déterminée :
66 chambres @100$
55%
^=
______________________________
X
100
120 chambres @ 100$
SCÉNARIO 1: INDICE DE RENDEMENT
Nous pouvons maintenant démontrer plusieurs scénarios avec les mêmes résultats en
index de rendement. Ceci prouve que selon vos différentes stratégies tarifaires, vous
pouvez obtenir le même rendement soit en misant sur un tarif moyen élevé, une
tarification à prix plus faible misant sur une occupation plus élevée ou une stratégie
balancée :
Hôtel de 150 chambres indice de rendement journalier
1er scénario : tarif élevé
Tarif moyen de $100 avec une occupation de 66.67%
100 chambres
________________
$100
X
150 chambres
=
66.67%
=
66.67% de rendement
_______________
$ 100
X
1 ratio de tarif moyen
SCÉNARIO 2: INDICE DE RENDEMENT
2e scénario misant sur le volume élevé
Tarif moyen de $55.40 avec une occupation de 80%
120 chambres
________________
$83.34
X
150 chambres
=
80%
=
66.67% de rendement
_______________
$ 100
X
0.8334 ratio de tarif moyen
SCÉNARIO 3: INDICE DE RENDEMENT
3e scénario balancé
Tarif moyen de $90.91 avec une occupation de 73.33%
110 chambres
________________
$90.91
X
150 chambres
=
73.33%
=
66.67% de rendement
_______________
$ 100
X
0.9091 ratio de tarif moyen
INDICE DE PÉNÉTRATION DE MARCHÉ
Il est primordial dans toute stratégie tarifaire d’avoir une
vision d’ensemble de votre marché environnant et de bien
saisir les opportunités d’avancement dans l’obtention de
vos parts de marché. Les trois prochains indices portent sur
votre performance face à vos compétiteurs directs. Avant
de débuter, vous devrez prendre le temps de bien
déterminer un échantillonnage compétitif, bien représentatif,
et aussi d’identifier la source principale de votre intelligence
de marché.
RAPPEL ÉCHANTILLON CONCURRENTIEL
Cet échantillon devrait inclure entre cinq et huit de vos compétiteurs.
Vous devez choisir ces hôtels selon des critères relatifs à des
attributs aussi bien physiques que qualitatifs, en prenant bien soin de
délimiter un rayon géographique précis. Au terme de cet exercice
comparatif, vous devriez vous situer en milieu de peloton: derrière
deux hôtels offrant des installations et des services plus raffinés que
les vôtres, à peu près au même rang qu’un hôtel dont l’offre est
similaire, et devant deux hôtels de niveau inférieur. À moins d’être le
« leader » du peloton, vos indexes devraient se situer de manière
inférieure ou presqu’égale à ceux ci.
Le but de cet exercice est de déterminer si toutes vos stratégies
tarifaires vous donnent des gains ou des reculs face à vos
compétiteurs. Vous devez comparer et suivre vos résultats face à
votre échantillonnage et même projeter votre occupation, vos tarifs et
votre RevPar.
RAPPORTS D’INTELLIGENCE DE MARCHÉ
Vous pouvez obtenir vos rapports de diverses façons:
certaines
régions
et
associations
comptabilisent
mensuellement les taux d’occupation et les tarifs moyens
des hôtels de leur région ou de leurs membres. Vous
pouvez également faire appel à des firmes spécialisées
dans la collecte et l’interprétation de données hôtelières,
STR, HVS, Horwath, PKF en sont quelques exemples.
Vous pouvez également faire appel à votre fournisseur de
réservation comme « Ihotelier », qui offre une solution
RateView. Toutes les sources d’informations sont bonnes,
certaines vous limiteront à la préparation de vos scores
mensuels, d’autres vous aideront à établir vos projections et
changements quotidiens.
INVENTAIRE HÔTELIER SATURÉ
Un des outils le plus intéressant que votre intelligence de marché vous
apportera, réside dans l’inventaire offert et disponible chez vos compétiteurs.
Avec l’internet, les hôtels ont une grande partie de leurs inventaires
disponibles sur les sites de réservation en ligne. Ceci dit, vous avez souvent
en option un indice de saturation de votre marché ou un pourcentage
d’inventaire disponible dans votre échantillonnage. Lors des périodes de forte
achalandage il est pratique courante d’augmenter les prix: l’offre est donc
faible et la demande haute: les longs congés, la période des fêtes, les
congrès majeurs, les festivals et bien d’autres situations ponctuelles qui
peuvent donc être à votre avantage.
Il est donc important dans ses périodes de pointes d’ajuster vos tarifs à la
hausse. À l’opposé, il est inutile d’avoir une stratégie axée sur un tarif plus
haut si la demande de votre région est faible. L’indice de saturation est donc
important afin d’être proactif dans vos changements.
Les trois indices suivants doivent être comptabilisés par vous. Ils vous seront
utiles pour l’analyse de vos résultats mensuels et annuels, et pourront vous
servir dans vos projections. L’Indice de tarif ARI est également très utile si il
est intégré et calculé dans votre grille tarifaire quand vous analysez la
tarification journalière de votre compétition.
INDICE D’OCCUPATION OU DE
PÉNÉTRATION
(ORI - OCCUPANCY RATE INDEX)
C’est la mesure de performance de votre occupation face à
votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre
occupation par la moyenne d’occupation de votre
échantillon complet et multiplier le résultat par 100. Un ORI
en-dessous de 100 signifie que le marché vous surpasse.
Un indice au-dessus de 100 signifie que vous surpassez
votre marché.
INDICE DE TARIF (ARI - AVERAGE
RATE INDEX)
C’est la mesure de la performance de votre tarif face à
votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre tarif
avec la moyenne tarifaire de votre échantillon complet et
multiplier le résultat par 100. Un ARI en-dessous de 100
signifie que le marché vous surpasse. Un indice au-dessus
de 100 signifie que vous surpassez votre marché.
Votre tarif moyen
________________________________
Moyenne des tarifs de votre échantillon complet
X 100
=
ARI
INDEX DE REVPAR (RPI - REVENUE
GENERATOR INDEX)
C’est la mesure de la performance de votre RevPar face à
votre échantillonnage concurrentiel. Il faut diviser votre
Revpar avec la moyenne du RevPar de votre échantillon
complet et multiplier le résultat par 100. Un RPI en-dessous
de 100 signifie que le marché vous surpasse. Un index audessus de 100 signifie que vous surpassez votre marché.
EXERCICE D’INDEXATION POUR UNE PÉRIODE D’UN AN.
CONCLUSION
En conclusion il faut revenir sur nos quatre « C », nos 4 variables.
Il faut être au bon prix (chronomètre), au bon moment
(Calendrier), en considérant l’offre et la demande (Capacité) et de
s’attaquer à votre part de marché (Compétition), afin de réussir à
faire des gains en revenus. Il faut être rusé, informé, et avoir des
mesures quantitatives et cartésiennes.
Une fois vos techniques maitrisées, vous serez proactif dans vos
changements tarifaires et non réactif dans votre marché respectif.
Chaque hôtel a ses propres besoins et ses propres contraintes,
mais l’effort en vaut la chandelle.
N’ayez pas peur de faire des changements, vous apprendrez
rapidement; bonne guerre de prix!
BIBLIOGRAPHIE
Profit Planning and Decision Making in the Hospitality
Industry, Charles L. Ilvento, 1996, Florida International
University, Kendall/Hunt publishing company
Yield management, Glenn Whitiam, 2001, CHR Cornell
University Yield Management 2001
Managerial Accounting for the Hospitality Industry, Lea R.
Dopson, David K. Hayes, 2009, Wiley E-text
Buckheister management Limited, Bonnie E Buckheister,
RevOlution, 2009, Buckheister management Limited
PRÉPARÉ PAR NICOLAS KORFAGE
Le présent fascicule a été préparé* par la firme de consultation
GOPPAR et ses collaborateurs, présidé par Nicolas Korfage,
hôtelier, Directeur Général, possédant 20 ans d’expérience dans
le domaine, membre amis de l’Association des Hôteliers du
Québec et ex-membre du conseil d’administration. Bachelier en
Sciences de la Gestion Hôtelière de la Florida International
University.
Passionné par son métier, Nicolas détient une grande
connaissance des opérations hôtelières, de la comptabilité
hôtelière, de la modélisation financière et de la gestion du
rendement.
Nicolas Korfage
[email protected]
*Document revu et corrigé par “Gestions Hôtelières AJC inc.”