Proposition d`un modèle de relations producteur-distributeur
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Proposition d`un modèle de relations producteur-distributeur
Business School WORKING PAPER SERIES Working Paper 2014-231 Proposition d’un modèle de relations producteur-distributeur : une application à la gestion des conflits en contexte interculturel VU Hoang Linh BONET FERNANDEZ Dominique http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain 75006 Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors. Proposition d’un modèle de relations producteur-distributeur : une application à la gestion des conflits en contexte interculturel VU Hoang Linh Docteur en Sciences de Gestion [email protected] BONET FERNANDEZ Dominique Enseignant-chercheur [email protected] CRET-LOG Université de la Méditerranée 413, avenue Gaston Berger 13625 Aix-en-Provence France IPAG LAB IPAG Business School 184, Boulevard St-Germain 75006 Paris Tel : 33 6 53 63 36 00 Résumé La forte internationalisation de la grande distribution a pour effet de multiplier les échanges entre des acteurs issus de pays et de cultures variés. Dans ce contexte, la question de leur ajustement mutuel devient essentielle. Les difficultés inhérentes à une relation internationale peuvent constituer un obstacle à la coopération interorganisationnelle. Cette recherche se concentre sur l’explication du conflit et sur les mécanismes d’ajustement entre la grande distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil. Elle se fonde sur l’analyse des déterminants et des conséquences du conflit sur la satisfaction des acteurs en considérant la culture comme une variable clé. Nous présentons la revue de littérature qui nous a permis d’élaborer la modélisation de ces relations. Mots-clés: Relations producteur-distributeur, gestion des conflits, management interculturel Abstract The internationalization of large retailers increases exchanges between partners from different countries and culture. In this context, the question of their mutual adjustment becomes essential. The difficulties of adaptation inherent in international relations can be an obstacle to cooperation. This research focuses on the explanation of conflict and the adjustment mechanisms between large retailers and suppliers of the host country. It is based on the analysis of the determinants and consequences of conflict on the partners’ satisfaction considering culture as a key variable. We present the literature review which has enabled us to develop the modeling of relations. Keywords: Producer retailer relationships, Conflict management, Intercultural management. Le commerce mondial s’est développé de manière considérable en 50 ans*. Cette croissance s’explique par la levée des barrières douanières avec les pays en développement et la constitution de zones de libre échange telles que l’Union Européenne et l’Association des Nations d’Asie du Sud-est (ASEAN), par exemple (Vu, 2009). Ce contexte favorable permet à de nombreuses entreprises de se tourner vers de nouveaux marchés hors des frontières nationales dans une recherche de croissance. La grande distribution occidentale n’échappe pas à cette tendance et se déploie massivement vers les pays émergents qui, de par leur croissance rapide en termes économiques et démographiques, se transforment en un terrain prometteur (Gallouj et Vigliano, 2012). L’apparition des distributeurs occidentaux dans les pays émergents a multiplié les coopérations entre ces acteurs et les fournisseurs locaux (Abbad et al., 2012). La relation industrie-grande distribution devient un enjeu économique important pour le pays d’accueil quand les distributeurs étrangers favorisent les produits domestiques. En effet, la mise en place de coopérations avec des fournisseurs locaux est une source importante d’avantages concurrentiels. Il en résulte qu’un grand nombre de fournisseurs joue actuellement un rôle essentiel dans le réseau d’approvisionnement de la grande distribution étrangère (Bonet et al., 2013). Par ailleurs, dans un futur proche, ce besoin de coopération internationale pourrait s’intensifier du fait du développement rapide de la grande distribution dans de nombreux pays émergents. Problématique et questions de recherche La relation grande distribution étrangère-fournisseurs locaux pose la question de l’ajustement mutuel entre des acteurs de différentes cultures ayant différents niveaux de développement. Les limites dans leur ajustement -depuis les sources de conflits à leur résolution et à la satisfaction des acteurs- pourraient constituer un obstacle à la coopération interorganisationnelle. C’est dans cette problématique que s’inscrit la recherche en cours. Notre objectif est de contribuer à la compréhension du conflit et ensuite des mécanismes d’ajustement entre la grande distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil en considérant la culture comme une variable clé. Nous nous intéressons à la satisfaction des acteurs qui permet d’évaluer les conséquences du conflit. Dans cette perspective, la recherche tente de répondre à la question suivante : « Quels sont les déterminants des conflits et leurs conséquences sur la satisfaction des acteurs dans un contexte interculturel de relations? ». La modélisation proposée considère conjointement l’influence de la différence de culture organisationnelle et nationale sur la satisfaction des acteurs, médiatisée par le conflit –affectif et manifeste. Pour atteindre nos objectifs, nous présentons une revue de littérature dont sont issues les hypothèses de la recherche. Nous concluons cette communication sur les perspectives de cette recherche. * Le commerce mondial est passé de 62 à 9000 milliards de dollars entre 1950 et 2002 (Mangan et al., 2008) 1 1. REVUE DE LITTERATURE Les déterminants du conflit dans la relation entre des acteurs issus de pays et de cultures variés sont issus de trois groupes de théories: théories comportementales, contractuelles dans le canal de distribution, théories de la culture. 1.1 Les théories comportementales dans le canal de distribution L’école béhavioriste s’est intéressée à la dynamique du canal de distribution depuis le début des années 70. Quatre variables en constituent les principaux éléments : le pouvoir et ses sources, le conflit et la coopération considérés comme conséquences du conflit. (Stern et El Ansary, 1977 ; Filser, 1989 ; Bonet, 2000, Poirel et Bonet, 2007). Par ailleurs, deux autres variables clés, la communication et la satisfaction doivent être prises en compte afin de rendre compte des tenants et des aboutissants des relations sociales au sein du canal. 111. Le pouvoir Dans la littérature, plusieurs définitions du pouvoir existent. El-Ansary et Stern (1972) ont proposé une définition spécifiquement adaptée à l’analyse des canaux de distribution et aujourd’hui fréquemment citée par de nombreux chercheurs: “Le pouvoir d’une institution du canal est sa capacité à contrôler les variables de décision des stratégies marketing d’une autre institution intervenant à un niveau différent du même canal. Pour que ce contrôle soit qualifié de pouvoir, il doit être différent du contrôle initial que l’institution dominée avait sur sa propre stratégie” (pp.47-52). Dans cette définition, les variables de décisions des stratégies marketing concernent les politiques de prix, de communication, de distribution, et de logistique. Une des grandes tentatives des chercheurs dans le développement du concept de pouvoir depuis plusieurs années est l’analyse du pouvoir à travers ses manifestations ouvertes et concrètes, spécifiquement à travers son exercice et l’utilisation des stratégies d’influence spécifiques (Frazier et Summer 1984, 1986). Dans la perspective que la relation entre les fournisseurs locaux et les distributeurs étrangers reflète l’asymétrie de l’interdépendance/pouvoir, ce qui aboutit à l’existence d’influences fortes et unidirectionnelles d’une organisation sur l’autre, notre recherche s’intéresse aux stratégies d’influence pour expliquer le conflit. 112 Le conflit Le conflit est une variable centrale dans la dynamique sociale du canal et la variable centrale dans notre recherche. Il représente une des conséquences de la relation de pouvoir à l’instar de la coopération. Stern et El-Ansary (1982) ont défini le conflit comme une situation dans laquelle un membre du canal perçoit qu’un autre membre a adopté un comportement qui l’empêche d’atteindre ses propres objectifs. Le conflit dans le canal de distribution est largement adopté comme un processus dynamique. Pondy (1967) a développé un modèle de conflit interorganisationnel qui considère le conflit comme un processus constitué d’une série d’épisodes. Chaque épisode comprend cinq étapes: (1) conflit latent où les conditions sous-jacentes existent dans une relation, (2) conflit perçu dans lequel les participants sont conscients des conditions du conflit mais pas nécessairement d’être gêné par elles, (3) conflit affectif où les participants ont conscience des conditions conflictuelles et déjà des sentiments d’hostilité, de tension ou d’anxiété, (4) conflit manifeste concernant les comportements ouverts qui empêchent l’autre membre d’atteindre ses objectifs et (5) 2 conséquence du conflit concernant la résolution, la suppression d’une épisode de conflit ou la dissolution de la relation. Généralement, dans la littérature, un consensus sur trois causes de conflit existe: incompatibilité des objectifs, dissension sur le domaine de décision et différence dans la perception de la réalité (Perry, 1991). Bowersox et al. (1980) ont proposé cinq causes possibles du conflit, en convergence avec notre recherche: (1) l’incompatibilité entre objectifs des agents, (2) l’incongruence de rôle d’un agent, (3) la rupture du processus de communication dans le canal, (4) la divergence du niveau des perceptions de l’environnement ou des forces et des faiblesses des agents et (5) la différence de culture entre les membres. Au niveau des conséquences du conflit, elles se présentent sous la forme de deux tendances opposées : d’une part, la performance du canal s’accroît du fait que les parties en opposition décident de coopérer à nouveau dans la clarté. D’autre part, la performance diminue à cause des dysfonctionnements divers. Le conflit, particulièrement le conflit manifeste, prend une place centrale dans les recherches sur les comportements des acteurs dans le canal de distribution. Cependant, peu de recherches analysent les deux types de conflit : affectif et manifeste conjointement, (Etgar, 1979). Notre recherche s’intéresse à ces deux niveaux de conflit. 113 La communication et les stratégies d’influence La communication est considérée comme l’un des facteurs essentiels au bon fonctionnement du canal (Filser, 2000). Généralement la communication peut être appréhendée comme le partage formel ou informel d’informations significatives et ponctuelles entre des entreprises (Anderson et Narus, 1990). La communication joue un rôle important dans la transmission des informations, la prise de décision, la coordination des programmes d’action, l’exercice du pouvoir et l’encouragement de l’engagement et de la loyauté dans le canal de distribution. Cette variable constitue un facteur important dans notre modèle dans la mesure où elle peut permettre d’expliquer certaines difficultés dans la relation entre des acteurs venant de différentes cultures. Les stratégies d’influence sont étroitement liées au processus communicatif entre les acteurs du canal de distribution. On peut les définir comme les communications dirigées par une entreprise source vers une entreprise cible dans l’intention d’amener un changement dans le comportement de cette dernière (Frazier et Summer, 1984). L’utilisation d’une stratégie d’influence par une organisation envers son partenaire est une manifestation du pouvoir (Frazier, 1984). Ces stratégies concernent également les sources de pouvoir exercées (Gaski, 1986). L’exercice des sources de pouvoir conduit un membre du canal à communiquer avec l’autre sous la forme des stratégies d’influence. Dans la littérature sur le canal de distribution, les auteurs ont identifié six types de stratégies d’influence: échange d’information, recommandation, demande, promesse, menace, recours légal (Frazier et Summer 1984). Les promesses, menaces et le recours légal constituent les stratégies d’influence médiatisées et le reste est groupé en stratégies d’influence non-médiatisées. Tandis que pour les stratégies médiatisées, le comportement demandé par l’entreprise ainsi que les conséquences positives ou négatives liées à la conformité/non-conformité du partenaire sont explicitement mentionnés, pour celles non-médiatisées, l’entreprise n’indique pas explicitement tous ces éléments (Frazier et Summer, 1986) Les stratégies d’influence constituent la communication entre les membres du canal, leur impact devient particulièrement important dans une relation interculturelle comme celle entre le 3 fournisseur local et le distributeur étranger, dans laquelle la communication joue un rôle primordial pour la qualité de la relation. Ceci explique notre choix d’intégrer les stratégies dans les analyses des déterminants du conflit abordées par la suite. 114 La satisfaction La satisfaction est un état affectif positif résultant de l’appréciation de tous les aspects d’une relation d’une entreprise avec son partenaire (Anderson et Narus, 1990). Le niveau de satisfaction est considéré comme la conséquence d’une relation interorganisationnelle (Anderson et Narus, 1990). A la suite de Geyskens et Steenkamp (2006), nous distinguons la satisfaction économique et la satisfaction sociale. La satisfaction économique est définie comme « l’évaluation d’un membre du canal des résultats économiques obtenus de la relation avec son partenaire tels que le chiffre d’affaire, les marges ou les remises» (Geyskens et Steenkamp, 2000). C’est à dire que le partenaire est satisfait de l’efficience et de la productivité générale de la relation avec son partenaire, ainsi que des résultats financiers. La satisfaction sociale est définie comme “ l’évaluation d’un membre du canal sur des aspects psychosociaux de sa relation dans laquelle des interactions avec le partenaire sont accomplies, satisfaisantes et aisées» (Geyskens et Steenkamp, 2000). Un membre socialement satisfait apprécie des contacts avec son partenaire et au niveau personnel, aime travailler avec lui parce qu’il croit que son partenaire est respectable et prêt à échanger des idées (Geyskens et al. 1999). La satisfaction a fait l’objet d’un nombre considérable de travaux de recherche en marketing. Pourtant, les auteurs ne considèrent que la satisfaction comme un construit unidimensionnel (Geyskens et al, 1999). La recherche en cours prend en compte les deux dimensions de la satisfaction, dans la mesure où, dans un contexte interculturel, la distinction entre des éléments économiques et sociaux devient importante. 1.2 Les théories contractuelles dans le canal de distribution Notre cadre conceptuel s’appuie sur les deux principales théories contractuelles explicatives de la dynamique du canal. D’une part, la théorie des coûts de transaction constitue le cœur des analyses économiques de notre recherche. D’autre part, la théorie du gouvernement du canal fournit des éléments sur les normes relationnelles et les contrats formels qui servent à nos propositions sur les déterminants du conflit et surtout les mécanismes d’ajustement entre les acteurs. 121 La théorie des coûts de transaction La théorie des coûts de transaction se révèle d’une grande opérabilité dans le contexte du canal de distribution. Selon Williamson (1975, 1985), le comportement des agents et les caractéristiques de la transaction sont à l’origine des coûts de transaction. Trois caractéristiques comportementales peuvent aboutir à des coûts de transaction: (1) la rationalité limitée des agents qui concerne les limites à la capacité de communication et de traitement des informations (Simon, 1957), (2) l’opportunisme lié à la recherche de l’intérêt personnel (3) la neutralité des risques. Les caractéristiques de la transaction comprennent: (1) la spécificité des actifs concernant la transmissibilité des actifs qui servent à une transaction donnée, (2) l’incertitude (environnementale, comportementale) et (3) la fréquence de la transaction (unique, occasionnelle, récurrente). 4 Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons particulièrement à deux facteurs liés à la théorie des coûts de transaction : l’opportunisme et l’incertitude comportementale. L’opportunisme est défini comme la recherche de l’intérêt personnel (Williamson, 1975). Il se réfère à un manque de franchise ou d’honnêteté dans les transactions. L’incertitude comportementale reflète le niveau de difficulté dans la vérification de conformité des conventions établies (Geyskens et al, 2006). Cette caractéristique de la transaction concerne le problème d’évaluation de la performance. 122 La théorie du gouvernement du canal Le gouvernement est défini comme une manière d’organiser les transactions (Williamson et Ouchi, 1981) et comme un cadre institutionnel dans lequel les contrats (par exemple l’échange) sont initiés, négociés, surveillés, adaptés et terminés (Palay, 1985) Dans la théorie du gouvernement du canal, nous nous intéressons principalement aux normes relationnelles et aux contrats formels, qui fournissent des éléments importants en matière de mécanisme d’ajustements entre les acteurs et sur les déterminants du conflit. Généralement, les normes relationnelles sont définies dans la littérature comme les attentes partagées sur les comportements (Cannon et al, 2000). Les normes sont considérées comme un dispositif protecteur contre des comportements déviants (Heide et John, 1992). Elles sont liées à la gouvernance relationnelle qui fonctionne grâce aux processus sociaux dans le canal (Poppo et Zenger, 2002). A côté des normes relationnelles, les contrats formels sont également considérés comme un moyen de gouverner les échanges interorganisationnels (Poppo et Zenger, 2002). Les contrats formels représentent les promesses ou les obligations de réaliser des actions spécifiques dans le futur (Macneil, 1978). Quand les risques d’échange augmentent, les garanties contractuelles sont indispensables (Williamson, 1985). Elles permettent de minimiser les coûts et les pertes en termes de performance causés par les risques dans les transactions (Macneil, 1978 ; Heide, 1994). Particulièrement, les contrats formels jouent un rôle majeur dans la gestion des comportements opportunistes (Williamson, 1985). Les dispositions contractuelles découragent l’opportunisme par la précision des récompenses/sanctions dans les conventions écrites, par l’établissement des engagements à long terme ainsi que par la préparation des partenaires alternatifs dans le cas d’échec de la transaction (Williamson, 1985). 13. Les théories de la culture nationale et de la culture organisationnelle Avant d’aborder la culture à ses différents niveaux, national et organisationnel, il est pertinent de lui donner une définition. Dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la définition de Schein (1985) qui comprend les principaux défis pour les dirigeants d’une organisation : « un groupe d’hypothèses fondamentales ou de solutions communes à des problèmes universels d’adaptation externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment rester unis), qui ont évolué au fil du temps et se transmettent d’une génération à l’autre »† † Cité dans Schneider, S. et Barsoux, J. (2003), « Management interculturel », Pearson, Paris, p. 26. 5 131.La culture nationale Parmi les différents travaux consacrés à l’impact de la culture nationale sur le management, nous avons choisi ceux de Hofstede comme base théorique. En effet, Hofstede a été l’auteur de l’une des principales contributions sur l’influence des différences culturelles en matière de management (Schneider et Barsoux, 2003). Dans notre perspective, l’applicabilité des résultats de Hofstede au contexte de la relation internationale dans le canal de distribution a été mises en évidence par plusieurs auteurs (Kale et McIntyre, 1991 ; William et al., 1998). A partir d’enquêtes dans plusieurs pays, Hofstede (1980, 1983, 1988, 1991) a identifié cinq dimensions de la culture nationale: distance hiérarchique, aversion pour l’incertitude, individualisme/collectivisme, masculinité/féminité et orientation sur le long terme. Hofstede (1984) a avancé plusieurs propositions sur les conséquences de ces dimensions en matière de management. D’après lui, dans les pays où la distance hiérarchique est élevée, les entreprises exercent généralement une plus grande centralisation dans la prise de décisions et fonctionnent avec un personnel de contrôle important. Le statut et le pouvoir sont sources de grands privilèges pour les dirigeants respectés. Les entreprises dans les pays où l’aversion pour l’incertitude est importante ont tendance à renforcer la formalisation des règles et des procédures. Les dirigeants ne sont pas prêts à prendre des risques, ce qui conduit à un plus grand niveau de planification et de contrôle. Dans les pays à orientation collectiviste, les entreprises favorisent la prise de décisions en groupe, et non individuellement. Les dirigeants ont pour rôle de créer une ambiance motivante ainsi que de faciliter le travail d’équipe, l’intégration des membres. Les résultats collectifs et la coopération entre des membres du groupe ou de l’organisation sont plus valorisés que les efforts individuels. Dans les pays où la masculinité est forte, l’accomplissement des taches est placé avant les relations sociales. On suit le matérialisme et on s’intéresse à la réussite matérielle plutôt qu’à la qualité de vie. Dans ce type de culture, les dirigeants se concentrent sur la recherche de bénéfices par la fixation d’objectifs ambitieux. Au contraire, dans une culture féminine, ceux-ci ont la responsabilité d’assurer la qualité de vie des employés de même que l’intérêt pour la société. A partir d’un classement par pays, Hofstede a établit une série de cartes culturelles en combinant deux dimensions. Il a identifié les groupes culturels anglophone, latin, nordique et asiatique. Chaque groupe correspond à un statut culturel ayant un impact certain sur les organisations. 131. La culture organisationnelle La culture organisationnelle est un phénomène largement accepté et très différemment interprété dans la littérature (Cameron et Quinn, 1999). Dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la définition de Van Muijen et al. (1992) dans un souci de conformité avec le modèle de culture organisationnelle mobilisé. Selon Van Muijen et al. (1992), la culture organisationnelle est définie comme un ensemble de valeurs centrales, de normes comportementales, d’artefacts et de schémas comportementaux qui gouvernent la manière des personnes d’agir sur autrui et d’investir leur énergie dans leurs travaux et dans l’organisation en général. Dans la littérature organisationnelle, le cadre théorique largement mobilisé dans la recherche sur la culture au niveau organisationnel est le cadre des valeurs compétitives développé par Quinn et Rohrbaugh (1983). Ce dernier a été adopté par plusieurs auteurs dans la modélisation de la culture organisationnelle (Cameron et Freeman, 1991 ; Howard, 1998). 6 Figure n°1 : Modèle de culture organisationnelle Flexibilité Culture concentrée sur le clan/les employés Culture entrepreneuriale/adhocracie Orientation externe Orientation interne Culture orientée vers le marché/les résultats Culture hiérarchique Contrôle et Stabilité Source : Adaptation de Cameron et Quinn (1999) Ce modèle se fonde sur quatre concepts d’efficience organisationnelle en relation étroite entre eux. L’axe vertical distingue entre la flexibilité et le contrôle et la stabilité. L’axe horizontal comprend l’orientation interne et l’orientation externe. L’orientation interne et externe reflète successivement la concentration sur l’organisation elle-même et sur la relation entre l’organisation et son environnement (Van Muijen et Koopman, 1994). La combinaison entre ces dimensions crée quatre quadrants. Chaque quadrant présente un ensemble distinct de valeurs centrales et correspond à un type de culture. Chaque quadrant (culture) est directement opposé à celui sur la diagonale. La culture concentrée sur les employés /le clan est contraire à l’ensemble de valeurs de la culture orientée vers le marché/les résultats. Tandis que la première souligne la flexibilité, le travail d’équipe, la participation, la cohésion, la deuxième souligne le contrôle, la stabilité, les objectifs financiers et de part de marché ainsi que la compétitivité. Une opposition similaire existe aussi entre deux autres types de culture. La culture entrepreneuriale/adhocracie s’appuie sur l’entrepreneuriat, la créativité, l’innovation, l’adaptabilité de même que la flexibilité et elle rivalise avec la culture hiérarchique qui s’appuie sur la maintenance interne, le contrôle, la règle, la stabilité. Le modèle des valeurs compétitives révèle les difficultés auxquelles les dirigeants doivent faire face. Quatre ensembles de valeurs coexistent dans une même organisation et reflètent ses demandes opposées. L’organisation doit être adaptable et flexible mais elle doit être aussi stable et contrôlée. Par ailleurs, l’organisation recherche la compétitivité, les nouvelles ressources, les supports externes mais elle recherche aussi la maintenance interne, le contrôle des informations ainsi que de la communication. 7 2 HYPOTHESES DE RECHERCHE ET MODELE CONCEPTUEL Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéressons à l’influence de la culture, médiatisée par le conflit –affectif et manifeste- sur la satisfaction des acteurs. Les travaux antérieurs nous conduisent à intégrer quatre variables explicatives –différence de culture organisationnelle, durée de la relation, incertitude comportementale et influence médiatisée- comme antécédents du conflit impactant la satisfaction sociale et économique. Nous présentons successivement dans cette section les déterminants du conflit, l’influence de la culture et leur impact sur la satisfaction ainsi que les hypothèses de recherche y afférant et notre cadre conceptuel. 21 Les déterminants du conflit Nous avons identifié la différence de culture organisationnelle, la durée de la relation, les stratégies d’influence médiatisées et l’incertitude comportementale. 211 La différence de culture organisationnelle Nous constatons que la différence en matière de culture organisationnelle peut contribuer au niveau de conflit dans une relation internationale. Les premières observations sur le terrain nous ont suggéré que les différences de culture orientée, vers le marché et entrepreneuriale, constituent une source importante de conflit entre les acteurs. De fait, la culture orientée vers le marché conduira aux comportements d’orientation marché car ces derniers sont une mise en œuvre de cette culture (O’cass et Ngo, 2007 ;Leisen et al, 2002, Deshpandé et al, 1993). Pour la culture entrepreneuriale, il existe également une relation positive entre celle-ci et l’orientation marché. Ceci est expliqué par l’association entre l’orientation entrepreneuriale qui est reflétée dans la culture entrepreneuriale et l’orientation marché. En fait, l’orientation entrepreneuriale est considérée comme une orientation marché plus proactive (Zeithaml et Zeithaml, 1984). Les recherches basées sur les tests empiriques ont montré une corrélation positive entre ces deux orientations (Miles et Arnold, 1991 ; Becherer et Maurer, 1997). Etant donné qu’une différence sur le niveau d’orientation marché adopté par les acteurs est susceptible d’aboutir aux conflits (Deshpandé et Farley, 2004) et qu’il existe une association entre l’orientation marché et les deux types de cultures, une différence sur le niveau de ces derniers entre les deux parties dans le canal créera les conflits. Nous proposons deux hypothèses suivantes: H1a : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), la différence de culture orientée vers le marché a une relation positive avec le conflit affectif. H1b : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), la différence de culture entrepreneuriale a une relation positive avec le conflit affectif. 212 La durée de la relation La littérature et l’observation nous permettent de penser que la durée de la relation émerge comme une variable importante dans la relation entre la grande distribution étrangère et ses fournisseurs du pays d’accueil. Ceci est expliqué par le fait que les acteurs sont issus de cultures et de pays variés. Donc, entre eux existent des différences à plusieurs niveaux: culturel, 8 comportemental et économique, qui peuvent générer incompatibilités et donc conflits. Dans ce sens, chaque membre du canal a besoin de temps pour dépasser les obstacles liés à ces incompatibilités et s’adapter à la relation avec son partenaire. En effet, les relations les plus anciennes sont plus susceptibles de perdurer que les plus récentes car les ajustements entre les acteurs sont déjà faits (Anderson et Weitz, 1989 ; Lusch et Brown, 1996). Dans ces conditions, nous formulons notre deuxième hypothèse. H2 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), la durée de la relation a une relation négative avec le conflit affectif. 213. Les stratégies d’influence médiatisées Les stratégies d’influence médiatisées constituent une source de conflit dans la recherche car elles reflètent la communication entre les acteurs, qui devient sensible dans un environnement interculturel et surtout elles se basent sur les sources de pouvoir dont l’exercice peut aboutir au conflit. Le recours à ces stratégies qui incluent la promesse, la menace et le recours légal est, de fait, l’exercice des sources des pouvoirs : la récompense, la sanction et la légitimité (Bandyopadhyay et Robicheaux, 1998). L’utilisation de ces derniers peut faire augmenter le niveau de conflit dans le canal (Brown et al, 1983). De plus, la communication avec un contenu direct -la demande explicite de réaliser des actions spécifiques pour changer directement le comportement du partenaire- peut contribuer au niveau de conflit (Frazier et Summer, 1984 ; Mohr et Nevin, 1990). L’association positive entre le conflit et ces stratégies devient plus évidente puisque le membre du canal qui les utilise mentionne explicitement les conséquences positives ou négatives liées à la conformité/non-conformité de son partenaire (Frazier et Summer, 1986). En se basant sur ces arguments, nous proposons les hypothèses suivantes: H3a : Dans la perspective du fournisseur, l’utilisation de la stratégie de menace par le distributeur a une relation positive avec le conflit affectif. H3b : Dans la perspective du fournisseur, l’utilisation de la stratégie de recours légal par le distributeur a une relation positive avec le conflit affectif. 214 L’incertitude comportementale L’incertitude comportementale est liée au problème d’évaluation de la performance du partenaire et fait partie des déterminants du conflit. En effet, l’incertitude comportementale et l’opportunisme sont deux facteurs qui peuvent émerger fortement dans une relation internationale. Dans une telle relation, les acteurs manquent souvent de familiarité avec les produits/services de leur partenaire (Gençtürk et Aulakh, 2006). De plus, il existe toujours des distances entre eux –la distance culturelle, par exemple-, ce qui augmente la possibilité de comportements opportunistes et les difficultés dans l’évaluation du partenaire (Cavusgil et al, 2004). Nous estimons que l’incertitude comportementale peut être à l’origine du conflit puisqu’elle affecte le niveau d’opportunisme qui, à son tour, contribue à celui de conflit dans le canal (Carter et Kaufmann, 2007). La théorie des coûts de transaction a suggéré que le comportement opportuniste serait a l’origine de l’incertitude comportementale (Williamson, 1985 ; Gençtürk et Aulakh, 2006). 9 A partir de ces éléments, nous formulons l’hypothèse: H4 : Dans la perspective du distributeur, l’incertitude comportementale du fournisseur a une relation positive avec le conflit affectif 22 Relation entre conflit affectif et conflit manifeste et influence de la culture nationale Les travaux de Pondy (1967) ont montré que le conflit est un processus dynamique dans lequel le conflit affectif précède le conflit manifeste. L’acteur entre d’abord dans une étape conflictuelle affective qui est suivie par une étape conflictuelle manifeste (Firat et al, 1974). Dans ce sens, les sentiments liés au conflit affectif peuvent éclater en conflit manifeste (Kumar et al, 1995), réponses comportementales comme l’expression ouverte des désaccords ou la tentative ouverte pour empêcher l’autre d’atteindre ses objectifs (Anderson et Narus, 1990). Ainsi, il existe une association entre deux types de conflit qui est reflétée dans notre hypothèse suivante: H5 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit affectif a une relation positive avec le conflit manifeste. Cependant, nous constatons que cette relation est modérée par la culture nationale, concrètement par la dimension individualisme/collectivisme identifiée par Hofstede (1980, 1983, 1988, 1991), la dimension constituant la différence la plus sensible en termes culturels entre les pays (Williams, 1998). En effet, l’évitement des confrontations directes avec le partenaire est considéré comme une valeur collectiviste (Hofstede, 1991). H6: La dimension individualisme/collectivisme de la culture nationale modère la relation entre le conflit affectif et le conflit manifeste 23 Les effets du conflit sur la satisfaction des acteurs Nous identifions successivement l’influence des conflits affectif et manifeste sur la satisfaction. 231. Le conflit affectif et les deux types de satisfaction Il apparaît que le conflit affectif a une relation négative avec la satisfaction sociale. Quand un membre du canal est dans un épisode conflictuel, il perçoit que son partenaire a adopté un comportement qui l’empêche d’atteindre ses propres objectifs (Stern et El Ansary, 1982). Ainsi, la présence de conflit affectif va influencer négativement son évaluation d’aspects psychologiques de la relation avec son partenaire. Le conflit affectif a également un impact négatif sur la satisfaction économique bien qu’il n’inclue pas les comportements dysfonctionnels qui peuvent influencer directement la performance économique du canal. Nous constatons que l’existence du conflit en général et du conflit affectif en particulier nuit aux autres facteurs relationnels tels que la confiance, l’engagement, la coopération d’un membre du canal (Plank et al, 2006, Chu et Fang, 2006, Morgan et Hunt, 1994). La réduction de ces derniers ensuite nuit aux résultats économiques obtenus de la relation avec son partenaire, donc à la satisfaction économique (Vazquez et Alvarez-Gonzalez, 2005) A partir de ces raisonnements, nous déduisons les hypothèses suivantes: H7 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit affectif a une relation négative avec la satisfaction sociale 10 H8 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit affectif a une relation négative avec la satisfaction économique 232 Le conflit manifeste et les deux types de satisfaction Nous avons observé que le conflit manifeste a une relation négative avec les satisfactions économique et sociale. Comme le conflit affectif, la présence du conflit manifeste réduit la satisfaction sociale puisque le membre du canal n’apprécie pas les partenaires ayant des comportements l’empêchant d’atteindre ses propres objectifs. Par ailleurs, à côté des comportements ouverts, les sentiments conflictuels existent toujours chez le partenaire en phase de conflit manifeste, ce qui influence négativement sa satisfaction sociale vis-à-vis de son partenaire. Quant à la satisfaction économique, l’effet négatif du conflit manifeste sur elle est évident car ce type de conflit est lié aux comportements dysfonctionnels d’un membre du canal tels que le manque de coopération, le recours à la loi, l’adoption de stratégies nuisant au partenaire et l’interruption de la relation (Firat, 1974). Ainsi, le conflit manifeste conduit à la réduction de la performance économique de la relation avec le partenaire (Rosenberg et Stern 1970), donc à la réduction de la satisfaction économique du membre du canal. Par conséquent, nous proposons deux dernières hypothèses: H9 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit manifeste a une relation négative avec la satisfaction sociale H10 : Dans la perspective du distributeur (fournisseur), le conflit manifeste a une relation négative avec la satisfaction économique Le cadre conceptuel présenté dans la figure 2 reprend le corpus de nos dix hypothèses de recherche et propose deux modèles : Figure n°2 : Modèles de recherche Culture nationale (Individualisme><Collectivisme) Différence de culture organisationnelle + Différence de culture orientée vers le marché + Différence de culture entrepreneuriale Durée de la relation Influence médiatisée Menace Conflit affectif - Conflit manifeste - + Recours légal + Perspective du fournisseur local 11 - Satisfaction sociale Satisfaction économique Culture nationale (Individualisme><Collectivisme) Différence de culture organisationnelle + Différence de culture orientée vers le marché + Différence de culture entrepreneuriale Durée de la relation Incertitude comportementale Conflit affectif - Conflit manifeste - + - Satisfaction sociale Satisfaction économique Perspective du distributeur étranger Le premier dans la perspective du distributeur et le second dans la perspective du fournisseur. Nous postulons une relation positive entre les variables explicatives et le conflit et une relation négative entre le conflit et la satisfaction. Conclusion et perspectives L’objectif premier de cette recherche est de contribuer à la compréhension du conflit et des mécanismes d’ajustement entre la grande distribution et ses fournisseurs du pays d’accueil en considérant la culture comme une variable clé. Nous nous intéressons à la satisfaction des acteurs qui permet d’évaluer les conséquences du conflit. Dans cette perspective, la recherche a tenté de répondre à la question suivante : « Quels sont les déterminants des conflits et leurs conséquences sur la satisfaction des acteurs dans un contexte interculturel de relations? ». La modélisation proposée considère conjointement l’influence de la différence de culture organisationnelle et nationale sur la satisfaction des acteurs, médiatisée par le conflit –affectif et manifeste. A ce stade de la recherche, nous avons présenté la revue de littérature qui nous permet d’élaborer la modélisation de ces relations et de proposer notre modèle conceptuel dyadique. Notre objectif est de contribuer à une meilleure compréhension des mécanismes et des difficultés d’ajustement entre les acteurs, notamment par l’analyse de la variable culturelle. L’originalité de notre modèle est double. D’une part, nous considérons la culture comme une variable clé dans l’explication des mécanismes de gestion du conflit. D’autre part, nous proposons un modèle dyadique, prenant en compte les perspectives bien distinctes du distributeur puis celle du fournisseur du pays d’accueil. Dans le contexte de la mondialisation mais aussi d’une crise affectant l’ensemble des acteurs des systèmes économiques mondialisés, les contributions managériales attendues de cette recherche concernent la mise en évidence de mécanismes d’ajustement performants entre les acteurs du système de distribution. 12 Bibliographie Abbad, H., Paché, G. et Bonet Fernandez D., (2012), Peut-on désormais parler d’engagement du distributeur dans la relation avec l’industriel ?, Management International, Vol 16, n°4. Anderson E. et Weitz B. (1989), Determinants of continuity in conventional industrial channel dyads, Marketing Science, Vol. 8, No.4, pp. 310-323. Anderson J. et Narus A. (1990), A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships, Journal of Marketing, Vol.54, No.1, pp.42-58. Becherer R. et Maurer J. 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