II. PROBLEMATIQUE II. 1 Cadrage théorique

II.
PROBLEMATIQUE
Appréhender la formation comme un outil de gestion de ressources humaines nécessite que
l’on définisse les différents concepts que sont la gestion des ressources humaines, le
management, la sociologie des organisations et l’identité d’où l’intitulé « cadrage théorique »,
de la partie qui suit.
II. 1 Cadrage théorique
II 1.1 La gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines c’est d’abord de la gestion, c’est-à-dire concevoir,
conduire et contrôler un processus de décision1. En se référant au dictionnaire Larousse, le
mot gestion signifie : action ou manière de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser.
Ceci implique que toute organisation doit définir une stratégie de gestion en intégrant une
dimension de ressources humaines en vue de son développement quelle que soit sa taille.
Selon JM. Perreti Il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion de ressources
humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles, qui adaptées au contexte, permettent
de répondre aux défis qu’à un moment donné une entreprise doit affronter 2. Mais
concrètement La GRH est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace
et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectifs, de
qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au
service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient 3.
Cette définition montre que la GRH est une fonction qui aide l’organisation à atteindre ses
objectifs stratégiques, et ce, en ayant recours à un ensemble d’activités.
1
J.M.Le Gall (2002), La gestion des ressources humaines, Que sais-je?, PUF, Paris, pp 4
J.M.Peretti (2003-2004), Gestion des ressources humaines, Vuibert ,Paris, pp 7
3
J.M.Le Gall, op.cit, pp5
2
9
Nous recensons :
→ « L’administration du personnel qui représente l’aspect administratif de la fonction, sous
les formes suivantes:

Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur

Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise

Relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des
services
d’information ou de documents extérieurs

Développement des outils informatiques de la fonction

Administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires individuels,
primes diverses, statistiques de salaires, éventuellement paie

Calcul des charges sociales : sécurité sociale, régimes de retraite et de prévoyance,
mutuelle, assurances spécifiques à certaines catégories de personnel

Calcul et répartition des avantages sociaux propres à l’entreprise, gestion des activités
d’assistance au personnel.
→ La gestion des ressources humaines et des coûts.
Elle permet la prise en charge dynamique des hommes. Les composantes sont en particulier :

La gestion de l’emploi, la gestion prévisionnelle
de l’emploi le programme de
recrutement, les embauches, gestion de carrière et des promotions, analyse des postes,
évaluation des personnes.

La gestion des rémunérations qui doit partir de l’analyse et de l’évaluation des postes,
grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation.
→ La formation
Les principales tâches sont :

La détection des besoins, l’élaboration du plan de formation, la mise en œuvre des actions
de formation, l’évaluation des résultats.
→ Le développement social
Ce domaine traduit l’aspect novateur de la fonction et recouvre :

La reconfiguration de l’organisation du travail

La définition des postes et gestion des compétences
10

L’adaptation aux nouvelles technologies

Le développement de la réactivité de l’organisation et adaptation aux variations du volume
d’activité

Le projet d’entreprise et reconstruction du lien social

Les méthodes participatives et développement de la créativité

Le développement d’outils de participation financière
→ L’information, la communication
Le DRH intervient dans la définition d’une politique d’information cohérente dans ses
objectifs et ses choix, et des procédures d’information.
→ L’amélioration des conditions de travail
En matière d’amélioration des conditions de travail, le responsable RH a un rôle défini par les
textes, qui oriente ses actions auprès du comité d’entreprise et comité d’hygiène, de sécurité et
conditions de travail
→ Les relations sociales
C‘est le responsable RH qui préside les réunions avec les délégués du personnel, le comité
d’entreprise, et avec les syndicats. Il mène la négociation annuelle sur les salaires et le temps
de travail, ainsi que les autres négociations.
→ Conseil à la hiérarchie dans la gestion des ressources humaines
Ce domaine concerne le partage de ses attributions concernant :

Les procédures et méthode de gestion du personnel

Le traitement des cas individuels (carrière, formation.)

La solution des conflits individuels et collectifs » 4 .
Ce sont autant d’activités qui constituent la GRH et qui incombent au directeur des ressources
humaines. Elles permettent d’identifier clairement son rôle. Le directeur des ressources
humaines est considéré comme gestionnaire de capital ; il investit, entretient et rentabilise.
Certes il s’agit du capital le plus noble puisqu’ il est composé d’hommes et de femmes, de
4
J.M.Peretti, J.Petit, J.L.Reboul (2001), Gestion des ressources humaines, analyse des emplois, cours CNED
DESS « Ingénierie de la formation », pp19-21
11
leurs compétences, de leurs ambitions, de leurs émotions…Le directeur des ressources
humaines doit mobiliser les moyens nécessaires à la réussite de l’entreprise 5.
Toutes ces activités sont des moyens avec une panoplie d’outils nécessaires pour entretenir et
rentabiliser le potentiel des Hommes au sein de l’organisation au profit de la rentabilité de
l’entreprise.
C’est un acteur dont le management au quotidien est du domaine de l’humain : écoute,
expression, échange, évaluation, information, motivation 6.
Significativement tout chef d’entreprise et quelle que soit la taille de l’entreprise doit
administrer et manager efficacement son personnel en mobilisant les moyens matériels et
humains.
II.1.2 La notion de management
La notion de management d’origine anglo-saxon entre dans les entreprises Française dans les
années 70. Il recouvre l’Ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion
d’entreprise. R-A Thiérard dans son ouvrage propose la définition suivante : le management,
action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise.7
La lecture de ces définitions met en exergue des mots révélateurs tels que : art, diriger,
développement, contrôler et performance. Ils déclinent l’importance des moyens auxquels l’on
doit avoir recours afin que l’organisation atteigne les objectifs fixés.
Dans cette perspective il est requis une démarche réfléchie et organisée. R-A.Thiérard note
que le management s’appuie sur la stratégie qu’il contribue à nourrir. Par stratégie, il faut
entendre l’ensemble des décisions et des actions concernant le choix de ressources et leur
articulation en vue d’atteindre un objectif
8
On peut discerner différentes fonctions :
5
C.Boureau, A.Metra, JM.Peretti, (1997), Entreprendre, Vuibert, Paris, pp16
C.Boureau, A.Metra, JM.Peretti, op. cit, pp 29
7
R-A. Thiétard (2003), Le Management, Que sais-je? PUF, Paris, pp7
8
R-A.Thiétard, op.cit, pp 9
6
12
→ La planification, qui consiste à organiser, prévoir selon un plan. 9 Elle permet de
faire l’analyse des forces et des faiblesses par rapport au contexte. Ce diagnostic favorise donc
une anticipation par le biais des prévisions pour déterminer les moyens et actions à mettre en
œuvre dans le futur.
→ L’organisation a pour but de mettre en place et de coordonner les ressources
matérielles, humaines et financières en fonction des objectifs pré-déterminés. Parce que
Organiser, bien sûr, n’a de sens que par rapport aux finalités, projets, visions, objectifs issus
de la précédente phase 10.
→ L’activation est une étape qui emmène à animer les femmes et les hommes qui
planifieront, organiseront et contrôleront 11 la conduite des actions dans le cadre d’une
collaboration et d’une coopération au sein d’équipes.
→ L’évaluation enfin, qui est l’ultime activité, vise la mesure des écarts entre
objectifs et résultats 12. Ceci suppose la vérification de la mise en oeuvre des objectifs définis
et l’analyse des écarts entre prévisions et réalisations dans une perspective corrective.
Le management sert la finalité économique de l’entreprise tout en recherchant l’efficience au
niveau de l’articulation des ressources, et ce, dans un environnement pourvu d’incertitudes.
Il permet de gérer des hommes, ce qui crée un système irrationnel. L’approche
organisationnelle permettra donc, d’appréhender le fonctionnement des systèmes et la stratégie
des acteurs.
II1.1.3 L’approche sociologique des organisations
La sociologie des organisations à travers un ensemble de théories permet d’étudier les
organisations et leur fonctionnement. Elle aide à comprendre comment dans l’entreprise se
concilient, au travers de relations d’échanges et de pouvoir multiples, ses objectifs formels,
déclarés et les stratégies individuelles de ses membres 13.
Des thèmes centraux circonscrivent l’analyse.
9
Dictionnaire Hachette (2001)
P. Morin, « Management et managers » , in Management et organisation des entreprises, Cahiers Français, N°
287- (Juillet- Septembre 1998). La documentation Française, pp.11-14
11
R-A.Thiétard, op.cit, pp77
12
P. Morin, op.cit, pp13
13
J.M Le Gall, op.cit, pp32
10
13
Ce sont les mécanismes de coopération, les logiques stratégiques de l’entreprise et celles des
acteurs, le pouvoir et l’autorité, et enfin le changement.
En conséquence, notre étude s’effectuera notamment à partir des travaux de P. Bernoux14 et
de M. Crozier15.
Cette approche tend à montrer que l’organisation est un milieu
d’antagonismes, de
comportements irrationnels et imprévisibles. L’interaction entre les individus aboutit à la
constitution d’un système d’action concret. Les accords et les jeux d’alliances entre eux
permettent de résoudre
les problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.
L’individu est au cœur de l’analyse stratégique.
Trois paradigmes clés constituent le concept : le système d’action concret, la zone
d’incertitude et le pouvoir.
1. Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service des buts
fixés par l’organisation, ce qui signifie qu’ils sont motivés par des objectifs différents.
D’où l’intérêt de la définition suivante : l’organisation est un construit par des acteurs
intégrant les contraintes comme stratégies 16. Les contraintes sont identifiées à des
zones d’incertitudes que chacun essaie de contrôler et qui sont autant d’espaces de
liberté maîtrisés par les individus.
2. Les acteurs jouissent d’une liberté relative. Dans une organisation, tout acteur
garde une possibilité de jeu autonome, qu’il utilise toujours plus ou moins.
Cette autonomie met en exergue des jeux de pouvoirs ce qui veut dire que les acteurs
cherchent à maîtriser la situation d’où la réciprocité et l’interdépendance entre les
acteurs.
3. Les stratégies sont rationnelles et limitées dans les organisations dans la mesure où
c’est « un construit humain ou un ensemble humain structuré…composé de membres
qui y développent des stratégies particulières »17, et ce, au profit de l’accroissement du
pouvoir.
14
P.Bernoux (1985), La sociologie des organisations, Essais, Points, Paris, pp128-133
M. Crozier et E.Friedberg (1977), L’acteur et le système, Point, Seuil, Paris, pp 227-247
16
P.Bernoux, op.cit,pp 116
17
P.Bernoux, op.cit,pp 138
15
14
Les relations ne sont donc pas stables au sein de l’entreprise, contexte favorable aux jeux de
pouvoirs.
En effet, M. Crozier considère l’organisation comme un système politique dans lequel des
acteurs évoluent en stratège avec une marge d’action pour négocier à partir de leurs
motivations. En conséquence, le pouvoir devient une relation d’échange qui se négocie.
Donc pour
appréhender le
fonctionnement d’une organisation, nous comprenons qu’il
convient de procéder à une analyse stratégique pour identifier les acteurs, cerner leurs
motivations, les zones d’incertitudes et les jeux de pouvoir.
L’analyse stratégique s’avère importante pour tout changement dans le cadre des politiques
décisionnelles.
Cette approche semble convenir à la démarche de l’auditeur dont la mission consiste à
conseiller quant à la réorganisation du secteur.
L’organisation est lieu d’épanouissement et d’expression en l’occurrence d’identité.
L’organisation est un lieu où l’identité s’exprime, mais où elle continue fortement à se
constituer selon Sainsaulieu18.
Quels sont les enjeux de l’identité ?
Avant d’énoncer la réponse à cette interrogation nous proposons de définir d’abord le concept.
II. 1.4 Le concept d’identité : une approche anthropologique
La définition anthropologique de l’identité s’articule autour de données historiques et
culturelles. Leur interaction nous permet de comprendre le comportement des acteurs au sein
de l‘organisation.
Au sens anthropologique, la culture comprend les croyances, les normes, valeurs et
représentations communes mais également les coutumes, les mœurs, l’ensemble des objets
quotidiens…19.
C’est l’ensemble des éléments intériorisés, qui grâce au processus de socialisation, sera
18
F.Alexandre-Bailly, D.Bourgeois, J.P.Gruère, N.Raulet-Crosset, C.Roland-Lévy (2003),Comportements
humains & Management, Pearson, Education, France,pp 18
19
A.Mucchielli, (2003), L’identité, Que sais-je ? PUF, Paris, pp47
15
reproduit par chaque individu dans leur interaction.
La socialisation désigne le processus d’intériorisation des normes et des valeurs. Elle renvoie
aux représentations sociales qui participent à la dynamique identitaire.
« Les représentations sociales sont des principes générateurs de prises de positions liés à des
insertions spécifiques dans un ensemble de rapports sociaux et organisant les processus
symboliques intervenant dans ces rapports. Cette perspective sociologique contribue à
éclairer :
- les enjeux idéologiques associés à la maîtrise de la production des représentations
- la dynamique de transformation des représentations collectives, qui accompagne les
transformations de la réalité sociale
- le poids des représentations dans la stratégie d’ajustement identitaire »20.
Il semble que les représentations déterminent le comportement des acteurs dans l’organisation.
Cependant, il convient de rappeler que l’identité se construit et se déconstruit dans
l’organisation.
C’est un élément d’intégration aussi bien qu’un élément d’exclusion.
Cette remarque nous interpelle car elle illustre par la négative le ressenti de certains employés
qui souffrent d‘un problème d‘image.
Quelles interprétations et traductions doit en avoir l’ingénieur de formation ?
20
H.Bezille, D. Rigaud, op.cit, pp 28-29
16
II.2
La problématique de recherche
La question de la formation dans le secteur de la distribution du carburant renvoie à la mise en
place d’une nouvelle politique décisionnelle visant d’une part, sa réorganisation et d’autre
part, sa dynamisation.
Toutefois, ces opérations vont de paire avec la remise en cause de certains fondements. Cette
perspective implique des changements de valeurs voire d’objectifs.
L’absence de cohérence dans la globalité du secteur démontre l’urgence des mesures que doit
prendre l’OPGSS.
A partir de l’audit réalisé dans le cadre du chantier, des interrogations ont été soulevées.
D’une part quelle stratégie mettre en œuvre pour impulser la gestion des ressources humaines
au niveau des stations services compte tenu de leurs caractéristiques de PME et micros
entreprises ?
Ensuite quel type de management doit être adapté vu le contexte culturel ?
Et enfin en terme d’ingénierie de la formation quelles sont les réponses permettant de
structurer et de dynamiser le secteur en tenant compte des enjeux ?
II.3
La présentation des hypothèses
Notre étude est la continuité du chantier et permet d’appréhender la formation comme un outil
pertinent. Compte tenu du contexte, la formation se présente comme :
→ un outil structurant
→ un atout du changement
→ un facteur de valorisation
→ un outil stratégique au profit d’une volonté politique concernant la qualité de service
17