Master tourisme et hôtellerie

Transcription

UNIVERSITÉ
DE TOULOUSE II-LE MIRAIL
INSTITUT SUPÉRIEUR
DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET
DE L’ALIMENTATION
Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »
Mémoire de première année
MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT
EN HÔTELLERIE :
APPLICATION À LA CHAÎNE MERCURE
Présenté par :
Aurélie VAN WAARDENBURG
Année universitaire 2013 – 2014
Sous la direction de :
Yves CINOTTI
UNIVERSITÉ
DE TOULOUSE II-LE MIRAIL
INSTITUT SUPÉRIEUR
DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET
DE L’ALIMENTATION
Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »
Mémoire de première année
MESURE DE LA SATISFACTION CLIENT
EN HÔTELLERIE :
APPLICATION À LA CHAÎNE MERCURE
Présenté par :
Aurélie VAN WAARDENBURG
Année universitaire 2013 – 2014
Sous la direction de :
Yves CINOTTI
L’ISTHIA de l’Université de Toulouse-Le Mirail
n’entend donner aucune approbation, ni
improbation dans les projets tutorés et mémoires
de recherche. Ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur(e).
REMERCIEMENTS
J’aimerai tout d’abord remercier M. CINOTTI, mon maître de mémoire et professeur, qui
m’a guidé tout au long de ce projet. De plus, il a toujours été disponible pour répondre
rapidement à mes questions et m’a trouvé de nombreux articles correspondant à mon
sujet. Ses cours m’ont aussi aidé à réaliser ce mémoire, notamment les cours
d’informatique et de management des services d’hôtellerie-restauration. Je lui suis
sincèrement reconnaissante pour tous ses conseils.
Je souhaite également remercier mes professeurs de méthodologie Mme BESSIÈRE et
M. RAYSSAC. Ils m’ont permis de comprendre en quoi consistait l’exercice de recherche.
Je souhaite également remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ISTHIA pour
leurs apports théoriques.
Enfin, je souhaite remercier Mme BUFFON pour la relecture de mon mémoire, ainsi que
mes amis, ma famille et lui pour leur soutien.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS............................................................................................................ 5
SOMMAIRE .................................................................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................. 7
PARTIE 1: LA SATISFACTION DU CLIENT ........................................................................... 9
CHAPITRE 1: LA SATISFACTION, UN ÉLÉMENT CLÉ ................................................................. 10
CHAPITRE 2: MESURER LA SATISFACTION........................................................................... 22
PARTIE 2: LES EMPLOYÉS EN CONTACT, PRINCIPAUX ACTEURS DE LA SATISFACTION DES
CLIENTS EN HÔTELLERIE ................................................................................................ 34
CHAPITRE 1: LES MÉTIERS DE CONTACT, DES MÉTIERS DE DÉFIS ............................................... 35
CHAPITRE 2: LE PERSONNEL EN CONTACT, UN ACTEUR MAJEUR DANS LA SATISFACTION DU CLIENT ... 44
PARTIE 3: CONSTRUCTION D’UNE ÉCHELLE DE SATISFACTION POUR LA CHAÎNE
MERCURE ..................................................................................................................... 55
CHAPITRE 1: PRÉSENTATION DE LA CHAÎNE MERCURE........................................................... 56
CHAPITRE 2: ÉTUDE D’AVIS SUR TRIPADVISOR .................................................................... 65
CHAPITRE 3: PROPOSITION D’UNE ÉCHELLE DE MESURE ADAPTÉE............................................. 69
CONCLUSION ................................................................................................................ 76
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 78
TABLE DES ANNEXES ..................................................................................................... 81
TABLE DES FIGURES ...................................................................................................... 84
TABLE DES TABLEAUX ................................................................................................... 84
TABLE DES MATIÈRES.................................................................................................... 85
INTRODUCTION GENERALE
L
es recherches sur la satisfaction des clients sont récentes. Elles ont débuté dans les
années 70 quand les entreprises commençaient à réagir aux plaintes des clients. Elle
a évolué à partir des années 80, puisque les entreprises ont commencé à prendre en
compte la satisfaction des clients lors de la consommation mais aussi après l’achat du produit
ou service. Aujourd’hui, la satisfaction des clients est une tendance qui est présente tant dans
la recherche marketing que dans celle du comportement du consommateur. En effet, le client
est de plus en plus complexe et il est de plus en plus exigeant. Cependant, la difficulté majeure
de la satisfaction client reste la mesure.
Question de départ
Ma question de départ est « Le lien entre la satisfaction client et le personnel en contact». J’ai
choisi cette question puisque les entreprises s’engagent au quotidien pour assurer et
développer la satisfaction des clients. En effet, cette satisfaction peut être un véritable levier de
fidélisation et de bouche à oreille positif par exemple. Cette préoccupation est liée à un
environnement de plus en plus compétitif. Elle se traduit par des enquêtes de satisfaction, des
questionnaires, des études de commentaires clients et inclue de plus en plus les TIC. Ces
éléments permettent de découvrir les points faibles du service ou produit proposé. Il est
important de prendre en compte les plaintes récurrentes afin de s’améliorer en continue.
Souvent il ne s’agit que de critères matériels facilement réparables. Cependant, il ne faut pas
négliger le moment d’interaction dans une entreprise de service, entre le personnel en contact
et le client qui peut être un critère de satisfaction client immatériel. L’employé a un rôle à tenir
face aux attentes du client. Si ce rôle ne correspond pas aux comportements attendus, cela
peut être une source d’insatisfaction. Le métier de personnel en contact est difficile et peut
avoir des conséquences sur l’individu comme le stress. Pour éviter ce genre de problèmes,
l’entreprise peut préparer l’employé au recrutement et lui enseigner à travers des formations
les attitudes à adopter face à des situations difficiles par exemple.
Choix du sujet
Ce sujet est en lien avec mes stages des années précédentes ainsi qu’avec mon stage de Master
1. En effet, j’ai effectué mon premier stage en DUT Techniques de Commercialisation à
l’hôtel Mercure Compans Caffarelli avec un responsable restauration où j’ai réalisé mon
7
premier questionnaire de satisfaction distribué aux clients. Puis, lors de mon stage de licence
professionnelle hôtellerie-restauration au sein du Mercure Saint Georges, j’ai travaillé en tant
que commerciale interne. J’ai ainsi analysé les plaintes des clients à travers des questionnaires
distribués, en observant pendant les séminaires, mais aussi lors d’enquêtes réalisées par
téléphone. Le but étant de trouver des solutions pour améliorer la satisfaction des clients. Ces
deux derniers stages m’ont permis de me rendre compte de ma préférence pour l’hôtellerie,
mais aussi de ma volonté de travailler au contact des clients. J’ai donc choisi de faire mon
stage de Master 1 en tant que commerciale externe au Mercure de Seilh, ce qui me permettra
de garder une relation avec les clients en m’orientant vers la recherche de clients à l’étranger.
J’aimerai travailler plus tard en tant que chargée de clientèle dans un hôtel. Il m’a donc semblé
intéressant d’étudier pour mon mémoire le rôle du personnel en contact sur la satisfaction des
clients en hôtellerie puisque le face à face est toujours d’actualité même si les nouvelles
technologies se développent.
Plan
Après avoir définit la satisfaction du client dans ma première partie, je vais répondre à ma
problématique de mon mémoire dans la seconde. Deux hypothèses découlent de cette
problématique : « En quoi les employés en contact contribuent-ils à la satisfaction des clients
en hôtellerie ? ». Pour répondre à cette problématique j’ai d’abord élaboré un chapitre sur le
personnel en contact et j’ai donc formé ma première hypothèse ainsi : « Les métiers de
contact, des métiers de défis ». En effet, ce métier peut avoir des contraintes sur l’individu
comme le stress notamment, mais aussi des tensions individuelles ou collectives et des conflits
de rôle. Ce dernier doit être prévenu du rôle à jouer lors du recrutement à travers des
simulations afin de le mettre en situation. Enfin, une fois recruté, l’employé devra suivre des
formations sur des éléments techniques, de culture d’entreprise, mais aussi sur des
compétences interpersonnelles par exemple. Une fois le métier de personnel en contact
définit, nous passons à la deuxième hypothèse concernant le rôle du personnel en contact
dans la satisfaction. Ainsi ma deuxième hypothèse sera : « Le personnel en contact est un
acteur majeur dans la satisfaction du client ». Dans ce deuxième chapitre je vais expliquer les
attitudes à adopter face à des clients insatisfaits, mais aussi les qualités à avoir pour répondre
au mieux à l’attente des clients et donc les satisfaire. Enfin, je vais étudier le lien entre la
satisfaction des clients et celle des employés. Dans ma troisième partie, je souhaite réaliser ma
propre échelle de mesure en réalisant un tableau synthétique d’environ 500 plaintes relevées
sur TripAdvisor uniquement sur la chaîne Mercure en France.
8
PARTIE 1: LA SATISFACTION
DU CLIENT
9
A
ujourd’hui la satisfaction client est au cœur des stratégies d’entreprises et les
entreprises recherchent de plus en plus à mesurer cette satisfaction. Depuis 1988,
une revue scientifique est publiée sur ce thème : The Journal Of Consumer Satisfaction,
Dissatisfaction and Complaining Behaviour. La forte concurrence ne fait qu’accentuer cette
tendance. Malheureusement, les consommateurs sont de plus en plus exigeants et de moins en
moins fidèles aux marques. Les clients vont rechercher le meilleur service au meilleur prix en
regardant les avis des autres internautes sur des forums par exemple. Il est donc essentiel de
surveiller ces commentaires pour corriger les erreurs commises. Afin d’éviter ce genre d’avis
négatifs, il est conseillé de mesurer la satisfaction du client lors du séjour pour, en cas
d’incidents, indemniser le client et donc supprimer son mécontentement.
Nous allons donc définir ce vaste terme de satisfaction des clients en étudiant ses antécédents,
ses bénéfices, la gestion des insatisfactions mais aussi les deux grands modèles. Dans un
second temps, nous allons étudier la mesure de celle-ci, c’est-à-dire comment la préparer
correctement, ainsi que les différents moyens de mesure.
CHAPITRE 1:
LA
SATISFACTION , UN ÉLÉMENT CLÉ
La satisfaction client est devenue un enjeu majeur pour les entreprises apportant des bénéfices
variés. De nombreuses recherches ont été effectuées sur ce sujet et ont apporté diverses
définitions et modèles. Nous allons nous intéresser dans ce mémoire à la satisfaction des
clients spécifique à une transaction comme par exemple un séjour à l’hôtel.
L’insatisfaction ne doit pas être négligée puisqu’elle apporte de l’information sur les
dysfonctionnements de l’entreprise. Tout comme les antécédents qui permettent de mieux
comprendre la satisfaction des clients. Ainsi, nous allons commencer à définir le terme de
satisfaction client.
1.
CONCEPTUALISATION DE LA SATISFACTION
1.1. D ÉFINITIONS
La satisfaction client dispose d’une hétérogénéité de définitions. L’origine du terme
satisfaction est latine : satis (assez) et facere (faire), cela correspond à la définition trouvée dans
10
le Larousse de la langue française (1983, p. 1692) « fournir ce qui est recherché jusqu’au point
où c’est assez ».
Dans ce mémoire nous traiterons la satisfaction des clients spécifique à une transaction. Selon
les revues de littérature récentes, la satisfaction spécifique à une transaction est définie comme
« un état psychologique résultant du processus d’achat et de consommation» (AURIER et
EVRARD, 1998). Les principales propriétés de la satisfaction des clients peuvent découler de
cette définition (AURIER et EVRARD, 1998) :
-
C’est un phénomène non directement observable. En effet, « l’état psychologique »
signifie qu’il est seulement observable à travers des conséquences comportementales
comme les plaintes, le bouche à oreille et la fidélisation par exemple ;
-
il résulte de l’aspect cognitif et affectif puisqu’on réalise un jugement évaluatif ;
-
l’individu doit avoir vécu l’expérience de consommation pour pouvoir porter un
jugement ;
-
le jugement porté est global, ce n’est donc pas une accumulation d’expériences
(correspondant à la qualité), ni un jugement sur seulement une partie de l’expérience ;
-
la satisfaction dispose d’un caractère relatif. Cela correspond à dire que l’évaluation
consiste à comparer l’expérience subjective vécue à une base de référence initiale donc
antérieure à l’achat. L’analyse de la comparaison de ces deux facteurs a permis de créer
le « paradigme de la disconfirmation ».
-
la satisfaction des clients est la plupart du temps conceptualisée de façon
unidimensionnelle consistant à opposer le pôle « très satisfait » et le pôle « très
insatisfait ». Mais, une alternative a été créée afin de représenter la satisfaction d’une
manière multidimensionnelle, c’est-à-dire à considérer satisfaction et insatisfaction
comme deux éléments distincts.
D’après la dernière hypothèse, la satisfaction des clients est souvent résumée à une vision
classique où satisfaction et insatisfaction constitueraient les extrémités d’un continuum, c’està-dire l’un étant très positif (très satisfait) et l’autre très négatif (très insatisfait). Cependant, la
réalité est différente dans la majorité des cas. Selon cette théorie, l’opposé de l’insatisfaction
serait la non-insatisfaction et le contraire de la non insatisfaction serait la sur-satisfaction (Ray,
2001, p. 32). Ainsi, une personne qui n’est pas insatisfaite, n’est pas systématiquement
satisfaite d’un service ou d’un produit.
11
Figure 1: Satisfaction et insatisfaction comme deux construits différents (Ray, 2001, p 32)
INSATISFACTION
PAS D’INSATISFACTION
PAS D’INSATISFACTION
SUR-SATISFACTION
Satisfaction et insatisfaction sont donc indépendantes et ne sont pas influencées par les
mêmes éléments. Ainsi, les éléments de « base » déterminent fortement l’insatisfaction du
client s’ils ne sont pas présents ou mauvais, tandis que le client sera indifférent si ces
performances sont bonnes puisqu’il trouvera cela normal. En revanche, concernant les
éléments déterminants pour la satisfaction, on retrouve notamment des critères « secondaires »
qui permettront de surprendre positivement le client. Ils ne généreront pas de l’insatisfaction
en cas d’absence.
La satisfaction client a donc trois caractéristiques majeures (RAY, 2001, p. 24). Elle est
subjective, c’est-à-dire qu’elle ne dépend pas de la réalité mais de la façon dont le
consommateur perçoit le produit ou service. Elle est aussi relative puisqu’elle est liée au niveau
d’attentes souvent fondé sur une base de référence. Enfin, elle est évolutive car les attentes et
les références évoluent.
1.2. P RINCIPAUX
ANTÉCÉDENTS DE LA SAT ISFACTION
L’expérience de CARDOZO (1965), consistait à s’intéresser aux antécédents de la satisfaction
client. Ainsi, aujourd’hui nous avons comme principaux antécédents de la satisfaction : le
modèle cognitif (les attentes, la performance et la non-confirmation), les réactions affectives,
les attributions, l’équité, la qualité perçue et la valeur perçue (VANHAMME, 2002). Le processus
cognitif a été développé par OLIVER (1980), avec le modèle de disconfirmation des attentes.
C’est le modèle le plus connu de la satisfaction client. Il sera développé brièvement ci-dessous
puis plus précisément dans une autre partie du mémoire (cf 2. Le modèle de confirmationdisconfirmation). Nous étudierons ensuite quelques antécédents principaux comme les
réactions affectives, l’équité et l’attribution.
12
1.2.1
É LÉMENTS
COGNITI FS
Afin de mieux comprendre les antécédents de la satisfaction, nous allons brièvement
développer le modèle cognitif de base créé par OLIVER (1980). Ce modèle correspond à la
comparaison des attentes (E : Expectations) de l’individu avant l’achat ou la consommation
avec les performances perçues (P) pendant l’acte. Cette comparaison peut amener un
jugement favorable ou défavorable (LADHARI, 2005).
Ce modèle de base critiqué par de nombreux chercheurs, a été modifié en rajoutant un lien
direct entre attentes et satisfaction mais aussi entre performance et satisfaction comme le
montre le schéma ci-dessous :
Figure 2: Modèle de disconfirmation des attentes amélioré
PERFORMANCE
DISCONFIRMATION
SATISFACTION
ATTENTES
Nous expliquerons davantage ce modèle dans une autre partie.
1.2.2
É LÉMENTS
AFFECTIFS
WESTBROOK (1987) revient sur le paradigme de non confirmation en incorporant les réactions
affectives sur la satisfaction jusque-là négligées, comme l’humeur par exemple. À partir des
recherches de WESTBROOK, des chercheurs ont commencé à incorporer des éléments
émotionnels. Il en résulte que les émotions influencent fortement la satisfaction. Dans une
étude d’OLIVER (1993), il a même été prouvé que « les émotions positives ou négatives sont de
meilleures variables prédictives de la satisfaction que la non-confirmation » (VANHAMME,
2002).
Les éléments affectifs sont placés de deux façons différentes par rapport à la satisfaction selon
les recherches. Selon WESTBROOK (1987), les réactions émotionnelles sont indépendantes de
la disconfirmation des attentes. Tandis que d’autres chercheurs affirment qu’elles sont placées
entre la disconfirmation des attentes ou des performances perçues et la satisfaction.
13
1.2.3
A TTRIBUTIONS
Selon BITNER (1990), les attributions sont « ce que les gens perçoivent comme la cause de leur
propre comportement, du comportement des autres, ou des évènements qu’ils observent. »
(VANHAMME, 2002) Elles ont été créées afin de comprendre le comportement de réclamation
notamment. Cela consiste donc à ce que le consommateur recherche les causes en cas d’échec.
Selon WEINER (1985), ces causes peuvent être « classifiées en fonction de trois dimensions
sous-jacentes : la stabilité, la contrôlabilité et le lieu de causalité. » 1
-
La stabilité porte sur le caractère temporaire ou permanent des causes de l’évènement.
Par exemple, le service peut être mauvais parce que les serveurs expérimentés sont en
vacances, il s’agit d’une cause temporaire ; mais ils peuvent aussi être mauvais tout le
temps, lié à une erreur de recrutement qui sera considérée comme cause permanente.
-
La contrôlabilité permet de préciser si les causes sont volontaires ou pas. Par exemple,
si j’ai envie de cuisiner un nouveau plat en suivant une recette sans suivre l’ordre des
étapes et que le résultat obtenu ne correspond pas au résultat souhaité c’est une cause
contrôlable, cependant si la recette que je suis n’est pas bonne, la cause est
incontrôlable.
-
Le lieu de causalité permet de définir si la cause est interne ou externe. Cette catégorie
est la dimension dominante. Par exemple, si les clients d’un restaurant sont malades,
soit le cuisiner n’a pas bien préparé le plat (cause interne), soit les produits venant de
l’extérieur n’étaient pas frais (cause externe).
Selon LADHARI (2005), ce sont les évènements surprenants et négatifs qui contribuent le plus
à l’attribution. Si l’insatisfaction provient d’une cause externe (ex : le fournisseur) le client sera
encore plus mécontent. Il en est de même lorsque les causes sont stables. BITNER (1990) va
considérer que l’attribution de contrôle et de stabilité va intervenir sur la disconfirmation des
attentes et donc la satisfaction. Une autre étude réalisée par BITNER va confirmer que ces deux
variables vont impacter négativement la satisfaction. L’attribution va aussi impacter les
réactions émotionnelles.
1
Cité par VANHAMME (2002)
14
1.2.4
É QUITÉ
L’équité est présente dans l’esprit du consommateur lorsque l’input équivaut à l’output pour
chaque partie concernée par l’échange (VANHAMME, 2002). L’input correspond aux coûts
investis dans la transaction et l’output aux bénéfices attendus (LADHARI, 2005). Le
consommateur va comparer son propre rapport à celui de l’autre partie. Selon LADHARI
(2005), cette comparaison donne le sentiment d’avoir été traité équitablement ou non à
l’individu. Si ce rapport est inégalitaire en faveur du consommateur, ce dernier connaîtra une
satisfaction plus importante. Cependant, si le consommateur à un rapport inférieur à celui de
l’autre partie, il sera insatisfait. Nous pouvons prendre l’exemple des passagers d’un avion qui
n’ont pas payé le même prix pour le vol. La personne qui aura payé plus que son voisin ne sera
pas satisfait de la compagnie aérienne. Des études ont ainsi prouvé que l’équité et la
disconfirmation sont deux facteurs indépendants qui impactent la satisfaction.
Après avoir vu les antécédents majeurs de la satisfaction, nous pouvons les résumer dans un
seul schéma afin de mieux comprendre les liens reliant chaque antécédent à la satisfaction.
Figure 3: Résumé des différents antécédents
ATTENTES
DISCONFIRMATION
PERFORMANCE
SATISFACTION OU
INSATISFACTION
RÉACTIONS
ÉMOTIONNELLES
ATTRIBUTION
EQUITÉ
Nous pouvons donc voir dans ce schéma que les antécédents sont liés directement ou
indirectement à la satisfaction. Ci-dessous nous allons expliquer les bénéfices de la satisfaction
pour les entreprises afin d’expliquer pourquoi c’est un enjeu si important.
15
1.3. B ÉNÉFICES
DE LA SATIS FACTION
Avant d’étudier les bénéfices d’un client satisfait pour l’entreprise, il est important de noter
que le client recherche lui aussi à maximiser son bénéfice. «L’homo oeconomicus » pendant
l’achat va décider de sa préférence. Il va donc comparer tous les bénéfices des concurrents
pour prendre une décision rationnelle lui paraissant la plus avantageuse (RAY, 2001, p. 22).
Selon BARTIKOWSKI (1999), l’intérêt porté par les dirigeants d’entreprises à la satisfaction peut
être expliqué ainsi :
« Un client satisfait est en général un client fidèle qui intensifie sa relation avec l’entreprise, en
revenant plus fréquemment et en utilisant plus largement la palette de services (ou de produits) offerts
par l’entreprise, tout en dépensant plus. Enfin, on suppose que la satisfaction entraîne un bouche à
oreille positif, ce qui attire de nouveaux clients ».
La satisfaction des clients est donc un enjeu majeur pour les entreprises puisqu’un client
satisfait apporte de nombreux bénéfices. Les sociétés vont donc mettre en place des stratégies
afin de s’améliorer continuellement en tenant compte des réclamations.
La citation dans le livre blanc du MEDEF « Prenez soin de vos clients, ils vous le rendront au
centuple »2 semble vraie puisqu’un client satisfait fera preuve de loyauté en revenant plus
fréquemment et en achetant plus. Ensuite, il profitera plus des éléments mis à sa disposition
durant le service. Il n’hésitera pas non plus à communiquer autour de lui et à recommander
l’établissement à ses amis, à sa famille ou à ses collègues de travail ce qui attirera une nouvelle
clientèle. Des clients contents du service proposé participeront à augmenter la rentabilité et les
parts de marché de l’entreprise. Elle pourra aussi bénéficier d’un avantage compétitif durable.
Enfin, un élément clé à ne pas oublier est l’influence de clients satisfaits sur les employés. La
bonne humeur du client peut avoir un impact positif sur l’employé. De plus, il se sentira
reconnu pour son travail et valorisé. Ces derniers points participeront à sa motivation qui
l’amènera à faire des efforts pour les prochains clients.
Cependant, nous ne devons pas négliger les clients insatisfaits. En effet, ils nous informent
d’un dysfonctionnement dans l’entreprise. Il n’est pas impossible de fidéliser ces clients en
réagissant rapidement et correctement. Ainsi ci-dessous nous allons voir comment gérer
l’insatisfaction.
MEDEF. Six bonnes pratiques d’entreprises pour un résultat gagnant/ gagnant. Medef TV. 03/12/2010 [en ligne]. Disponible sur
http://www.medef.com/medef-corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-detaillee/back/111/article/satisfactionclients-six-bonnes-pratiques-dentreprises-pour-un-resultat-gagnant-gagnant.html. (Consulté le 28-11-2013)
2
16
1.4. G ESTION
DE L ’ INSATISFACTION
Le bouche à oreille négatif, les plaintes, le changement d’entreprise vers un concurrent sont les
conséquences principales de l’insatisfaction. Malheureusement cela représente des
conséquences financières lourdes. En effet, le coût de recrutement de nouveaux clients est
élevé (cinq fois plus élevé que le coût de rétention d’un client acquis)3. En 2009, 69% des
clients ont quitté une société à cause d’un mauvais service client, soit 9,5 milliards d’euros de
perte de chiffre d’affaires en France.4 Cependant, ces réclamations sont essentielles pour
l’amélioration du service ou produit d’une entreprise puisqu’elles vont pointer du doigt un
dysfonctionnement. Ce problème pourra donc être rapidement identifié et corrigé avant que
les plaintes ne se multiplient.
Selon le MEDEF, il existe six bonnes pratiques pour traiter efficacement l’insatisfaction des
clients. Ci-dessous, nous allons étudier chacune de ces pratiques :
-
La première pratique consiste à globaliser la satisfaction dans toute l’entreprise pour
qu’elle s’intègre dans la culture de l’entreprise. Chaque employé doit se sentir concerné
puisque cela représente un défi collectif qui se transformera en une véritable
reconnaissance pour l’ensemble des membres de l’entreprise. Il faut motiver le
personnel, par exemple avec une part variable dans la rémunération dépendante de
facteurs liés à la satisfaction des clients.
-
La deuxième consiste à maîtriser les processus et motiver les équipes. Cela consiste à
mettre en place des processus pour répondre aux réclamations par exemple, dans un
délai précis et même si le délai est long il faut tenir informé le client. Il faut aussi que la
direction tienne informé le personnel en affichant les résultats par exemple, dans le but
de récompenser. Les employés doivent aussi être de plus en plus formés et autonomes
face à des clients toujours plus exigeants.
-
La troisième bonne pratique est de faciliter les contacts des clients en diversifiant les
canaux. Les clients exprimeront davantage leurs avis s’ils ont le choix. En moyenne, les
français utilisent 2,6 canaux différents, qui peuvent être, dans l’ordre des canaux les
plus utilisés, le téléphone, le face à face, les sites Internet, l’E-mail et le courrier postal.
On remarque que le téléphone reste le moyen préféré des français, il serait donc
judicieux pour les entreprises d’investir dans des formations pour les téléopérateurs. Si
MEDEF. Six bonnes pratiques d’entreprises pour un résultat gagnant/ gagnant. Medef TV. 03/12/2010 [en ligne]. Disponible sur
http://www.medef.com/medef-corporate/publications/vient-de-paraitre/fiche-detaillee/back/111/article/satisfactionclients-six-bonnes-pratiques-dentreprises-pour-un-resultat-gagnant-gagnant.html. (Consulté le 28/11/13)
4 Ibid
3
17
une entreprise a recours à différents canaux, elle doit regrouper l’information afin
d’éviter aux clients de faire plusieurs réclamations.
-
La quatrième consiste à anticiper l’insatisfaction en faisant un geste avant que le client
exprime son mécontentement dû à un mauvais service par exemple. Nous pouvons
prendre le cas de Voyages SNCF qui envoie un e-mail aux personnes ayant réservé en
cas de retard ou d’annulation.
-
La cinquième concerne la mesure de la satisfaction clients. C’est-à-dire au travers de
questionnaires ou d’enquêtes principalement, vérifier la satisfaction du client. L’outil
NPS « Net Promoter Score », basé sur une question « Recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ou à vos collègues de travail » est aussi de plus en plus connu.
-
La sixième et dernière consiste à aller au-devant des clients sur Internet. C’est le rôle
du Community Manager. En effet, les clients communiquent de plus en plus sur les
réseaux sociaux des problèmes encourus lors d’un achat. Afin de cibler ses
réclamations, l’entreprise peut créer en lien avec son site, un sous-site sur lequel les
clients peuvent communiquer, tout en mettant en place des alertes pour prévenir dès
que le nom de l’entreprise est cité par exemple.
Les entreprises doivent donc écouter attentivement les plaintes des clients ainsi que mettre en
place des outils permettant aux clients de s’exprimer facilement. Elles ne doivent pas négliger
Internet en réalisant une veille permanente permettant d’anticiper les questions des clients et
l’entreprise doit être présente sur les réseaux sociaux.
18
2.
PRINCIPAUX MODÈLES DE LA SATISFACTION CLIENT
Nous allons étudier ci-dessous les deux modèles les plus connus pour la satisfaction client : le
modèle de confirmation-disconfirmation et le modèle « Tétraclasse ». Comme nous l’avons vu
précédemment, le modèle de confirmation-disconfirmation fait partie des principaux
antécédents de la satisfaction. Il est donc important d’expliquer ces deux modèles.
2.1. M ODÈLE
2.1.1
DE CO NFIRMATIO N - DISCONFIRMATION
M ODÈLE
DE DISCON FIRMA TION DES ATTENTES
Le modèle cognitif est créé par OLIVER en 1980. C’est le principal antécédent de la
satisfaction. Pour ce chercheur, la satisfaction correspond à la comparaison entre les attentes
de l’individu et la performance perçue du produit ou service.
Figure 4: Modèle original de disconfirmation des attentes
PERFORMANCE
DISCONFIRMATION
SATISFACTION
ATTENTES
Le modèle cognitif de base correspond donc tout d’abord à la comparaison des attentes (E :
Expectations) de l’individu avant l’achat/ consommation avec les performances perçues (P)
pendant l’acte.
Le résultat peut amener à une non-confirmation neutre (si P = E), positive (si P>E) ou
négative (si P<E). C’est-à-dire que le jugement est favorable lorsque la performance perçue est
supérieure aux attentes, se traduisant par la satisfaction et si cette performance est inférieure, il
en résulte de l’insatisfaction. Dans ce modèle, l’écart peut créer des réactions émotionnelles
(aspect affectif) mais aussi une incohérence entre la performance et la référence de base
(aspect cognitif) (LADHARI, 2005).
Ce modèle a été critiqué par de nombreux chercheurs notamment sur la pertinence de la
disconfirmation comme variable médiatrice mais aussi sur « l’attente » comme seule variable
de comparaison. Il a donc été créé un modèle modifié (LADHARI, 2005).
19
2.1.2
M ODÈLE
MODIFI É
L’utilisation de « l’attente » comme seul élément de comparaison a été critiqué par des
chercheurs. Ainsi, d’autres variables ont été proposées comme « les désirs (SWAN et TRAWICK,
1979), les normes basées sur les marques et sur les produits (CADOTTE, WOODRUFF et
JENKINS, 1987 ; EREVELLES et LEAVITT, 1992), les valeurs (WESTBROOK et REILLY, 1983) et
l’idéale (TSE et WILTON, 1988) »5. Le modèle cognitif a été amélioré par OLIVER, après avoir
reçu d’autres types de critiques sur la pertinence de la disconfirmation comme variable
médiatrice. En effet, des chercheurs ont prouvé qu’il existait un lien direct entre performance
et satisfaction et entre attentes et satisfaction. Selon YI (1993), «lorsqu’il est difficile d’évaluer
un produit/ service, il est probable que les attentes aient un impact direct sur la satisfaction ;
et lorsqu’il est aisé de l’évaluer, il est plus probable que la performance ait un impact direct sur
cette dernière »6.
Figure 5: Modèle modifié de confirmation-disconfirmation
PERFORMANCE
SATISFACTION
DISCONFIRMATION
ATTENTES
C’est le modèle le plus connu aujourd’hui pour la satisfaction. Selon BEARDEN et TEEL (1983),
il existe un lien indirect via la disconfirmation et direct des attentes sur la satisfaction. Tandis
qu’OLIVER et DESARBO (1988), affirment qu’il existe « des effets directs et indirects de la
performance via la disconfirmation des attentes sur la satisfaction » (LADHARI, 2005).
2.2. M ODÈLE «
TÉTRACLASSE
»
Selon LLOSA (1996), il existe deux sortes d’éléments. Premièrement, ceux qui « exercent un
poids fluctuant sur la satisfaction globale qui dépend du niveau de performance perçu par le
client de ces éléments » comme les « Basiques » et « Plus ». Puis d’autres éléments qui
« contribuent à la satisfaction du client de façon stable, quelle que soit l’évaluation qui en est
faite », comme les éléments « Clés » et « Secondaires ».
5
6
Cité par LADHARI (2005)
Cité par VANHAMME (2002)
20
Figure 6: Modèle "Tétraclasse" (LLOSA, 1996)
Selon LLOSA (1996) il existe donc quatre catégories d’éléments. Ainsi, les éléments
« Basiques » et « Plus » influencent fortement le niveau de satisfaction global, l’un
négativement et l’autre positivement. En effet, pour les « Basiques », en cas d’évaluation
négative par le client, ils auront une lourde influence sur la satisfaction globale mais dans le cas
contraire ils ne contribueront que faiblement à la satisfaction (exemple : la propreté de la
chambre). Les « Plus » vont contribuer fortement sur la satisfaction globale s’ils sont évalués
positivement et faiblement dans le cas contraire (exemple : un cadeau offert à l’arrivée du
client).
Les éléments « Clés » et « Secondaires » ne dépendent pas de l’évaluation du client, ils
contribuent de façon stable. Les « Clés » contribueront fortement sur le niveau de satisfaction
global qu’ils soient évalués positivement ou négativement (exemple : tarif préférentiel pour un
client habituel) et les « Secondaires » n’affecteront que faiblement ce dernier (exemple : la
localisation de l’hôtel).
Ce modèle a été créé dans le but d’aider les entreprises à identifier les éléments à traiter en
priorité. On retrouve en priorité les éléments « Basiques » afin de maintenir une bonne
performance. Ils ne permettent cependant pas de se différencier par rapport aux concurrents,
contrairement aux éléments « Clés ». Les éléments « Plus » peuvent créer un état
« d’enchantement » souvent lié à une prise d’initiative ou à une réactivité à résoudre un
problème de la part du personnel en contact. Ces éléments placés sur une carte permettront
au manager de visualiser les problèmes par exemple. C’est un outil d’aide à la décision pour
améliorer les services proposés notamment.
21
CHAPITRE 2:
M ESURER
LA SATISFACTI ON
La mesure de la satisfaction client est une tâche de plus en plus complexe. En effet, les
moyens de mesure sont nombreux. Les entreprises distribuent souvent pendant ou après le
service proposé des questionnaires de satisfaction sous format papier, par mail et même sur
des Ipad disponibles dans les chambres d’hôtel ou à la réception. Il faut faire attention puisque
les réponses ne sont pas identiques selon la temporalité de l’interrogation. Les études
qualitatives sont aussi utilisées dans de nombreuses sociétés. Cependant ces outils ne sont pas
suffisants pour mesurer le niveau de satisfaction. En effet, les clients n’hésitent pas à partager
leur satisfaction mais surtout malheureusement leur insatisfaction n’importe où et n’importe
quand grâce aux applications des téléphones portables entre autres. Un client insatisfait parle
trois fois plus de ses malheurs qu’un client satisfait. Il devient donc de plus en plus urgent et
difficile de mesurer la satisfaction des clients et cela devient donc un véritable enjeu pour
l’entreprise. Ainsi, des outils sont inventés pour faciliter la mesure, comme des logiciels
analysant les questionnaires et reconnaissant les tournures de phrases et mots clés négatifs par
exemple. Enfin, des entreprises recherchent même à récompenser les personnes prenant le
temps de répondre au questionnaire avec des cadeaux à gagner par tirage au sort par exemple.
De plus en plus d’entreprises se préoccupent de la mesure de la satisfaction puisqu’ « en plus
d’un outil de remontée d’information pour la stratégie marketing et le suivi qualité, ces
enquêtes peuvent être utilisées également comme un levier de motivation interne dans le cadre
d’une politique de gestion des ressources humaines » (GANASSALI, 2008).
Nous allons voir dans ce chapitre comment préparer cet outil de mesure efficacement et
ensuite nous allons étudier plus en détail les principaux moyens de mesure.
1.
PRÉPARATION DE LA MESURE
La mesure de la satisfaction peut utiliser une mesure unique (échelle mono-item) ou peut se
présenter sous forme d’une échelle multi-items. Dans les entreprises nous retrouvons
généralement une mesure mono-item (Quel est votre degré de satisfaction par rapport à …?)
pour chaque attribut avec un choix de réponses allant de « très insatisfait » à « très satisfait ».
Une question sur la satisfaction globale peut être posée en début ou fin de questionnaire. Ces
mesures servent à cerner le ou les problèmes dans l’entreprise. Ainsi, nous allons voir
22
comment construire le questionnaire en définissant les thèmes à aborder, comment le
structurer et enfin comment le tester.
1.1. C ONSTRUCTION
DE L ’ OUTIL DE RECUEIL
D’après RAY (2001, p. 113), afin de bien définir les thèmes à aborder, il est essentiel de lister
toutes les attentes et besoins des clients (ex : accueil chaleureux, rapidité, chambre propre,
etc.). Le personnel en contact sera la personne la plus apte à réaliser cette tâche. En effet, son
expertise permet de connaître les réactions et souhaits des clients. Après avoir énuméré les
attentes, il faut traduire ces dernières en critères de qualité. Un travail de structuration est
ensuite nécessaire pour classer les critères par catégorie (exemple : l’accueil, la chambre, etc.).
Enfin, après une validation interne du questionnaire par le personnel en contact notamment, il
faut mettre en forme les indicateurs afin d’aboutir à un questionnaire ou à un guide d’entretien
pertinent.
La rédaction des questions est un travail laborieux. Elles doivent être claires, précises,
pertinentes, indépendantes, compréhensibles, avec un vocabulaire adapté et stable (pas de
mots à la mode). De plus, il existe de nombreuses façons de rédiger les questionnaires comme
les classements ou les questions ouvertes, à choix multiples par exemple.
Figure 7: Les grandes étapes de la définition des critères de satisfaction (RAY, 2001, p.113)
Recensement des moments de vérité
Liste des attentes clients pour chacun de ces moments
Traduction des attentes en critères de qualité vus du côté des clients
Structuration des différents critères : regrouper ceux qui dépendent de la même dimension et éviter
les redondances
Validation interne
Finalisation des indicateurs
Cette méthode a cependant une limite d’après RAY (2001, p. 114), puisqu’elle ne tient pas
compte réellement des clients. Il faudrait refaire les mêmes étapes en incluant le client à
travers des réunions réparties en fonction des segments ou des entretiens individuels par
23
exemple. En sortiront les idées principales, les attentes clairement identifiées par segment et le
vocabulaire utilisé par les clients pour définir les critères. Enfin, il permettra de hiérarchiser
les critères en fonction de leur importance aux yeux des clients.
Figure 8: Les grandes étapes de définition des critères de satisfaction du point de vue des clients (RAY,
2001, p. 114)
Recensement des moments de vérité auprès des clients
Liste des attentes clients pour chacun de ces moments
Traduction par les clients des attentes en critères de qualité
Structuration des différents critères : regrouper ceux qui dépendent de la même dimension et éviter
les redondances
Validation interne
Mise en forme des indicateurs
Test auprès de clients
Finalisation des indicateurs
Pour avoir un questionnaire avec des critères pertinents, l’avis des clients est indispensable.
Une fois les critères identifiés, il est important de bien structurer le questionnaire pour créer
un déroulement logique.
1.2. S TRUCTURATION
DU QUESTIONNAI RE
Afin de construire un questionnaire clair et logique il est important de respecter des étapes.
On bâtit le questionnaire dans un certain ordre comme nous pouvons le voir dans le schéma
suivant :
24
Figure 9: Questionnaire type de satisfaction client (RAY, 2001, p. 133)
Introduction
Qualification du client
Mesure de l’importance des différentes dimensions
Indicateurs de satisfaction répartis par groupes homogènes de « moments de relations »
Satisfaction globale et évolution perçue
Questions complémentaires :
Fidélité
Renseignements Signalétiques
Commentaires, etc.
Remerciements
Il faut donc commencer par une introduction rapide pour expliquer au client le contexte et
l’objectif du questionnaire. Ensuite poser des questions sur la qualification pour vérifier si le
client correspond bien au profil définit et s’assurer qu’il est donc apte à répondre aux
questions posées. Pour s’assurer du bon déroulement du questionnaire, il est conseillé de
structurer les indicateurs dans un ordre logique comme par exemple l’ordre des moments
vécus par le client durant le service. Il ne faut pas oublier d’insérer des questions permettant
de connaître puis segmenter le client en fonction des attentes, c’est-à-dire des questions sur le
sexe, l’âge, la CSP entre autres. Il est important d’encourager le client à s’exprimer librement
durant une étude qualitative. Ce sont des éléments à respecter afin d’avoir un résultat
pertinent.
Seule la place de la question sur la satisfaction globale n’est pas fixe. Elle peut être située en
début ou en fin de questionnaire. L’évaluation globale sera plus spontanée si elle est située
avant les autres questions, tandis qu’en fin de questionnaire la personne interrogée sera guidée
par les réponses aux questions précédentes afin de maintenir une certaine cohérence. D’après
GANASSALI (2008), on peut parler de halo dit « cognitif », qui serait
« le résultat d’une
fonction de réduction de l’ambiguïté de la part de l’évaluateur, son potentiel cognitif pouvant
être altéré par des problèmes méthodologiques comme la structure du questionnaire
25
notamment ». Plusieurs mécanismes déclinent de ce phénomène, notamment l’effet de
cohérence consistant à ne pas contredire les réponses antécédentes avec une réponse venant
après. Cette question globale est très importante et modifie la mesure en fonction de son
emplacement.
Après avoir structuré le questionnaire, il est important de le tester afin de voir s’il y a une réelle
logique.
1.3. T EST
EN SITUATIO N RÉE LLE
Afin de s’assurer qu’il y a bien une cohérence entre les parties et questions du questionnaire, la
vérification en situation réelle notamment pour une étude quantitative est vivement conseillée
(RAY, 2001, p. 116). On va alors interroger une vingtaine de personnes en face à face, au
téléphone ou par mail selon le moyen de mesure choisi. Ces personnes sont prévenues que
c’est un test et font un débriefing à la fin pour donner leur avis sur la structuration globale,
pointer les indicateurs pertinents, changer éventuellement le vocabulaire des questions, etc. La
vérification pour une étude qualitative est plus rare. Si elle est réalisée, deux entretiens
suffisent.
Comme il faut tester l’outil de recueil dans une situation proche de la réalité, il est essentiel de
réfléchir quand interroger le client. Il y a trois possibilités, soit pendant l’utilisation du produit
ou service, soit juste après ou alors bien après c’est-à-dire indépendamment de la prestation.
Il est nécessaire pour avoir une mesure efficace et opérationnelle d’avoir une grande
implication de la part des dirigeants mais aussi des employés. La mise en place d’objectifs
clairs et précis est une étape obligatoire afin de diriger le questionnaire vers les thèmes
concernés et de choisir les moyens de mesure adaptés.
2.
DIFFERENTS MOYENS DE MESURE
2.1. É TUDE
QUANTI TATI VE
Le questionnaire de satisfaction consiste en un enchaînement de différentes phases. Nous
allons nous intéresser dans cette partie, de l’échantillonnage jusqu’à l’étape de saisie des
données.
26
Figure 10: Étapes d'une mesure quantitative (RAY, 2001, p. 162)
Mode de recueil
Échantillonnage
Questionnaire
Pré-test
Briefing
Essai
Recueil Terrain
Relecture
Saisie
Traitement
Présentation
2.1.1
É CHANTILLONNAGE
« Un « bon » échantillon a deux caractéristiques majeures : il est représentatif de la population
concernée et il offre des résultats suffisamment précis » (Ray, 2001, p. 166).
L’enquête quantitative doit être représentative. Cela n’oblige pas à interroger la totalité des
clients, une partie peut suffire pour obtenir des résultats fiables. Pour cela il faut définir la
population-mère, c’est-à-dire les personnes concernées par la mesure (tous les clients peuvent
être concernés ou seulement une partie) (RAY, 2001, p. 164). Pour une entreprise de service, le
temps ou le type de prestation peuvent être des critères. En effet, entre un client ayant vécu la
prestation récemment et un client l’ayant vécue il y a trois ans, les résultats ne sont pas les
mêmes. Le client récent aura une vision détaillée et l’ancien une vision plus globale.
Une fois la population mère définie, il faut créer l’échantillon. Deux méthodes sont utilisées en
majorité : la méthode aléatoire simple, laissant place au hasard (base de sondage nécessaire,
plus coûteuse et plus performante) et la méthode des quotas (moins cher et plus rapide),
reconstituant la population mère à une échelle réduite en reprenant les caractéristiques et les
pourcentages (RAY, 2001, p. 167).
Un « bon » échantillonnage ne suffit pas, il faut aussi finaliser les questionnaires quantitatifs
pour avoir des résultats pertinents.
27
2.1.2
Q UESTIONNAIRE
Dans l’ordre du schéma initial, le questionnaire vient après l’échantillonnage. Nous allons
étudier notamment les différents types d’échelles à utiliser. Il existe sept types d’échelles selon
RAY (2001, p.183) :
-
le sémantique : Excellent/ Bon/ Moyen/ Mauvais/ Très mauvais ;
-
la conformité aux attentes : Entre « Très inférieur à mes attentes » et « Très supérieur à
mes attentes » ;
-
la notation : Donner une note entre 1 et 10 par exemple ;
-
la notation avec indications : Une note de 10 à 9 correspond à « Très satisfait », de 8 à
6 « Satisfait »,…
-
binaire : Satisfait ou insatisfait
-
icônes
-
échelle de Likert : « Très insatisfait » – 1, « Plutôt insatisfait »- 2, « Plutôt satisfait »- 3
et « Très satisfait »- 4
Le choix d’une échelle influence la réponse de la personne interrogée. La réalisation d’échelles
verbales est souvent plus compréhensible que les échelles numériques. En revanche pour des
études internationales, il faudra privilégier les icônes. Les échelles paires obligeront les
personnes à se positionner contrairement aux échelles impaires où il y a une réponse
« neutre ». Il peut y avoir des questions ne concernant qu’une partie des personnes interrogées.
Il est alors judicieux de proposer une réponse « NC » pour empêcher ces individus de
répondre n’importe comment. La note globale est différente des autres questions. En effet,
l’individu doit pouvoir juger précisément son niveau de satisfaction général. Il est important
de proposer un large choix de réponses (souvent une notation supérieure à 6).
Après le choix des échelles, il faut mettre en forme le questionnaire. Cette mise en forme sera
beaucoup plus importante pour un questionnaire auto-administré que pour un questionnaire
réalisé en face à face ou par téléphone où l’enquêteur peut rectifier des questions peu claires
par exemple.
Pour un questionnaire auto-administré il faut maximiser le taux de retour en le rendant
attractif. Pour un questionnaire envoyé par voie postale, l’attractivité peut passer par le type de
papier utilisé, la longueur du questionnaire, l’utilisation des couleurs, mais aussi par
l’explication claire des objectifs et du contexte. Le rajout d’une enveloppe « T », la prévention
28
par téléphone de l’envoi ainsi que la relance sont d’autres moyens pour maximiser les retours.
Le meilleur moyen reste la récompense par un cadeau.
Aujourd’hui, les questionnaires envoyés par voie postale sont remplacés par des questionnaires
sur Internet coûtant moins cher. L’auto-administration en ligne doit respecter une limite de
temps de maximum quinze minutes. Elle permet aussi de créer des questionnaires
« intelligents » s’adaptant aux réponses de l’interviewer. Cependant, il n’y a pas toute la
diversité des cibles, puisque tous les CSP, tranche d’âges, typologies, etc. ne remplissent pas le
questionnaire, ce qui entraîne des résultats qui ne sont pas toujours représentatifs. Dans
l’annexe A, vous trouverez les avantages et les limites des différents modes de recueil.
Afin de vérifier les choix en matière d’échelles, de rédaction de questions et de présentation
notamment, il est essentiel de tester le questionnaire et de réaliser ensuite un briefing avec les
enquêteurs.
2.1.3
B RIEFING
ET RECUEI L TERRAIN
Sauf dans le cas de l’auto-administration, il est impératif de réaliser un briefing après avoir
validé le questionnaire. Ce briefing permet « d’expliquer le contexte et les objectifs de l’étude ;
de définir la cible et éventuellement les quotas de chacun des enquêteurs ; d’expliquer la
logique générale du questionnaire et parcourir celui-ci en insistant sur les points importants et
de définir les aspects logistiques » (Ray, 2001, p. 202). Ces derniers comme le délai et la
rémunération par exemple ne concernent que les entreprises faisant appel à des prestataires
externes.
Après cette phase sur le terrain, il faut analyser les résultats en relisant et en saisissant les
données. Pour analyser les questions ouvertes l’entreprise peut relever un tiers des réponses
rédigées afin de les classer par thèmes comme « mauvais accueil » ou « service trop lent ». Ces
derniers seront ensuite codifiés pour faciliter la saisie.
La saisie consistera à remplir une base de données sur Excel ou sur des logiciels de
dépouillement d’enquêtes comme Sphinx. Ces logiciels faciliteront l’analyse grâce à des
fonctions automatiques de tris à plat et de tris croisés entre autres.
29
2.2. É TUDE
QUALI TATIVE
L’étude qualitative peut être réalisée soit pour identifier les attentes et les critères des clients,
elle se fera alors en amont de la prestation, soit pour compléter l’étude quantitative, ou utilisée
comme une étude qualitative indépendante. Elle permet d’analyser les motivations et les freins
des clients. Lors de ces entretiens la spontanéité des réponses est privilégiée pour permettre à
la personne interrogée de suivre sa propre logique. En revanche pour ne pas oublier un thème,
la technique de la relance est utilisée. Ce qui implique une connaissance parfaite de la
problématique de l’enquêteur. Moins la personne interrogée connaît le produit, plus l’étude
prendra une forme exploratoire.
La mesure qualitative doit respecter un certain nombre d’étapes commençant par la création
d’un outil de recueil pour finir par la présentation des résultats obtenus.
Figure 11: Étapes d'une mesure qualitative (Ray, 2001, p. 144)
Conception des outils de recueil
Recueil (phase de « terrain »)
Mise à plat/ retranscription
Analyse de contenu (lexicale, thématique, etc.)
Présentation des résultats
Le recueil de l’information peut être réalisé avec des entretiens individuels ou sous forme de
réunion de groupe (RAY, 2001, p.144). Nous allons étudier ces deux formes.
2.2.1
E NTRETIEN
INDIVI DUEL
Les entretiens individuels ont pour but de « cerner une logique de fonctionnement individuel :
comment un client en est-il arrivé à adopter telle attitude vis-à-vis de la prestation étudiée,
comment s’est constituée sa satisfaction ou son insatisfaction ? » (Ray, 2001, p. 145). Il faut
essayer de comprendre la logique de la personne interrogée. Il est conseillé pour l’enquêteur
d’avoir recours à une personne extérieure à l’entreprise.
Les attentes des clients ne sont pas toutes les mêmes. Il faut tenter d’identifier les différentes
attentes afin de constituer des groupes. Une fois que les groupes sont identifiés il convient
30
d’interviewer cinq à sept personnes par groupe indépendamment. Même s’il n’y a pas
d’approche unique, il y a cependant des points à respecter comme le déroulement des
entretiens en face à face, la durée d’environ une heure et demie, l’enregistrement pour avoir
l’information complète, le lieu neutre et l’utilisation d’un guide d’entretien. Ce dernier permet
de structurer l’entretien, d’aborder tous les thèmes et de préparer les relances nécessaires. Il est
conseillé de commencer par des questions larges pour mettre en situation la personne
interrogée.
2.2.2
R ÉUNION
DE GROUPE
Nous allons voir ici les deux principales techniques de groupe : la table ronde et la réunion de
groupe. La table ronde utilise le même principe que l’entretien individuel (RAY, 2001, p.145).
Cependant, cette technique va utiliser la « dynamique de groupe », ce qui permet aux individus
d’échanger sur leurs expériences. Les individus vont donc se segmenter ou s’homogénéiser en
fonction de leurs expériences. La réunion de groupe laissera une place à la créativité. Les
individus auront à rechercher des solutions pour améliorer le service ou produit par exemple.
Cette réunion est donc basée sur des exercices ce qui la différencie de la table ronde.
Comme pour les entretiens individuels il y a des éléments à respecter (RAY, 2001, p. 154).
Tout d’abord la réunion doit se dérouler dans un lieu neutre, avec une dizaine de personnes
sur une durée de trois heures environ. Le groupe doit être relativement homogène pour ne pas
avoir de fortes contradictions entre ses membres. En cas de clients hétérogènes il convient de
mettre en place des tables rondes pour chaque petit groupe. La réunion doit être enregistrée
pour pouvoir réaliser une analyse complète et elle doit être animée par un professionnel qui la
structure et qui s’assure que tous les thèmes soient abordés. Les personnes interviewées
recevront une indemnisation ou un cadeau en remerciement. Le professionnel ou la personne
formée à l’animation de la réunion suit un guide d’animation. Il comprend les thèmes à
aborder mais aussi les moyens pour animer la réunion comme par exemple le tour de table ou
le mélange des travaux individuels et de groupe. Après la réunion, il faut retranscrire grâce à
l’enregistrement puis analyser en transformant l’information donnée par les interviewés en
« tendances claires et structurées » (Ray, 2001, p. 156).
C’est à l’entreprise de décider quel mode de recueil choisir. Les entretiens individuels seront
plus simples à mettre en place, malgré un délai plus important. Contrairement aux tables
rondes par exemple, qui nécessitent un matériel spécifique (salle, matériel vidéo,…) et une
31
date fixée en avance. De plus, ce choix dépendra de l’hétérogénéité des clients. S’ils sont très
segmentés il faudra privilégier l’entretien individuel. Il est aussi possible d’utiliser les deux
moyens en commençant par les entretiens individuels puis confirmer les résultats avec une
réunion de groupe.
Dans l’annexe B, vous trouverez un résumé permettant de choisir en fonction des objectifs
souhaités l’étude quantitative ou qualitative.
2.3. É TUDE
DE COMMENTAIRES CLIE NTS
Aujourd’hui les clients partagent leurs insatisfactions partout et à tout moment grâce au Web
2.0. Ils communiquent sur des forums, des réseaux sociaux (Facebook et Twitter
particulièrement) et des sites d’avis comme TripAdvisor en mettant une note, des étoiles, un
commentaire, etc. Les sites d’avis sont partout 7: dans les moteurs de recherche, chez les
voyagistes, les sites institutionnels, les sites d’hébergeurs, etc. Les avis des consommateurs
sont aujourd’hui une aide à la décision. En effet, 81% des clients (d’après une enquête sur les
habitudes de consommation en ligne sur TripAdvisor menée par Forrester Consulting, à la
demande de TripAdvisor) accorde une importance élevée aux avis des utilisateurs lors du choix
de l’hôtel8. Les mobinautes se développent de plus en plus aussi. Ils vont consulter sur le lieu
même, les avis pour choisir un restaurant et vont donner leur avis immédiatement à leur tour
sur des applications comme « Dismoioù ». « Les commentaires et avis sont devenus un
élément clé de l’affichage des résultats sur les moteurs de recherche »9 et les internautes
partagent donc rarement leurs expériences directement sur le site de l’entreprise concernée.
Cette tendance crée un nouveau poste, le « Community Manager ». Il est chargé notamment de
représenter l’entreprise sur les réseaux sociaux afin de communiquer avec les Internautes et de
réaliser une veille en même temps grâce à des programmes comme « Google Alerte ». Il peut
être amené aussi à créer une plateforme participative pour tenter de regrouper les avis. Plus il y
a d’avis sur l’établissement, plus il sera visible et donc attirera des clients10. Il faut donc inciter
les clients à donner leur avis grâce à des QR Code, par un e-mail après le séjour, un lien vers
un site d’avis sur le site internet de l’établissement, etc.
Les cafés numériques de Montélimar Tourisme. Montélimar-tourisme.com, Octobre 2012 [en ligne]. Disponible sur :
<http://slideshare.net/lisamontelimar/la-ereputation-et-les-sites-davis-clients> (Consulté le 28-3-2014)
8 Ibid
9 Gestion des commentaires clients des exemples à méditer. TendanceHotellerie.fr, 24 novembre 2011 [en ligne]. Disponible sur :
<http://tendancehotellerie.fr/articles-breves/marketing-distribution/1995-article/gestion-des-commentaires-clients-desexemples-a-mediter> (Consulté le 31-01-2014)
10 Ibid note 7
7
32
Il ne faut surtout pas négliger les commentaires de clients insatisfaits, puisque les
commentaires négatifs peuvent devenir des éléments positifs si la réponse est professionnelle.
Ils sont « utiles à l’hôtelier qui se place dans une perspective d’amélioration et de service
client»11. Pour répondre correctement à un client, il faut le comprendre, assumer ses erreurs et
s’excuser. Une erreur fréquente des entreprises peut être le fait de croire qu’il n’y a que
TripAdvisor et négliger des sites de gestion d’avis comme Trivago, Zoover, Holiday Check, etc.
Malheureusement, chaque avis n’est pas représentatif puisque des marques rédigent des faux
avis. Si la fraude est détectée, l’auteur peut être condamné. On ne peut pas remédier aux
mauvais avis non plus. En général, les avis sur internet permettent d’accroître la visibilité de
l’établissement, d’interagir avec la clientèle et peuvent amener une amélioration de la qualité de
service12.
D
ans cette partie nous avons vu que la satisfaction client est un terme complexe.
De nombreuses recherches ont été réalisées sur ce sujet qui se complète. En effet,
le modèle de disconfirmation est ainsi modifié à partir de critiques. De plus, nous
avons vu qu’elle apportait de nombreux bénéfices à l’entreprise et qu’il était essentiel de mettre
en place des stratégies permettant de mesurer la satisfaction des clients. La gestion de
l’insatisfaction n’est pas à négliger non plus. En effet, il faut tenir compte des commentaires
négatifs pour améliorer le produit ou service et impliquer tout le personnel entre autres. La
satisfaction client devient donc un réel enjeu pour l’entreprise. Le poste de « Community
Manager » se développe ainsi de plus en plus afin de gérer les commentaires sur Internet et de
dialoguer avec les clients sur les réseaux sociaux notamment. L’entreprise doit encourager les
clients à donner leurs avis en rendant les questionnaires plus attractifs ou en les interrogeant à
travers des réunions ou des entretiens individuels. Dans ces deux cas, le questionnaire ou le
guide d’entretien doivent être rédigés en suivant un certain nombre de règles par rapport à
l’ordre des critères, le type d’échelles, le vocabulaire utilisé, etc… pour faciliter les réponses
des clients. Dans cette première partie nous nous sommes intéressés à tous types d’entreprises
et à la satisfaction des clients apportée par un produit ou un service en général. La question
qui se pose donc à ce stade est : « en quoi les employés en contact contribuent-ils à la
satisfaction des clients en hôtellerie ? » Dans la deuxième partie de ce mémoire nous allons
répondre à cette question.
Commentaires clients : à faire, à ne pas faire, aller plus loin. TendanceHotellerie.fr, 6 janvier 2012 [en ligne]. Disponible sur :
http://tendancehotellerie.fr/articles-breves/le-client-d-hotel/2146-article/commentaires-clients-a-faire-a-ne-pas-faire-allerplus-loin. (Consulté le 31-01-2014)
12 Les cafés numériques de Montélimar Tourisme. Montélimar-tourisme.com, Octobre 2012 [en ligne]. Disponible sur :
<http://slideshare.net/lisamontelimar/la-ereputation-et-les-sites-davis-clients> (Consulté le 28-03-2014)
11
33
PARTIE 2: LES EMPLOYÉS EN
CONTACT, PRINCIPAUX
ACTEURS DE LA
SATISFACTION DES
CLIENTS EN HÔTELLERIE
34
A
près avoir défini le concept de la satisfaction des clients dans les entreprises en
général, nous allons maintenant faire le lien avec l’industrie hôtelière. Plus
précisément, nous allons voir le rôle du personnel en contact dans la satisfaction
client.
Le métier de personnel en contact est un métier de défis. Il représente de nombreuses
contraintes comme les horaires, le stress et les conflits de rôles. Les clients vont juger la
plupart du temps leur satisfaction sur le service fourni. C’est-à-dire qu’une insatisfaction
générale peut être liée à un service trop lent par exemple. Dans le cas contraire, l’employé peut
aussi « sauver » une mauvaise prestation.
La deuxième partie de ce mémoire consiste donc à montrer le rôle essentiel du personnel en
contact sur la satisfaction client. Pour cela, nous allons d’abord définir dans un premier
chapitre le métier, les contraintes qu’il entraîne ainsi que les méthodes de recrutement et de
formation. Dans un second chapitre, nous allons étudier le rôle que peut jouer le personnel en
contact sur la satisfaction du client.
CHAPITRE 1:
L ES MÉTIERS DE CONTACT , DES MÉTI ERS DE DÉFIS
Afin de répondre correctement à la problématique « En quoi les employés en contact
contribuent-ils à la satisfaction des clients en hôtellerie ? », il est essentiel de définir les métiers
en contact. Ainsi dans ce premier chapitre, nous allons confirmer ou infirmer l’hypothèse
disant que les métiers de contact sont des métiers de défis.
1.
PRÉSENTATION DU MÉTIER
1.1. D ÉFINITION
Le personnel en contact est défini comme « tout employé qui se trouve à l’avant-scène de
l’organisation et qui entretient un contact direct avec les clients » (NGUYEN et LEBLANC,
2002)13. On peut dire aussi que : « Le personnel en contact est celui qui est directement et
personnellement impliqué dans la fabrication d’un service avec le client. » (EIGLIER, 2002)14. Il
est la première et la dernière personne que le client va voir. Il va vendre le service ainsi que
13
14
Cité par GRAF, LÉPINE et DURIF (2009)
Cité par BOUCHRA (2006)
35
représenter l’entreprise et la marque. Il matérialise donc le service. C’est un poste essentiel
pour l’entreprise puisqu’il est le croisement de tous les services.
Le personnel en contact a une diversité de tâches à accomplir allant de la réservation à la
facturation. Dans un hôtel, le réceptionniste va aussi informer le client. Il va donner tous les
renseignements nécessaires de façon claire, dans un ordre logique et avec la possibilité de
l’expliquer en plusieurs langues. De plus, il sera amené à faire des réservations de restaurants,
de conseiller le client sur les visites touristiques, etc. Des tâches complémentaires peuvent se
rajouter (amener les bagages dans les chambres, garer la voiture du client, participer au service
du midi, servir les boissons derrière le bar, etc.) notamment dans des petits hôtels
indépendants. La polyvalence de l’employé est cruciale.
Le personnel en contact va confondre l’aspect fonctionnel et l’aspect relationnel. En effet, les
questions basiques posées au client, l’information donnée sur la chambre, les horaires du petitdéjeuner, etc. représentent l’aspect fonctionnel. En revanche, les gestes, l’accueil, le sourire ou
le ton utilisé font partie de l’aspect relationnel, puisqu’ils ajoutent de la chaleur humaine en
personnalisant le dialogue. C’est notamment, de l’aspect relationnel dont dépend la satisfaction
du client, puisqu’on sous-entend que le fonctionnel est toujours pareil.
L’outil SERVQUAL (PARASURAMAN, BERRY et ZEITHAML, 1988)15, composé de cinq
dimensions (les éléments tangibles, la fiabilité, la serviabilité, l’assurance et l’empathie) permet
de mesurer la qualité de service. Nous pouvons observer que la plupart des items sont basés
sur les attributs du personnel en contact, ce qui prouve l’importance de ce métier pour le
service. Il est donc évident que ce poste nécessite des compétences spécifiques.
1.2. C OMPÉTENCES
REQUISES
Dans la majorité des fiches de poste de personnel en contact comme réceptionniste, les
compétences sont classées en deux catégories : les compétences techniques et fonctionnelles
puis les compétences relationnelles et comportementales.
Voici les compétences techniques et fonctionnelles demandées dans une fiche métier :
15
-
« Appliquer les procédures de communication interservices ;
-
Assurer la transmission des informations aux autres services à bon escient ;
36
-
Élaborer des statistiques commerciales ;
-
Évaluer le niveau de satisfaction du client ;
-
Faire preuve de mémoire auditive et visuelle ;
-
Mener simultanément et en temps réel des activités de natures différentes ;
-
Optimiser le taux d’occupation et le chiffre d’affaires ;
-
Passer avec aisance d’une langue à l’autre ;
-
S’adapter à la diversité de la clientèle ;
-
Satisfaire aux besoins de la clientèle pendant toute la durée du séjour
-
Travailler en autonomie d’après des consignes de travail et des procédures préétablies ;
-
Travailler en équipe. »16
L’employé réalise donc des activités administratives, commerciales, d’accueil et de
communication avec le client et avec les autres services. À cela s’ajoute la deuxième catégorie
dans laquelle nous trouvons les compétences relationnelles et comportementales :
-
« Manifester visiblement son intérêt pour le client ;
-
Adapter son comportement à la culture et à l'image de l'entreprise ;
-
Adapter son comportement, son langage, à la diversité sociologique des clients ;
-
Être à l'aise dans le contact physique ou téléphonique ;
-
Anticiper les conflits et les gérer dans les limites de ses responsabilités ;
-
Se montrer courtois, discret et discerner les informations devant rester confidentielles ;
-
Entretenir des relations commerciales efficaces avec les prestataires et fournisseurs
externes. »17
Les compétences relationnelles correspondent plus à la capacité à se mettre à la place du
client, donc imaginer ce qu’il perçoit, ressent, pense, etc. afin de mieux répondre à ses attentes.
Aimer le contact client est une évidence pour ce métier même si les compétences techniques
ne peuvent pas être négligées.
Les métiers en contact des clients peuvent être valorisant lorsque les clients sont satisfaits du
service fourni ou alors lorsque des liens se tissent avec les clients habitués. Cependant, ils
présentent aussi de nombreuses contraintes que nous allons étudier ci-dessous.
FAFIH. Réceptionniste. Orientation pour tous [en ligne].
tous.fr/metier/receptionniste,13591.html (Consulté le 7-2-2014).
17 Ibid
16
Disponible
sur :
http://www.orientation-pour-
37
2.
CONTRAINTES DU MÉTIER
Les métiers en contact sont souvent peu valorisés par les employeurs et par les personnes en
général. Les employés ne reçoivent que peu de reconnaissance. Ils se retrouvent face à des
défis cognitifs, physiques et émotionnels (LAPERRIÈRE, MESSING et BOURBONNAIS, 2010).
2.1. D ÉFIS
COGNI TIFS
Les défis cognitifs peuvent être définis comme des défis liés à « l'ensemble des processus
mentaux relatifs à la connaissance tels que la perception, la mémorisation, le raisonnement, la
résolution de problèmes et les processus de la pensée au repos ».18
Ainsi dans un premier temps nous pouvons étudier les problèmes organisationnels pour ce
métier. En effet, les employés sont souvent amenés à réaliser différentes tâches dans un même
lapse de temps (clients, téléphone, réponses aux mails, etc.). Ils doivent aussi gérer les flux plus
ou moins importants des clients. L’hétérogénéité de la clientèle aujourd’hui, ne permet plus de
préparer des scénarios pour chaque situation. En effet, les employés doivent surmonter la
répétitivité et faire preuve de flexibilité, afin de s’adapter aux clients et donc affronter
l’imprévu.
De plus, les horaires sont difficiles dans ce métier et dépassent les 35 heures. En effet, les
employés doivent travailler de nuit, les week-ends, tôt le matin, tard le soir, les jours fériés, etc.
Ce rythme de vie peut affecter la vie privée, puisqu’on peut être décalé par rapport à son
partenaire ou ses amis par exemple. Une autre conséquence pourrait être la fatigue puisque les
employés alternent souvent les services du matin et du soir et n’ont donc pas un rythme de vie
stable.
Enfin d’autres défis cognitifs peuvent être liés au contact permanent avec la clientèle. Cet
échange peut être source de stress, notamment à cause des agressions verbales des clients
insatisfaits. Tout comme le passage d’une langue à une autre dans des hôtels accueillant une
clientèle internationale.
En hôtellerie le personnel d’accueil doit être polyvalent, rapide et efficace. Le travail d’équipe
permet de gagner du temps en aidant ou en demandant de l’aide, notamment en cas de forte
Définition: Cognition (cognitif). Psychomédia, le 1er janvier 1996
http://www.psychomedia.qc.ca/lexique/definition/cognition (Consulté le 7-2-2014)
18
[en
ligne].
Disponible
sur :
38
affluence pour le check-in de groupe. Cela permet aussi de diminuer le stress.
Malheureusement, ce métier présente d’autres contraintes comme les défis physiques.
2.2. D ÉFIS
PHYSIQUES
LAPERRIÈRE et al. (2006) et MESSING et al. (2005) ont réalisé une étude sur « les déterminants
et effets du travail en posture debout prolongée dans les métiers de service ». En effet, le
personnel en contact est debout derrière le comptoir pour accueillir et renseigner les clients
pendant toute la durée du service. Souvent, en plus d’être debout, les mobiliers du personnel
ne sont pas adaptés (exemples : un espace de travail peu profond avec un écran trop proche
entraînant des troubles visuels ou des sièges à hauteur non réglable entraînant des problèmes
de dos). On note ainsi dans ce métier des troubles musculosquelettiques et des troubles
veineux majoritairement. HANNERZ et al. (2002)19, affirment après une étude que les hôteliers
ont plus de risques de se faire hospitaliser que les personnes ne travaillant pas dans ce milieu.
De plus, les horaires commençant très tôt ou terminant très tard augmentent le risque
d’agression au travail ou lors des trajets réalisés quand il fait encore nuit. Ces horaires décalés
et irréguliers perturbent aussi le rythme biologique qui n’arrive pas à se régler correctement
entraînant de la fatigue. Cette fatigue rendant plus vulnérable, peut augmenter les risques de
contamination par le contact permanent.
Enfin, comme nous l’avons vu dans les défis cognitifs, le stress est très présent dans ce métier.
Il est lié à la charge de travail lors des heures de pointes, les imprévus ou encore à la pression
du client qui veut un service rapide et de qualité. Il ne faut pas négliger la pression de la
direction, qui juge le travail réalisé par le biais des plaintes des clients. Ce stress peut entraîner
des troubles digestifs, des insomnies, des vertiges, etc. Sur du long terme, ce stress peut avoir
des conséquences plus graves comme des maladies cardio-vasculaires, des cancers, des ulcères
de stress, etc.20
Si l’employé effectue des tâches complémentaires en tant que bagagiste, voiturier ou barman
par exemple, les risques augmentent. En effet, pour le voiturier il y a le risque d’accident
routier, pour le barman le risque de se couper, de se faire agresser par une personne en état
d’ébriété, etc.
Cité par LAPERRIÈRE, MESSING et BOURBONNAIS (2010)
Le stress et ses conséquences physiques, comportementales et psychologiques. Mesacosan, le 4 octobre 2012 [en ligne].
Disponible sur : http://www.mesacosan.com/gestion-du-stressle-stress-et-ses-consequences-physiques-comportementales-etpsychologiques-a1844.html (Consulté le 29-3-2014)
19
20
39
Les défis physiques sont nombreux pour le personnel en contact. Cachées par les fausses
émotions, les douleurs passent inaperçues en face des clients mais aussi en face de la direction.
2.3. D ÉFIS
ÉMOTIONNELS
Le personnel en contact joue un rôle. En effet, il est obligé en permanence d’être souriant et
accueillant, c’est-à-dire faire preuve de fausses émotions. Cela demande un réel effort puisqu’il
n’a pas une attitude naturelle. Nous pouvons le comparer à un acteur de théâtre. L’employé
doit donc jouer entièrement son rôle pour contrôler ses émotions, afin de ne jamais montrer
sa tristesse, sa frustration, sa colère ou encore son stress aux clients.
Pour gérer ses émotions, il peut prendre un faux nom afin de ne pas se sentir personnellement
agressé verbalement, porter un uniforme pour aider à rentrer plus facilement dans son rôle,
créer des liens durables avec ses collègues de travail pour permettre de sortir du rôle lors des
pauses, créer des relations avec les habitués, etc.21 Il existe deux types de stratégies différentes
d’après DIEFENDORFF et al. (2005)22 : « le « deep acting » (modifier les émotions ressenties pour
correspondre aux émotions démontrées) et le « surface acting » (simuler des émotions non
ressenties ou réprimer les émotions ressenties) ». S’il ne fait pas cet effort, « sur le long terme,
la pression constante provoquée par un travail émotionnel peut aboutir à l’usage de la drogue,
l’alcool, les maux de tête, l’absentéisme et les problèmes sexuels »23. Ainsi, lors des
recrutements pour Disney, les employés sont sélectionnés pour un rôle et non pas pour un
travail. Ils ne sont plus eux-mêmes, mais ce que les enfants attendent d’eux. Pour le personnel
en contact, il en est de même. Il adapte son comportement au comportement attendu par les
clients. Les clients sont donc spectateurs du rôle joué. Cependant, il peut y avoir des conflits
de rôle. SHAMIR (1980)24 propose deux types de conflits : les conflits inhérents à une personne
(incompatibilité avec les valeurs de l’employé par exemple) et les conflits issus de demandes
opposées (demande du client contraire aux règles de l’hôtel).
Le personnel en contact est donc responsable de créer une atmosphère de confort pour le
client en étant gentil et souriant à tout moment. En cas de problème, il aura un rôle
d’intermédiaire entre le client et l’hôtel afin de résoudre rapidement la situation et limiter la
CINOTTI Yves. Management des services d’hôtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, département ISTHIA,
Université de Toulouse 2, 2013.
22 Cité par LAPERRIÈRE, MESSING et BOURBONNAIS (2010)
23 CINOTTI Yves. Management des services d’hôtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, département ISTHIA,
24 Cité par LACAZE (1998)
21
40
gêne occasionnée. Il cherche même parfois à changer l’humeur du client. Même si ce métier
présente beaucoup de contraintes, il comporte aussi des aspects appréciés comme le contact
avec les clients. Le personnel en contact doit gérer ces trois types de défi pour pouvoir
satisfaire au mieux le client. Il attendra en échange d’avoir de la reconnaissance. Pour maîtriser
les difficultés du métier il est important de mettre en situation la personne dès le recrutement
afin de ne pas avoir de mauvaises « surprises » des deux côtés.
3.
RECRUTEMENT
Le recrutement est une étape importante pour l’entreprise. Le manager doit sélectionner un
candidat ayant les compétences nécessaires mais aussi une personne étant en adéquation totale
avec le poste. Avant d’établir l’offre d’emploi, il est important de définir un profil de candidat.
Par exemple, un hôtel canadien accueillant beaucoup d’hommes d’affaires, recrute au petitdéjeuner des dames un peu plus âgées pour les materner. Malheureusement, souvent par
manque de candidatures ou par manque de préparation de l’entretien d’embauche, le manager
choisit un profil inadapté. Cette erreur de recrutement peut avoir des lourdes conséquences
comme la perte de clients, des tensions avec les collègues de travail ou la direction, une perte
d’argent, une mauvaise image créée par des clients insatisfaits, etc. Il faudrait pour éviter cela
prolonger les recherches en demandant aux autres employés de réaliser des heures
supplémentaires rémunérées afin de maintenir un service satisfaisant.
Après avoir sélectionné les candidatures répondant au profil recherché, il faut s’assurer que le
futur employé connaît son activité future mais aussi les contraintes de ce métier. Pour cela on
va réaliser une mise en situation ou casting. Elle doit :
-
« être la même pour tous les candidats afin de pouvoir comparer les prestations des
différents candidats ;
-
s’inspirer des rencontres de service les plus courantes que le titulaire du poste vivra :
elle doit intégrer un cas délicat (client de mauvaise humeur, erreur informatique
commise en amont, information erronée) pour juger de la capacité de réaction du
candidat ;
-
donc être « psychologiquement fidèle » aux situations futures ;
-
intégrer les dimensions techniques et relationnelles du travail. » 25
25
41
Cette simulation permet de vérifier notamment si le candidat correspond au rôle. Lors de
l’entretien il est judicieux de choisir des personnes capables de travailler en équipe et non pas
des personnes très individualistes.
Même si ce poste n’est que peu considéré par la population, si le personnel en contact ne
réalise pas bien son travail il empêchera l’entreprise de réussir. Le recruteur ne doit pas oublier
que le candidat devra être formé et qu’il est donc normal que tout ne soit pas parfait au début.
Le futur employé doit surtout prouver qu’il veut s’améliorer afin de représenter au mieux
l’image de l’entreprise. Un employé qui est fier de travailler pour l’entreprise fournira un
meilleur travail.
4.
FORMATION
Les établissements doivent considérer les formations non pas comme un coût mais comme un
investissement. En effet, « le savoir-faire et l'expérience du personnel dans la gestion de la
relation client fait partie du capital de l'entreprise, surtout dans les sociétés de services ».26
Comme nous l’avons vu précédemment, le personnel en contact nécessite des compétences
techniques mais aussi relationnelles. Il est important de maîtriser ces compétences afin d’avoir
un comportement professionnel qui contribuera à la satisfaction des clients et à l’image de
l’hôtel. D’après TOCQUER et LANGLOIS (1992, p. 127), « les entreprises de services qui
forment leur personnel en contact insistent plus sur les capacités cognitives formelles
(connaissances techniques) que sur les capacités affectives (empathie) voire conatives comme
la volonté de satisfaire le client »27. Contrairement à ce que pensent beaucoup de
professionnels, l’accueil peut être amélioré grâce à l’expérience et la formation en grande
partie. En effet, l’accueil regroupe des savoir-être dont disposent certaines personnes plus que
d’autres et des savoir-faire que l’on peut apprendre. Ainsi, dans le tableau ci-dessous nous
pouvons observer les grands domaines de formation :
Gestion de la relation client : l'importance de la motivation du personnel front office dans les sociétés de services.
Marketingmkg.over-blog, [en ligne]. Disponible sur : http://marketingmkg.over-blog.com/pages/gestion-de-la-relation-client-limportance-de-la-motivation-du-personnel-front-office-dans-les-societes-de-services-3785064.html (Consulté le 26-2-2014).
27 CINOTTI Yves. Management des services d’hôtellerie- restauration. Cours de Master 1 MHR, département ISTHIA,
26
42
Tableau 1: Les grands domaines de formation (CINOTTI, 2013)
Culture

pour adhérer émotionnellement à la stratégie de l’entreprise
organisationnelle (raison

pour mettre en avant les valeurs de la société
d’être et stratégie)

se focaliser sur : quoi ? pourquoi ? comment ? (plutôt que les caractéristiques du
poste)

Savoir-être

Hygiène corporelle et vestimentaire
Langage verbal : les mots à éviter/ à utiliser
Non verbal : gestuelle, posture, sourire, présentation physique (tenue),
proxémique, synchronisation
Savoir-faire
-
Compétences
interpersonnelles
-
Techniques d’accueil à chaque étape de l’expérience client
Reformulation
Questionnement
Écoute active
Proposition et argumentation

Processus de travail (comment réaliser une déduction ?) Et règles liées au processus
de service

Matériel (réaliser un encaissement)
Connaissances des

Pour expliquer les caractéristiques du produit
produits et services

Pour positionner le produit par rapport aux concurrents
Compétences
servicielles
Afin d’améliorer les compétences relationnelles, la simulation est la méthode la plus adaptée.
Elle se fait avec trois personnes incarnant le client, l’employé et l’observateur. Les employés
peuvent aussi améliorer leur niveau en langues étrangères, apprendre comment gérer des
conflits, être sensibilisés à la fidélisation en comprenant qu’ils peuvent être responsable de
l’échec de l’entreprise, etc.
Une formation de base ne suffit pas. Elles doivent être continues afin de toujours pouvoir
s’améliorer dans des domaines variés. Le manager a pour rôle d’encourager le personnel à se
former afin de suivre les innovations. Un employé compétent pourra avoir plus d’autonomie
et de responsabilités. Il se sentira plus valorisé et sera plus satisfait dans son travail.
Dans ce chapitre nous avons donc définit le métier de personnel en contact et les contraintes
qui en découlent. Aujourd’hui, la majorité de la population ignore les défis subis par ces
personnes. En effet, les fausses émotions cachent les douleurs physiques et psychologiques du
personnel. Cela justifie le manque de reconnaissance des clients. Malgré les défauts du métier,
les entreprises continuent à avoir des demandes par des personnes aimant le contact avec les
clients, la diversité de ces derniers ainsi que les relations établies. Il faut cependant lors du
recrutement vérifier la motivation et les compétences des candidats à travers des simulations
43
par exemple. Une fois que le candidat adapté est sélectionné, il est inévitable de le former pour
lui apprendre la culture de l’entreprise, les tâches à réaliser, le rôle à jouer, etc. Face à cette
concurrence accrue proposant les mêmes services, les entreprises cherchent à se différencier.
Le personnel en contact a donc un rôle majeur dans l’hôtel, puisqu’il peut personnaliser le
service, sauver une mauvaise prestation, etc. Ainsi, nous étudierons dans un deuxième chapitre
l’influence du personnel en contact sur la satisfaction des clients.
CHAPITRE 2:
LE
PERSO NNEL EN CONTA CT , UN ACTEUR MAJEUR
DANS LA SATISFACTI ON DU CLI ENT
« Dans la plupart des services, il y a une interaction entre le client et le personnel en contact et
nous pouvons constater que le rôle du personnel en contact avec le client est devenu un
facteur différenciant. » (MOUTTE, 2010)
Le personnel en contact détient un rôle important dans la satisfaction des clients. En effet, la
performance du personnel en contact fait partie intégrante de l’évaluation de la satisfaction et
est souvent même le seul critère. Afin de confirmer ou infirmer l’hypothèse que « le personnel
en contact est un acteur majeur dans la satisfaction du client » nous allons définir la
satisfaction du personnel en contact puis l’influence du personnel en contact sur la satisfaction
du client.
1.
SATISFACTION DU PERSONNEL EN CONTACT
D’après IGALENS (1999)28, la satisfaction au travail est définie comme « une réponse
émotionnelle positive résultant de l’évaluation du travail ou des expériences de travail. La
satisfaction est un concept dynamique. C’est une perception instable qui évolue en fonction
des expériences, mais aussi en fonction des attentes du salarié qui peuvent se modifier tout au
long de sa vie ».
D’après MOUTTE (2010), la satisfaction du personnel est observable par la performance, le
turnover, les grèves en cas d’insatisfaction, etc. Elle est souvent mesurée de façon globale mais
ce n’est pas la meilleure manière. En effet, l’employé peut être satisfait par son salaire mais être
insatisfait du travail en lui-même. En conséquence, il va refléter une image négative, ne pas
s’impliquer correctement, créer un mauvais climat de travail pour ses collègues, etc. Il est donc
28
Cité par MOUTTE, 2010
44
plus intéressant de mesurer cette satisfaction en fonction des différentes facettes du travail
pour voir précisément où se trouvent les insatisfactions. Voici trois facettes différentes de la
satisfaction du personnel en contact selon MOUTTE (2010).
1.1. S ATISFACTION
INTRI NSÈQUE
La satisfaction intrinsèque correspond à la satisfaction propre à l’individu. Il est important de
la séparer de la satisfaction extrinsèque. En effet l’employé peut se sentir mal dans l’entreprise
même si la rémunération et les conditions de travail lui correspondent. Nous allons donc voir
ici les facteurs influençant la satisfaction intrinsèque de l’employé d’après MOUTTE (2010).
Nous pouvons tout d’abord évoquer le sentiment d’appartenance. Elle s’exprime par le
partage de valeurs, de comportements, de symboles, de méthodes de travail, etc. Autrement
dit la culture d’entreprise. Il est important que l’employé adhère à cette culture pour
comprendre son rôle dans l’entreprise, pour guider sa façon de penser, pour le motiver, pour
rentrer dans le groupe afin de se sentir intégré, etc. L’entreprise crée cette culture pour que
l’employé comprenne que sa réussite passe par celle de l’entreprise mais aussi pour se
différencier de la concurrence en communiquant dessus.
Puis, un autre facteur est la reconnaissance à travers la valorisation des comportements ou
actions positives. Ces derniers motivent le personnel et le récompense pour le travail fourni.
Cette reconnaissance peut être financière (primes ponctuelles par exemple), verbale
(félicitations de la part de la direction, encouragements ou remerciements) ou statutaire
(évolution ou progression avec des formations pour réaliser des tâches plus intéressantes).
Ensuite, vient le sentiment d’accomplissement grâce à des formations développant les
compétences professionnelles et personnelles. L’employé devient alors plus compétent et par
conséquent plus autonome.
L’activité elle-même peut aussi satisfaire l’individu. Si le travail exercé plaît, l’employé sera
content d’aller travailler et réalisera un meilleur travail. La satisfaction sera d’autant plus forte
que le statut social est élevé.
Ainsi, la satisfaction intrinsèque dispose de nombreux facteurs. Il est important de maintenir
l’employé satisfait personnellement puisqu’une insatisfaction influence fortement la qualité du
45
service. Ci-dessous nous allons voir les facteurs liés à la satisfaction extrinsèque correspondant
à des facteurs de périphéries comme le milieu de travail.
1.2. S ATISFACTION
EXTRINSÈ QUE
Après avoir vu la satisfaction du personnel liée à l’employé lui-même nous allons voir
maintenant les facteurs externes d’après MOUTTE (2010). Cela comprend notamment les
éléments de l’environnement de travail.
Ainsi, nous allons commencer par les conditions de travail. L’aménagement de l’espace
(hauteur et profondeur du bureau, sièges réglables, etc.), une température adaptée et les outils
informatiques mis à disposition (logiciels adaptés, accès internet rapide, etc.) font partie des
facteurs rendant le lieu de travail plus agréable et confortable. De mauvaises conditions de
travail peuvent entraîner des problèmes physiques et peuvent rendre l’employé moins efficace.
La sécurité au travail participe aussi aux critères de satisfaction extrinsèques. Elle comprend
l’hygiène, la qualité de vie de l’employé (manger équilibré par exemple) mais aussi les éléments
mis en place par l’hôtel pour qu’il se sente en sécurité quand il est seul à la réception (clients
doivent sonner pour entrer à partir d’une certaine heure, bouton sous la réception en cas
d’urgence, espace sous vidéo-surveillance, etc.). Le dirigeant participe à créer un
environnement confortable en prenant en compte les besoins des employés.
La rémunération au travail est un facteur très motivant pour le personnel. Il peut être
complété par des primes ou des avantages divers comme les tickets restaurant par exemple.
Enfin, le client peut avoir un impact positif sur l’employé. En effet, si l’employé apprécie
l’humeur ou la personnalité du client, il aura envie de le satisfaire. Cependant, se laisser
influencer par le comportement du client n’est pas une attitude professionnelle et c’est donc à
l’employé de le modérer.
Nous avons vu les facteurs de satisfaction intrinsèques et extrinsèques. Il reste à étudier les
éléments liés aux relations internes c’est-à-dire entre l’employé et ses collègues ou encore celles
avec la direction. En effet, un bon climat de travail va influencer positivement l’employé.
46
1.3. S ATISFACTION
LIÉE AUX RELATIONS I NTERNES
Les relations internes diffèrent en fonction de la personne en face. En effet, nous
différencions la relation avec la direction et celle avec les collègues de travail. Chacun a sa
propre influence sur la satisfaction de l’employé.
Nous allons commencer par la relation établie avec la direction. Le style de management utilisé
aura une forte influence sur la satisfaction de l’employé. En effet, s’il est participatif, l’employé
aura plus de facilité à s’engager pour l’établissement, contrairement au style directif. Il est aussi
important que l’employé puisse faire confiance à la direction, c’est-à-dire qu’elle soit fiable,
juste et qu’elle s’investisse réellement dans le développement personnel et professionnel des
employés. Un moyen pour la direction de prouver la confiance en l’employé peut être
l’empowerment. Il consiste à «donner plus de pouvoir au personnel» (EIGLIER, 2004)29. C’est
devenu un élément inévitable pour le management moderne. BYHAM (1996) explique
l’empowerment ainsi :
« De nombreuses confusions existent à propos de l'empowerment, notamment parce que sa définition et
la représentation que s'en font les entreprises ne sont pas claires. En France, par exemple, les
entreprises, pour ne pas heurter leurs salariés, ont choisi de le traduire par "responsabilisation" ou
"implication". Mais ces traductions ne rendent pas compte en totalité de ce que représente ce concept,
qui intègre également les notions d'autonomie, d'autorité et de « pouvoir ». »30.
L’empowerment du personnel passe par le partage de l’information, la prise d’initiative lorsque
l’employé est seul face à un problème et l’implication dans l’organisation.31 Cependant, il y a
des freins pour ce concept. Avoir plus de pouvoir n’est pas le souhait de chaque employé. De
plus, la direction dans un environnement de plus en plus concurrentiel préfère avoir le
contrôle et limiter la prise d’initiative de ses employés. La crainte de déléguer est donc
présente. En effet, l’empowerment apporte des risques pour l’entreprise (notamment en raison de
mauvaises décisions du personnel), mais aussi des changements (salaires qui augmentent, plus
grande implication de l’encadrement, des employés plus motivés et plus autonomes).
30 HOHMANN Christian. Les basiques du management Empowerment : Implication et responsabilisation. Janvier 2010 [en
ligne]. Disponible sur : http://chohmann.free.fr/empowerment.htm#[BYHA96] (Consulté le 6-2-2014)
31 Ibid note 29
29
47
Tableau 2: Comparaison des implications "classiques" et par l'empowerment (BYHAM, 1996)32
Situation "classique" : L'implication extérieure




Les tâches sont définies par d'autres
Le comportement requis pour la réalisation
des tâches est défini par d'autres.
Les objectifs de performance sont définis
par le management.
L'importance des objectifs est définie par
d’autres
Empowerment : L'implication intérieure




Les tâches sont définies par les individus.
Le comportement requis pour la réalisation
des tâches est défini par les individus.
Le management et les individus se
concertent pour définir les objectifs de
chacun.
L'importance des objectifs est définie par les
individus
Pour pratiquer l’empowerment il faut donc avoir foi en ses employés pour leur donner une
autonomie. Cependant, ce phénomène en vogue est utilisé souvent de façon irraisonnée. Il est
donc important de choisir des personnes ayant les compétences nécessaires pour pouvoir
prendre des décisions dans le but d’améliorer la satisfaction des clients et non pas prendre des
risques inutilement. Enfin, la direction peut contribuer à la satisfaction de l’employé en
développement le champ d’activité de l’entreprise. Par exemple dans un hôtel accueillant une
clientèle Affaires, proposer des activités incentives.
Contrairement à la relation avec la direction, celle avec les collègues privilégie la bonne
ambiance de travail. Lors des pauses, le personnel en contact sort de son rôle joué face aux
clients. Il est important que l’employé crée des liens avec ses collègues et développe un
véritable esprit d’équipe. De plus, une bonne entente avec ses collègues augmentera l’entreaide en cas de besoin.
La satisfaction du personnel en contact en général est très importante. Elle comprend de
nombreux facteurs (intrinsèques, extrinsèques et liés aux relations élaborées avec la direction
ou les collègues). Même si une mesure globale permet d’observer l’insatisfaction des employés,
une mesure multidimensionnelle permettra de connaître précisément quels facteurs sont
concernés. Un personnel en contact insatisfait peut avoir de lourdes conséquences sur
l’établissement puisqu’il peut amener l’insatisfaction des clients comme nous allons le voir cidessous avec le cycle d’échec. Il est donc essentiel pour les encadrants de veiller au bien-être
des employés.
HOHMANN Christian. Les basiques du management Empowerment : Implication et responsabilisation. Janvier 2010 (en
ligne). Disponible sur : http://chohmann.free.fr/empowerment.htm#[BYHA96] (Consulté le 6-2-2014)
32
48
2.
INFLUENCE DU PERSONNEL EN CONTACT SUR LA SATISFACTION
DU CLIENT
Le personnel en contact joue un rôle important qui peut influencer le comportement du client.
Comme nous l’avons vu précédemment, il est directement impliqué dans le service. Même si la
prestation ne correspond pas aux attentes du client, le personnel peut rendre le client satisfait
en gérant la situation correctement. De plus, la satisfaction du client et la satisfaction du
personnel en contact sont liées dans le sens où elles s’influencent mutuellement. Il est essentiel
de comprendre cette logique en tant qu’encadrant afin de satisfaire au mieux les clients pour
maintenir la pérennité dans l’entreprise. Nous allons donc voir dans cette sous partie les
éléments affectant la satisfaction du client pour ensuite comprendre le lien entre la satisfaction
du client et celle du personnel en contact.
2.1. É LÉMENTS
AFFECTANT LA SATISF A CTION DU CLIENT
D’après CHOI (2001), il y a trois facteurs principaux influençant le niveau de satisfaction du
client : la qualité de service, les éléments tangibles de la chambre et le rapport qualité/prix. La
qualité de service du personnel compte le plus. Elle comprend des éléments comme l’efficacité
du check-in et du check-out, la serviabilité du personnel, l’apparence physique, la courtoisie et les
compétences linguistiques. On peut parler de l’attitude de service du personnel qui en
hôtellerie est un facteur clé pour la satisfaction du client. LARSEN et BASTIANSEN (1992)
définissent l’attitude de service comme « une tendance relativement permanente de la part de
l’employé à démontrer des comportements spécifiques pendant ses interactions avec des
clients »33.
En prenant une étude de MOUTTE, il est intéressant d’observer que les facteurs entraînant la
satisfaction du client sont similaires à ceux du personnel en contact :
-
Un employé aimant son travail agira différemment d’une personne qui l’exerce
seulement pour vivre. Elle fera tout pour satisfaire et rendre le contact agréable.
-
L’ambition de l’employé se traduisant par la volonté de progresser
professionnellement, aura aussi des conséquences positives sur le client puisqu’il
aura envie de réussir et donc de le satisfaire.
-
La notoriété de l’entreprise, puisqu’un employé qui est fier de travailler pour
une marque par exemple, fera tout pour la représenter au mieux.
33
49
-
La reconnaissance ainsi que le salaire sont des facteurs de motivation qui
poussent les employés à bien travailler. En effet, si l’employé est récompensé
financièrement ou verbalement par la direction, il sera encouragé puisqu’il se
sentira valorisé dans son travail. Il réalisera encore plus d’efforts pour les clients.
-
La relation entre les individus dans l’entreprise et notamment la relation avec la
direction peut influencer de façon positive ou négative le comportement du
salarié avec le client. Si des conflits existent entre ces deux, il se fera ressentir au
niveau des clients puisque l’employé n’aura pas envie de faire du bon travail
pour l’employeur.
-
Le climat social dans l’équipe se fera fortement ressentir.
-
Les conditions de travail comme des horaires difficiles, du mauvais matériel
peuvent également être un élément affectant la satisfaction du client puisque
l’échange sera moins efficace donc il devra patienter plus longtemps.
Le moment d’échange avec le personnel en contact est déterminant du niveau de satisfaction.
Il est donc important que le manager porte son attention sur ce point et propose
régulièrement des formations pour le personnel que ce soit pour améliorer les langues, la
serviabilité, le check-in, le check-out, etc.
Le deuxième facteur concerne les éléments tangibles de la chambre c’est-à-dire la propreté, le
confort du lit/ du matelas/ du coussin, le contrôle de la température et la tranquillité. La
chambre doit répondre aux besoins du client. Le dernier facteur influençant le niveau de
satisfaction est le rapport qualité-prix. Ce dernier point est difficile puisque les clients
recherchent à payer moins pour avoir plus. Ils sont de plus en plus demandeurs.
D’autres facteurs périphériques comme l’aménagement général, les services relatifs aux
entreprises, les téléphones pour appeler à l’international, la salle de sport, etc. viennent après
les trois facteurs principaux. Cependant, les clients n’utilisent pas forcément ces services donc
ils n’influencent pas beaucoup le niveau de satisfaction et sont donc négligeables lors d’une
mesure. En dernier, nous trouvons la sécurité et le service de restauration. Même s’ils
n’influencent pas la satisfaction du client, ils vont en cas d’absence créer une insatisfaction.
Cela signifie qu’il faut atteindre une satisfaction suffisante pour l’ensemble des facteurs sauf
pour les trois premiers où il faut arriver à un niveau de satisfaction optimal.
50
Nous pouvons voir que la satisfaction du client dépend beaucoup d’éléments du personnel en
contact. Il est donc intéressant de noter le rôle important joué par l’employé
puisqu’aujourd’hui, les clients attendent une qualité de service en plus des services de base.
C’est donc évident que la qualité de service et les éléments tangibles de la chambre arrivent en
premier. Malheureusement, comme l’échange ente le personnel en contact et le client est
déterminant, il peut aussi entraîner une insatisfaction. Ci-dessous, nous allons étudier le lien
entre la satisfaction du client et celle du personnel.
2.2. L IEN
ENTRE SATISF ACTION DU CLI ENT ET SATISFACTI ON DU
PERSONNEL
2.2.1
C YCLE
DU SUCCÈS
Dans ce cycle réalisé par SCHLESINGER et HESKETT (1991), nous allons voir une configuration
possible pour une entreprise utilisant un management moderne. En effet, nous sommes ici
dans le cas où la satisfaction du personnel entraîne la satisfaction du client. Celle-ci se base sur
une vision à long terme notamment avec un faible turnover et un investissement dans les
employés à travers des formations. Les recrutements sont alors plus ciblés et réfléchis. Le
personnel bénéficie d’une plus grande autonomie et plus de pouvoir et pratique ainsi
l’empowerment. Ce dernier concept accompagné d’un salaire supérieur, accroît la motivation du
personnel entraînant une hausse d’efforts réalisés pour le client. Ainsi, le personnel étant
satisfait rend le client satisfait avec tous les efforts fournis. Comme le turnover est faible, des
relations se créent entre le client et le personnel. Le personnel et les clients sont donc plus
fidèles à l’entreprise.
Ce cycle permet de voir que le personnel en contact joue un rôle essentiel pour la satisfaction
client. Même si les coûts de recrutement et de formation sont élevés, la fidélité et la qualité de
service rendent cet investissement rentable. Ci-dessous, le cycle du succès composé de deux
cycles, l’un pour le client et l’autre pour l’employé, qui interfèrent. Cette figure montre non
seulement le lien entre satisfaction du client et satisfaction du personnel, mais aussi la hausse
de profits engendrée par cette configuration. C’est donc un système gagnant pour une
entreprise.
51
Figure 12: Cycle du succès (LOVELOCK, WIRTZ, LAPERT, 2004, p. 335)
Malheureusement ce cycle peut aussi être négatif dans le sens où l’insatisfaction du personnel
crée l’insatisfaction chez le client. Nous allons étudier ce cas ci-dessous.
2.2.2
C YCLE D ’ ÉCHEC
Dans des secteurs où la recherche de productivité est primordiale, le turnover est souvent élevé.
La plupart des Fastfood sont concernés par ce cycle. La simplification des séquences de travail
et la répétition de tâches permet d’embaucher de la main d’œuvre peu coûteuse, sans
qualification ni formation. Cependant, ce type de management négligeant le personnel en
contact n’est pas sans conséquences. Dans ce cycle d’échec nous observons deux cycles qui
s’influencent négativement : un pour le personnel et l’autre pour le client.
Le manque de formation et de qualification restreint la possibilité de résoudre les problèmes
des clients, ce qui limite donc l’autonomie et le pouvoir. Par conséquent, le salaire est faible
limitant les efforts au niveau du recrutement mais aussi au niveau du travail fourni.
L’insatisfaction du personnel se traduit par un fort turnover. Le client subit les conséquences de
ce roulement puisqu’il ne peut pas créer de lien avec le personnel changeant et n’a aucun suivi.
Le fort turnover et les efforts réalisés pour attirer une nouvelle clientèle accroissent le taux de
52
rotation des clients. Ici, l’insatisfaction du personnel impacte lourdement la satisfaction du
client. Ni l’un ni l’autre est fidèle à l’entreprise.
Figure 13: Cycle d'échec (LOVELOCK, WIRTZ, LAPERT, 2004, p. 332)
Même si dans cette configuration la main d’œuvre est moins chère, le turnover élevé apporte
des coûts de recrutement et d’une formation de base. Il y a ici un paradoxe puisqu’il ne faut
pas oublier non plus qu’un personnel peu ou pas formé n’est pas productif. Un travail mal fait
détériore l’image de l’entreprise. En effet, les clients de plus en plus exigeants partageront leurs
déceptions soit sur le web participatif soit par le bouche à oreille.
Ainsi, la frontière est fine entre satisfaction du client et satisfaction du personnel. Le manager
doit donc veiller au bien-être de ces deux parties afin de maintenir la pérennité dans
l’entreprise. Il existe un juste milieu entre le cycle du succès et le cycle d’échec avec le cycle
médiocre. Cette configuration intermédiaire concerne la majorité des entreprises. Nous
pouvons donc confirmer l’importance du personnel en contact.
53
D
ans cette deuxième partie, nous avons donc défini le métier de personnel en
contact et ses nombreuses contraintes. Il reste cependant des personnes
souhaitant exercer ce métier. Ces personnes disent être « passionnées » mais elles
aiment surtout le contact avec les clients. Donc nous pouvons confirmer que ce métier
comporte des défis mais cela ne signifie pas qu’il va disparaître puisque le face à face est
toujours d’actualité même si les nouvelles technologies prennent le dessus. Afin de rajouter
une valeur ajoutée au service, le personnel doit correspondre au rôle attendu par le client et
avoir les compétences requises. Il est donc important de choisir un candidat adéquat pour le
poste. Il est évident que des formations sont indispensables pour permettre à l’employé de
s’améliorer.
De plus dans cette partie, nous avons aussi cherché à confirmer ou infirmer l’hypothèse disant
que le personnel en contact est un acteur majeur dans la satisfaction du client. Pour cela nous
avons tout d’abord étudié les facteurs entraînant la satisfaction du personnel. Ils sont
nombreux et se divisent en trois catégories : intrinsèques, extrinsèques et liée aux relations
internes. En analysant ensuite les critères influençant la satisfaction du client nous pouvons
observer qu’ils se rapprochent fortement. En effet, la qualité de service compte le plus
lourdement dans le niveau de satisfaction du client. Dans cette catégorie nous retrouvons la
motivation du personnel, la reconnaissance, les relations internes, etc. Les éléments tangibles
de la chambre sont le deuxième facteur le plus important pour le client. Enfin, nous avons
confirmé le lien entre la satisfaction du client et la satisfaction du personnel à travers le cycle
du succès et le cycle d’échec. Cela prouve à quel point le rôle joué par le personnel en contact
est essentiel puisqu’une insatisfaction aura de lourdes conséquences sur le client. Le manager
de l’entreprise doit comprendre qu’une mauvaise prestation peut être sauvée par le personnel
mais il peut aussi avoir l’effet contraire en décevant un client qui était jusque-là satisfait.
Dans la troisième partie nous allons tenter de trouver les principales insatisfactions des clients
dans la chaîne Mercure afin de réaliser une échelle de mesure de satisfaction adaptée. Nous
pourrons ainsi savoir entre autre, si la qualité du service fait partie des critères rendant
insatisfait le client.
54
PARTIE 3: CONSTRUCTION
D’UNE ÉCHELLE DE
SATISFACTION POUR LA
CHAÎNE MERCURE
55
A
ujourd’hui les questionnaires de satisfaction distribués dans les hôtels sont divers
et variés. Malheureusement, ils contournent souvent les vrais problèmes en
posant des questions générales et non ciblées. En effet, afin de créer une échelle
de mesure efficace il est important de cibler les insatisfactions revenant souvent,
pour en trouver la véritable cause. Ainsi, l’hôtel peut mettre en place les éléments nécessaires
pour améliorer le service.
L’hôtel peut trier les domaines d’insatisfactions à travers les plaintes, les avis sur TripAdvisor ou
en observant directement sur le terrain. Dans cette partie, nous allons analyser les avis sur
TripAdvisor de la grande chaîne hôtelière Mercure. Avec les résultats nous allons tenter de
réaliser une échelle de mesure spécifique à cette chaîne hôtelière qui ciblera les insatisfactions
les plus fréquemment citées sur TripAdvisor. Nous pourrons ainsi savoir entre autre, si le
personnel en contact ou plus largement l’accueil est une cause fréquente d’insatisfaction pour
les clients. Nous allons commencer par présenter la chaîne Mercure.
CHAPITRE 1:
1.
P RÉSENTATION
DE LA CH AÎ NE
M ERCURE
APPARTENANCE AU GROUPE ACCOR 34
Accor fut créé en 1983. Il compte à cette date 440 hôtels, 1500 restaurants et 35 000
collaborateurs dans 45 pays différents. Le groupe « réinvente depuis près de 45 ans ses métiers
au rythme du monde qui l'entoure pour proposer à ses clients des produits innovants et de
qualité dans l'hôtellerie »35. Il est aujourd’hui le premier opérateur hôtelier mondial et leader en
Europe. En effet, en 2013, Accor a un chiffre d’affaires total de 5 536 millions d’euros grâce à
un parc hôtelier de 3 576 hôtels soit 461 719 chambres. Il regroupe 160 000 collaborateurs
dispersés sur 92 pays partageant cinq valeurs : l’innovation, l’esprit de conquête, le respect
entre collaborateurs, la performance et enfin la confiance. 1 925 132 fans répartis dans le
monde suivent les actualités du groupe sur Facebook à ce jour.
Sébastien Bazin, nommé le 27 août 2013 est le Président-directeur général du groupe
représentant un large portefeuille de marques, avec Sofitel, Pullman, MGallery, Grand
Mercure, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, ibis Styles, ibis budget et hotelF1. Cidessous nous allons développer les principales marques internationales.
Accor groupe. Accor open new frontiers in Hospitality, 13 décembre 2013 [en
http://www.accor.com/fr/groupe/accor-en-bref/ambition.html. (Consulté le 14-3-2014).
35 Ibid
34
ligne]. Disponible sur :
56
1.1. P ORTEFEUILLE
DE MARQU ES
Le groupe Accor est le seul à proposer un large portefeuille de marques avec des hôtels allant
de l’économique au luxe. Il peut donc répondre aux différentes attentes de la clientèle. Les
hôtels du groupe sont répartis sous trois segments : Luxe/ haut de gamme, milieu de gamme
et économique. Nous allons voir ici brièvement les principales marques internationales du
groupe Accor, excluant des marques régionales comme les hôtels F1 ou Grand Mercure.36
1.1.1
L UXE /
HAUT DE GAMME
Trois marques du groupe font partie de ce segment. Nous trouvons ainsi les hôtels Sofitel,
MGallery et Pullman.
Tout d’abord Sofitel, qui est le « premier ambassadeur français de l’hôtellerie internationale de
luxe »37. Il est présent dans 42 pays, avec 121 hôtels, soit 30 785 chambres. La marque Sofitel
souhaite se développer en Afrique, Amérique latine, Asie et Moyen Orient et a déjà signé pour
cela sept contrats. Sofitel se positionne sur le design des hôtels en travaillant avec des
architectes et artistes spécifiques, sur la gastronomie en combinant la cuisine locale et la
gastronomie française et enfin sur le plan culturel en créant des évènements. Elle accueille les
clients avec un service « cousu main » qui est un service d’excellence.
Ensuite, la marque MGallery, lancée en 2008, est connue pour la personnalité, le design et
l’histoire de ses hôtels. Cette marque propose donc trois atmosphères différentes :
l’« Héritage » pour les hôtels prônant leur côté historique, puis les hôtels dit « Signature » avec
un style particulier crée par une personnalité et enfin l’atmosphère « Serenity » tournée autour
de la détente. Ses 68 hôtels (soit 6917 chambres) sont localisés dans 22 pays.
Enfin, la dernière marque faisant partie du segment luxe/ haut de gamme est Pullman. Une
chaîne de 81 hôtels (soit 23 264 chambres) dispersés sur 24 pays. Elle accueille une clientèle
internationale loisir mais aussi affaires, toutes deux faisant partie d’une nouvelle génération
hyperconnectée. Le concept « Connectivity by Pullman », répond à la demande de cette nouvelle
clientèle en proposant une connexion à grande vitesse, accessible dans les chambres mais aussi
au bord de la piscine par exemple, sécurisée, etc. Les hôtels Pullman offrent une cuisine
Accor marques. Accor open new frontiers in Hospitality, 7 février 2014 [en
http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques/sofitel.html. (Consulté le 15-3-2014).
37 Ibid
36
ligne].
Disponible
sur
57
:
combinant des plats internationaux et traditionnels. Les clients pourront aussi savourer les
meilleurs crus de la « Vinoteca by Pullman » tout en observant le savoir-faire du chef grâce à
l’Open kitchen.
Même si ces trois hôtels font partie du même segment, ils présentent chacun des spécificités
répondant à des attentes différentes. C’est un véritable avantage pour le groupe.
1.1.2
M ILIEU
DE GAMME
Novotel et Mercure sont les deux marques présentes sur cette gamme.
Novotel est une marque historique du groupe. Elle est née en 1967. Elle est spécialisée dans
l’accueil des familles avec Family&Novotel mais elle répond aussi aux besoins d’une clientèle
affaires. Elle comprend 402 hôtels (soit 76 383 chambres) sur 60 pays. Les hôtels sont situés
dans des quartiers d’affaires mais aussi dans les destinations touristiques. Les chambres sont
équipées de technologies comme une station d’accueil SoundSpot, un panneau de connectivité,
etc. En continuité des chambres, la technologie est présente aussi dans les salles de réunion.
La marque Mercure, troisième enseigne hôtelière mondiale, dispose de 762 hôtels dans 51
pays. Chaque hôtel est différent et utilise des touches locales pour le design des chambres
(exemple : photographies de la ville, couleurs, etc.). Des chambres « Privilèges » ont été créées
pour proposer une offre avec encore plus de service et de qualité. La qualité est garantie par la
marque. Elle accueille une clientèle affaires et loisir dans une ambiance chaleureuse et
confortable. Les Grand Vins Mercure sont disponibles dans les restaurants des hôtels.
1.1.3
É CONOMIQUE
Les marques économiques ont été réorganisées de manière plus cohérente depuis 2011. Ainsi,
All Seasons est aujourd’hui Ibis Styles (233 hôtels) et Etap Hotel est devenu Ibis Budget (506
hôtels). La famille Ibis comporte au total 1739 hôtels, il est leader européen de l’hôtellerie
économique. Les services sont tournés vers le confort et l’innovation, notamment avec la
literie revisitée. Ibis propose le plus haut niveau de service de sa catégorie avec une réception
ouverte 24h/24 accompagné d’un service bar ouvert continuellement. De plus, il dispose du
« Contrat Satisfaction 15 minutes » qui prouve l’engagement pour un service de qualité.
58
Figure 14: Les marques du groupe Accor (accor.com)38
Toutes les marques du groupe sont en train ou ont déjà mis en place le programme PLANET
21 afin de réinventer l’hôtellerie durablement et en faire un avantage compétitif. Les hôtels
devront suivre sept piliers (Santé, Nature, Carbone, Innovation, Local, Emploi et Dialogue)
ayant chacun trois engagements avec des objectifs chiffrés à atteindre pour 2015.
Accor dispose aussi de la première école hôtelière mondiale avec plus de 150 formations et un
réseau de 17 campus Académie Accor dans le monde. En effet, il souhaite faire évoluer ses
collaborateurs en encourageant la mobilité régionale ou internationale et favorise les
évolutions de carrières.
1.2. A CCOR
DANS LE MONDE
Accor est présent sur les cinq continents avec des hôtels allant de l’économique au luxe. Le
groupe répond ainsi aux attentes de tout type de clientèle.
Carnet des marques. Accor open new frontiers in Hospitality, 3 octobre 2013 [en ligne]. Disponible sur :
http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques.html (Consulté le 28-3-2014)
38
59
Figure 15: Accor dans le monde (accor.com)39
Ci-dessus nous pouvons observer les 92 pays où le groupe Accor s’est implanté.
Figure 16: Répartition des marques d’Accor par continents (accor.com)40
Accor dans le monde. Accor open new frontiers in Hospitality, 31 décembre 2013 [en ligne]. Disponible sur :
http://www.accor.com/fr/groupe/accor-dans-le-monde.html (Consulté le 28-3-2014)
40 Réseau mondial hôtelier au 31 décembre 2013. Accor open new frontiers in Hospitality, 31 décembre 2013 [en ligne]. Disponible
sur : http://www.accor.com/fr/groupe/accor-en-bref.html (Consulté le 28-3-2014)
39
60
Ci-dessus, nous pouvons observer le nombre d’hôtels par marque présent sur chaque
continent et en France avec la part du parc hôtelier. La majorité des hôtels du groupe se
trouve en Europe et en Asie Pacifique.
2.
ZOOM SUR LES HÔTELS MERCURE
2.1. P RÉSENTATION
DE LA CHAÎ NE
41
Mercure est une marque située dans le segment milieu de gamme. Elle dispose de 762 hôtels
tous différents dans 51 pays. Elle est ancrée dans la culture des lieux en rajoutant des touches
locales dans les chambres, le hall d’entrée et les plats cuisinés. Elle accueille une clientèle
affaires et loisir internationale.
2.1.1
P ARTICULARITÉS
La chaîne Mercure à quelques particularités par rapport aux autres hôtels. En effet, chaque
hôtel Mercure est différent donc avec des chambres différentes. Chaque Mercure intègre dans
son design des touches locales qui le rende unique. Cela peut être des photographies de la
région dans la chambre, une tête de lit à thème, l’utilisation des couleurs de la ville, etc.
Cependant, toutes les chambres sont orientées autour du confort et de l’esthétisme pour
assurer une ambiance confortable et chaleureuse pour le client.
La chaîne Mercure se démarque encore plus avec la nouvelle chambre « Privilège » apportant
encore plus de service et de qualité aux clients. Elle dispose d’une machine à Expresso et
boissons chaudes, de peignoir, chaussons & produits d'accueil "Privilège", d’une station
Iphone, etc.
2.1.2
L OCALISATION
La chaîne Mercure est localisée dans 51 pays répartis sur les cinq continents même si
majoritairement les hôtels Mercure se situent en Europe (532). Amérique Latine, Asie et
Mercure. Accor open new frontiers in Hospitality, 10 février 2014 [en ligne].
http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques/mercure.html (Consulté le 28-3-2014)
41
Disponible
sur
61
:
Océanie ont un nombre quasi équivalent d’hôtels sur leurs terres (environ 65). Enfin, MoyenOrient et Afrique n’ont que peu d’hôtels (environ 12).
Figure 17: Les hôtels Mercure dans le monde (accor.com)42
2.1.3
Les
T YPE
DE CLIEN TÈLE
hôtels Mercure accueillent une clientèle affaires mais aussi loisir. En effet, les
emplacements des hôtels en bord de mer, en montagne, dans les grandes villes rendent la
chaîne attrayante pour les vacanciers. Des activités loisirs sont proposées dans certains hôtels
comme une piscine, une salle de fitness, une salle de relaxation, etc. La clientèle loisir
correspond environ à 40% des séjours réservés.
Les 60% restant correspondent aux voyages d’affaires. En effet, la chaîne Mercure propose
dans de nombreux hôtels l’organisation de séminaires avec des salles de réunion équipées, un
aménagement confortable et un commercial à l’écoute des clients. La marque peut ainsi
s’adapter aux demandes des clients pour l’organisation de petits séminaires, congrès ou
Incentives.
Nos implantations Mercure dans le monde. Accor open new frontiers in Hospitality, 31 décembre 2013 [en ligne]. Disponible sur
: http://www.accor.com/fr/groupe/accor-dans-le-monde.html#/area:MO/activity:hotellerie/brand:Mercure/ (Consulté le
28-3-2014)
42
62
2.1.4
« L ’ ENGAGEMEN T
MERCURE
:
TOU T DONNER
! »
La chaîne Mercure s’engage sur certains points que ce soit pour un voyage d’affaires ou des
vacances.
En effet, sur le site officiel de Mercure, la chaîne s’engage à vous garantir :
-
« le meilleur prix ;
-
une réservation d’hôtel sécurisée, sans frais ;
-
un accès à la disponibilité des hôtels en temps réel, dans le monde
-
une confirmation immédiate par email et/ou SMS »43.
La marque s’engage aussi à apporter aux clients un service de qualité. Il s’assure de :
-
« apporter un soin particulier à votre réservation téléphonique, auprès de l’hôtel ou sur
les sites Internet ;
-
vous accueillir avec sourire et professionnalisme 24h/24 ;
-
faciliter votre séjour dans la ville ;
-
vous proposer des espaces agréables, adaptés au travail et à la détente ;
-
vous permettre de rester en contact avec votre environnement grâce à Internet ;
-
être attentif à la qualité des équipements de votre chambre ;
-
vous proposer un choix varié et un service attentionné autour de 2 formules de petitdéjeuner et une restauration adaptée ;
-
vous proposer la carte cave & saveurs pour déguster les coups de cœur à petits prix ;
-
se préoccuper de votre satisfaction tout au long de votre voyage, et même après votre
départ ;
-
récompenser votre fidélité en vous offrant des points à chaque séjour, convertibles
notamment en chèques de réduction lors de votre prochain séjour dans nos hôtels »44.
Mercure et ses hôtels dans le monde. Mercure Hotels, [en ligne]. Disponible sur : http://www.mercure.com/fr/mercurehotel/commitment.shtml (Consulté le 16-3-2014)
44 Mercure et ses hôtels dans le monde. Mercure Hotels, [en ligne]. Disponible sur : http://www.mercure.com/fr/mercurehotel/commitment.shtml (Consulté le 16-3-2014)
43
63
2.2. M ERCURE
2.2.1
EN
F RANCE 45
P ARTICULARITÉS
LIÉES AUX RÉGIONS
Les hôtels se fondent dans la culture des régions avec leur design (mobilier, couleur,
architecture, etc.), mais aussi par la connaissance des employés sur la culture locale qui permet
de conseiller les clients pour leur faire découvrir tous les endroits insolites de la région. Les
spécialités locales seront à déguster dans les restaurants. Les hôtels sont donc entièrement
tournés autour du caractère unique du lieu.
Toutes ces touches locales rendent chaque hôtel Mercure unique. Ci-dessous vous pouvez
voir une chambre à Paris où nous retrouvons sur la tête de lit la Tour Eiffel.
Figure 18: Chambre Mercure Centre Tour Eiffel
Ainsi, chaque hôtel représente la singularité de chacune de ces 22 régions : Alsace, Aquitaine,
Auvergne, Basse-Normandie, Bourgogne, Bretagne, Centre, Champagne Ardenne, Corse,
Franche-Comté, Haute-Normandie, Ile de France, Languedoc-Roussillon, Limousin, Lorraine,
Midi-Pyrénées, Nord-Pas de Calais, Pays de la Loire, Picardie, Poitou-Charentes, ProvenceAlpes-Côte d'Azur et Rhône-Alpes.
2.2.2
I NFORMATION
SUPPL ÉMEN TAIRE
En 2011, la France compte 228 hôtels Mercure (soit 21 808 chambres). Les clients séjournant
dans les hôtels Mercure en France proviennent à 60% environ du pays lui-même et donc 40%
proviennent de l’international. Même si les emplacements en bord de mer ou montagne
attirent la clientèle loisir, le but du séjour est majoritairement affaires (66%) et plus
Tous nos hôtels Mercure en France. Mercure Hotels [en ligne]. Disponible sur : http://www.mercure.com/hoteldirectory/fr/europe/france/hotel-france.htm (Consulté le 29-3-2014)
45
64
précisément une clientèle affaires individuelles. Cela explique la moyenne de 1,4 nuit qui
semble peu pour des vacances.
CHAPITRE 2:
1.
É TUDE D ’ AVIS
SUR
T RIP A DVISOR
MÉTHODOLOGIE
1.1. É CHANTILLO N
Pour réaliser au mieux cette étude, nous avons pris un échantillon de grande taille. Tous
répondaient à deux critères : l’appartenance à la chaîne hôtelière Mercure et la localisation en
France. Par conséquent, nous avons choisi neuf régions de France et nous avons sélectionné
cinq hôtels par région sauf pour la région Midi-Pyrénées où nous en avons sélectionné dix.
Pour chaque hôtel, nous avons analysé les dix premiers avis sur TripAdvisor. Malheureusement,
les personnes ayant donné leur avis sont inscrits sur ce site avec un pseudo sans détail mis à
part leur situation familiale ou la raison de leur venue (affaires ou loisir). Nous pouvons
imaginer que ces avis sont écrits par des profils différenciés en termes d’âge, de genre et de
CSP. L’échantillon comporte donc 500 avis au total.
1.2. P ROCÉDURE
DE RECUEIL
Nous avons créé le tableau de recueil en fonction des insatisfactions observées. En effet, en
lisant les premiers avis nous avons pu rapidement compléter les colonnes avec les
mécontentements des clients sur le parking, l’accueil, le rapport qualité/ prix, la chambre
(taille, état, propreté, literie, insonorisation et température), la salle de bain, la vieillesse de
l’établissement, la WIFI et le restaurant (qualité des plats). Concernant les lignes du tableau, les
hôtels sont triés par région. Pour analyser les points faibles de la chaîne nous avons fait le total
de toutes les catégories en dessous du tableau.
65
2.
ANALYSE DES RÉSULTATS
Comme nous pouvons le voir ci-dessus dans le tableau, nous avons calculé les totaux pour
chaque catégorie. Nous pouvons lire le résultat pour le parking ainsi : sur 500 avis sur des
66
hôtels de la chaîne Mercure en France, 35 critiquent le parking, soit 7 %. Pour le parking, les
insatisfactions proviennent notamment du prix, de la localisation ou de la taille du parking.
Seulement 5% des clients sont insatisfaits de l’accueil. La majorité des avis félicitent le
personnel pour son efficacité et sa gentillesse. Même si sur certains points la prestation n’a pas
été bonne, les clients mettent en avant les efforts fournis. Cela prouve donc l’importance du
personnel en contact pour un service et notamment la manière dont l’employé peut sauver la
prestation en gérant correctement la situation.
La chambre regroupe plusieurs catégories. Tout d’abord, nous allons voir les deux éléments
amenant le plus d’insatisfactions. 10 % des avis critiquent la taille de la chambre, jugée trop
petite pour le prix payé et pour la réputation de la chaîne. Pour certains hôtels, un avis sur
deux le reproche. Ensuite, l’insonorisation des chambres empêchant le sommeil revient
souvent dans les commentaires. Le bruit provient la plupart du temps des voisins, d’une rue
trop bruyante, des femmes de ménages échangeant tôt le matin dans les couloirs, de la
climatisation ou encore de l’ascenseur. La propreté de la chambre est bien moins souvent
critiqué que les deux autres facteurs mais des petits incidents arrivent. La moquette délavée,
des taches suspectes sur les draps et des cheveux dans la salle de bain sont diverses causes de
ce genre de commentaires. La literie et le réglage de la température sont à égalité. Elles
représentent toutes les deux 4 % des avis. Souvent les plaintes concernant la literie sont liées à
des matelas ou oreillers trop mous ou trop durs. Il est difficile de gérer ces commentaires pour
un hôtel puisque ce sont des avis purement personnels. Pour la température, un
dysfonctionnement de la climatisation ou du chauffage est critiqué. Pour un hôtel quatre
étoiles, le bon fonctionnement de ces appareils est indiscutable. De plus, si le client ne peut
pas ouvrir la fenêtre puisque la chambre donne sur une rue bruyante, l’insatisfaction sera
encore plus forte. Enfin, l’état de la chambre qui est rarement critiqué. Les commentaires
concernent des rideaux déchirés et surtout des lumières qui ne fonctionnent pas.
Dans la chambre se trouve la salle de bain. 30 avis citent ce dernier élément négativement.
Dans certains hôtels le fait que les toilettes se trouvent à l’intérieur de la salle de bain crée une
insatisfaction, tout comme des fuites, une température de l’eau réglable difficilement (trop
chaude ou trop froide), des carreaux cassés, des vasques fissurées ou encore la taille de la
pièce.
L’élément qui revient le plus souvent dans les avis négatifs du Mercure en France est la
vieillesse des établissements. Les clients sont déçus dès leur arrivée en voyant un immeuble
67
vieillot et mal entretenu. Cette vieillesse n’est souvent pas qu’à l’extérieur et se retrouve dans le
hall d’accueil, l’état des ascenseurs, les meubles de la chambre, etc. Heureusement, que petit à
petit les Mercure font des rénovations pour sauver leur réputation.
Heureusement que le WIFI défectueux ne concerne que six avis, puisque c’est un élément
indispensable dans un hôtel accueillant majoritairement une clientèle Affaire.
Certains avis critiquent le rapport qualité/ prix. La clientèle loisir reproche notamment ce prix
trop élevé. Contrairement à la clientèle affaires qui loge aux frais de l’entreprise, la clientèle
loisir paye la chambre et fait donc plus attention au prix. Nous pouvons cependant remarquer
que les personnes trouvant le prix trop élevé ont passé un mauvais séjour en général. Aucun
client satisfait de la prestation n’a parlé du prix dans les avis analysés.
Enfin, les restaurants dans les hôtels Mercure sont souvent la source d’une grosse
insatisfaction. Même si en général les petits déjeuners sont appréciés par les clients, les qualités
des plats du déjeuner ou dîner sont critiquées en long et en large. La majorité du temps les
clients disent que le repas n’est pas digne d’un quatre étoiles et que les plats sont réalisés avec
des produits surgelés. Le restaurant est souvent considéré comme un service annexe par les
clients et n’affecte donc pas leur niveau de satisfaction général et leur envie de revenir.
Tous ces éléments sources d’insatisfaction devront être présents dans l’échelle de mesure de la
satisfaction spécifique à la chaîne Mercure en France. Il faudra insister sur les éléments pesant
lourdement. Cette analyse des résultats nous a permis de voir que l’accueil du personnel en
contact n’est pas souvent mentionné dans les plaintes des clients et est même souvent mis en
avant positivement. Les clients apprécient les efforts réalisés par le personnel en cas de
problème et sont prêt à pardonner l’hôtel si des actions correctrices ont été mises en place.
Contrairement à l’accueil, la vieillesse des établissements, l’insonorisation et la taille des
chambres sont des éléments revenant fréquemment dans les critiques et doivent donc avoir
une place dans l’échelle de mesure. Ainsi, dans ce deuxième chapitre nous allons élaborer des
items ciblés sur les insatisfactions trouvées pour avoir un questionnaire spécifique pour la
chaîne Mercure.
68
CHAPITRE 3:
1.
P ROPOSITION D ’ UNE
ÉCHELLE DE MESUR E ADAPTÉE
ÉCHANTILLON
Le questionnaire sera distribué dans chaque hôtel Mercure en France. L’échantillon sera
constitué de toute la clientèle des hôtels Mercure. En effet, il est important d’avoir le plus de
retour possible pour pourvoir améliorer les failles de la prestation même si à partir d’un certain
seuil les retours ne sont plus pertinentes à cause des répétitions. Le questionnaire sera posé de
façon visible et attractive dans la chambre mais sera aussi disponible à la réception. Le
personnel en contact devra s’assurer que le client a passé un bon séjour et sinon remplir avec
lui le questionnaire, si ce n’est pas déjà fait, pour faire en sorte que les problèmes encourus ne
se reproduiront plus.
Lorsqu’une insatisfaction reviendra fréquemment dans les questionnaires, la direction devra
prendre les précautions nécessaires pour résoudre le problème. Elle sera aussi en charge
d’indemniser un client ayant subi un lourd désagrément en lui offrant le petit déjeuner, une
nuitée, etc.
Il faudra donc réaliser un questionnaire adapté pour une clientèle affaires mais aussi pour une
clientèle loisir parce que les avis de ces deux profils sont importants. En effet, ils ne sont pas
attentifs aux mêmes éléments. La clientèle loisir fera plus attention au rapport qualité-prix, à
l’ambiance de l’hôtel, aux éléments mis en place pour accueillir des familles, etc. Tandis que
l’homme d’affaires sera vigilant à la qualité du WIFI, la taille et le confort des salles de
réunion, l’accueil des groupes, etc.
2.
QUESTIONNAIRE
Ce questionnaire distribué dans chaque hôtel Mercure en France, va s’adresser à une clientèle
internationale. Cela demande certaines adaptations comme la traduction du questionnaire en
anglais. Il est important de proposer une réponse « NC » pour les clients non concernés par
des services périphériques comme des services liés à la restauration. Certains clients
choisissent en effet, de ne pas déjeuner ou dîner à l’hôtel et ne peuvent donc pas juger de la
qualité des plats. La clientèle non concernée pourrait fausser les résultats en mettant une
réponse au hasard.
69
Afin d’avoir le plus de retour possible, le questionnaire doit être attractif en n’étant pas trop
long, avec des couleurs, un papier de qualité et des questions claires. Une récompense peut
être mise en place pour remercier le client de son temps (par exemple un apéritif au bar offert,
une réduction sur le prochain séjour Accor, etc.). Le logo Mercure devra être présent sur ce
questionnaire.
Pour avoir une cohérence dans les questions, nous avons choisi d’utiliser l’ordre des moments
vécus par le client. Nous commencerons le questionnaire avec une introduction remerciant le
client de prendre quelques minutes pour donner son avis sur son séjour, suivi d’une question
sur la satisfaction globale. La majorité des questions sont fermées, mais en fin de
questionnaire, le client a la possibilité de s’exprimer sur deux questions ouvertes.
Nous terminerons le questionnaire par des renseignements signalétiques comme le numéro de
chambre, le but du séjour (affaires ou loisir) et s’il est détenteur d’une carte de fidélité Accor.
Le client aura la possibilité de préciser des points dans une partie dédiée aux commentaires et
à donner des conseils pour améliorer le séjour en quelques lignes.
Ci-dessous vous trouverez une échelle de mesure de satisfaction possible, basée sur les
principales causes d’insatisfaction de la chaîne Mercure en France. Nous évitons de réaliser
des items avec les services annexes pour deux raisons. Tout d’abord, tous les hôtels Mercure
ne proposent pas les mêmes services (certains ont des salles de réunion, d’autres une piscine,
spa, sauna, salle de sport, parking, etc.), ensuite les services annexes n’influencent pas
beaucoup le niveau de satisfaction parce que la majorité des clients ne s’en servent pas. Ce
questionnaire ciblera donc uniquement les éléments hébergement et restauration.
70
ENQUETE DE SATISFACTION
Nous vous remercions de prendre quelques instants pour remplir ce questionnaire sur votre séjour.
Votre avis est précieux afin de mieux répondre à vos attentes.

Sur une échelle de 1 à 10, quelle note donneriez-vous à votre séjour ?
0
1
Très insatisfait
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Très satisfait
RÉCEPTION

Capacité du personnel à réagir en cas de problèmes :
 Excellent

 Bon
 Moyen
 Mauvais
 Très mauvais
 Moyen
 Mauvais
 Très mauvais
Courtoisie du personnel :
 Excellent
 Bon
CHAMBRES

Sur une échelle de 1 à 10, quelle note donneriez-vous à ses éléments de la chambre ?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Taille
Propreté
Insonorisation
Décoration
Confort literie
Salle de bain
RESTAURANT

Pour le petit déjeuner comme jugeriez-vous :
Très
insatisfaisante
Plutôt
insatisfaisante
Plutôt
satisfaisante
Très
satisfaisante
Non concerné
La qualité
La quantité
La rapidité du
room service
71

Pour le déjeuner et le dîner comment jugeriez-vous :
Très
insatisfaisante
Plutôt
insatisfaisante
Plutôt
satisfaisante
Très
satisfaisante
Non concerné
La qualité
La quantité
La rapidité du
room service
HÔTEL

Sur une échelle de 1 à 10, quelle note donneriez-vous à ses éléments de l’hôtel ?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Rapport
qualité/ prix
Maintenance
Ambiance
générale
Décoration
générale

Recommanderiez-vous notre hôtel à vos proches ?
 Oui
 Non
RENSEIGNEMENTS SIGNALÉTIQUES


N° de chambre : ________
But de votre visite ?
 Tourisme/ Loisir
 Affaires

Est-ce que vous disposez de la carte de fidélité Accor ?
 Oui
 Non
Pourriez-vous partager avec nous un conseil afin d’améliorer votre séjour ?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Avez-vous d’autres commentaires ?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
72
SATISFACTION SURVEY
Thank you for taking a few minutes to fill in this survey about your journey. Your opinion is precious
for us in order to serve you better.

How would you rate your current level of satisfaction with the overall journey ?
0
1
Very dissatisfied
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Very satisfied
RECEPTION

Staff ability to react in case of a problem :
 Very good

 Good
 Fair
 Poor
 Very poor
 Fair
 Poor
 Very poor
Courtesy of staff :
 Very good
 Good
ROOMS

Which rate would you give to the room ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Size
Cleanness
Soundproof
Decoration
Sleeping comfort
Bathroom facility
FOOD & BEVERAGE

How satisfied were you about breakfast ?
Very
dissatisfied
Somewhat
dissatisfied
Somewhat
Satisfied
Very satisfied
Not concerned
The quality
The quantity
Room service
73

How satisfied were you about the lunch and dinner ?
Very
dissatisfied
Somewhat
dissatisfied
Somewhat
satisfied
Very satisfied
Not concerned
The quality
The quantity
Room service
HOTEL

Which rate would you give to those elements ?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Value for
money
Maintenance
Atmosphere
Decoration

Would you recommend us to your family, friends or work-associates ?
 Yes
 No
IDENTIFYING INFORMATION



Room number : ________
What was the primary purpose of this journey ?
 Pleasure
 Business
Are you a member of the Accorhotels club ?
 Yes
 No
Could you share with us any suggestions in order to make your next visit more
enjoyable ?
………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………......
........................................................................................................................................................
Do you have any further suggestions or comments ?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
74
A
près avoir présenté le groupe Accor et plus précisément la chaîne Mercure, nous
savons que chaque hôtel est différent en raison des touches locales.
Malgré ces différences, nous avons relevé des insatisfactions revenant dans les
hôtels de chaque région étudiée. Nous nous sommes donc basés sur l’analyse de ces avis
négatifs classés dans un tableau, pour réaliser une échelle de mesure adaptée à la chaîne
Mercure. Comme le questionnaire sera distribué à chaque client et qu’environ 40% des clients
de cette marque est international, nous avons traduit le questionnaire en anglais.
Ce questionnaire permettrait à chaque hôtel Mercure en France, de voir ses propres défauts
afin de les améliorer. Il est important de maintenir un bon niveau de satisfaction des clients
puisque aujourd’hui la concurrence est forte et les clients n’hésiteront pas à partir dans
d’autres hôtels. Afin de maintenir une bonne réputation pour la chaîne Mercure, il faudrait que
chaque hôtel s’en soucie. En effet, si quelques hôtels ne font pas l’effort, ils pourront noircir la
réputation des hôtels Mercure en général. Pour cela, des rénovations seront nécessaires mais
aussi des formations pour le personnel en contact si l’accueil est critiqué.
Avant de mettre en place ce questionnaire, il serait judicieux de le tester pour s’assurer que les
clients comprennent les questions et que le vocabulaire utilisé est adapté.
75
CONCLUSION
L
a satisfaction du client est un terme complexe et des études sont toujours en cours
sur ce sujet. Elle est nécessaire pour maintenir la pérennité de l’entreprise. En effet,
elle apporte de nombreux bénéfices comme une certaine loyauté de la part des
clients généralement très « nomades », des avis positifs sur les réseaux sociaux par exemple ou
encore l’acquisition d’un avantage concurrentiel. En contrepartie, un client insatisfait peut
engendrer de lourdes conséquences financières. Il est donc important de connaître le niveau
de satisfaction de ses clients pour indemniser un lourd désagrément ou encore corriger
directement le problème lorsque c’est possible. Pour cela, l’entreprise doit réaliser
régulièrement des mesures qui peuvent prendre des formes diverses et variées, ce qui permet
de s’adapter pour toutes les entreprises. La mesure peut être, après avoir préparé au préalable
le questionnaire ou guide d’entretien, sous forme d’étude quantitative ou qualitative (entretien
individuel et réunion de groupe). Enfin, pour connaître le niveau de satisfaction, l’entreprise
doit réaliser une veille sur les réseaux sociaux, les sites d’avis, etc. puisque les clients partagent
leurs avis et influencent le comportement et les décisions des autres internautes. Il faut donc
surveiller ces avis et répondre correctement en cas de plaintes. Un grand nombre d’avis
augmente la visibilité de l’établissement et attirera de nouveaux clients.
En hôtellerie, la concurrence est rude et il est difficile de se différencier par le produit, même
si certains hôtels y arrivent dans des lieux insolites avec des concepts innovants. Ainsi, dans ce
secteur, les clients sont très sensibles aux services proposés par le personnel entre autre. Dans
ce mémoire nous avons ainsi cherché à savoir en quoi le personnel en contact contribue à la
satisfaction en hôtellerie. Une définition du métier de personnel en contact nous a permis de
connaître les difficultés rencontrées par ce dernier que ce soit au niveau cognitif, physique ou
émotionnel. Il reste cependant une forte demande pour ce métier en raison du contact client
très apprécié par certaines personnes. C’est le rôle de l’entreprise de prévenir lors du
recrutement des défis du métier et de former continuellement l’employé pour lui permettre
d’apprendre des techniques pour le rendre plus efficace notamment.
Une fois le métier et les risques définis, nous nous sommes concentrés sur ce moment
d’interaction avec le client permettant de différencier positivement mais aussi négativement le
service. Nous en avons conclu, après avoir étudié les différentes causes de satisfaction du
personnel, qu’elles soient intrinsèques, extrinsèques ou liées aux relations internes, que la
76
satisfaction du personnel est la base d’un service de qualité. En effet, nous avons vu que la
qualité de service est le premier facteur influençant la satisfaction du client, suivi des éléments
tangibles de la chambre et du rapport qualité/prix. Nous pouvons même dire à travers le cycle
du succès, que la satisfaction du personnel entraîne la satisfaction du client et vice versa. Nous
pouvons ainsi confirmer le rôle majeur du personnel en contact dans la satisfaction du client.
Ce dernier, en cas d’une mauvaise prestation peut même la « sauver » en réagissant
correctement, comme nous avons pu le voir lors de l’analyse sur TripAdvisor avec des clients
ayant eu des désagréments lors du séjour mais qui, grâce à l’intervention du personnel,
recommande quand même l’hôtel.
Comme nous l’avons vu précédemment, la satisfaction du client ne repose pas uniquement sur
la qualité du service mais aussi sur des éléments de la chambre (la propreté, le confort de la
literie, l’insonorisation, la taille, etc.), de l’hôtel en général (ambiance, décoration, parking, etc.)
ou encore du restaurant (la qualité des plats, la quantité, etc.). Nous avons ainsi remarqué lors
des recherches que les enquêtes de satisfaction étaient souvent trop larges et ne ciblaient pas
les véritables problèmes de l’entreprise. Nous nous sommes ainsi basés sur des avis sur
TripAdvisor pour identifier les principales insatisfactions de la chaîne Mercure en France. Une
fois l’analyse terminée nous avons réalisé une échelle de mesure adaptée. Ce questionnaire
pourra servir à la direction de l’hôtel pour améliorer les prestations proposées et donc
accroître la satisfaction du client. Il pourra aussi signaler une faille au niveau du personnel en
contact et donc montrer la nécessité de formation par exemple ou dans le cas contraire
valoriser leur travail.
Cependant, plusieurs sujets n’ont pas été traités dans ce mémoire et constituent les limites de
ce travail de recherche. En effet, nous n’avons pas traité notamment l’arrivée en masse des
nouvelles technologies comme les bornes de check-in et check-out supprimant petit à petit la
valeur ajoutée d’un personnel en contact performant. De plus, lors de l’analyse TripAdvisor
nous avons pris en compte seulement les commentaires de français et avons donc négligés les
clients internationaux. Une vision différente aurait pu modifier tous les résultats.
Afin de compléter et d’approfondir les connaissances sur ce sujet, la mise en place de l’échelle
de mesure réalisée dans les Mercure en France pourrait permettre de vérifier les insatisfactions
ciblées et pourrait inciter les dirigeants à faire les modifications nécessaires pour améliorer
l’image de la chaîne Mercure.
77
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES :
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78
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théorique et revue de littérature, 5ème Journée Nantaise de Recherche sur le e-Marketing, 2006.
EIGLIER et LASHLEY Conrad. Empowerment through involvement: a case study of TGI
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Doctorante- Allocataire de recherche au GREFI- Université Aix- Marseille III.
MOUTTE Julie. L’impact du personnel en contact avec la clientèle sur la satisfaction du client :
proposition d’un modèle conceptuel. Étudiante en Doctorat en Sciences de Gestion, rattachée
au CEROG-IAE d’Aix-en-Provence, Université Paul. Janvier 2007.
79
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satisfaction du client dans les services. Université de droit, d’économie et des sciences d’Aix
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PRIM-ALLAZ Isabelle, RICARD Line et VACHON Marc-Antoine. L’impact des stratégies
relationnelles sur la confiance et l’engagement des clients hôteliers : le cas de la France.
Halshs-00519543, version 1 - 20 Sep 2010.
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définition, antécédents, mesures et modes. Recherche et Applications en Marketing. Vol. 17, n°
2/2002, p. 55-85.
MÉMOIRE :
MARDE Sinove. La satisfaction des clients dans le secteur hôtelier : Analyse conceptuelle et modélisation.
Mémoire présenté pour l’obtention du DEA Relations Économiques et Juridiques
Internationales, option : Gestion. Université de la Réunion, 1999-2000. 182 p.
80
TABLE DES ANNEXES
Annexe A: Avantages et limites des différents modes de recueil (Ray, 2001, p.97) ...... 82
Annexe B: Étude quantitative ou qualitative ? (Ray, 2001) ................................................ 83
81
A NNEXE A: A VANTAGES ET LIMITES DES DIFFÉRENTS MODES DE RECUEIL (R AY , 2001,
p.97)
AVANTAGES
FACE À FACE 

TÉLÉPHONE






AUTO
ADMINISTRÉ

« POSTAL »




AUTO
ADMINISTRÉ 

VIA
INTERNET


Richesse de l’information
recueillie
- Questions ouvertes (motifs
d’insatisfaction, etc.)
- Nombre de questions
- Valeur ajoutée de
l’enquêteur (souplesse,
réactivité)
- Utilisation de visuels
Interview sur le lieu
d’utilisation
Rapidité
Contrôle « en direct » des
enquêteurs et de la
représentation de l’échantillon
Souplesse et réactivité
Valeur ajoutée de l’enquêteur
Pas de problème en cas de
dispersion géographique des
interviewés
Coût très inférieur au face à face
ou même au téléphone
Pas de problèmes en cas de
interviewés
Internalisation facile du terrain
Permet de toucher un nombre
important de clients (sousobjectif de communication)
Perception de l’anonymat réel
de l’enquête
Coût
Rapidité de réponse
Pas de problème en cas de
interviewés
Internalisation facile du terrain
Saisie automatisée (enquête par
le Web)
LIMITES
COÛT
RELATIF



Coûteux
Long à réaliser
Risque de biais par
l’enquêteur
Contrôle des enquêteurs
Nécessité d’enquêteurs de
qualité
200
Questionnaire plus court et
moins ouvert qu’en face à
face (<25/30 mn)
Obtention des numéros de
téléphone (liste rouge,
« barrage » de l’assistante
en B et B)
Pas de visualisation
possible de produits, etc.
Délai du processus
Représentativité (taux de
retour +qualité du fichier
initial)
Pas de contrôle de
l’identité du répondant
Pas de valeur ajoutée
d’enquêteur
Maîtrise nécessaire des
aspects logistiques
150
Les répondants doivent
avoir une adresse e-mail
Les répondants doivent
avoir accès à Internet
(enquête par le Web)
Représentativité
Contrôle difficile
Maîtrise du langage html
pour le développement des
enquêtes par le Web
20 à 60















100
82
A NNEXE B: É TUDE QUANTITATIVE OU QUALITATIVE ? (R AY , 2001)
QUANTITATIF
QUALITATIF
OBJECTIFS


Pourquoi ?
- Comprendre
- Identifier
- Structurer
- Explorer
AVANTAGES (MESURE
DE SATISFACTION
CLIENT)

Comment ? Combien ?
- Mesurer
- Évaluer
- Hiérarchiser
- Associer, corréler
- extrapoler
Résultats « rassurants »
(chiffres)
Quantification de la
satisfaction
Représentativité potentielle

Ne permet que difficilement
de comprendre la formation
de la satisfaction (modèles
statistiques complexes)
Nécessite des échantillons
importants

Compréhension de la
formation de la satisfaction
(intégration de la « logique »
de raisonnement du client)
Structuration des processus
d’achat complexes
(plusieurs intervenants,
etc.)
Ne permet pas de quantifier
précisément
Quid de la représentativité ?


INCONVENIENTS
(MESURE DE
SATISFACTION CLIENT)




83
TABLE DES FIGURES
Figure 1: Satisfaction et insatisfaction comme deux construits différents (Ray, 2001, p
32) ................................................................................................................................................... 12
Figure 2: Modèle de disconfirmation des attentes amélioré .............................................. 13
Figure 3: Résumé des différents antécédents ....................................................................... 15
Figure 4: Modèle original de disconfirmation des attentes ............................................... 19
Figure 5: Modèle modifié de confirmation-disconfirmation ............................................. 20
Figure 6: Modèle "Tétraclasse" (LLOSA, 1996)..................................................................... 21
Figure 7: Les grandes étapes de la définition des critères de satisfaction (RAY, 2001,
p.113) .............................................................................................................................................. 23
Figure 8: Les grandes étapes de définition des critères de satisfaction du point de vue
des clients (RAY, 2001, p. 114) .................................................................................................. 24
Figure 9: Questionnaire type de satisfaction client (Ray, 2001, p. 133) ........................... 25
Figure 10: Étapes d'une mesure quantitative (Ray, 2001, p. 162)...................................... 27
Figure 11: Étapes d'une mesure qualitative (Ray, 2001, p. 144)......................................... 30
Figure 12: Cycle du succès (Lovelock, Wirtz, Lapert, 2004, p. 335) ................................ 52
Figure 13: Cycle d'échec (Lovelock, Wirtz, Lapert, 2004, p. 332) ..................................... 53
Figure 14: Les marques du groupe Accor .............................................................................. 59
Figure 15: Accor dans le monde (accor.com) ........................................................................ 60
Figure 16: Répartition des marques d’Accor par continents (accor.com) ...................... 60
Figure 17: Les hôtels Mercure dans le monde (accor.com) ............................................... 62
Figure 18: Chambre Mercure Centre Tour Eiffel ................................................................. 64
TABLE DES TABLEAUX
Tableau 1: Les grands domaines de formation (CINOTTI, 2013) ...................................... 43
Tableau 2: Comparaison des implications "classiques" et par l'empowerment
(BYHAM, 1996) .............................................................................................................................. 48
84
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS..............................................................................................................
5
SOMMAIRE ......................................................................................................................
6
INTRODUCTION GENERALE ...............................................................................................
7
PARTIE 1: LA SATISFACTION DU CLIENT .............................................................................
9
CHAPITRE 1: LA SATISFACTION, UN ÉLÉMENT CLÉ .......................................................................... 10
1. CONCEPTUALISATION DE LA SATISFACTION.............................................................................. 10
1.1. Définitions .............................................................................................................................. 10
1.2. Principaux antécédents de la satisfaction.............................................................................. 12
1.2.1 Éléments cognitifs ................................................................................................................ 13
1.2.2 Éléments affectifs................................................................................................................. 13
1.2.3 Attributions .......................................................................................................................... 14
1.2.4 Équité ................................................................................................................................... 15
1.3. Bénéfices de la satisfaction .................................................................................................... 16
1.4. Gestion de l’insatisfaction ...................................................................................................... 17
2. PRINCIPAUX MODÈLES DE LA SATISFACTION CLIENT ................................................................ 19
2.1. Modèle de confirmation-disconfirmation.............................................................................. 19
2.1.1 Modèle de disconfirmation des attentes ............................................................................. 19
2.1.2 Modèle modifié .................................................................................................................... 20
2.2. Modèle « tétraclasse » ........................................................................................................... 20
CHAPITRE 2: MESURER LA SATISFACTION.................................................................................... 22
1. PRÉPARATION DE LA MESURE ................................................................................................... 22
1.1. Construction de l’outil de recueil ........................................................................................... 23
1.2. Structuration du questionnaire .............................................................................................. 24
1.3. Test en situation réelle........................................................................................................... 26
2. DIFFERENTS MOYENS DE MESURE ............................................................................................ 26
2.1. Étude quantitative.................................................................................................................. 26
2.1.1 Échantillonnage .................................................................................................................... 27
2.1.2 Questionnaire....................................................................................................................... 28
2.1.3 Briefing et recueil terrain ..................................................................................................... 29
2.2. Étude qualitative .................................................................................................................... 30
2.2.1 Entretien individuel .............................................................................................................. 30
2.2.2 Réunion de groupe ............................................................................................................... 31
2.3. Étude de commentaires clients.............................................................................................. 32
PARTIE 2: LES EMPLOYÉS EN CONTACT, PRINCIPAUX ACTEURS DE LA SATISFACTION DES CLIENTS
EN HÔTELLERIE ................................................................................................................. 34
CHAPITRE 1: LES MÉTIERS DE CONTACT, DES MÉTIERS DE DÉFIS ........................................................ 35
1. PRÉSENTATION DU MÉTIER ....................................................................................................... 35
1.1. Définition................................................................................................................................ 35
85
1.2. Compétences requises ........................................................................................................... 36
2. CONTRAINTES DU MÉTIER ......................................................................................................... 38
2.1. Défis cognitifs ......................................................................................................................... 38
2.2. Défis physiques ...................................................................................................................... 39
2.3. Défis émotionnels .................................................................................................................. 40
3. RECRUTEMENT .......................................................................................................................... 41
4. FORMATION .............................................................................................................................. 42
CHAPITRE 2: LE PERSONNEL EN CONTACT, UN ACTEUR MAJEUR DANS LA SATISFACTION DU CLIENT ............ 44
1. SATISFACTION DU PERSONNEL EN CONTACT ............................................................................ 44
1.1. Satisfaction intrinsèque ......................................................................................................... 45
1.2. Satisfaction extrinsèque ......................................................................................................... 46
1.3. Satisfaction liée aux relations internes .................................................................................. 47
2. INFLUENCE DU PERSONNEL EN CONTACT SUR LA SATISFACTION DU CLIENT ........................... 49
2.1. Éléments affectant la satisfaction du client ........................................................................... 49
2.2. Lien entre satisfaction du client et satisfaction du personnel ............................................... 51
2.2.1 Cycle du succès..................................................................................................................... 51
2.2.2 Cycle d’échec ........................................................................................................................ 52
PARTIE 3: CONSTRUCTION D’UNE ÉCHELLE DE SATISFACTION POUR LA CHAÎNE MERCURE.. 55
CHAPITRE 1: PRÉSENTATION DE LA CHAÎNE MERCURE.................................................................... 56
1. APPARTENANCE AU GROUPE ACCOR ........................................................................................ 56
1.1. Portefeuille de marques ......................................................................................................... 57
1.1.1 Luxe/ haut de gamme .......................................................................................................... 57
1.1.2 Milieu de gamme ................................................................................................................. 58
1.1.3 Économique ......................................................................................................................... 58
1.2. Accor dans le monde .............................................................................................................. 59
2. ZOOM SUR LES HÔTELS MERCURE ............................................................................................ 61
2.1. Présentation de la chaîne....................................................................................................... 61
2.1.1 Particularités ........................................................................................................................ 61
2.1.2 Localisation .......................................................................................................................... 61
2.1.3 Type de clientèle .................................................................................................................. 62
2.1.4 « l’engagement mercure : tout donner ! » .......................................................................... 63
2.2. Mercure en France ................................................................................................................. 64
2.2.1 Particularités liées aux régions............................................................................................. 64
2.2.2 Information supplémentaire ................................................................................................ 64
CHAPITRE 2: ÉTUDE D’AVIS SUR TRIPADVISOR ............................................................................. 65
1. MÉTHODOLOGIE ....................................................................................................................... 65
1.1. Échantillon.............................................................................................................................. 65
1.2. Procédure de recueil .............................................................................................................. 65
2. ANALYSE DES RÉSULTATS .......................................................................................................... 66
CHAPITRE 3: PROPOSITION D’UNE ÉCHELLE DE MESURE ADAPTÉE...................................................... 69
1. ÉCHANTILLON ............................................................................................................................ 69
2. QUESTIONNAIRE........................................................................................................................ 69
CONCLUSION ....................................................................................................................
76
TABLE DES ANNEXES…………………………………………………………………………………………..
81
TABLE DES FIGURES ..........................................................................................................
84
86
TABLE DES TABLEAUX .......................................................................................................
84
TABLE DES MATIÈRES........................................................................................................
85
87
RÉSUMÉ :
La satisfaction des clients est un sujet d’étude récent. Les entreprises s’engagent au quotidien
pour assurer et développer la satisfaction des clients car cela peut être un véritable levier de
fidélisation et de bouche à oreille positif dans cet environnement de plus en plus compétitif.
L’entreprise, à travers des moyens comme des enquêtes de satisfaction, des entretiens
individuels ou des études de commentaires clients, recherche à mesurer le niveau de
satisfaction. Avec cette diversité d’outils, la mesure devient un véritable enjeu pour
l’entreprise. De plus, les clients sont de plus en plus exigeants et donc de plus en plus critiques
sur tous les points de la prestation. Le produit ainsi que le service fourni sont pris en compte
dans le jugement. Dans ce mémoire nous avons fait le lien avec l’industrie hôtelière et nous
avons étudié le rôle du personnel en contact sur la satisfaction du client. Ce métier de défis
cognitifs, physiques et émotionnels souvent peu valorisé, est un acteur majeur dans la
satisfaction du client. En effet, d’après CHOI (2001), la qualité de service est le premier facteur
influençant le niveau de satisfaction du client. De plus, la satisfaction du personnel et celle du
client sont finement liées dans le sens qu’elles s’influencent mutuellement. Le manager doit
comprendre qu’une mauvaise prestation peut être sauvée par le personnel mais il peut aussi
avoir l’effet contraire en décevant un client qui était jusque-là satisfait. Malheureusement, un
client insatisfait engendre de lourdes conséquences financières notamment. Il est donc
essentiel de connaître ses principales causes d’insatisfactions afin de pouvoir s’améliorer. Ce
travail d’analyse a été réalisé pour la chaîne Mercure dans le but de réaliser une échelle de
mesure adaptée.
Mots clés : Satisfaction client- Modèle de disconfirmation- Satisfaction du personnel- Personnel en contactÉchelle de mesure
ABSTRACT :
Customer satisfaction is a recent project topic. Companies commit daily to ensure and
develop customers’ satisfaction because it could be a real key driver to develop loyalty and
word-of-mouth recommendations in this competitive environment. The company through
ways like satisfaction surveys, interviews or customers feedback is searching to measure the
level of satisfaction. With this diversity of tools, measurement becomes a real challenge for the
company. In addition, customers are more and more demanding thus much more critical on
all points of the service. The product and the service are included in this judgement. We made
the link with the hotel industry and studied the role of front line staff on customer
satisfaction. This cognitive, physical and emotional challenging job, often poorly valued, is a
major actor in customer satisfaction. Indeed, according to CHOI (2001), service quality is the
first factor influencing the level of customer satisfaction. Furthermore, staff satisfaction and
that of customers are finely linked in the way that they influence each other. The manager has
to understand that a bad service could be saved by the employees but it can also go the
opposite way by disappointing a customer who was satisfied till then. Unfortunately, a
dissatisfied customer generates in particular significant financial consequences. It’s essential to
know the main dissatisfaction causes in order to be able to improve the service. This analysing
work has been made for the hotel chain Mercure in order to make an appropriate measuring
scale.
Key words : Customer satisfaction- Disconfirmation model- Staff satisfaction- Front line staff- Measuring
scale

Master tourisme et hôtellerie

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