Gérer la performance de la logistique hospitalière

Logistique & Management
Gérer la performance
de la logistique hospitalière
Marie-Hélène JOBIN
Professeure agrégée, HEC Montréal
[email protected]
Martin BEAULIEU
Professionnel de recherche, Groupe de recherche CHAÎNE, HEC Montréal
Alexis BOIVIN
Acheteur Bombardier (Canada) et candidat à la M.Sc. HEC Montréal
La logistique d’un établissement de santé peut avoir une incidence directe sur la
maîtrise des coûts ou la qualité des soins. Cependant, pour contribuer pleinement à
la prestation de meilleurs soins à coûts contrôlés, le gestionnaire logistique doit disposer d’un portrait adéquat de sa performance et définir son action dans un cadre
de gestion qui s’appuie sur la performance de l’établissement. Ainsi, le déploiement d’un système de mesure de la performance et son arrimage au cadre de gestion de l’établissement s’imposent au cœur de la démarche nécessaire pour
maximiser les bénéfices d’une logistique hospitalière performante.
Dans le contexte actuel où les pressions
démographiques et les contraintes budgétaires étreignent pratiquement tous les pays de
l’OCDE, la gestion des soins de santé pose des
défis importants aux états. Bien que les stratégies puissent différer d’un pays à l’autre, les
réformes de la santé cherchent à résoudre la
délicate équation de l’accessibilité, de la qualité et des coûts (Naylor, 1999). Pour y parvenir, l’attention des décideurs a souvent été
concentrée sur le réaménagement de la prestation de soins et ces derniers ont manifesté peu
d’intérêt à la gestion des services de soutien.
C’est en particulier le cas de la logistique hospitalière qui regroupe les activités telles
l’achat, le stockage, le réapprovisionnement
et la production d’un ensemble de produits
entrant directement dans la prestation de soins
(produits pharmaceutiques, fournitures médicales) et les prestations de services périphériques aux soins telles la préparation des repas,
l’hôtellerie, la gestion des fournitures de
bureau et des produits d’entretien
(Rivard-Royer et Beaulieu, 2003).
Logistique hospitalière 2004
Pourtant, la logistique d’un établissement de
santé peut avoir une incidence directe sur la
maîtrise des coûts (Aptel et Pourjalali, 2001)
ou la qualité des soins (Rivard-Royer et Beaulieu, 2003). Cependant, pour contribuer pleinement à la prestation de meilleurs soins à
coûts contrôlés, le gestionnaire logistique doit
disposer d’un portrait adéquat de sa performance et définir son action dans un cadre de
gestion qui s’appuie sur la performance de
l’établissement. Ainsi, le déploiement d’un
système de mesure de la performance et son
arrimage au cadre de gestion de l’établissement s’imposent au cœur de la démarche
nécessaire pour maximiser les bénéfices
d’une logistique hospitalière performante.
Un système de mesure de la performance
constitue un outil de gestion permettant de
conduire l’action (Lorino, 1997). De plus, son
déploiement et son utilisation peuvent devenir
des occasions d’acquérir une meilleure compréhension des opérations réalisées tout en
prenant l’initiative de tenir informer la direc-
21
Logistique & Management
tion générale de l’établissement des bénéfices
obtenus (Rourke, 1981).
Cependant, la mise en œuvre d’un tel système
ne semble pas toujours aller de soi. Par
exemple, une enquête américaine menée
auprès de gestionnaires en approvisionnement révèle que 40 % des répondants sont
insatisfaits des indicateurs de performance
qu’ils utilisent (Morgan, 2000). Les experts
du domaine confirment que le choix d’indicateurs en matière d’approvisionnement n’est
pas un exercice facile (Morgan, 2000). L’exercice de conception de système de gestion de
performance en logistique hospitalière apparaît hautement complexe, compte tenu de la
diversité des objectifs à satisfaire dans le secteur de la santé : la réduction des coûts, l’efficacité des fournisseurs, la satisfaction des
requérants internes et l’amélioration du service aux usagers.
En se basant sur une recherche menée dans le
secteur de la santé et plus largement sur des
observations et des expériences dans le secteur public, cet article propose une réflexion
sur la question de la performance en matière
de logistique hospitalière. Dans un premier
temps, nous présentons un cadre de gestion de
la performance qui constitue aussi une occasion de clarifier quelques concepts liés à cet
environnement. Nous enchaînons en focalisant notre attention sur la principale vitrine du
système de gestion de la performance : le
tableau de bord. Finalement, nous présentons
les résultats d’une enquête menée auprès de
gestionnaires en approvisionnement et en
logistique dans le secteur québécois de la
santé. Cette enquête met en évidence les indicateurs de performance privilégiés par ces
répondants et nous instruit sur leurs pratiques
en matière de gestion de la performance. Ceci
est une occasion d’exposer quelques défis à la
mise en œuvre d’un système de gestion de la
performance logistique des établissements de
santé.
Déploiement d’un système
de gestion de la performance
La performance est l’un des concepts les plus
complexes à décrire en management car on
peut difficilement le séparer du contexte dans
lequel il sera utilisé (Lebas, 1999). Lebas
(1999) offre une perspective intéressante
lorsqu’il souligne que la performance rejoint
l’habileté d’une organisation à dégager de la
valeur dans le futur. Paradoxalement, l’exercice s’appuie sur des données historiques
22
qu’il faut interpréter pour donner un sens aux
tendances. C’est pourquoi la gestion de la performance voit à la création d’un contexte afin
de saisir le sens des résultats des différentes
mesures de la performance retenues (Lebas,
1999). La gestion de la performance s’appuie
donc sur la mesure de la performance actuelle
et passée.
Plus spécifiquement, Nilsson et Olve (2001)
définissent la gestion de la performance
comme un système où les objectifs corporatifs
sont décomposés en sous-objectifs selon les
différents services qui voit à optimiser leurs
résultats. Le système de gestion de la performance vise ainsi à rendre opérationnel la stratégie de l’organisation, à orienter son action et
à améliorer les processus. En se référant aux
écrits portant sur le renouvellement des cadres
de gestion axés sur la performance organisationnelle dans les différents pays de l’OCDE
(OCDE, 1997), le système de gestion de la
performance doivent de plus remplir trois
autres fonctions importantes :
• Le système de gestion de la performance
englobe aussi le volet reddition de comptes.
Il cherche donc à témoigner de l’atteinte
des objectifs et encadre la préparation des
bilans et des rapports de gestion;
• Le système de gestion de la performance
est en interface avec la gestion du rendement. La formulation des attentes signifiées au personnel et l’évaluation du
rendement font donc partie de ce système;
• Le système de gestion de la performance
doit assurer un suivi des engagements et des
plans et planifier, diriger et contrôler le déploiement des ressources et des moyens
pour y parvenir.
Toutes ces fonctions s’exercent de façon
synergique et doivent être alimentées par un
système d’information à haute valeur ajoutée.
Le tableau de bord de gestion assure une interface entre le système de recueil de données et
le gestionnaire. Bien que le tableau de bord
devienne en quelque sorte l’incarnation tangible du cadre de gestion de la performance, il
ne doit pas être perçu comme une finalité du
système de gestion de la performance mais
bien comme un outil au cœur des activités à
accomplir.
Ainsi, pour bien comprendre la nature des
mesures qui doivent être retenues et pour guider la préparation d’un tableau de bord, il est
indispensable de comprendre comment se
déploie la gestion de la performance dans
l’organisation. Il faut d’abord voir que le système de gestion de la performance s’inscrit
Logistique hospitalière 2004
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dans un cycle d’activités de gestion qui s’étale
sur toute l’année, voire sur une période plus
longue, lorsqu’il s’agit des éléments de portée
stratégique. La figure 1 présente de façon
schématique les principales composantes
d’un système de gestion de la performance.
Cette vision est compatible avec les modèles
de gestion en usage dans les ministères et
organismes de la majorité des pays de
l’OCDE qui ont migré vers des cadres de gestion de performance axés sur l’atteinte de
résultats (Martin et al., 2003).
Ce système s'appuie avant tout sur l’analyse
stratégique. Afin de mettre en place un tel
système, le gestionnaire doit comprendre la
mission de l’organisation mais aussi celle spécifique à chacun des services qui la compose.
Il doit aussi voir à articuler une vision de son
développement. Le gestionnaire doit comprendre l’environnement dans lequel il évolue
ainsi que des attentes des différentes parties
prenantes qui interfacent avec son unité administrative afin d’éclairer les arbitrages qui
seront inévitables. Mendoza et al. (2002)
identifient trois questions essentielles permettant de baliser cette réflexion stratégique : que
fait le service ? Pour qui travaille-t-il? Pourquoi travaille-t-il?
Ces questions simples en apparence peuvent
exiger une réflexion approfondie. Ainsi, la
première question renvoie aux responsabilités
et aux fonctions qui incombent au service. Par
exemple, en ce qui concerne la logistique hospitalière, un tel service a-t-il la responsabilité
de gérer les stocks de tous les produits et fournitures de l’établissement ? Ce même service
gère-t-il d’autres déplacements que celui du
matériel dans l’établissement (par exemple,
celui des patients) ?
La seconde question peut également offrir une
variété de réponses. Il est important de comprendre la dynamique entre les différentes
parties prenantes dans la gestion du service et
de clarifier les priorités à leur accorder. Par
exemple, un service de logistique hospitalière
peut affirmer travailler pour les requérants
internes alors qu’un autre se sentira d’abord
redevable envers les bénéficiaires, la direction
de l’établissement ou même les actionnaires,
s’il s’agit d’un établissement privé.
Enfin, la troisième question offre, elle aussi,
de nombreuses options qui influenceront sur
la nature des éléments de la performance qui
seront suivis avec plus d’intérêt. Par exemple,
toujours en logistique hospitalière, le service
cherchera-t-il à assurer en tout temps la présence du matériel pour le personnel soignant,
Logistique hospitalière 2004
Figure 1 - Cycle des activités du système de gestion de la performance
dégager le maximum d’économies sur le prix
d’achats ou déployer des pratiques de gestion
de la logistique qui réduisent l’intervention du
personnel soignant dans ce domaine. En bout
de ligne, l’exercice ne conduira pas nécessairement à une réponse unique. Dans certains
cas, les mandats peuvent être contradictoires.
Il est donc nécessaire à ce niveau de préciser
des priorités, étudier les arbitrages à faire et
obtenir l’aval des niveaux hiérarchiques supérieurs.
Cet exercice est suivi par un processus de planification qui prend généralement la forme
d’une démarche hiérarchique structurée où le
plan stratégique est le prélude à la production
de plans sectoriels ou de plans de direction.
Les services doivent arrimer leurs propres
plans au plan d’ensemble en précisant comment ils comptent contribuer à l’atteinte de
leur mission et de celle de l’organisation. Le
plan de direction est donc plus précis et plus
détaillé. Par ailleurs, il comprendra généralement des objectifs qui ne sont pas directement
inspirés du plan stratégique mais qui constituent une réponse aux préoccupations locales,
notamment par des analyses de processus ou
fonctionnelles, etc. Ces analyses peuvent
mettre en évidence des besoins ponctuels ou
récurrents auxquels le service doit répondre et
qui deviennent des préoccupations de gestion.
Par exemple, ces derniers mois dans le secteur
de la santé, il a un intérêt évident pour les
questions de traçabilité des produits.
Pour chaque préoccupation de gestion
retenue, des objectifs, des indicateurs et des
cibles sont proposés pour former une triade de
la mesure de performance. Les objectifs peuvent viser une meilleure utilisation des res-
23
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sources, l’efficience dans la réalisation d’une
activité ou d’un processus ou plus fréquemment l’atteinte d’un résultat (Selmer, 1998).
Selon Selmer (1998), un objectif possède trois
caractéristiques. 1° Il doit préciser une performance, un résultat à atteindre. 2° Il devra définir les conditions dans lesquelles devra
s’effectuer cette performance. 3° Finalement,
il devra identifier le niveau de performance
jugé acceptable.
L’indicateur de performance sera pour sa part
un élément ou un ensemble d’éléments
d’information significative […] sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur
un élément lié au fonctionnement d’une organisation (Voyer, 1999, p. 61). Selmer (1998)
précise quatre critères de sélection d’un bon
indicateur : sa compréhension et son interprétation, sa présence dans les bases de données
de l’organisation, son coût d’obtention et la
fiabilité de ses sources d’information.
Enfin la cible devient un point de référence
permettant d’affirmer si l’objectif est atteint,
dépassé ou manqué et dans quelle proportion.
Dans certains cas où l’objectif est simple et
qu’un seul indicateur peut le cerner, la cible
devrait déjà être précisée à l’intérieur de
l’objectif. La cible peut être basée sur les
résultats des exercices précédents, des sondages ou sur des standards obtenus à partir
d'études de balisage à l'intérieur ou même à
l'extérieur de l'industrie. Il peut s’agir de
résultats agrégés provenant de sondages à
l’intérieur ou même à l’extérieur de
l’industrie. Par exemple, aux États-Unis,
l’Association for Healthcare Resource &
Materials Management (ARHMM) propose
périodiquement une enquête présentant des
résultats pour une diversité d’indicateurs de
performance (BD Healthcare Consulting and
Services, 2001).
Avec le suivi périodique, la notion de gestion
de la performance prend tout son sens. Le
suivi vise avant tout à s’assurer que chaque
objectif est en bonne voie d’être réalisé, de
recadrer, au besoin, l’action pour mettre tout
en œuvre vers l’atteinte des objectifs. Pour
chaque objectif, une fréquence de suivi aura
été préalablement établie (hebdomadaire,
mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.). Le
suivi peut être facilité grâce à un système de
cueillette, d’entreposage et de traitement des
données (Neely, 1999).
Bien qu’elle ne reçoive pas toujours toute
l’attention qu’elle devrait, la reddition de
comptes est une étape essentielle d’un cadre
de gestion de la performance. Elle devient la
24
réponse aux engagements pris à l’étape de la
planification. Les gestionnaires doivent maintenant donner un sens aux résultats qu’ils ont
obtenus en les comparant aux objectifs formulés. Il ne s’agit pas d’un mécanisme punitif,
mais bien d’un levier pour apprendre de la
dernière période écoulée et pour reconnaître
le succès obtenu. Dans un contexte de gestion
publique, la reddition de comptes porte aussi
les valeurs de transparence et d’imputabilité,
si chères aux appareils étatiques. Généralement, la reddition de comptes prend la forme
d’un bilan annuel dans une direction et d’un
rapport annuel pour l’ensemble de l’organisation.
Finalement, le cycle de gestion de la
performance guide naturellement vers
l’apprentissage organisationnel. Fort des
étapes précédentes, le gestionnaire est à
même d’identifier les zones d’amélioration et
d’innovation qui amélioreront la performance
organisationnelle. De plus, la reddition de
comptes et les efforts d’amélioration
devraient à leur tour nourrir le processus
d’analyses et la planification de l’année suivante. Il s’agit donc d’un processus cyclique
et itératif qui s’imbrique dans tous les aspects
de gestion d’un service.
Au cœur de ce cycle, le tableau de bord, que
Voyer (1999, p. 39) définit comme étant :
…une façon de sélectionner, d’agencer et de
présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, nourrit le
processus. Il se présente comme un ensemble
organisé de fenêtres qui permettent de suivre
les préoccupations de gestion propres au gestionnaire. Il constitue une valorisation des
systèmes de recueil, de traitement et d’entreposage de données de l’organisation en synthétisant l’information, en personnalisant les
écrans pour les besoins particuliers d’un gestionnaire et en favorisant l’investigation des
problématiques soulevées. Par son caractère
intégrateur, le tableau de bord devient un outil
de communication du système de gestion de la
performance. Le tableau de bord doit savoir
mettre en valeur les éléments les plus importants et attirer la vigilance des gestionnaires
sur les points qui méritent son attention.
Ainsi, il se doit d’être sélectif quant au
nombre d’indicateurs retenus (Voyer, 1999).
Cependant la sélectivité n’exclut pas la présence d’information complémentaire offerte
par les possibilités de forage, c’est-à-dire
l’exploration plus en profondeur des données
agrégées et la réalisation d’analyses plus raffinées tel le datamining (Fernandez, 2000).
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
Ainsi, le tableau de bord se présente aussi
comme un déclencheur d’enquête et un outil
d’investigation.
Figure 2 - Dimensions de performance des processus
de logistique hospitalière
Les pistes de développement
Si la notion de performance est complexe, il
en va naturellement de même de la performance logistique. Cette dernière peut être vue
comme une sous-composante de la performance organisationnelle. Cependant, Chow et
al. (1994) qui ont tenté de définir le terme de
performance logistique arrivent à la conclusion que cette expression est une enveloppe
qui renferme une diversité de dimensions
interdépendantes et conflictuelles : coût, rentabilité, croissance des ventes, satisfaction des
consommateurs, flexibilité, respect des promesses de livraisons, etc. Cette perspective
multidimensionnelle est visible lorsqu’on
consulte des ouvrages spécialisés, les gestionnaires du domaine de la logistique ont accès à
une vaste gamme d’indicateurs de performance (Byrne et Markham, 1991).
Quelques travaux réalisés au niveau de la
logistique hospitalière arrivent eux aussi à une
conclusion similaire (Rourke, 1981). Cette
situation est compréhensible, compte tenu de
la variété des responsabilités du gestionnaire
en logistique hospitalière. En effet, la logistique hospitalière regroupe l’ensemble d’activités de conception, de planification et
d’exécution permettant l’achat, la gestion des
stocks et le réapprovisionnement des biens et
services entourant la prestation de services
médicaux (Landry et Beaulieu, 2002). Devant
ces nombreuses dimensions de la performance, le gestionnaire doit faire des choix
quant aux indicateurs qu’il devrait retenir
pour mesurer la performance de son unité
administrative, notamment ceux qui devraient
figurer au tableau de bord.
Pour sélectionner ces éléments, Lynch et
Cross (1995) suggèrent de baliser la performance des opérations en regardant quatre
dimensions qui équilibrent les aspects d’efficience et d’efficacité. Pour l’efficience, la
réduction des gaspillages, des coûts et des
temps de cycle devraient être balisés. Pour
l’efficacité, la qualité des prestations et
l’acuité des livraisons sont des dimensions qui
doivent faire l’objet d’un suivi. Kaplan et Norton (1998) considèrent, pour leur part, que le
tableau de bord doit couvrir quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la performance
vis-à-vis les clients, les processus internes et
l’apprentissage organisationnel.
Logistique hospitalière 2004
Il est intéressant de constater que Lynch et
Cross (1995) ainsi que Kaplan et Norton
(1998) convergent vers la nécessité d’obtenir
une vision équilibrée de la performance organisationnelle. On peut aussi libéralement
concilier ces deux visions et proposer un
modèle de la gestion de performance logistique qui s’appuie sur trois dimensions de la
performance : « performance client »,
« maîtrise des coûts » et « performance opérationnelle » (figure 2).
Toutefois, considérant l’importance de la
dimension opérationnelle lorsqu’on considère les processus logistiques, il importe de
bien comprendre les activités impliquées en
logistique hospitalière pour structurer le
tableau de bord d’une façon logique. À partir
des travaux de Landry et Beaulieu (2002),
nous identifions quatre principaux processus :
achat, la gestion des stocks, le réapprovisionnement et la transformation1.
Pour chacun de ces processus, la performance
doit être considérée sous différents aspects
(voir figure 2). Pour chacun de ces processus,
nous associons des préoccupations de gestion
pratiquement incontournables dans chacune
des trois dimensions : « performance
client », « maîtrise des coûts » et « performance opérationnelle » (voir tableau 1).
Selon la nature du contexte organisationnel,
des préoccupations de gestion peuvent s’ajouter.
Nous croyons nécessaire d’apporter certaines
précisions en ce qui concerne les informations
contenues dans le tableau 1. D’abord, soulignons que la maîtrise des coûts ne devrait pas
1 - Les processus de
transformation recoupent, par
exemple, des activités de la
buanderie, de la stérilisation ou
de la cuisine.
25
Logistique & Management
Tableau 1 – Principales préoccupations de gestion des processus
de logistique hospitalière
Performance
Processus
Achat
Client
❍
Satisfaction des
clients internes
Coûts
❍
❍
❍
Gestion des stocks
❍
Rupture de stocks
❍
❍
❍
Réapprovisionnement
❍
Satisfaction des
clients internes
❍
❍
Opérationnelle
Économies dégagées sur
les contrats signés
Coût pour les produits
sous contrat
Coût pour les produits
en achat direct (hors
stock)
❍
Exactitude des achats
effectués
Rotation des stocks
Exactitude des
inventaires
Coût de gestion
(réception, lancement
des commandes et
gestion des stocks)
❍
Niveau de service des
fournisseurs
Respect des horaires de
livraison des fournisseurs
Exactitudes des factures
Révision des points de
commande
Rotation des stocks à
l’unité de soins
Coût de gestion par
ligne de fournitures
réapprovisionnées
❍
❍
❍
❍
❍
❍
❍
Transformation
❍
Niveau de
service
se limiter aux processus d’approvisionnement
et de gestion des stocks. Par exemple, au Québec, les stocks laissés aux unités de soins ne
sont pas pris en compte par les systèmes
d’information. Selon les pratiques comptables, ces produits et fournitures sont souvent
considérés comme « consommés» alors
qu’ils peuvent attendre sur les tablettes. Cette
perspective comptable peut venir fausser la
performance réelle des activités de réapprovisionnement et ainsi dissimuler des occasions
d’amélioration.
Une grande partie de la maîtrise des coûts peut
s’appuyer sur une logique de comptabilité par
activités (activity based costing – ABC) qui
vise à mieux assigner les coûts aux différentes
activités et processus (Turney, 1992). Concrètement, elle permettrait de voir les activités
consommatrices de ressources. Cette même
décomposition serait une occasion de quantifier les efforts de gestion de certaines familles
de produits. Elle a déjà été appliquée pour
identifier les meilleures options de gestion du
réapprovisionnement des réserves de fournitures médicales de multiples établissements
de santé d’une même région (Jobin et al.,
26
❍
❍
Coût des intrants
Coût de production
(transformation)
❍
Disponibilité des
produits
Temps de cycle
Révision des quotas de
fournitures conservées
aux unités de soins
Exactitude des
commandes livrées
Temps de cycle
2001). Plus récemment, cette pratique a été
appliquée dans l’analyse comparative de la
lingerie stérile au bloc opératoire (Boisvert,
2001).
Au niveau de la performance client, il peut
s’agir de la performance des processus par
l’angle des bénéficiaires ou encore par la lorgnette des unités administratives qui utilisent
directement les services offerts. Dans ce
second cas de figure, Morgan (2000) suggère
de procéder à des sondages d’appréciation
directement auprès des « clients internes ».
Résultat d’une enquête
Appuyé par les meilleures pratiques en
matière de gestion de la performance, nous
avons présenté un cadre de mesure de la performance pour les activités de logistique hospitalière. Nous avons, par la suite, cherché à
évaluer les dimensions que les services des
approvisionnements ou de la logistique de
centre hospitalier surveillent dans les faits. À
cet effet, nous avons mené une enquête exploratoire sur le sujet. Celle-ci visait à répondre à
deux questions : quelles sont les contraintes
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
actuelles à l’implantation de tableau de bord
de la logistique hospitalière et quelles seraient
les composantes d’un tel tableau de bord.
Comme stratégie de collecte de données, nous
avons
adopté
une
approche
de
recherche-action où les chercheurs et les
acteurs [du terrain], conjointement, investiguent systématiquement un problème donné
et posent des actions en vue de solutionner un
problème immédiat vécu par les acteurs (Prévost, 1996, p. 2). Il existe différentes démarches de recherche-action et nous avons retenu
celle où les chercheurs travaillent avec des
individus de la population (Grell, 1981). En ce
sens, le fondement de la recherche-action
tient en un seul mot : discussion (Grell, 1981).
Ainsi, trois rondes d’entretiens ont été réalisées. La première ronde d’entretiens d’une
durée de 60 à 90 minutes cherchait à établir le
portrait de la situation actuelle du système de
gestion de la performance des activités de
logistique hospitalière. La seconde ronde
d’une durée de 60 minutes avait pour but
d’identifier une série de mesures de performance pertinentes à la logistique hospitalière.
Enfin, la troisième ronde visait à évaluer la
pertinence de chacun des indicateurs de performance retenus et évaluer leur potentiel
d’implantation sous la forme de tableau de
bord. Chacune des rondes donnait lieu à une
analyse de données recueillies.
Les entretiens prenaient la forme d’entrevues
semi-structurées auprès d’une dizaine de gestionnaires en approvisionnement et en logistique de centre hospitalier québécois. Cette
approche offre plus de latitude, permettant au
chercheur d’approfondir certaines avenues
développées par les répondants tout en étant
conforme à la nature de l’étude (Selltiz et al.,
1976). Nous avons cherché à obtenir une
diversité de répondants. Ainsi, notre échantillon renferme trois centres hospitaliers universitaires, quatre centres hospitaliers et trois
centres d’hébergement et soins de longue
durée. Il est à noter que la taille de cet échantillon ne permet pas a priori d’inférer sur
l’ensemble de la population des centres hospitaliers mais, la méthodologie de la
recherche-action augmente la richesse des
données obtenues et confère une plus grande
valeur aux résultats. Nous présentons donc
tout de même les résultats quantitatifs obtenus
dans la mesure où ils ont tous été corroborés
par les données qualitatives recueillies.
Notons par ailleurs, que l’étude s’est
concentrée autour des processus d’achat, de
gestion des stocks et de réapprovisionnement
Logistique hospitalière 2004
des unités de soins. Le manque d’homogénéité dans les processus de transformation des
différents établissements étudiés, ne nous a
pas permis de les inclure dans le périmètre de
la recherche.
Nous avons questionné les répondants sur
leurs perceptions face à leur système de gestion de la performance. Nous avons tout particulièrement exploré les mesures de
performance qu’ils adoptaient, la fréquence
de mise à jour et l’utilisation de ces mesures
dans la gestion. Nous leur avons demandé
comment les objectifs, les indicateurs et les
cibles étaient gérés. Nous avons exploré leur
vision face à l’imputabilité et la reddition de
comptes. Nous nous sommes aussi intéressés
aux projets de développement dans ce
domaine, spécialement dans un contexte
d’intégration de la chaîne logistique et de
l’introduction des systèmes intégrés de gestion (Enterprise Resource Planning - ERP)
dans leur milieu.
Les réponses obtenues ont permis de mettre en
évidence une première contradiction. D’un
côté, l’ensemble des répondants considère
qu’un système de gestion de la performance
est une composante de tout système de gestion. Cependant, seulement deux répondants
ont adopté une démarche systématique de formulation de la mission, des objectifs, des indicateurs et des cibles. Dans les autres cas, on ne
semble pas avoir recherché une cohérence
systématique entre ces éléments. Une seconde
contradiction concerne le manque d'adéquation entre les orientations stratégiques et les
activités opérationnelles. Cette liaison
s’appuie sur les principes déjà formulés par
Lynch et Cross (1998) afin d’assurer une plus
grande cohérence à l’action de toute l’organisation. Nos observations du secteur public, et
pas uniquement de celui de la santé, tendent à
nous démontrer que les passerelles entre les
préoccupations stratégiques et les niveaux
opérationnels sont souvent absentes ou très
difficiles à établir. Il y aurait donc une série
d’objectifs et d’indicateurs intermédiaires à
identifier ou à développer.
En ce qui à trait à la fréquence du suivi,
celle-ci semble très limitée. Pour les répondants, il peut être occasionnel ou annuel mais
aucunement hebdomadaire. Cette situation
pourrait être expliquée par le manque de
convivialité des systèmes, soit l'impossibilité
de générer les indicateurs de performance
souhaités dans des délais ou des efforts raisonnables. Il peut encore s'agir du peu de convivialité ou du manque de synthèse des rapports
27
Logistique & Management
Tableau 2 – Indicateurs retenus par les répondants.
Mesures
Activité
Incidence
Achat
5
# ou % de commandes en souffrance
Gestion des stocks
5
Retards moyens de livraison d’une commande
Gestion des stocks
3
# ou % de retours aux fournisseurs
Gestion des stocks
3
Achat
3
Volume des bons de commande
Gestion des stocks
3
Valeur moyenne d’un bon de commande
Gestion des stocks
3
# de contrats à renouveler au cours d’une période donnée
Achat
3
Taux de commandes à contrat
Achat
3
% des produits en rupture de stock
Gestion des stocks
3
Taux de rotation des stocks du magasin général
Gestion des stocks
10
Nombre de plaintes au service
Réapprovisionnement
3
Retards moyens sur le traitement des requêtes
Réapprovisionnement
4
# de factures litigieuses des fournisseurs
# de réquisitions en suspens à un moment
disponibles. Cette cause a été citée par 80 %
des répondants. Les travaux menés par Poulin
(2002) dans le secteur québécois de la santé
démontrent toutes les difficultés à soutirer les
données des systèmes d’information pour
appliquer une logique de comptabilité par
activités, par exemple. Les observations de
Van Stekelenborg (1996) indiquent que les
lacunes des systèmes d’information en
matière de gestion des approvisionnements ne
se limitent pas qu’au secteur de la santé. En
fait, dans de nombreuses situations, les
concepteurs de ces systèmes manquent de
connaissance pour ces processus. Les gestionnaires de la logistique hospitalière devraient
donc entretenir des relations avec les concepteurs de systèmes d’information pour s’assurer d’une plus grande convergence avec les
besoins de gestion.
Par ailleurs, nos entretiens laissent entrevoir
que les gestionnaires de la logistique hospitalière manquent de points de repère pour apprécier la performance de leur service. Ainsi, une
autre piste de développement résiderait dans
le développement des données comparatives.
Nous avons déjà spécifié l’initiative menée
par l’association américaine ARHMM pour
offrir à ses membres des données sectorielles
favorisant des comparaisons. L’Association
québécoise de la logistique et de l’approvisionnement du secteur de la santé (AQLASS)
poursuit un projet similaire.
Le second objectif de notre recherche était
d’évaluer les indicateurs de performance utili-
28
sés par les gestionnaires en approvisionnement. À cet effet, à partir de la recension des
écrits, une liste de 56 indicateurs a été
assemblée et présentée aux répondants et nous
leur demandions d’identifier les indicateurs
qu’ils jugeaient les plus pertinents pour baliser les trois processus communs à tous les
centres hospitaliers étudiés. Compte tenu de
la diversité des indicateurs présentés et du
petit nombre de répondants, une très large
majorité d’indicateurs n’a recueilli qu’un seul
vote. Un seul indicateur est utilisé par tous les
répondants : le taux de rotation des stocks au
magasin général. Le tableau 2 présente les
indicateurs ayant été retenus le plus souvent
par les répondants. On constate qu’une majorité des indicateurs du tableau 2 relève d’activités liées à la gestion des stocks. Pour les
activités de gestion des achat, quatre indicateurs sont retenus. Quant au réapprovisionnement des unités de soins, les répondants ne
mettent en évidence que deux indicateurs.
En replaçant ces indicateurs avec les préoccupations de gestion auxquelles ils sont associés, nous obtenons le tableau 3. Ce nouveau
tableau permet de visualiser des déséquilibres
évidents. D’abord, les gestionnaires de la
logistique hospitalière peuvent négliger
d’accorder une attention à certains processus
ou à certaines dimensions de la performance
de la logistique hospitalière. Ensuite, cette
situation ne permet pas aux autres gestionnaires de l’établissement d’avoir une image juste
de la pleine contribution de la logistique hos-
Logistique hospitalière 2004
Logistique & Management
Tableau 3 – Principales préoccupations de gestion des processus
de logistique hospitalière
Performance
Processus
Client
Coûts
Achat
Opérationnelle
❍
❍
❍
❍
Gestion des stocks
❍
% de produits en
rupture de stock
❍
Taux de rotation
des stocks du
magasin général
❍
❍
❍
❍
❍
Réapprovisionnement
❍
Nombre de
plaintes au service
pitalière puisqu’on met en évidence un portrait incomplet ce qui envoie un message
biaisé aux paliers de décisions de l’établissement de santé. Enfin, il y a le danger de ne
regarder qu’une dimension de la performance
d’un processus au détriment des autres.
Ce tableau met en évidence que certains des
aspects de la performance logistique ne sont
pas adéquatement balisés. Il semble que la
logistique hospitalière mesure peu les aspects
de la performance qui sont liés à la satisfaction
de la clientèle et négligent la maîtrise des
coûts de leurs processus. Le déséquilibre est
particulièrement flagrant lorsqu’on regarde
d’un peu plus près l’approvisionnement.
Curieusement, nous notons que les coûts
n’ont pas été identifiés comme les indicateurs
privilégiés pour la mesure de performance.
Nous n’avons pas été à même d’identifier si
cette situation était liée à la difficulté d’obtenir des données fiables sur les coûts réels de
chacune des activités.
Conclusion
Un des objectifs du présent article a été de
jeter les bases d’une réflexion plus globale sur
les systèmes de mesures de la performance de
la logistique hospitalière. Dans la mesure où
très souvent, les services de logistique hospitalière recherchent une plus reconnaissance
de la direction de l’établissement, la
démarche de mise en œuvre d’un système de
Logistique hospitalière 2004
❍
# de factures litigieuses des
fournisseurs
# de contrats à renouveler au
cours d’une période donnée
Taux de commande à contrat
# de réquisitions en suspens à
un moment
# de commandes en
souffrance
Retard moyen de livraison
d’une commande
% de retours aux fournisseurs
Valeur moy. d’un bon de
commande
Volume des bons de
commande
Retard moy. sur le traitement
des requêtes
gestion de la performance peut être une occasion de valider les objectifs ou les résultats du
service par les niveaux supérieurs de gestion.
Notre enquête exploratoire démontre que les
gestionnaires du domaine de la santé accordent de l’importance à la question sans toutefois déployer à grande échelle (par la
fréquence ou les dimensions couvertes) un tel
système. De futures recherches à plus grande
échelle devraient approfondir les préoccupations des gestionnaires. À cette fin, nous soulevons justement des pistes de développement
pour obtenir un système de gestion de la performance qui soit pleinement opérationnel.
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