I. LA DYNAMIQUE DE GROUPE

RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION
Thème 3 COHESION / CONFLITS
Chapitre 9
En quoi la dynamique d’un groupe peut-elle
construire sa cohésion ?
Les groupes sont caractérisés par des tensions internes, des phénomènes d’influence et de
leadership ainsi que par des mécanismes de prise de décision collective.
La dynamique de groupe désigne l'ensemble des interactions entre membres qui se produisent
et se développent dans les groupes restreints à l’occasion de leur activité, en fonction du
leadership qui s’y exerce et des phénomènes d’influence qui les traversent.
La dynamique d’un groupe a un impact sur sa cohésion et sur sa prise de décision.
I. LA DYNAMIQUE DE GROUPE
A. Le leadership au sein des groupes restreints
Le leadership désigne l’influence qu’un individu (le leader) exerce sur un groupe.
1. Types de leaders
Une personne peut être leader d’un groupe du fait de son statut ou de l’influence qu’elle
exerce sur les autres membres.
a) Le leader de droit
Le leader de droit est celui dont l’autorité découle de son statut dans l’organisation.
Exemple. Le patron d’une PME, le directeur de l’équipe commerciale dans une grande entreprise, le
responsable de service dans un hôpital, le proviseur d’un établissement scolaire.
Le leader de droit peut être contesté par les autres membres du groupe si ses compétences ne
sont pas suffisantes pour qu’il soit perçu comme légitime.
Exemple. Un responsable est embauché dans une association pour mener à bien un projet, mais sa
connaissance du terrain et ses compétences ne semblent pas convaincre les autres membres. Il ne
parvient pas, de ce fait, à exercer une autorité suffisante sur le groupe ni à l’influencer dans ses choix.
b) Le leader de fait
Le leader de fait est une personne qui se détache spontanément du groupe en raison de son
charisme, de son prestige, de sa capacité à entraîner les autres. Il n’est pas désigné de façon
officielle mais il est écouté et exerce une influence.
Exemple. Lucie est très reconnue au sein du comité d’entreprise de son entreprise. Un silence se fait
quand elle prend la parole et elle parvient souvent à faire adhérer les autres élus à ses propositions.
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2. Styles de leadership
Trois manières d’exercer le leadership peuvent être identifiées.
a) Le leadership autoritaire
Un leader autoritaire prend les décisions seul et se contente de les énoncer au groupe sans les
justifier. Il intervient ensuite peu dans la phase de réalisation. Ce style de leadership favorise
la soumission des membres qui n’osent pas exprimer leur désaccord, ou bien leur agressivité
lorsqu’ils se révoltent.
Exemple. André est chef de rayon dans un magasin d’électroménager de la grande distribution. Tous
les matins, il réunit son équipe pour une séance de transmission de consignes et de fixation des
objectifs de la journée. André et ses vendeurs sont debout, au milieu du magasin. Les vendeurs
écoutent mais ne s’expriment jamais. La séance ne dure pas plus de 10 minutes.
b) Le leadership démocratique (ou participatif)
Le leader favorise la discussion entre les membres du groupe et tient compte des avis énoncés.
Il explicite ses propres opinions et les justifie. Il propose plusieurs solutions quand un
problème apparaît, afin que le groupe fasse lui-même un choix. Il reste en contact avec le
groupe pendant que celui-ci conduit sa tâche. Ce style de leadership élève la performance du
groupe.
Exemple. Camélia dirige une équipe d’employés chargées de la propreté d’une résidence pour
personnes âgées. Elle réunit régulièrement son équipe pour évoquer les problèmes rencontrés et
trouver des solutions. Elle facilite la parole de chacun des membres et en tient compte.
c) Le leadership « laissez-faire »
Le leader indique au groupe la tâche à accomplir et les moyens dont il dispose puis adopte un
comportement passif et neutre, sans juger ni évaluer les résultats obtenus. Le groupe bénéficie
alors d’une totale liberté dans l’accomplissement de sa mission. Ce style de leadership est
celui qui entraîne le plus de conflits et la plus mauvaise performance.
Exemple. Cyril dirige une équipe de jeunes ingénieurs informaticiens chargés de concevoir des
supports de e-learning pour des entreprises clientes. Il lance ses projets avec son groupe en indiquant
les attentes du client et le budget négocié, puis laisse son équipe travailler seule jusqu’à la fin. Les
ingénieurs qu’il dirige se sentent parfois perdus et vivent des tensions entre eux du fait de cette
absence de cap.
d) Le choix du style de leadership
Même si le leadership démocratique semble plus efficace que les autres, le choix d’un style
dépend de la mission confiée au groupe, de la maturité de ses membres et de la culture de
l’organisation.
Exemple. Il est difficile d’imaginer un leadership démocratique dans une équipe chirurgicale au travail
ou au sein d’un groupe de pompiers partant éteindre un incendie.
Le leader efficace est celui qui apparaît comme légitime, c’est-à-dire accepté par les autres
membres, et qui sait s’adapter au groupe.
3. Rôles du leader
Un leader peut être amené à exercer deux types de rôles au sein du groupe.
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a) Un rôle de soutien organisationnel à l’action du groupe
Dans ce cas, le leader favorise l’organisation du groupe dans l’accomplissement de ses
missions et l’atteinte de ses objectifs.
Exemple. Siham, architecte, dirige le projet de construction d’une école primaire. Elle répartit les
tâches au sein de son équipe, veille au respect des délais et contrôle les réalisations.
b) Un rôle de soutien affectif aux membres du groupe
Le leader facilite l’expression des membres au sein du groupe, assure la prévention ou le
dépassement des tensions, encourage, conseille, développe la confiance et l’enthousiasme.
Exemple. Eddy est directeur adjoint dans une institution qui s’occupe de jeunes déscolarisés. Le
travail de l’équipe éducative n’est pas facile et le découragement gagne parfois certains membres.
Sébastien, le directeur, se comporte en chef assez autoritaire et écoute peu son personnel. Eddy, lui,
sait écouter, il aide ses collaborateurs à trouver des solutions et l’envie de persévérer.
B. Les phénomènes d’influence
Le leader exerce une influence sur le groupe, mais d’autres phénomènes d’influence
apparaissent en son sein. Par conformisme, les membres d’un groupe ont une tendance
naturelle au consensus. Néanmoins, dans certains groupes, une minorité active peut apparaître
qui vient bouleverser les certitudes de la majorité.
1. La tendance au conformisme
Le conformisme est l’attitude qui consiste à se conformer aux points de vue supposés
majoritaires dans un groupe et à adopter ce qu'on croit être l'opinion de tous. Il s’agit d’une
influence souvent inconsciente du groupe sur chacun de ses membres.
Exemple. Lors de la prise de décision concernant le budget prévisionnel du projet, le responsable
s’exprime ainsi : « Tout le monde est d’accord ? Nous pourrons fonctionner avec 10 % de moins cette
année ? Ça ne devrait pas poser de problème ? » Benoit pense que cela va être difficile mais comme
personne n’émet la moindre remarque, il se tait et approuve, tout comme les autres.
a) Les raisons du conformisme
Pourquoi un individu se conforme-t-il à l’opinion qu’il pense majoritaire dans un groupe ?
– Pour être rassuré lorsqu’il doute.
Exemple. Lucien travaille dans une équipe de maçons qui se rend sur un chantier. Il conduit le
camion. Ses deux collègues lui indiquent la route à suivre, de façon unanime. Lui serait bien passé
par un autre endroit mais, devant leurs affirmations concordantes, il doute de son point de vue et suit
celui de ses collègues… qui se trompent.
– Pour être en accord avec le groupe : être à l’unisson des autres permet d’éviter les jugements
négatifs sur soi, les conflits.
b) Les conséquences du conformisme
Le conformisme contribue à maintenir la cohésion du groupe. Cependant, par passivité, il peut
aussi conduire à prendre de mauvaises décisions, chacun pensant qu’il est le seul à avoir un
avis contraire à celui des autres. En outre, le conformisme rend le groupe peu créatif et peu
innovant.
Au niveau de chacun des membres, l’individu qui prend conscience de sa tendance au
conformisme peut perdre en estime de soi.
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Exemple. Raphael n’est pas content de lui : il n’a pas osé dire qu’il n’était pas d’accord avec la
rédaction du dernier compte-rendu de réunion, pensant qu’il était le seul à avoir des objections. Elles
étaient pourtant fondées : il s’en est aperçu lorsque la direction générale a contesté le document.
2. La minorité active
Une minorité active est composée d’un ou plusieurs membres d’un groupe qui osent formuler
des désaccords avec le point de vue majoritaire et proposer d’autres solutions ou modes de
fonctionnement.
Exemple. Comme chaque année, l’équipe commerciale dirigée par Hervé décide d’envoyer à ses
clients, en cadeau de Noël, une caisse de bouteilles de vin. Tout le monde semble d’accord, sans
véritable discussion. Ghislaine prend la parole pour proposer une autre idée : une nuit dans un hôtel
de charme, pour deux personnes. Elle pense que l’envoi du vin, cadeau très banal, ne surprend plus
personne. Tarik la soutient en argumentant que la répétition ne permet pas d’attirer vraiment
l’attention des clients sur la marque, ce qui est pourtant le but de ces présents de fin d’année.
La présence d’une minorité active constructive au sein d’un groupe lui permet d’être plus
créatif et plus innovant, d’échapper au conformisme. Elle favorise le débat et l’échange.
Cependant, une minorité active peut ne pas réussir à influencer un groupe, en particulier
lorsque le statut de ceux qui la composent n’est pas considéré comme légitime.
Exemple. Hervé, chef de l’équipe commerciale, repousse l’idée de nouveau cadeau de fin d’année
pour les clients, au nom de la tradition. Ghislaine et Tarik finissent par céder devant la fermeté d’Hervé
qui, par son ton et la mise en avant implicite de son statut de responsable, emporte l’adhésion du
groupe.
C. La décision de groupe
Certaines décisions peuvent être prises par un groupe et non par un décideur seul.
Exemple. Pour établir le programme des rencontres avec des écrivains, Eymeric, le directeur de la
médiathèque, réunit un groupe de lecteurs assidus de sa commune.
1. Particularités de la décision de groupe
La prise de décision a pour objectif de sélectionner un type d’action parmi différentes
possibilités. Au sein d’un groupe, la décision peut être prise de manière :
– autoritaire : un seul membre prend la décision ;
– majoritaire : le groupe le plus nombreux prend la décision pour tous ;
– minoritaire : un sous-groupe moins nombreux prend la décision pour tous ;
– à l’unanimité : l’ensemble des membres est d’accord.
En règle générale, la décision de groupe s’opère souvent dans la confrontation des idées,
l’échange d’arguments, voire les conflits. Elle est alors le résultat d’un consensus.
2. Intérêt et risques de la décision de groupe
S’il échappe aux conflits qui peuvent nuire à sa cohésion, au conformisme ou à la
manipulation, le groupe peut se révéler plus créatif et plus innovant qu’un individu seul. La
décision de groupe résulte, dans ce cas, de la somme des expériences et des connaissances
individuelles. Les échanges qui précèdent la prise de décision éclairent le choix et amènent
chaque membre à l’accepter plus facilement parce qu’il en comprend les raisons.
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II. LA COHESION DES GROUPES
La cohésion se manifeste au sein d’un groupe lorsque ses membres sont fortement solidaires
et unis en vue de la poursuite d’objectifs communs. La cohésion au sein d’un groupe
s’accompagne d’une attraction des individus les uns par rapport aux autres, associée à un
sentiment d’appartenance et d’attachement au groupe. La cohésion a des conséquences sur la
performance au travail et sur le climat de travail.
A. Les facteurs de cohésion du groupe
Divers facteurs favorisent la cohésion d’un groupe, qu’il s’agisse de la cohésion opératoire
(liée à l’exécution de la tâche) ou de la cohésion sociale (liens tissés au sein du groupe).
Ces deux composantes de la cohésion sont indépendantes l’une de l’autre.
Exemple. Dans une équipe de football, tous les membres peuvent tendre vers la réussite en
championnat de France, sans pour autant qu'il y ait des relations affectives entre les joueurs. À
l’inverse, une équipe sportive peut être très soudée et ne pas réussir à atteindre ses objectifs.
1. La cohésion opératoire
La cohésion opératoire est le degré de collaboration des membres du groupe dans la poursuite
d’un but précis. Quels sont les facteurs qui la favorisent ?
a) Les facteurs liés à la composition du groupe
Plusieurs conditions relevant de la composition même du groupe favorisent sa cohésion :
– sa taille : un groupe trop important éprouve des difficultés à entraîner l’ensemble de ses
membres vers l’objectif et court plus de risques de conflits ou de défections ;
– l’accord sur les objectifs de tous les membres du groupe ;
Exemple. Dans un hôpital, un groupe a été formé pour réfléchir à la lutte contre les maladies
nosocomiales (infections contractées au cours d'une hospitalisation). Pour que ce groupe soit cohésif,
chacun de ses membres doit être persuadé de l’importance de l’objectif poursuivi.
– l’homogénéité du groupe ;
Exemple. Le groupe chargé de réfléchir à la lutte contre les maladies nosocomiales a mal fonctionné :
il était composé de médecins, dont certains chefs de service, ainsi que d’infirmières et d’aidessoignantes. Les médecins ont imposé leur point de vue sans que les autres membres, probablement
impressionnés par leur statut, osent formuler de propositions alternatives.
– la responsabilité contractuelle : le fait, pour les membres du groupe, d’être liés par un
contrat, juridique ou moral, à l’organisation favorise leur adhésion et donc la cohésion
d’ensemble ;
Exemple. Huit ingénieurs ont été embauchés dans une entreprise de construction navale pour un
nouveau projet de bateau. Ils doivent travailler ensemble. Ils ont signé un contrat de travail pour la
durée du projet. L’acceptation de ce contrat favorise leur engagement au sein de l’équipe qu’ils
constituent.
– la fixation de normes de performance claires et acceptées.
Exemple. La direction de l’entreprise de construction navale souhaite que le nouveau bateau soit
conçu et construit en 12 mois maximum, en respectant le budget fixé. Tous les ingénieurs adhèrent à
l’idée de relever le défi et de respecter ces contraintes.
b) Les facteurs liés au mode de fonctionnement
D’autres facteurs de cohésion opératoire relèvent de la manière de fonctionner du groupe :
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– la stabilité du groupe : un groupe de travail doit pouvoir disposer d’un temps suffisant pour
développer des liens et instaurer des modalités de collaboration. Le départ de certains
membres du groupe pendant réalisation du projet nuisent à sa cohésion ;
– un leadership démocratique : un leadership autoritaire est mal adapté au fonctionnement des
groupes restreints car il développe des réactions de soumission ou d’agressivité et
n’encourage pas la créativité. Un leader « laissez-faire », lui, serait considéré comme peu
impliqué dans le fonctionnement du groupe et rapidement remplacé par un autre leader qui
émergerait de fait. Seul un leadership démocratique, qui favorise la participation de tous les
membres, assure un bon fonctionnement des équipes de travail ;
Exemple. Au sein de ce groupe de projet, Denis est apparu comme le leader naturel. Il favorise les
échanges, donne la parole à chacun et tient compte des avis. Il sait créer un climat relationnel
convivial et sérieux à la fois. Son équipe est très unie.
– une répartition claire des rôles : le groupe doit avoir le sentiment que chacun de ses
membres assure sa part du travail. La répartition des tâches doit être explicite et formalisée ;
Exemple. À la fin de chaque réunion de travail, le groupe projet chargé de préparer le déménagement
de l’entreprise rédige un bref compte-rendu précisant les tâches à accomplir, la personne qui prend en
charge chacune d’elles ainsi que les délais.
– l’engagement de chacun des membres.
Exemple. Le groupe « Amélioration de la qualité dans les ateliers » traverse des difficultés. Lucie,
pourtant enthousiaste au départ et volontaire pour y participer, s’est mise en retrait. Elle participe peu
aux débats et n’accepte aucune tâche entre deux réunions, sous prétexte qu’elle a trop de travail. Les
autres membres sont agacés par son comportement et ne sont plus d’accord pour assumer ses
tâches. Le groupe a perdu en cohésion.
2. La cohésion sociale
La cohésion sociale reflète la qualité des relations sociales au sein du groupe et la satisfaction
que ses membres éprouvent à travailler ensemble. Les facteurs qui la favorisent sont à la fois
internes et externes.
a) Les facteurs internes
Un certain nombre de facteurs favorisant la cohésion sociale relèvent du groupe lui-même et
des individus qui le composent :
– le désir d’appartenance au groupe : les individus accordent généralement une grande
importance au fait de faire partie d’un groupe, d’y être reconnu, d’y jouer un rôle, d’y
développer des interactions sociales ;
Exemple. Patty travaille dans une Maison de l’environnement et fait partie de l’équipe de 6 animateurs
qui interviennent dans les écoles de la ville. Elle apprécie les moments de travail en commun pour
préparer les séances, le climat relationnel chaleureux qui s’est établi entre les animateurs.
– la fréquence des interactions : pour être cohésif, le groupe a besoin de vivre des moments
réguliers d’échanges, afin de pouvoir construire les relations, trouver son meilleur mode de
fonctionnement, et réguler ses tensions éventuelles ;
– la proximité physique : elle rend les échanges plus faciles et plus complets en permettant le
recours à la communication non verbale ;
Exemple. Sébastien travaille en télétravail depuis deux mois. C’était son souhait le plus cher car il
voulait s’occuper davantage de son bébé. Malheureusement, il sent bien, malgré de nombreux
échanges par mail, qu’il se coupe des collègues de son département et qu’il ne fait plus totalement
partie de leur groupe. Il envisage de rétablir le contact en réintégrant son entreprise une fois par
semaine.
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– une culture partagée : chaque groupe élabore des normes de fonctionnement qui lui sont
propres et qui contribuent à lui forger une identité. Celle-ci renforce le sentiment
d’appartenance et donc la cohésion du groupe ;
Exemple. Témoignage : « Dans mon équipe de scientifiques, nous avons l’habitude de fêter les
anniversaires après le travail. J’ai remarqué aussi, en arrivant dans ce groupe, qu’il y avait un code
vestimentaire commun (le jean’s et la tenue décontractée) et même une forme d’humour assez
partagée. »
– une bonne communication : elle facilite les échanges, permet de faire circuler les
informations, de consolider les relations affectives, de dépasser les tensions.
b) Les facteurs externes
Quelques facteurs de cohésion relèvent de l’environnement du groupe :
– la reconnaissance de succès antérieurs : un groupe qui a déjà réussi dans l’atteinte de ses
objectifs et dont les mérites ont été reconnus, par la hiérarchie par exemple, sera souvent
plus cohésif. Ses membres souhaitent généralement rester ensemble pour accomplir de
nouvelles tâches ;
Exemple. Une équipe d’enseignants de BTS fonctionne très bien : elle a obtenu un bon taux de
réussite pour ses étudiants. Ses membres souhaitent pouvoir continuer à travailler ensemble avec la
promotion suivante.
– l’existence d’une menace extérieure a tendance à rapprocher les membres du groupe. Cette
menace leur donne un objectif de résistance et mobilise les énergies individuelles dans le
même sens ;
Exemple. Au sein d’une usine de production de véhicules, l’atelier qui fabrique les camions de
pompiers va être déplacé à 300 kilomètres de là. Ses salariés résistent pour faire reculer la direction.
La cohésion au sein de ce groupe d’ouvriers est beaucoup plus forte depuis que cette menace pèse
sur eux. Ils se concertent davantage, alignent leurs points de vue et parlent d’une seule voix à l’équipe
dirigeante.
– la compétition entre groupes : elle renforce la cohésion et augmente souvent la performance
au sein des groupes mais peut entraîner un repli de chacune des équipes sur elle-même, ce
qui risque de nuire à l’organisation dans son ensemble.
Exemple. Les commerciaux d’une grande marque du secteur du luxe sont organisés en équipes
autonomes. Chaque équipe couvre une zone du monde (Amérique du Nord, Europe, Asie, etc.). Elles
sont mises en concurrence par la direction commerciale qui, grâce à un tableau de bord, suit la
réalisation des objectifs qu’elle leur a fixés. Ce système stimule les groupes, chacun cherchant à être
le meilleur. Cependant, la direction réalise que ces équipes échangent peu entre elles et ne partagent
pas leurs bonnes pratiques. Le savoir-faire de chacune ne sert donc pas aux autres.
B. Les conséquences de la cohésion
La cohésion a des impacts sur la performance du groupe ainsi que sur le climat de travail.
1. Cohésion et performance
A priori, un groupe cohésif devient plus performant. Cependant, ce n’est pas systématique :
les membres d’un groupe peuvent aussi s’unir dans un but de résistance.
a) La cohésion associée à l’adhésion
C’est la situation idéale. Un groupe présentant une bonne cohésion et qui adhère aux objectifs
qui lui sont fixés est celui qui atteint généralement le meilleur niveau de performance.
Exemple. Le groupe « Qualité environnementale » d’une entreprise de chimie est composé de
volontaires tous sensibilisés à la protection du milieu et soucieux de réduire les impacts de cette
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industrie polluante. Ce groupe de 10 personnes est particulièrement cohésif car les membres ont
également développé entre eux un climat relationnel chaleureux. Ces deux conditions réunies
permettent à l’équipe d’être très efficace.
Un groupe cohésif devra cependant se méfier de la tendance naturelle au conformisme qui
pourrait nuire à sa créativité et à ses capacités d’innovation et donc, au final, à sa
performance.
b) La cohésion sans adhésion
Un groupe peut développer une forte cohésion sans adhérer aux objectifs qui lui sont fixés ni
même aux buts de son activité. Dans ce cas, la cohésion bloque la performance et se traduit
par un comportement de freinage ou de résistance.
Exemple. Les salariés de l’équipe de nettoyage d’un établissement scolaire se sentent mal
considérés, tant par l’intendance qui ne les valorise jamais, que par les élèves qui jettent des papiers
et des emballages partout sans se préoccuper d’eux, ou encore par certains professeurs qui
n’effacent même pas leur tableau. Ces salariés, cependant très solidaires entre eux, ont développé
une forme de résistance qui consiste à s’impliquer le moins possible dans leur travail et à exécuter
leurs tâches avec lenteur.
2. Cohésion et climat de travail
Un groupe cohésif travaille généralement dans un meilleur climat. Ses membres en retirent
davantage de satisfaction et ont un meilleur moral.
Exemple. Le groupe « Qualité environnementale » a conscience de sa cohésion et de son efficacité.
L’état d’esprit de ses membres est très positif. Ils sont tous heureux d’appartenir à cette équipe et en
tirent un plaisir personnel qui les construit individuellement.
Par ailleurs, la cohésion détermine l’image que le groupe a de lui-même. Un groupe non
cohésif développe généralement une représentation négative à son sujet.
Exemple. Propos entendus au sein d’un département commercial : « Dans l’équipe des vendeurs,
c’est chacun pour soi, il n’y a aucune entente. Nous ne constituons pas un vrai collectif, c’est très
regrettable. »
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