Réseau public et changements organisationnels dans l

❒ Abstract
Virtual single windows providing on-line services
constitute one of the projects of public administration
modernization. The Tunisian public administration has
initiated the project of virtual single window “Tradenet”
which entered into effect in 2001. The project aims at
facilitating foreign trade administrative formalities using
information technologies.
The present paper aims at, first, studying the
organizational impacts of Tradenet on both the public
administration and involved enterprises and second
identifying some determinants of its adoption by banking
institutions.
The results show that Tradenet seems to lead to minor
structural transformation on the concerned firms. In
contrast, studied public organisms have seen no change
following the implementation of Tradenet due mainly to
inertia limiting the ICT’s potential.
As for the banks, the noticed lag in Tradenet utilization
may be explained by their need of not only assuring
information system’s compatibility but also creating a
favourable organizational environment.
Key Words: Public Administration, Virtual single
window- Tradenet Network, Organizational Change, ICT
adoption.
❒ Résumé
Mots Clés : Administration publique, Guichet unique
virtuel - Réseau Tradenet, Changement organisationnel,
Adoption des TIC.
Réseau public et
changements
organisationnels dans
l’administration publique,
les entreprises et les
banques : quelles
premières leçons tirées de
l’expérience du Réseau
Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ
Doctorante
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de
Sfax-Tunisie
Route de l’aéroport, Km 4.5, BP 1088
Tél : (+216) 74 27 87 77
[email protected].
Jamil CHAABOUNI
Maître de conférence agrégé
Les guichets uniques virtuels qui offrent des services en
ligne figurent parmi les projets de modernisation de
l’administration publique. L’administration publique
tunisienne a initié un projet de guichet unique virtuel
Tradenet devenu effectivement opérationnel à la fin de
l’année 2001. Tradenet vise à faciliter la réalisation des
formalités administratives de commerce extérieur.
Le présent papier se propose d’étudier, sur la base
d’enquêtes, les impacts organisationnels de Tradenet au
niveau des organismes publics et des entreprises
connectés d’une part, et d’identifier certains déterminants
de son adoption par les banques, d’autre part.
Au niveau des entreprises, Tradenet semble induire des
transformations mineures de la structure. Par contre,
aucun changement n’est enregistré pour le cas des
organismes publics étudiés où le potentiel qu’offrent les
TIC se heurte à des inerties.
Quant aux banques, le retard accusé dans l’utilisation de
Tradenet s’explique par un double besoin : assurer la
compatibilité des systèmes d’information d’un côté, et
créer une prédisposition organisationnelle, de l’autre.
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de
Sfax-Tunisie
Route de l’aéroport, Km 4.5, BP 1088
Tél : (+216) 74 27 87 77
[email protected]
Action Intégrée, Projet CMCU, N°02/ F0305. Programme
de Recherche en Organisation et Technologies de
l’Information et de la Communication (PROTIC).
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
Introduction
L’observation des expériences internationales révèle que les
administrations publiques s’engagent dans des projets de
modernisation grâce aux technologies de l’information et de la
communication (TIC) (Kubiceck & Hagen, 1999 ; LobetMaris, 2001). Parmi ces projets figurent les guichets uniques
virtuels qui permettent des prestations de services en ligne.
L’administration publique tunisienne a initié un projet de
guichet unique virtuel / réseau Tradenet dans le domaine du
commerce extérieur. Devenu effectivement opérationnel à la
fin de l’année 2001, Tradenet vise à faciliter les formalités
administratives du commerce extérieur et de rehausser la
compétitivité des entreprises et de l’administration tunisiennes.
L’exécution des services à travers les guichets uniques virtuels
peut susciter la réalisation de changements organisationnels au
sein des organisations impliquées. « La prestation de services
par voie électronique peut favoriser la restructuration du
service public. Elle peut, encore, exiger des changements
organisationnels à l’intérieur de chaque agence en vue d’être
utilisée de manière efficace et efficiente » (Kubicek & Hagen,
1999, p.4 ). Gallego & al. (1999, p.467) affirment que la
création de guichets uniques implique le redesign des
interfaces entre les différents niveaux des unités
administratives, en termes de flux de communication et de
limites virtuelles ainsi que l’intégration et la réorganisation de
plusieurs unités administratives. Une utilisation efficace des
TIC implique simultanément des changements organisationnels
et des changements technologiques et peut dépendre de leur
compatibilité avec les systèmes d’information existants
(Ennouri, 2001, p.4).
Ce papier analyse, dans un premier temps, l’impact
organisationnel de Tradenet sur la structure
d’organisations privées et publiques connectées et
s’interroge, dans un deuxième temps, sur les
facteurs
susceptibles d’influencer son adoption par les banques pour
lesquelles l’utilisation de Tradenet est devenue obligatoire.
1. Le
guichet unique virtuel de
commerce extérieur
Synonyme de «one-stop-government», ou «single window», le
guichet unique représente « un mode qui consiste à regrouper
des services gouvernementaux, ou des renseignements à leur
sujet, de sorte que les citoyens consacrent moins de temps et
d’efforts pour trouver et obtenir les services qu’ils cherchent »
(Bent & al., 1999).
Les guichets uniques virtuels s’inscrivent dans le cadre général
des téléprocédures qui se basent sur l’utilisation des réseaux de
télécommunication pour accomplir à distance les formalités
administratives. Basés sur les TIC, ils fournissent un point
d’accès à distance aux services de l’administration permettant
aux usagers (citoyens et entreprises) d’accomplir plus
facilement et plus rapidement les procédures administratives.
Le guichet unique virtuel de commerce extérieur / réseau
Tradenet constitue un exemple d’initiative adoptée par
l’administration publique tunisienne. Il est institué dans le
cadre du projet de la liasse unique suite à la décision prise par
le Conseil Supérieur d’Exportation en 1997.
Le réseau Tradenet ou le système intégré de traitement
automatisé des formalités de commerce extérieur « (…) relie
les systèmes d’information des différents intervenants dans les
formalités de commerce extérieur et permet l’échange des
données entre ces systèmes en vue d’accomplir lesdites
formalités à travers un serveur dénommé “le centre serveur de
la liasse unique” » (Arrêté conjoint des ministres du commerce,
des finances et du transport du 20 avril 2001) (figure n°1).
Figure N°1 : Tradenet au cœur des échanges
Autorité
portuaire
Douane
Organismes de
contrôle
technique
Manutentionna
ires
Ministère du
commerce
Serveur EDI
Tunisie
TradeNet
Transitaires /
commissionnai
res en douanes
Banque
centrale
Banques
Agents
maritimes et
aériens
Importateurs
Exportateurs
Source : Gharbi, K., « TTN lance son Réseau Tradenet :
Premier réseau d’échange de données informatisées en
Tunisie », La Revue de l’Entreprise, N°54, 2001, p.43.
Tradenet se base sur l’instauration de liaisons d’échange
électroniques des données entre tous les intervenants dans le
commerce extérieur en vue de rapprocher les prestations des
opérateurs de ce domaine. Il leur permet de soumettre, à partir
de leurs systèmes d’information, toutes les déclarations légales
et réglementaires relatives à leurs transactions d’importation et
d’exportation. Il assure, ensuite, « la diffusion et le routage
électronique des différents formulaires ou documents
électroniques soumis par le déclarant auprès des différents
intervenants, recueille à son tour les réponses de ceux-ci sur les
dossiers soumis et les fait porter à la connaissance des
opérateurs concernés » (Tunisie Tradenet, 2001, p11). La
prestation électronique des formalités s’effectue à travers
l’accès à deux types de services :
•
Le service Web destiné aux clients ne disposant pas
d’application « commerce extérieur » (généralement
des entreprises). Le traitement se fait sur des pages
Web.
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
•
Le service EDI destiné aux clients qui disposent
d’une application commerce extérieur et qui peuvent
être des déclarants et/ou des destinataires de
déclarations.
Permettant la dématérialisation des échanges d’information,
Tradenet favorise une suppression progressive des documents
papiers et des caractéristiques qui s’y attachent (en terme de
preuve, d’authentification et de confidentialité). Néanmoins, la
dématérialisation peut être à l’origine de difficultés juridiques.
Elle entraîne, d’une part, un problème de preuve et, d’autre
part, des doutes quant à la sécurité juridique et technique de
l’échange électronique, tels que l’intégrité et la confidentialité
des échanges, l’exécution des obligations (le problème de
paiement en ligne), la protection des données personnelles
(Coudol, 2001 ; Kioua, 2002). Afin de lever ces freins à la
dématérialisation de la liasse unique, la Tunisie a élaboré un
cadre juridique par une équipe de travail rassemblant plusieurs
organismes intervenant dans les opérations de commerce
extérieur. Les travaux de cette équipe sont à l’origine de la
promulgation de différents textes juridiques en vue de
réglementer les échanges électroniques.
La contrainte juridique étant levée, Tradenet peut, comme toute
TIC, impulser des changements organisationnels centrés sur
une réorganisation même partielle des structures
administratives, la création de nouvelles opportunités de
coopération inter-administrations publiques, la révision de
certaines activités internes aux entreprises privées et de tout
autre partenaire connecté au réseau. Les changements se
justifient par le fait que certaines activités seront réalisées une
seule fois et l’accès à l’information peut se faire à partir de
plusieurs postes de travail. Dès lors des capacités
organisationnelles peuvent être libérée et des procédures
peuvent être revisitées.
Néanmoins, eu égard la rareté des études consacrées aux
guichets uniques (Gallego & al., 1999, p.473 ; Lobet-Maris,
2001, p.58), l’analyse de la relation entre le réseau Tradenet et
le changement organisationnel sera effectuée en mobilisant le
cadre théorique général disponible sur les TIC.
2. TIC et changement organisationnel,
quelles perspectives d’analyse ?
Concentrés sur le secteur privé, les travaux menés pour étudier
l’influence des TI sur les organisations aboutissent à des
résultats controversés (Vintar & al., 2001, p.1) et ne supportent
pas la généralisation de la relation entre les TI et le
changement organisationnel (Markus & Robey, 1988, p.583).
Toutefois, ces travaux préconisent l’existence d’une telle
relation, analysée suivant trois perspectives différentes et où la
« variable TI » n’a pas le même statut : elle est la variable
dépendante pour les uns et indépendante pour les autres
(Leavitt & Whisler, 1958, Huber, 1990 ; Markus & Robey,
1988 ; Reix, 1990 ; Rowe & Struck, 1995) (figure n°2).
La première est la perspective du déterminisme technologique
où les TI sont considérées comme la cause du changement
organisationnel. Elles sont une force exogène qui détermine le
comportement des individus et des organisations et dont les
effets sont inéluctables (Reix, 1990, p.103 ; Rowe & Struck,
1995, p.56). La deuxième perspective est celle du déterminisme
organisationnel selon laquelle les TI représentent une variable
dépendante des processus d’information organisationnels et des
choix des managers pour les satisfaire (Reix, 1990, p.104). La
troisième perspective est la perspective interactionniste. A ce
niveau, une relation de co-évolution organisation-TIC
s’établit : les usages et les conséquences des TIC émergent de
manière imprévisible d’interactions sociales complexes. Les
TIC façonnent l’organisation qui influe sur leur utilisation
(Benghozi & Cohendet, 1999 ; Gilbert, 2001-2002).
Figure N° 2 : Les perspectives d’analyse de la relation TIC
- changement organisationnel
Déterminisme
organisationnel
Technologie
Co-évolution
Organisation
Déterminisme
technologique
Ces perspectives montrent que même si l’influence des TIC est
appréhendée de manières différentes, un potentiel de
changement leur est associé. Toutefois, plusieurs auteurs
considèrent qu’il est plus approprié de l’exprimer en termes de
co-évolution des technologies, de l’organisation et des
compétences dans l’entreprise (Benghozi & Cohendet, 1999 ;
Reix, 1990 ; Jameux, 1989 ; Gilbert, 2001-2002). L’adoption
de cette perspective reste, néanmoins, problématique et ce du
fait qu’elle donne lieu à une incertitude dans la connaissance
du contenu et de l’intensité des changements opérés. La
prédiction du changement exige une compréhension détaillée
de la dynamique des processus organisationnels, une
connaissance des intentions des acteurs et des caractéristiques
des TIC, ce qui augmente la complexité rendant les modèles
émergents difficiles à construire (Markus & Robey, 1988). De
ce fait, l’impact organisationnel de Tradenet, dans le cadre de
cette étude, sera étudié, suivant la perspective du déterminisme
technologique, sur la structure des organisations publiques et
privées connectées. Quelques attentes futures d’acteurs
impliqués seront aussi présentées.
3. TIC et changement de la structure
La structure, comprise comme la « somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »
(Mintzberg, 1982, p.18), est sujette à l’influence de plusieurs
facteurs, notamment la technologie. Néanmoins, la recherche
empirique révèle que la relation entre technologie et structure
est assez problématique surtout lorsque cette dernière est prise
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
dans son ensemble : « la structure est un phénomène trop
complexe pour que son appréhension dans sa globalité soit
féconde » (Zghal, 1986, p.5). L’étude de l’influence de la
technologie sur la structure semble nécessiter une analyse de
cette relation au niveau de ses dimensions. Deux dimensions de
la structure seront étudiées en relation avec le réseau Tradenet.
Il s’agit de la spécialisation et de la décentralisation. Ces
dimensions constituent des paramètres clés de conception des
structures bureaucratiques (Mintzberg, 1982) qui caractérisent
les organisations de l’administration publique (Rondeaux et
Schoenaers, 2001, p.48 ; Zghal, 2001, p.4).
3.1. Impacts des TIC sur la spécialisation
Plusieurs recherches relèvent la réduction des niveaux
hiéarchiques comme conséquence de l’introduction des TIC
dans les organisations (Reix, 1990, p.100 ; Benghozi &
Cohendet, 1999, p.185). L’introduction des TIC dans les
organisations publiques implique une redéfinition du rôle de la
hiérarchie pouvant affecter les cadres intermédiaires qui
apparaîssent comme la catégorie la plus vulnérable (Lasserre,
1999, p.62).
L’argument évoqué est que les cadres moyens ne sont qu’un
relais de transmission des informations entre les dirigeants et
les opérationnels (Drucker, 1999, p.153). Les TIC permettent
de réaliser une communication et une coordination entre les
unités de l’organisation plus fluides que dans le cas où les
cadres moyens sont chargés d’assurer ces fonctions (Benghozi
& Cohendet, 1999, p.185). Avec la communication directe, les
TIC peuvent induire une réduction du rôle de collecteur et de
transmetteur d’informations des cadres intermédiaires. Il
devient alors possible de s’affranchir de ces niveaux dans les
communications ascendantes et descendantes.
l’exportation, d’entreprises importatrices / exportatrices et de
banques connectés au réseau Tradenet. Elle n’a pu être menée
auprès du ministère des finances et de la direction générale des
douanes comme acteurs intervenant dans les opérations
d’importation / exportation. Deux enquêtes sont menées. La
première a porté sur le changement organisationnel résultant de
l’introduction de Tradenet et a été réalisée auprès d’organismes
publics et d’entreprises ayant implanté ce réseau. Ils ont été
contactés lors d’un séminaire de sensibilisation des acteurs de
commerce extérieur qui a regroupé 40 clients actuels et
potentiels intéressés aux services de la société Tunisie
Tradenet. 6 organismes publics et 18 entreprises ayant introduit
Tradenet ont participé à l’enquête. Cette enquête est réalisée
durant une période où l’adoption de Tradenet par les
organisations était volontaire. Néanmoins, vu sa diffusion
lente et afin de relancer le projet, des actions ont été engagées
pour rendre son application obligatoire. La deuxième enquête a
eu alors pour objectif la collecte de données sur la
prédisposition technique des banques et la compatibilité de
Tradenet avec les systèmes d’information existants. Elle a été
réalisée au cours du mois de décembre 2003. Cette période
coïncide avec l’entrée en vigueur de la circulaire n°2003-15 de
la BCT en vertu de laquelle l’application de Tradenet est
devenue obligatoire pour ces organisations. Parmi les 19
banques connectées à Tradenet, 14 ont accepté de participer à
l’enquête.
Les données sont collectées par le biais de questionnaires semi
directifs destinés aux « vis-à-vis de Tunisie Tradenet » (tableau
n°1). Leur analyse est effectuée en suivant une démarche
qualitative et en intégrant les déclarations des répondants. Les
contacts directs avec ces répondants ont été facilités par
Tunisie Tradenet.
Tableau N°1 : Présentation de l’échantillon
3.2. TIC et décentralisation / centralisation
Les TIC, avec leur capacité de traitement, de mémorisation et
de communication de l’information, peuvent favoriser une
évolution de la centralisation ou de la décentralisation de la
décision. Cette dialectique centralisation / décentralisation
associée aux TIC est discutée par Huber (1990, p.251) et Reix
(1998, p.87) qui considèrent que l’usage des TIC peut soutenir
soit la centralisation de la décision soit sa décentralisation.
D’une part, l’accès direct à l’information par les managers des
niveaux intermédiaires et inférieurs contribue à la
décentralisation de la prise de décision. Néanmoins, la
décentralisation ne signifie pas l’indépendance totale des
acteurs ; leur interdépendance augmente s’ils sont appelés à
réaliser des opérations collectives, en étant connectés entre eux
par des réseaux informationnels (Milliot, 1999, p.7). D’autre
part, les TIC permettent aux cadres de niveaux supérieurs
d’obtenir rapidement des informations afin de prendre des
décisions prises auparavant à des niveaux plus bas, ce qui
favorise une plus grande centralisation (Reix, 1998, p.87).
4. Méthodologie
La recherche empirique a été menée auprès d’organismes
d’avis et de contrôle technique des produits à l’importation et à
Organismes Organismes
publics (6)
Entreprises
Banques
privées
et (14)
publiques (18)
Total
Utilisateurs de 5
Tradenet
12
6
23
Responsables 2
de gestion de
Tradenet
4
12
18
Non spécifié
-
2
-
2
Total
7
18
18
43
Répondants
5. Résultats et discussion
5.1. Impacts
spécialisation
de
Tradenet
sur
la
Tradenet a été à l’origine de modification de l’organigramme
de 3 entreprises. Les changements réalisés concernent la
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
réaffectation d’agents d’exécution (agents de saisie et
coursiers). Un tel effet aurait pu être enregistré auprès des
organismes publics puisque Tradenet favorise la diminution
des tâches des agents de saisie au niveau de ces organismes.
Néanmoins, vu le statut de la fonction publique, une réduction
du nombre de personnel de cette catégorie serait difficile ; ce
qui pourrait être envisagé, est une réaffectation du
personnel. D’ailleurs, un chef de service informatique déclare
que « si l’utilisation de Tradenet se généralise, les dossiers ne
seront plus saisis par les agents de l’administration qui auront
moins de tâches à réaliser (…), mais pour la fonction publique
on ne peut pas licencier, peut être, ils seront réaffectés ».
L’impact de Tradenet - jusque là aussi limité soit-il - n’affecte
pas les cadres intermédiaires, mais concerne des agents
d’exécution dont la fonction peut être supprimée.
Contrairement aux effets relevés dans des pays industrialisés
selon lesquels l’introduction des TIC dans les entreprises et les
administrations publiques exerce un effet déstabilisateur et
fragilisant des cadres intermédiaires, Tradenet n’a eu aucun
effet sur cette catégorie de personnel. L’application limitée et
récente de Tradenet au sein des organisations étudiées peut
expliquer le résultat trouvé. « L’impact des technologies de
l’information atteindra son apogée quand celles-ci permettront
de relier les membres de différents services, de différents
niveaux hiérarchiques et différentes organisations et d’intégrer
leur processus de travail » (Pinsonneaulte, 1992). A son état
actuel, Tradenet reste une application
destinée à une
exploitation locale dont le domaine de définition est limité à un
ensemble réduit de tâches. Son impact est donc limité et le
fonctionnement de l’organisation est peu perturbé.
5.2. Impacts de Tradenet
décentralisation – centralisation
sur
la
Les décisions relatives aux activités de commerce extérieur
impliquent un seul niveau hiérarchique au sein de 14
entreprises : avant l’introduction de Tradenet, elles sont prises
soit par les directeurs / gérants (dans 7 entreprises), soit par les
chefs de services (dans 7 entreprises). Elles ne font intervenir
simultanément ces deux niveaux hiérarchiques que dans 3
entreprises uniquement. Après l’introduction de Tradenet, une
modification mineure est notée : 8 répondants considèrent que
les décisions sont prises au niveau des services.
Au niveau des organismes d’avis et de contrôle technique et
comparativement à la situation avant Tradenet, l’étude des
dossiers est assurée par les mêmes intervenants et la décision
finale est toujours prise par les niveaux supérieurs de la
hiérarchie.
Les entretiens avec des répondants ont permis de recueillir
leurs points de vue sur l’effet centralisateur ou décentralisateur
de Tradenet. Ils considèrent que ce réseau ne peut pas autoriser
la décentralisation de la prise de décision au sein des
organismes publics. Dans ce sens, un sous directeur d’avis
technique affirme que : « c’est le droit de la fonction publique
qui dit que le décideur doit avoir un emploi fonctionnel. La
décentralisation ne peut pas être possible à moins que la loi
change (…), ça reste aussi une question de détention de
pouvoir ». Par contre, les répondants dans les entreprises
pensent que Tradenet pourrait modifier l’affectation des
responsabilités du personnel : « si on travaille suffisamment
avec Tradenet, ça doit changer surtout au niveau de la
responsabilisation » (Chef de service transit). Il peut, aussi,
favoriser la décentralisation de la prise de décision :
« actuellement, aucune modification n’est réalisée parce qu’on
n’a pas trop avancé dans l’utilisation du réseau ; mais, si on
avance davantage, ça peut permettre la décentralisation de la
prise de décision » (Directeur de gestion). D’un autre côté, il
n’est pas certain que cette décentralisation se concrétise
effectivement puisque Tradenet rend possible aussi une
centralisation de la prise de décision. Un directeur
informatique affirme que : « même si on peut assister à une
décentralisation hiérarchique, elle cache une certaine
centralisation car une seule personne sera responsable de
toutes les actions ».
Tradenet pourrait donc modifier la répartition des pouvoirs de
décision au sein des entreprises. Un déplacement du pouvoir de
décision pourrait être envisagé si les fonctionnalités
informationnelles du réseau telles que la consultation de l’état
d’avancement des dossiers, des positions tarifaires des
produits, du transport maritime, de la situation des
marchandises avant l’avis d’arrivée, etc. étaient davantage
exploitées. Toutefois, les répondants ne partagent pas tous le
même point de vue sur les effets centralisateurs ou
décentralisateurs de Tradenet. La définition des niveaux de
prise de décision reste ainsi tributaire des choix
organisationnels. Loin de tout déterminisme technologique, les
TIC viennent soutenir ces choix.
5.3. Les impacts a priori de Tradenet au
niveau des organismes publics
Les répondants appartenant aux organismes d’avis et de
contrôle technique se répartissent en deux catégories. La
première considère que l’introduction de Tradenet ne
s’accompagnerait, à long terme, d’aucun changement
organisationnel. Tradenet ne permet que l’automatisation du
travail en offrant une nouvelle manière d’effectuer l’activité
sans toucher aux procédures existantes. Il ne fait que se
substituer à des supports de communication antérieurs moins
performants tout en reproduisant les anciens schémas de
circulation de l’information. Il n’induit pas obligatoirement des
changements dans les modes internes de travail de
l’administration. A ce titre, les propos suivants sont
illustratifs : « c’est seulement le côté applicatif qui vient de
changer, notre travail est toujours réalisé de la même
façon (...) ; ça ne nécessite pas de réorganisation (…) aucun
changement ne peut résulter » (Sous-directeur / contrôle
technique).
La deuxième catégorie considère, par contre, que l’introduction
de Tradenet pourrait mener, à long terme, à des changements
organisationnels : « Tradenet porte une révolution pour
l’organisation de l’administration ; peut être à long terme, le
problème de la réorganisation du travail sera soulevé (…), ça
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
reste une question de mentalité et de culture » (chef de service
informatique). Néanmoins, cette catégorie de répondants ne
perd pas de vue que les spécificités de l’administration
publique constituent un frein à la réalisation du changement.
La rigidité des repères juridiques et la forte réglementation
risquent d’entraver le changement que peut induire Tradenet.
Le poids des repères juridiques et réglementaires est reconnu
par Vintar & al. (2001) dans leur étude portant sur le secteur
public en Slovénie. Ils avancent trois explications à la
réalisation lente de changements organisationnels, limités
comparativement à ceux réalisés dans des organisations
privées. Il s’agit (1) de la dépendance vis à vis de la loi qui
régule les organisations administratives et les prive d’une
adaptation rapide aux nouvelles conditions, (2) du manque de
concurrence qui fait que le besoin de changement ne soit pas
perçu et (3) du monopole de l’administration sur la prestation
des services publics.
La culture qui règne dans l’administration publique tunisienne
se présente aussi comme un frein aux changements
organisationnels que peut favoriser Tradenet. Zghal (2001) a
identifié les facteurs culturels qui dominent le comportement
organisationnel de l’employé tunisien. Parmi ces facteurs,
l’auteur cite les valeurs d’égalité-dignité, le flou et le manque
de transparence. Confrontés aux exigences organisationnelles
de l’implantation des TIC dans l’administration publique
tunisienne, ces facteurs « risquent de jouer le frein à
l’implantation efficace de ces technologies s’ils sont négligés
par la gestion ». (Zghal, 2001, p.7).
L’administration publique se caractérise donc par des inerties
qui limitent l’exploitation du potentiel des TIC, s’opposent à sa
transformation et font que le changement organisationnel ne
peut se réaliser à court terme. La rétention de l’information, la
centralisation du pouvoir de décision, le manque de
transparence et de coordination entre les départements
administratifs (Zghal, 2001, p.6) en sont des exemples.
Des variables contextuelles peuvent donc influencer l’adoption
de Tradenet et affecter son potentiel de changement. La revue
de la littérature montre que trois groupes de variables
influencent l’adoption des TIC (Tornatzky & Fleischer, 1990,
cités par Chau & Tam, 1997 ; Scupola, 2003) :
•
Les caractéristiques des technologies disponibles
(compatibilité, complexité, etc.) ;
•
Les caractéristiques de l’organisation (support du top
management, prédisposition organisationnelle, etc.) ;
•
Les caractéristiques de l’environnement (pressions
des partenaires et des concurrents et rôle de
l’administration publique).
Devant la multitude des facteurs, nous avons choisi d’étudier
au niveau des banques la compatibilité de Tradenet avec les
systèmes d’information existants (les banques disposent de
systèmes d’information développés) et la prédisposition
organisationnelle de l’intégrer. Cette prédisposition se
matérialise par la mobilisation des ressources pour la
formation, la sensibilisation du personnel, la préparation de
l’infrastructure et l’adaptation technique. L’intérêt porté aux
banques s’explique non seulement par leur rôle en tant
qu’acteurs dans les opérations de commerce extérieur mais
aussi par le fait qu’elles sont contraintes depuis la fin de 2003
d’adopter Tradenet.
6. L’adoption de Tradenet par les
banques
6.1. Le caractère obligatoire de l’adoption
de Tradenet
Les banques interviennent au niveau des flux financiers relatifs
à la réalisation d’une opération de commerce extérieur. En tant
qu’intermédiaires agrées, ces dernières traitent les titres de
commerce extérieur (TCE), les factures définitives à
l’exportation et les contrats commerciaux pour les opérations
d’importation en admission temporaire ou en entrepôt. Elles
adressent ces documents au ministère de commerce (pour
accord et avis pour les produits soumis à autorisation) et à la
banque centrale de Tunisie (BCT).
Avant la mise en place de Tradenet, la BCT exigeait que les
TCE lui soient transférés sur supports papiers et magnétiques
(disquettes). Au moment de l’enquête, Tradenet était encore en
phase de test pour 5 banques étudiées. Ce réseau et la
procédure ancienne étaient utilisés simultanément.
Néanmoins, en vertu de la circulaire n°2003-15 de la BCT, à
partir du 22 / 12 / 2003, les intermédiaires agréés (banques)
sont « tenus de procéder au traitement (…) en utilisant l’un des
formulaires des documents électroniques approprié figurant sur
le réseau du centre serveur de la liasse unique à l’importation
et à l’exportation des marchandises (…) ». Les banques sont
ainsi obligées à réaliser les procédures de domiciliation des
opérations de commerce extérieur et d’information de la BCT à
travers Tradenet. Toutefois, pour la majorité des banques (9
des 14 enquêtées) l’adhésion à ce réseau a été volontaire et il
est à supposer que la veille qu’elles exercent leur a permis de
reconnaître que Tradenet va devenir obligatoire car il s’agit
d’un projet traduisant « une politique générale du pays » et
auquel « il faut adhérer ». Bien que la circulaire de la BCT soit
à caractère obligatoire les banques semblent être convaincues
de l’importance de Tradenet puisque son adoption par le
système financier favoriserait sa généralisation et
l’augmentation du nombre des opérateurs économiques qui y
adhéreront. Aussi, une réduction de la charge de travail au
niveau des banques (saisie des dossiers par les entreprises)
serait possible ; dès lors, elles pourraient dégager des réserves
organisationnelles à réallouer.
6.2. La prédisposition organisationnelle et la
compatibilité
Pour les 14 banques étudiées, Tradenet est introduit dans un
service / département concerné par les opérations bancaires
avec l’étranger au niveau des directions centrales. Deux
banques ont procédé à « une décentralisation partielle » de
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
Tradenet à certaines de leurs agences, alors que 8 parmi celles
qui restent et ayant adopté une « approche centralisée de
l’adoption de Tradenet » projettent sa décentralisation. Cette
décentralisation ne concerne que les tâches de saisie des
dossiers dont la transmission à la BCT s’effectue au niveau de
la direction centrale pour des objectifs de vérification et de
contrôle.
11 banques enquêtées ont adopté le mode EDI pour se
connecter au réseau dont l’introduction a posé des problèmes
de compatibilité technique avec les systèmes d’information
existants. L’adoption des solutions d’interfaçage, des logiciels
et des protocoles de communication nécessaires (TX2, Mail
Max) a permis de résoudre ces problèmes. La réalisation
d’ajustements au niveau des applications existantes n’a été
relevée que par 3 répondants selon lesquels l’introduction de
Tradenet a permis « l’actualisation et l’amélioration du
système d’exploitation des opérations étrangères » et
« l’adaptation de l’application pour qu’elle soit équivalente en
matière d’information au réseau » (utilisateur / gestionnaires
du réseau). Disposant déjà de leurs systèmes d’information
internes, l’introduction de Tradenet n’a entraîné qu’un
changement marginal au niveau du traitement et de l’envoi des
dossiers.
Malgré la disponibilité de l’infrastructure technologique pour
les banques (13 répondants), l’introduction de Tradenet a exigé
l’engagement de nouveaux investissements. Ces derniers ont
concerné l’aspect hard (acquisition de nouveaux ordinateurs,
scanners, lignes téléphoniques, modems) et soft (logiciels et
modules d’interfaçage). Ces investissements ont servi à
résoudre les problèmes d’incompatibilité technique entre
Tradenet et les systèmes d’information existants.
Des investissements en formation du personnel utilisateur de
Tradenet sont aussi engagés ou planifiés. Cette formation
concerne les aspects techniques relatifs à la manipulation du
logiciel, le scanner, le rattachement des pièces jointes ; elle
permet un apprentissage de l’utilisation du réseau. Ainsi,
Tradenet exige une prédisposition organisationnelle des
banques et pose des problèmes de compatibilité avec les
systèmes existants.
Conclusion
L’objectif premier de ce papier était de répondre à la question
est-ce que la mise en place du réseau public Tradenet a induit
des changements organisationnels ? Les résultats montrent que
Tradenet n’a impliqué que des modifications mineures au
niveau des entreprises. Par contre, l’enquête menée auprès des
organismes publics a permis de relever que Tradenet s’infiltre
progressivement dans l’organisation actuelle et ne semble pas
au stade d’impliquer des changements organisationnels. La
modernisation de l’administration publique tunisienne
envisagée à travers la mise en place de Tradenet n’a pas été à
l’origine d’une révision préalable des procédures. Le
déterminisme organisationnel semble l’avoir emporté sur le
potentiel de changement qu’autorise les TIC, ce qui n’est pas
propre à l’administration tunisienne. Les projets TIC sont
« plaqués sur des organisations figées dont ils ne peuvent que
souligner, voire amplifier l’obsolescence » (Lasserre, 1999,
p.71). Il faudrait, peut être, attendre que Tradenet soit utilisé
davantage pour avoir éventuellement un « effet d’amplifier les
qualités ou les défauts des organisations antérieures »
(Lasserre, 1999, p.5), ce qui provoquerait des changements.
Le deuxième objectif de ce papier était d’identifier certains
déterminants de l’adoption de Tradenet devenue obligatoire
pour les banques. L’enquête menée auprès de ces organisations
révèle que le retard accusé dans son utilisation s’explique par
un double besoin : assurer la compatibilité de Tradenet avec les
systèmes d’information existants d’un côté, et créer une
prédisposition organisationnelle, de l’autre. Même si
l’intervention de l’autorité publique peut jouer le rôle
d’accélérateur, elle n’est pas suffisante car d’autres aspects
techniques et organisationnels peuvent, à l’opposé, constituer
des freins. Une synchronisation des actions causerait moins de
tiraillement de l’organisation entre des forces opposées.
Le caractère contraignant de l’utilisation de Tradenet revêt,
néanmoins, de l’importance puisqu’il peut contribuer à sa
diffusion parmi les organisations utilisatrices. Sa généralisation
et l’augmentation du nombre d’utilisateurs pourraient stimuler
de nouvelles actions et/ou de nouveaux projets de
dématérialisation
d’autres
documents
administratifs.
Néanmoins, une augmentation rapide des utilisateurs du
système appelle des actions continues au niveau technique afin
de répondre aux exigences croissantes de sécurisation.
Par ailleurs, la généralisation du système place les
gestionnaires et techniciens du projet devant de nouveaux défis
et problèmes techniques dont la résolution nécessite la
mobilisation/la recombinaison de leurs connaissances, ce qui
est de nature à générer acquisition de savoir-faire et
apprentissage dans le domaine. En effet, l’expertise développée
commence à être reconnue au moins à l’échelle africaine,
puisque Tunisie Tradenet a été choisie pour s’engager dans des
projets similaires dans d’autres pays. La valorisation de cette
expertise permet d’acquérir de nouvelles compétences et de
créer des ressources supplémentaires qui peuvent être utilisées
dans le développement du projet.
Au niveau de l’administration publique tunisienne, la
généralisation envisagée de Tradenet pourrait conduire les
acteurs à sortir d’une attitude léthargique : le rattachement de
Tradenet au ministère des finances intéressé par son succès
pourrait être à l’origine de pressions sur les acteurs
administratifs afin d’entreprendre les investissements
nécessaires dans la technologie, la formation et éventuellement
des aménagements organisationnels. La question suivante reste
toutefois posée : qui l’emportera, l’inertie interne de structures
attachées à l’exercice du pouvoir bureaucratique ou la volonté
de modernisation basée, entre autres, sur l’introduction des
TIC, considérant qu’elles portent dans leurs sillages un
potentiel de changement de l’organisation ?
Même si l’étude a été réalisée au cours d’une période où le
projet est encore jeune et non généralisé à tous les organismes
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
publics impliqués dans les opérations de commerce extérieur,
elle restitue une image prise à une étape du projet. La leçon à
tirer est que le projet aurait mieux réussi si les organisations
qu’il implique, auraient été mieux préparées. Ce papier
confirme la nécessité d’une plus grande implication des
organisations s’il est projeté de les réseauter. Cette implication
va au delà des aspects techniques pour une meilleure
intégration du projet dans leurs fonctionnements.
Au niveau du réseau Tradenet, le processus d’implantation et
les effets qui peuvent en ressortir nécessitent des recherches
longitudinales afin de mieux comprendre la relation de coévolution TIC-organisation présentée au début de ce papier.
Références
Arrêté conjoint des ministres du commerce, des finances et du
transport du 20 avril 2001, JORT, N°34, 27-04-2001,
pp.974-976.
Banque Centrale de Tunisie. (2003), Circulaire n°2003-15 du
12 /12 / 2003.
Benghozi J.P. et Cohendet C. (1999), « L’organisation de la
production et de la décision face aux TIC »,
http://panoramix.univparis1.fr/ATOM/pdf/tic/ticopechap2.pdf, accès : 02-02.
Bent S. et al. (1999), « Les guichets uniques: innovations et
bonnes
pratiques »,
www.ccmdccg.gc.ca/pdfs/single_w_f.pdf/, accès: 01/02/2002.
Chau P.Y.K. & Tam K.Y. (1997), « Factors affecting the
adoption of open systems: an exploratory study », MIS
Quarterly, Minneapolis, Vol.21, N°1, pp.177-184.
Coudol T.P. (2001), « Vers un monde juridique sans papier,
l’apport de la signature électronique », 5ème conférence
internationale de management des réseaux d’entreprises,
commerce international et communication électronique, 25
et 26 Octobre, Mahdia, Tunisie, pp.1-8.
Gilbert P. (2001-2002), « (N)TIC et changement
organisationnel »,
http://panoramix.univparis1.fr/GREGOR, pp.1-12.
Huber G. (1990), « A theory of the effect of advanced
information technologies on organizational design,
intelligence and decision making », in Fulk J. & Steinfield
C. Organization and communication technology, Sage
Publication.
Jameux C. (1989), « Pouvoir et organisation face aux nouvelles
technologies de l’information », Revue Française de
Gestion, N°73, Mars- Avril- Mai, pp.75-83.
Kioua A. (2002), « Le cadre juridique des échanges
électroniques », Séminaire sur la dématérialisation des
procédures: Liasse Unique et Télé-déclaration fiscale,
IACE, Tunis, Mai, pp.1-4.
Kubicek H. & Hagen M. (1999), « One stop- government in
Europe:
an
overview
»,
http://infosoc2.informatik.unibremen.de/egovernment/cost/
reports/introduction.pdf/, access: 29/01/2002.
Lasserre B. (1999), « L’Etat et les technologies de
l’information et de la communication: vers une
administration
à
accès
pluriel »,
www.internet.gouv.fr/francais/textes.ref/rapport.htm,
accès: 9/11/01.
Leavitt H.J. & Whisler T.L. (1958), « Management in the
1980s », Harvard Business Review.
Lobet-Maris C. (2001), « guichets uniques, réalité plurielle:
résultats d’une enquête européenne », Gestion, Vol.26,
N°1, pp.30-36.
Markus L. & Robey D. (1988), « Information technology and
organizational change: causal structure in theory and
research », Management Science, Vol.34, N°5, Mai,
pp.583-598.
Drucker F. (1999), « Le savoir, nouveau défi pour
l’entreprise », L’Expansion Management Review, N°92,
Mars, pp.52-58.
Milliot E. (1999), « Les modes de fonctionnement de
l’organisation informationnelle », Revue Française de
Gestion, N°125, Septembre-Octobre, pp.5-18.
Ennouri M. (2001), « Les préalables organisationnels de la
mise en place des technologies de l’information dans
l’organisation: cas des ERP », 5ème conférence
internationale de management des réseaux d’entreprises,
commerce international et communication électronique, 25
et 26 Octobre, Mahdia, Tunisie, pp.1-8.
Mintzberg H. (1982), Structure et
organisations, Edition d’Organisation.
Gallégo R. et al. (1999), « One stop government in
Spain »,http://infosoc2.informatik.unibremen.de/egovernm
ent/cost/reports/introduction.pdf/, accès: 9/01/2002.
Reix R. (1990), « L’impact organisationnel des nouvelles
technologies de l’information », Revue Française de
Gestion, N°77, Janvier- Février, pp.100-106.
Gharbi K. (2001), « TTN lance son Réseau Tradenet : Premier
réseau d’échange de données informatisées en Tunisie »,
La Revue de l’Entreprise, N°54, pp.42-44.
Reix R. (1998), Système d’information et management des
organisations, Vuibert, 2ième édition.
dynamique
des
Pinsonneault A. (1992), « Les technologies de l’information:
les cadres intermédiaires sont-ils une espèce en voix de
disparition? », Gestion, Vol.17, N°4, pp.15-21.
Rondeaux G. et Schoenaers F. (2001), « Pour une télématique
du service public », Gestion, Vol.26, N°1, pp.46-52.
Réseau public et changements organisationnels dans l’administration publique, les entreprises et les banques :
Quelles premières leçons tirées de l’expérience du Réseau Tradenet ?
Fatma BOUAZIZ et Jamil CHAABOUNI
Rowe
F.
et
Struck
D.
(1995),
« L’interaction
télécommunication - structure des organisations:
perspectives, théories et méthodes », Economie et Société,
Vol.5, N°21, pp.51-83.
Scupola A. (2003), « The adoption of Internet commerce by
SMEs in the south of Italy: an environmental,
technological and organizational perspective », Journal of
Global Information Technology Management, Vol.6, N°1,
pp.51-83.
Tornatzky L.G. & Fleischer M. (1990), The process of
technological innovation, Lexington Books.
Tunisie Tradenet, (2001), Guide des formalités du commerce
extérieur, 1ère édition.
Vintar M. et al., (2001), « The influence of ICT on
organization and functioning of the public sector in
Slovenia », XVth meeting of EGPA’s permanent study
group on informatization in public administration,
governing networks: governance and information
technologies, pp.1-16.
Zghal R. (2001), « Technologies de l’information et de la
communication, administration publique et culture en
Tunisie », 5ème conférence internationale de management
des réseaux d’entreprises, commerce international et
communication électronique, 25 et 26 Octobre, Mahdia,
Tunisie, pp.1-8.
Zghal R. (1986-1987), « Pour une stratégie de développement
technologique dans les entreprises tunisiennes: l’action sur
la structure organisationnelle et le développement du
potentiel humain », Recueil d’Articles, Zghal R., FSEG,
Sfax, pp.1-15.