Les comportements de leadership
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Les comportements de leadership
… nous étudions le C.O. à un 2e ou un 3e niveau d’interprétation ORH 1163 - Séance 12 Le comportement de leadership Pierre-Marie Lagier, Ph.D. lagier.pierre-marie @uqam.ca www.er.uqam.ca/nobel/k33560/octan/ orh1163/orh1163base.html ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 1 Parmi les comportements de groupe … • Nous avons vu qu’un groupe a immanquablement: – des comportements de solidarité (besoins individuels de faire groupe) – des comportements de prise de décision – Des comportement d’exercice du pouvoir • Il y a aussi des comportements de leadership ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 3 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 2 Les comportements de leadership • En fait dans un groupe tous et chacun exerce du leadership • Car le leadership est une conduite d’influence des autres – Ex.: quand je fais une proposition au groupe, j’exerce mon leadership • Mais il ne faut pas confondre leadership et leader. ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 4 Les éléments de la problématique Qui est leader ? • • • • • • ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 5 Qu’est-ce que le leadership? Définition • Le leadership, c ’est : – le résultat d ’une conduite – c ’est-à-dire d ’une série d ’attitudes et de comportements – qui influence certaines personnes (une ou plusieurs) à un moment et en un lieu donnés – de telle sorte que la conduite de ces personnes se trouve modifiée dans cet espace-temps Donc le leadership s’observe à son effet ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 7 Qu'est-ce que le leadership ? Est-ce qu ’on naît leader ou on le devient ? Le leadership est-il toujours nécessaire ? Comment comprendre le leadership ? Comment l ’acquérir ou le développer ? Relation entre le besoin de réussir et le leadership? ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 6 Définition: La nature du leadership • • • • • une attitude une conduite à effet local à effet temporaire efficace sur certaines personnes et pas sur d ’autres ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 8 Les théories «naïves» du leadership Deux questions de base • Comment s'exerce le leadership ? – – – – • Théories traditionnelles ou naïves: par un comportement (action) qui démontre du pouvoir (influence) qui révèle de l ’autorité (acceptation d ’autrui) sur plusieurs personnes (groupe) – le plus grand (Abraracourcix) – le plus fort (Obélix) – le plus rusé (Astérix) – le plus savant (Panoramix) – le plus branché (Assurancetourix) – le plus vieux (Agécanonix) – le plus … • Quelle est la fonction du leadership ? – influence (faire faire) – syntalité (communauté) – partage (implication) ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 9 Les théories spéculatives du leadership 10 L’analyse du leadership • Les composantes observables (par vécu) • Aspect politique du leadership: – à l’état naturel on observe: • les caractéristiques personnelles des leaders • les caractéristiques réelles du leadership – il y aurait des profils générateurs de leadership au niveau des : • Les composantes empiriques (découvertes par expérimentation): • personnalités de leaders • comportements sociaux de leaders • conduites normatives (éthique du leadership) – l’orientation vers la tâche – l’orientation vers les participants – la situation d’exercice • Série d ’hypothèses à faire et à vérifier ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 11 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 12 Que sait-on sur le leadership ? Bref, ce qui semble sûr (1) • Résultats empiriques (résultats de la recherche: cinq composantes principales observées ; Stogdill, Handbook of leadership, 1954, 1973) : • Le leadership s ’observe dans des comportements, dans une conduite • Cette conduite a deux directions différentes mais combinées – influence sur autrui – réponse acceptante de l ’entourage – usage de la communication – contribution active à la définition et à la poursuite des buts du groupe – statut particulier dans le groupe ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 – l ’orientation vers la tâche à faire exécuter – l ’orientation vers le climat affectif dans le groupe • Cette combinaison semble évoluer selon les circonstances, selon les situations, selon les personnes 13 Comportements axés sur la tâche (d ’après Luthans, 1977) 14 Comportements axés sur le climat (d ’après Luthans, 1977) • Le leader fait savoir aux membres ce qu ’il attend d ’eux • Le leader fixe des objectifs et des priorités • Le leader décide de la tâche à accomplir et de la méthode d ’exécution • Le leader distribue les tâches parmi les membres • Le leader établit un plan d ’action, une stratégie ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 • Le leader se montre amical et facile d ’abord • Le leader pose des gestes pour l ’agrément de la vie du groupe • Le leader adopte des suggestions que le groupe lui fait • Le leader se préoccupe des besoins et du bien-être des membres • Le leader accepte de modifier ses décisions 15 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 16 Bref, ce qui semble sûr (2) aussi • Les personnes qui exercent du leadership se révèlent de vrais leaders parce que et lorsque : • Par les dimensions de base – orientation vers la tâche du groupe – orientation vers les relations entre les membres – elles manifestent certains comportements – elles montrent à travers ces comportements certaines habiletés • Mais ce peut être de diverses façons (les styles) ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 • Par des combinaisons possibles – à trois dimensions (par ex.: efficacité) – à quatre dimensions ou plus • Par les situations de groupe observées – la maturité du groupe 17 Test du leadership ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 18 Test du leadership (d ’après Blake et Mouton) (d ’après Blake et Mouton) – Correction du test: – À partir de la mesure d’identification des deux dimensions: • orientation vers la tâche à faire faire OT • orientation vers les relations humaines OS quel est votre style de leadership (cf.test) ? – Profil d ’équipe : quelle est la tendance de leadership partagée dans votre équipe de travail ? ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 La reconnaissance des styles de leadership 19 • encerclez les No: 8,12,17,18,19,30,34,35 • si réponse = R ou J pour encerclés, écrire 1 en score • si T ou S pour non encerclés, écrire 1 en score • dans scores, encerclez 3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34,35 • Comptez les 1 encerclés, somme = Orientation vers les subordonnés OS ou vers les relations OR • comptez les 1 non encerclés, somme = Orientation vers tâche OT ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 20 La grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton (1962, 1978) Les axes de mesure du leadership Orientation vers les relations humaines (de 1 à 9) es sibl pos 9.9 s n so 1.1 à in a i e omb llant d c 2 a 7 , , ) c 1 Don it n (nso Orientation vers la tâche (de 1 à 9) 1.2 1.1 2.1 9.1 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 21 La grille de Blake et Mouton Type 1.9 Type 9.9 • • • • Le style 1.1 ou style laisser-faire Le style 9.1 ou style autocrate Le style 9.9 ou style intégrateur Le style 1.9 ou style social et • Le style 5.5 ou style compromis ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 Les principales théories du leadership 1939 1948-1958 1948-1964 1958-1973 Lewin U. de Ohio Coach, French McGregor Blake et Mouton, Likert Tannenbaum Fiedler Yuki Vroom Résultat de la dynamique du groupe Comportement Comportement Conduite plus efficace idéal à avoir ou contingente ou que d'autres conduite résultat normative Type 5.5 Type 1.1 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 Type 9.1 23 22 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 24 Les principales théories du leadership (suite) 1969 1971-1979 1950-1977 1977 Hersey et Blanchard, Gabarro Davis et Luthans, House, Sims Homans, Calder, Green Jacobs, Pelz et Mitchell Weiss, Bandura Processus évolutif : ajustement situationnel Processus instrumental : créateur de motivation Processus réciproque : échange Processus d’attribution : selon cause perçue ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 25 Les principales théories explicatives (suite) 1976 1979 House, Weber, Dow, Zaleznik, Quick, Kets de Vries, Graen et Cashman caractéristiques personnelles, processus dyadique, question charisme de relations ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 26 La grille de Reddin La théorie de Reddin • Les deux dimensions fondamentales déterminent quatre styles de base • Mais il faut leur ajouter une troisième dimension : l ’efficacité du leader • Il s ’agit de la capacité du leader de rendre son style efficace ou inefficace (continuum d ’efficacité) ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 27 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 28 Les types neutres de Reddin • • • • Les types efficaces de Reddin Quadrant 1: dévotion Quadrant 2: intégration Quadrant 3: relation Quadrant 4: séparation ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 • • • • 29 Les types inefficaces de Reddin • • • • ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 30 Problème de la théorie de Reddin • Comment évaluer l’efficacité ? • La théorie n’est pas «prédictive» donc pas très utile pour la formation au leadership. • En revanche elle peut servir au diagnostic (après coup) Quadrant 1: dictateur Quadrant 2: chercheur de compromis Quadrant 3: missionnaire Quadrant 4: déserteur ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 Quadrant 1: paternalisme Quadrant 2: administrateur Quadrant 3: formateur Quadrant 4: bureaucrate 31 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 32 L’étude de la théorie situationniste (Hersey et Blanchard, 1977) Applications • Exercice de Blake et Mouton (test) • Théorie tri-dimensionnelle du leadership : – correction du test en classe – grille des cinq styles de base – identification du profil individuel – identification du profil d ’équipe – L’orientation vers la tâche • production • productivité – L’orientation vers les subordonnés • climat • relations humaines • Discussion en équipe – Le degré de maturité psycho-sociale du groupe ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 33 Les principes situationnistes (Hersey et Blanchard, 1977) • Le leader doit connaître son style naturel d ’où l ’utilisation de tests psychométriques • Le leader doit évaluer la maturité de son groupe et les bases d'influence sur celui-ci • Le leader doit faire évoluer son leadership au fur et à mesure que son groupe devient plus mature (quatre stades) • Le leader doit identifier les variables intervenantes qui modifie la situation (maturité) ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 35 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 34 Types de leadership situationniste Maturité du groupe Type approprié – Maturité M1 faible – Type S1 ordonner – Maturité M2 moyennefaible – Type S2 convaincre – Maturité M3 moyenneforte – Type S3 faire participer – Maturité M4 forte – Type S4 déléguer ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 36 Schéma de la théorie de H. et B. Évaluation de la maturité d ’une équipe (Lagier, 1996): partie 1 1. de combien sont clairs et précis les objectifs acceptés par les membres 2. de combien est adéquat le processus de prise de décision 3. de combien sont correctement ou équitablement distribuées les tâches 4. de combien est forte la cohésion et la solidarité entre les membres 5. de combien sont souples les procédures de fonctionnement interne ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 37 Évaluation de la maturité d ’une équipe (Lagier, 1996): partie 2 de combien sont utilisées les ressources personnelles des membres 7. de combien est bonne la communication entre les membres 8. de combien est bonne la communication externe du groupe 9. de combien est utilisé le feedback reçu de l ’extérieur 10. de combien sont permis et acceptés les opinions minoritaires Évaluer chaque item sur une échelle de 0 à 10 et compiler la note sur 100 38 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 Nuances 6. Évaluer chaque item sur une échelle de 0 à 10 et compiler la note sur 100 39 ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 • Résultats des recherches: – les études aux USA, en GB, au Japon, à Hong-Kong montrent que les 2 dimensions sont vécues différemment – ex. : en GB, montrer comment fonctionne la machine fait partie de la dimension «orientation vers les relations humaines» ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 40 En résumé : l’utilité des théories sur le leadership • Blake et Mouton: – identification du style naturel • Reddin: – évaluation de l’efficacité • Hersey et Blanchard : – adéquation du style au groupe ©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008 41