Le Télétravail : générateur de performance en

 Le Télétravail : générateur de performance en centres de contacts ? Septembre 2010 Le déploiement des infrastructures de communication modernes bouleverse plus que jamais les pratiques professionnelles. Il n’est aujourd’hui plus nécessaire d’être dans les locaux de l’entreprise pour accomplir un travail : celui‐ci peut être effectué à domicile et à distance avec de multiples avantages pour les organisations, les salariés mais également la société dans son ensemble. Une pratique encore peu utilisée en France Le télétravail (ou homeshoring s’il est pratiqué par un indépendant) contribue à : •
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améliorer la performance globale d’une entreprise ; favoriser la conciliation entre vie personnelle et professionnelle des collaborateurs ; agir positivement sur l’environnement. Seuls 7 % des salariés auraient recours au télétravail en France en 2010 contre 25 % aux Etats‐Unis et 13 % pour l’ensemble des pays Européens. A l’heure de l’internet haut débit et des accès mobiles, il semble que le développement du télétravail dépende avant tout de la sensibilisation des entreprises, des managers et des salariés. Un certain nombre de craintes sont légitimes : perte de contrôle du management à distance, isolement des agents, risques juridiques… Mais correctement préparé et déployé, le télétravail peut être une véritable source de progrès social et économique. 40 à 50 % des emplois en France pourraient être concernés par le télétravail à l’horizon 2015 dont une part substantielle pour les activités de service à distance et les prestations intellectuelles. De réels bénéfices pour l’entreprise et ses clients Dans le domaine de la relation client à distance, le télétravail procure de nombreux avantages au‐
delà des seules économies sur le plan immobilier. L’absence de contraintes liées aux bassins d’emplois permet de recruter des agents sur des horaires atypiques et de bénéficier d’un effet de spécialisation (i.e. accès aux meilleurs talents sur l’ensemble du territoire). Les retours d'expérience démontrent également l'impact positif que ce mode de travail entraîne sur la fidélité des agents. Les téléagents sont plus motivés et le turnover de l’entreprise diminue en conséquence. En termes de service rendu au client, la facilitation de la planification et l’optimisation de la gestion des pics d’appels engendre une amélioration réelle de la continuité de service. Les téléagents perdent moins de temps dans les transports et réduisent également leurs dépenses alimentaires et de déplacements. La productivité peut progresser jusqu’à 30%. La collectivité y trouve également son propre intérêt en bénéficiant d'un environnement moins impacté par les pollutions liées aux transports et en permettant l'accès à l'emploi de populations qui en étaient exclues (exemples : personnes à mobilité réduite ou isolées géographiquement). Un cadre légal peu connu Un nombre important d’entreprises semblent encore hésitantes à l'idée d'intégrer le télétravail dans leur modèle. La règlementation peu fournie explique en partie ce manque d'engouement. Mais il existe un cadre légal ‐ l'accord national interprofessionnel étendu de 2006 ‐ qui insiste sur les points suivants : •
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Le caractère volontaire du télétravail pour le salarié La nécessité d'une mention dans le contrat de travail ou dans un avenant à celui‐ci L'information du salarié par écrit de l’ensemble des modalités d’exercice de sa fonction La prise en charge par l'employeur de tous les coûts directement issus de l’exercice du télétravail pour le salarié Le caractère réversible du télétravail via accord entre les deux parties Le bénéfice des mêmes droits pour le télétravailleur et les autres salariés Le respect de la vie privée du télétravailleur par l'employeur Le cadre juridique de l’accident du travail, identique dans les locaux de l’entreprise ou à distance En ce qui concerne le homeshoring, il n'existe pas de texte spécifique. La règlementation concernée est celle relative aux travailleurs indépendants et aux contrats de prestations de service. Le donneur d'ordre doit être vigilant sur les points suivants afin d'éviter un risque de requalification du contrat de prestations en contrat de travail : •
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Ne pas imposer d'horaires à un agent indépendant Ne pas lui donner de directives Ne pas être son unique client Les facteurs clés de succès liés à la mise en place d'un projet de télétravail Afin de lever les freins éventuels, il est essentiel en amont, de construire et de déployer une stratégie de conduite du changement. Parallèlement, un accord d'entreprise facilitera l'adoption de cette nouvelle forme de travail. L'information de tous sous forme de documentations ou de réunions de sensibilisation et l'accompagnement des collaborateurs, agents comme managers, à la gestion du temps à domicile et à la prévention de l'isolement sont indispensables. La mise en place de solutions de collaboration à distance et la participation régulière des téléagents à des réunions physiques sont les deux ingrédients clés pour maintenir le lien entreprise‐
télétravailleur. L'identification de profils expérimentés, autonomes et responsables est une nécessité. Il est ainsi nécessaire d'analyser avec les candidats les implications de cette forme de travail : exigences identiques à celles requises dans un centre de contacts, responsabilité de la confidentialité des données, relation différente avec le management, etc. Les dispositifs de quality monitoring et de management de la performance seront adaptés à cette nouvelle forme de travail. Le manager devra maîtriser la communication interpersonnelle à distance et les outils ad hoc. L’aménagement de l'espace de travail du téléagent doit être dédié à sa mission et être intégré dans un environnement silencieux. Des points de vigilance à adresser et des limites à ne pas sous‐estimer Il convient pour conclure de ne pas sous‐estimer les efforts à fournir si l’on souhaite tirer parti des atouts offerts par le télétravail. Précisons tout d'abord que les expériences réussies sont le plus souvent basées sur des modèles mixtes. Les agents travaillent à distance 2 à 3 jours par semaine et sont présents dans les locaux de l'entreprise le reste du temps. Le recrutement peut représenter des difficultés conséquentes compte tenu de la nature du profil recherché. Tous les individus n’ont pas les aptitudes nécessaires pour ce mode de travail. En revanche les plus compétents en centre d'appel sont souvent ceux qui sont les plus autonomes et donc les plus aptes au télétravail. Il peut être risqué de les éloigner même partiellement du centre de contact sous peine de perdre l’impact positif qu’ils ont souvent sur le reste des équipes. Ajoutons à cela que l'émulation perceptible dans un centre d'appel est difficilement transposable à distance. En ce qui concerne le management, recruter un encadrement qui saura s’approprier l’esprit et les techniques du pilotage à distance n'est pas simple; la génération de confiance et d’engagement chez les agents comme les managers étant à la fois indispensable et délicate à réaliser. Enfin l’intérêt du télétravail est à nuancer sur le plan environnemental. Il peut en effet encourager les déménagements lointains et augmenter les temps de trajets des agents lorsqu’ils doivent rejoindre les locaux de l’entreprise. En conclusion, le télétravail présente de nombreux bénéfices pour l’entreprise, ses collaborateurs et ses clients mais nécessite une adaptation profonde des organisations et des pratiques managériales. Pour autant, il est probablement opportun d’intégrer ce nouveau modèle dans les réflexions sur l’évolution des centres de contacts et d’opter pour une démarche de type « proof of concept » avant d’envisager un déploiement plus ambitieux. Pour aller plus loin : ‐ Le développement du télétravail dans la société numérique de demain, rapport du centre d’analyse stratégique, Novembre 2009 ‐ Investir pour l'avenir : priorités stratégiques d'investissement et emprunt national, rapport de la commission sur les priorités d’avenir financées par l’emprunt, Novembre 2009. ‐ La relation client à domicile gagne du terrain, Relation Client Magazine n°85, Février 2010