Analyse Intégrée des Chaînes de Valeurs des Industries

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Analyse Intégrée des Chaînes de Valeurs des
Industries Stratégiques au Madagascar
Rapport Final
Préparé pour
Projet Pôles Intégrés de Croissance
et
La Banque Mondiale
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Août 2007
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Table des Matières
I.
RÉSUMÉ EXÉCUTIF................................................................................................................... 1
PROBLÈMES TRANSVERSAUX .............................................................................................................. 1
PÊCHE ARTISANALE À NOSY BE ......................................................................................................... 2
PÊCHE ARTISANALE À FORT DAUPHIN ............................................................................................... 3
LA CULTURE D’ORANGE DANS LA VALLÉE DE RANOMAFANA .......................................................... 4
HUILES ESSENTIELLES (YLANG YLANG) À NOSY BE ......................................................................... 6
INDUSTRIES DE SUPPORT DU TOURISME À FORT DAUPHIN ................................................................ 7
INDUSTRIES D’APPUI AU TOURISME À NOSY BE ................................................................................. 8
II.
OBJECTIFS ET DOMAINE DE L’ETUDE ............................................................................... 9
1.0 OBJECTIFS DE L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEURS ............................................................. 9
2.0 DOMAINE DE L’ETUDE ............................................................................................................... 10
3.0 CADRE MÉTHODOLOGIQUE ....................................................................................................... 11
III.
ANALYSE INTÉGRÉE DE CHAÎNE DE VALEURS ............................................................ 16
CHAPITRE 1. PÊCHE ARTISANALE À NOSY BE .......................................................................... 16
1.0
RÉSUMÉ DES CONSTATS ....................................................................................................... 16
1.1
1.2
1.3
1.4
2.0
OBSTACLES À LA COMPÉTITIVITÉ ............................................................................................. 16
PROFIL DU SECTEUR .................................................................................................................. 17
FACTEURS DÉCISIFS PRINCIPAUX DU MARCHÉ ......................................................................... 19
OPTIONS POUR LA CROISSANCE ................................................................................................ 22
STRUCTURE D’APPUI INSTITUTIONNEL ET CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT 23
3.0
ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR INTÉGRÉE - LA PÊCHE ARTISANALE À
NOSY BE ................................................................................................................................................... 27
3.1 ACCÈS AUX MATIÈRES PREMIÈRES AVEC UNE FLOTTE FAIBLEMENT FORMÉE ET DISPOSANT
D’UNE CONNAISSANCE LIMITÉE DU CARACTÈRE SAISONNIER. ......................................................... 29
3.2 COÛTS ÉLÉVÉS, ET ÉVITABLES DE LA CHAÎNE DE FROID .......................................................... 37
3.3 ELECTRICITÉ COÛTEUSE ET NON FIABLE .................................................................................. 37
4.0
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS........................................................................ 38
ANNEXE CHAPITRE 1. NOMS VERNACULAIRES MALGACHES DES POISSONS CHOISIS40
CHAPITRE 2. PÊCHE ARTISANALE À FORT DAUPHIN .............................................................. 41
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
2.0
BARRIÈRES À LA COMPÉTITIVITÉ .............................................................................................. 41
FACTEURS DÉTERMINANTS PRINCIPAUX DU MARCHÉ.............................................................. 45
OPTIONS POUR LA CROISSANCE ................................................................................................. 46
STRUCTURE D’APPUI INSTITUTIONNEL ET CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT 47
2.1 APPUI INSTITUTIONNEL ............................................................................................................. 49
2.2 CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT ............................................................................................... 50
3.0
CHAÎNE DE VALEURS POUR LA PÊCHE DANS LA RÉGION DE FORT DAUPHIN.. 53
3.1 PROFIL DU PRODUIT................................................................................................................... 53
3.2 ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEURS DU POISSON – DE L'OCÉAN AU MARCHÉ À FORT
DAUPHIN ........................................................................................................................................... 56
3.3 ANALYSE DE CHAÎNE DE VALEURS – TRAITEMENT DE POISSONS COMMERCIAUX .................. 63
i
4.0
RECOMMANDATIONS ............................................................................................................ 66
4.1 PLUS DE PÊCHEURS ONT BESOIN D’ETRE INDÉPENDANTS ........................................................ 66
4.2 ACCÈS AUX FINANCES ............................................................................................................... 68
4.3 MISE À NIVEAU DE L’INFRASTRUCTURE .................................................................................... 70
4.4 APPUYER LES ORGANISMES GOUVERNEMENTAUX APPROPRIÉS .............................................. 73
4.5 FAVORISER ET APPUYER LES INVESTISSEURS EXTÉRIEURS ET L'INVESTISSEMENT EN
AQUACULTURE .................................................................................................................................. 74
4.6 RECHERCHE OCÉANOGRAPHIQUE ............................................................................................. 75
ANNEXE CHAPITRE 2. POISSONS DE LA PARTIE MÉRIDIONALE DE MADAGASCAR.... 79
CHAPITRE 3. LES HUILES ESSENTIELLES (YLANG YLANG) À NOSY BE ............................ 80
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
BARRIÈRES À LA COMPÉTITIVITÉ .............................................................................................. 80
PRINCIPAUX FACTEURS DÉTERMINANTS DU MARCHÉ ............................................................... 82
OPTIONS POUR LA CROISSANCE ................................................................................................. 86
2.0
STRUCTURE DE L’APPUI INSTITUTIONNEL ET LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT................................................................................................................... 88
3.0
A NALYSE INTÉGRÉE DE LA CHAÎNE DE VALEUR DE FLEURS À HUILE
ESSENTIELLE D’YLANG YLANG À NOSY BE................................................................................ 90
3.1 PROFIL DU PRODUIT................................................................................................................... 90
3.2 ANALYSE DE CHAÎNE DE VALEURS INTÉGRÉE – HUILES ESSENTIELLE D’YLANG YLANG ....... 91
4.0
CONCLUSIONS ET RECOMMENDATIONS ...................................................................... 102
CHAPITRE 4. DISTRIBUTION DE L’ORANGE: VALLÉE DE RANOMAFANA À FORT
DAUPHIN................................................................................................................................................ 104
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
2.0
RÉSUMÉ DES CONSTATS .......................................................................................................... 104
BARRIÈRES À LA COMPÉTITIVITÉ ............................................................................................ 107
PROFIL DU SECTEUR ................................................................................................................ 108
PRINCIPAUX FACTEURS DÉTERMINANTS DU MARCHÉ............................................................ 112
OPTIONS POUR LA CROISSANCE .............................................................................................. 115
STRUCTURE DU MARCHÉ ET CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENTS ....................... 117
2.1 CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ............................................................................................ 120
3.0
ANALYSE INTÉGRÉE DE LA CHAÎNE DE LA VALEURS POUR LA DISTRIBUTION
DE L’ORANGE: VALLÉE DE RANOMAFANA À FORT DAUPHIN .......................................... 121
3.1 PROFIL DU PRODUIT................................................................................................................. 121
3.2 ANALYSE DE CHAÎNE DE VALEURS INTÉGRÉE POUR LES ORANGES CULTIVÉES DANS LA
VALLÉE DE RANOMAFANA ............................................................................................................. 124
4.0
RECOMMANDATIONS .......................................................................................................... 129
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
ACCROÎTRE LE TRANSPORT DE FRUITS SOUS LES CONTRAINTES ACTUELLES ......................... 129
COÛT NÉCESSAIRE POUR CONTRACTER LE TRANSPORT ......................................................... 130
INFRASTRUCTURE REQUISE DU MARCHÉ ............................................................................... 131
EFFETS DE L’ETAT AMÉLIORÉ DES ROUTES ............................................................................ 133
BÉNÉFICES ET CONSÉQUENCES ............................................................................................... 133
AUTRES RECOMMANDATIONS ET CONSIDÉRATIONS ................................................................ 134
LIMITES .................................................................................................................................... 135
ii
ANNEXE CHAPITRE 4: DONNÉES SUR LES IMPORTATIONS MONDIALES POUR LES
ORANGES 2003-2005 ............................................................................................................................ 138
CHAPITRE 5. L’INDUSTRIE DU TOURISME À FORT DAUPHIN ............................................ 140
1.0
RÉSUMÉ DES CONSTATS ..................................................................................................... 140
1.1 BARRIÈRES À LA COMPÉTITIVITÉ .......................................................................................... 140
1.2 PROFIL DU SECTEUR ................................................................................................................ 142
1.3 LES FACTEURS CLÉS DU MARCHÉ .......................................................................................... 144
1.4 OPTIONS POUR LA CROISSANCE .............................................................................................. 147
2.0
INFRASTRUCTURES DES INDUSTRIES D’APPUI AU TOURISME ............................. 150
2.1. RÉSUMÉ DES INDUSTRIES D'APPUI AUTOURISME ................................................................... 152
3.0 ANALYSE DU CHAÎNE DE VALEUR POUR L’APPUI DU TOURISME À FORT DAUPHIN156
3.1. PROFIL DU PRODUIT .................................................................................................................. 156
3.2. ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR INTÉGRÉE POUR L’INDUSTRIE D’APPUI AU TOURISME À
FORT DAUPHIN ................................................................................................................................ 157
4.0
RECOMMANDATIONS .......................................................................................................... 166
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6
4.7
SOLIDE COLLECTE DE DONNÉES ET PARTAGE D'INFORMATIONS .......................................... 166
FINANCEMENT ACCESSIBLE POUR INSTAURER LE CHANGEMENT .......................................... 167
AMÉLIORATIONS DES INFORMATIONS TOURISTIQUES............................................................ 167
OPTIMISER L’APPROVISIONNEMENT ALIMENTAIRE ............................................................... 168
L’ARTISANAT LOCAL A BESOIN D’EENTRER DANS LES HÔTELS............................................ 169
AMÉLIORATIONS ROUTIÈRES ET FORMATION DES CADRES HÔTELIERS................................. 169
MATRICE D’ACTION ................................................................................................................. 169
ANNEXE CHAPITRE 5 – ENQUÊTE DE TERRAIN SUR LE TOURISME RÉALISÉ PAR
L’ORT 172
CHAPITRE 6. INDUSTRIES D’APPUI AU TOURISME À NOSY BE .......................................... 173
1.0 RÉSUMÉ DES CONSTATS ........................................................................................................... 173
1.1
1.2
1.3
1.4
BARRIÈRES À LA COMPÉTITIVITÉ ............................................................................................. 173
PROFIL DU SECTEUR ................................................................................................................. 173
FACTEURS DÉTERMINANTS DU MARCHÉ ................................................................................. 175
OPTIONS POUR LA CROISSANCE ............................................................................................... 177
2.0
STRUCTURE D’APPUI INSTITUTIONNEL ET LA CHAÎNE
D'APPROVISIONNEMENTS............................................................................................................... 179
3.0
ANALYSES DE LA CHAÎNE DE VALEUR INTÉGRÉE POUR LES INDUSTRIES
D’APPUI AU TOURISME À NOSY BE .............................................................................................. 182
3.1 PROFIL DU SECTEUR ................................................................................................................ 182
3.2 ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR INTÉGRÉE «TARMAC VERS LA PLAGE DE SABLE»....... 183
3.3 ANALYSES DE LA CHAÎNE DE VALEUR INTÉGRÉE, INDUSTRIES D’APPUI AU TOURISME, N.BE185
CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................................................... 200
ANNEXE CHAPITRE 6 – APERÇU ILLUSTRÉ DE LA FIXATION DU TARIF DE VOYAGE
AÉRIEN ................................................................................................................................................... 202
ANNEXE 1. QUESTIONS/RÉPONSES DE L'ATELIER À FORT DAUPHIN, 12 MARS 2007.. 206
ANNEXE 2. QUESTIONS/RÉPONSES ATELIER D’ANTANANARIVO, 14 MARS 2007. ....... 213
ANNEXE 3. ATELIER DE RESTITUTION NOSY BE – LE 15 MARS 2007, SESSION DE
RÉFLEXION........................................................................................................................................... 216
iii
ANNEXE 4. STRUCTURATION APEX.............................................................................................. 218
Tableaux
Tableau 1: Problèmes identifiés à Travers les Analyses de Chaîne de Valeurs à Madagascar..................... 1
Tableau 2: Problèmes Majeurs, Pêche Marine Artisanale, Nosy Be .......................................................... 16
Tableau 3: Profil du Secteur Pêche, Madagascar........................................................................................ 18
Tableau 4: Evolution de la Production de Pêche par Sous-Secteur, Madagascar, 2000-2002.................... 23
Tableau 5: Prise de Pêche Artisanale, Madagascar..................................................................................... 30
Tableau 6: Impact du Niveau de Prise de Poissons sur le Coût Unitaire du Poisson, Echantillon ............. 31
Tableau 7: Information Sominante sur la Saisonnalité du Poisson et de la Crevette, Nosy Be, ................ 32
Tableau 8: Coûts Estimés de l’Installation d’une Chaîne de Froid, Pêche Artisanale, Nosy Be ................ 34
Tableau 9: Coûts de Licence pour la Pêche Artisanale au Maquereau ....................................................... 35
Tableau 10: Coûts de Permis, Pêche Artisanale à la Crevette à Nosy Be vs. Petite Entreprise Australianne
de Pêche ...................................................................................................................................................... 36
Tableau 11: Coûts Comparatifs de l’Electricité .......................................................................................... 37
Tableau 12: Part de l’Electricité dans la Fabrication de Glace ................................................................... 38
Tableau 13: Barrières à la Compétitivité du Secteur de la Pêche à Fort Dauphin ...................................... 41
Tableau 14: Résumé du Secteur de la Pêche à Fort Dauphin ..................................................................... 44
Tableau 15: Résumé du Secteur de la Pêche à Madagascar du MAEP....................................................... 45
Tableau 16: Poissons décrits sous le nom de "Lamatra " ........................................................................... 54
Tableau 17: Coûts de Livraison de Thon Frais au Marché de Fort Dauphin .............................................. 57
Tableau 18: Coûts de Livraison de Petits Poissons Frais au Marché de Fort Dauphin............................... 58
Tableau 19: Les Coûts du Pêcheur Indépendant pour Apporter le Thon Frais au Marché de Fort Dauphin
.................................................................................................................................................................... 60
Tableau 20: Coût de Transport Intérieur..................................................................................................... 61
Tableau 21: Ventilation du Bénéfice Net sur les Rabais et Autres ............................................................. 63
Tableau 22: Coûts des Traiteurs Commerciaux pour collecter, traiter et exporter des poissons ................ 64
Tableau 23: Coût Comparatif de l’Electricité ............................................................................................. 66
Tableau 24: Comparaison de Coût et de Revenus entre les Pêcheurs Indépendants et les Pêcheurs sous
Contrat ........................................................................................................................................................ 67
Tableau 25: Problèmes Principaux, Huiles Essentielles d’Ylang Ylang, Nosy Be..................................... 80
Tableau 26: Profil du Secteur des Huiles Essentielles de Nosy Be ............................................................ 81
Tableau 27: Echantillons d’Utilisations d’Huiles Essentielles ................................................................... 83
Tableau 28: Exportations d’Huiles Essentielles Malagasy par Type, 1990-1999 (tonnes)......................... 86
Tableau 29A: Scenario de Base, Coûts d’Etablissement et d’Opération, Ferme d’Ylang Ylang, Nosy Be,
2006 ............................................................................................................................................................ 96
Tableau 30: Indicateurs Comparatifs pour le Traitement de l’Huile d’Ylang Ylang à Nosy Be ................ 99
Tableau 31: Variation de Rendements d’Huile, Distilleries d’Ylang Ylang, Nosy Be, Novembre 2006 . 100
Tableau 32: Barrières à la Compétitivité pour le Secteur de l’Orange dans la Vallée de Ranomafana.... 107
Tableau 33: Profil du Secteur de l’Orange de la Vallée de Ranomafana.................................................. 108
Tableau 34: Les Quinze principaux Producteurs d’Oranges, 2003 – 2005 (Tonne Métrique) ................ 110
Tableau 35: Données d’Exportation Mondiale pour les Oranges, Fraîches/Séchées (Code HS 080510);
2003-2005 ................................................................................................................................................. 111
Tableau 36: Coûts Comparatifs de l’Electricité ........................................................................................ 116
Tableau 37: Coûts Intermédiaires pour Transporter 250 kg d’Oranges de la Vallée de Ranomafana à Fort
Dauphin..................................................................................................................................................... 127
Tableau 38: Coût de Transport Intérieur................................................................................................... 129
Tableau 39: Matrice d’Action pour le Secteur de l’Orange dans la Vallée de Ranomafana .................... 136
Tableau 40: 2003-2005 Données sur les Importations Mondiales; Oranges, Fraîches/Sèches (code HS
080510) ..................................................................................................................................................... 138
iv
Tableau 41: Saisons de Moissons pour les Plantes Alimentaires Cultivées dans la Vallée de Ranomafana
.................................................................................................................................................................. 139
Tableau 42 : Barrières à la Compétitivité pour la Croissance des Industries d'Appui de Tourisme. ...... 140
Tableau 43: Agréments Touristiques quantifiées pour Fort Dauphin ..................................................... 142
Tableau 44: Statistiques Touristiques émanant de Sources Diverses ..................................................... 143
Tableau 45 :Adaptation de Programme d’Hébergement Proposé l’Hôtel Le Dauphin ………………..157
Tableau 46 . Coût Comparatif du Transport (MGA par personne basée sur des groupes de deux
personnes) ................................................................................................................................................. 158
Tableau 47 . Le coût du transport interieur .............................................................................................. 161
Tableau 48 . Bilan sommaire pour Zébu/Volailles/Matières premières.................................................... 162
Tableau 49 . Coût comparatif de l'électricité ........................................................................................... 163
Tableau 50 . Coût sommaire d’une nappe produit localement.................................................................. 165
Tableau 51. Matrice d’action supporter par le secteur du tourisme à Fort Dauphin................................ 169
Tableau 52 : Principaux Problèmes, Approvisionnement du Tourisme, Nosy Be.................................. 173
Tableau 53 : Secteur du Tourisme à Nosy Be......................................................................................... 174
Tableau 54: Segmentation des Touristes Internationaux de Madagascar par But de Visite et Origine ... 175
Tableau 55: Evaluation Comparative des Coûts de Production et des Rendements de Tomates, Pays
Sélectionnés .............................................................................................................................................. 189
Tableau 56 : Marge par Marché de Petits Planteurs de Tomates .............................................................. 190
Tableau 57 : Coût d’Approvisionnement en Tomates des Hôtels de Nosy Be, Antananarivo vs Nosy Be191
Tableau 58: Echantillon de Coûts, Générateur Propre (Diesel jusqu’à 200 kVA), Hôtels de Nosy Be
(jusqu’à 100 chambres)............................................................................................................................. 193
Tableau 59 : Prix sélectionnés de produits alimentaires dans les hôtels, Nosy Be .................................. 193
Tableau 60 : Gaspillage du Financement de l’Assurance Santé, Secteur du Tourisme, Nosy Be ........... 194
Table 61: Coûts Indicatifs des Services de Transport Intérieur, Chauffeur de Taxi, Nosy Be ................. 195
Tableau 62: Rentabilité de Voyages International et Domestique, Compagnies Aériennes Sélectionnées et
Destinations, 2006..................................................................................................................................... 203
Tableau 63: Coût De Ligne Aérienne Et Données De Revenu, 2005 ....................................................... 205
Figures
Figure 1: Le système coopératif à Nosy Be, 1960-1970............................................................................. 24
Figure 2: L'appui institutionnel et la structure de la chaîne d'approvisionnements, Nosy Be..................... 25
Figure 3: Chaîne de Valeur pour la Pêche Traditionnelle, Nosy Be ........................................................... 29
Figure 4: Chaîne de Valeur Projetée du Poisson pour la Pêche Artisanale, Nosy Be................................. 34
Figure 5: Zones de Pêche Ravitaillant le Marché de Tanambao, Fort Dauphin ......................................... 43
Figure 6: Structure du Marché pour la Pêche Traditionnelle, Fort Dauphin, Madagascar ......................... 48
Figure 7: Prix contre la Quantité de Petits Poissons ................................................................................... 55
Figure 8: Chaîne de Valeurs du Pêcheur sous Contrat................................................................................ 56
Figure 9: Chaîne de valeurs pour un thon de 10 kilogrammes à Fort Dauphin .......................................... 58
Figure 10: Chaîne de valeurs pour 10 kilogrammes de Petits Poissons à Fort Dauphin............................. 59
Figure 11: Structure de la Distribution des Pêcheurs Indépendants............................................................ 63
Figure 12: Chaîne de Valeurs pour le Traitement des Poissons à Fort Dauphin ........................................ 65
Figure 13: Commerce Mondial des Huiles Essentielles, Grands Importateurs, 1996-2005 ....................... 83
Figure 14: Marché mondial d’huiles essentielles par segment de marché, 2002-2005............................... 84
Figure 15: Exportations d’Huiles Essentielles Malagasy, 2001-2005 ........................................................ 86
Figure 16: Part du Marché des Huilles Essentielles Importées aux USA - (Moyenne pour la Période 20022005) ........................................................................................................................................................... 87
Figure 17: Châine d’Approvisionnement d’Ylang Ylang et Structure d’Appui, Nosy Be ......................... 88
Figure 18: Chaîne de Valeur Fleur-à-Huile pour l’ Ylang Ylang - Vieille Installation Intégrée de
Transformation d’Huile, Nosy Be............................................................................................................... 93
Figure 19: Prix du Marché de Fleur d’Ylang Ylang, 2005-2006, Nosy Be ................................................ 98
v
Figure 20: Prix des Importations US, Huile d’Ylang Ylang, 2002-2006.................................................... 98
Figure 21: Circuit de Processus d’Extraction de l’Ylang Ylang............................................................... 101
Figure 22: Vue d’Ensemble de la Vallée de Ranomafana avec la Ville de Ranomafana Indiquée .......... 104
Figure 23: Vallée de Ranomafana en Relation avec Fort Dauphin........................................................... 106
Figure 24: Croissance du commerce de l’exportation de l’Afrique du Sud, 1994 - 2004 ........................ 110
Figure 25: Structure du Marché pour les Oranges de la Vallée de Ranomafana ...................................... 119
Figure 26: Chaîne de Valeur de Planteurs d’Orange ................................................................................ 125
Figure 27: Chaîne de Valeurs Représentatives de l’Horticulture.............................................................. 126
Figure 28: Chaîne de Valeur de l’Intermédiaire ....................................................................................... 127
Figure 29 . Les arrivées internationales, 1995 -- 2006.............................................................................. 147
Figure 30. Les améliorations routières prévues entre 2005 -- 2015......................................................... 149
Figure 31. Infrastructure Institutionnelle d'Industries d'Appui de Tourisme dans la région de Fort Dauphin
.................................................................................................................................................................. 151
Figure 32 . Chaîne de valeur intégrée pour l'Industrie d'appui du Tourisme à Fort Dauphin ................... 159
Figure 33 . Chaîne de valeur d’une nappe produite localement................................................................ 165
Figure 34 . Formulaire d’enregistrement d’hôtel (fig 4141 ...................................................................... 166
Figure 35.Enquête sur le tourisme réalisée sur terrain par l’ORT ............................................................ 172
Figure 36 : Arrivées des Touristes à Madagascar, 1999 – 2006 ............................................................... 176
Figure 37 : Arrivées Annuelles de Touristes par Provenance, Echantillon de Pays, 100.000-600.000
Arrivées en 2004 ....................................................................................................................................... 178
Figure 38 : Arrivées Annuelles de Touristes par Provenance,Echantillon de Pays en 2004 .................... 179
igure 39: Arrivées Annuelles de Touristes par Origine, Echantillon de Pays, 2004................................. 179
Figure 40 . Chaîne d'Approvisionnements et Structure Institutionnelle, Industries d’Appui au Tourisme
Nosy Be..................................................................................................................................................... 180
Figure 41: Chaîne de Valeur Intégrée, Coûts au Touriste de Loisir, Par Vacance, 7 Nuits/Hôtels 3* .... 184
Figure 42 :Chaîne de Valeur Intégrée, des Dépenses du Tourisme de Loisir par Echantillon d’un Jour . 186
Figure 43 : Chaîne de Valeur, Culture du Tomate, Nosy Be .................................................................... 189
Figure 44 : Chaîne de Valeur, Nappe de Table Richelieu, Marché de Hell-Ville ................................... 197
Figure 45: Chaîne de Valeur, Nappe de Table Richelieu, Nosy Sakatia .................................................. 199
Figure 46: Coût Moyen Par Mile de Siège, Transporteurs Américains, 2000 .......................................... 202
Diagrammes
Diagramme 1: Catégorisation des Pêches Artisanales ................................................................................ 17
Diagramme 2: Exportations Malgaches de Poissons, France par rapport................................................... 20
Diagramme 3: Importations de Poissons par Catégorie, France, 2001-2005 (en tonnes) ........................... 20
Diagramme 4: Les Exportations Malgaches vers la France, par Catégorie, 2001-2005 (en tonnes) .......... 21
Diagramme 5: Croissance de l’Exportation dans un Marché à faible dynamisme, Catégorie de Poisson
Congélé, 2001-2005 (Changement de Volume) ......................................................................................... 22
Diagramme 6: Echantillon de Carte Saisonnière Moderne, Maquereau Doré, Nouvelle-Zélande
méridionale ................................................................................................................................................. 32
Photos
Photo 1: Une Pirogue sur les ravages de Nosy Be ...................................................................................... 28
Photo 2: Manupilation du poisson après la prise ........................................................................................ 29
Photo 3: Bateau de Pêche non équipé, Nosy Be ......................................................................................... 34
Photo 4: Anosy pirogue .............................................................................................................................. 52
Photo 5: Lakam-bezo .................................................................................................................................. 52
Photo 6: Pirogues sur la plage..................................................................................................................... 53
Photo 7: Thazard rayé ................................................................................................................................. 54
vi
Photo 8: Tas de petits poissons sur le marché............................................................................................. 54
Photo 9: Docker portant les poissons au marché ........................................................................................ 60
Photo 10: Tarazo avec deux vaha ............................................................................................................... 61
Photo 11: Poissons vendus dans la rue........................................................................................................ 62
Photo 12: La matière fécale de mouche soutiennent dessus de la chemise portée sur le marché ............... 70
Photo 13: L’Arbre d’Ylang Ylang .............................................................................................................. 90
Photo 14: Arbuste Ecimée d’Ylang Ylang.................................................................................................. 91
Photo 15: Fleur d’Ylang Ylang................................................................................................................... 91
Photo 16: Terre non cultivée, Nosy Be ....................................................................................................... 94
Photo 17: Gaspillage d’espacement d’arbres, Nosy Be .............................................................................. 97
Photo 18: Installation Typique de Distillerie, Nosy Be ............................................................................ 101
Photo 19: Conditionnement Renforcé pour les Clémentines .................................................................... 121
Photo 20: Oranger de la vallée de Ranomafana ........................................................................................ 123
Photo 21: Arbres Entretenus dans un Verger,Floride ............................................................................... 123
Photo 22: Route vers la Vallée de Ranomafana........................................................................................ 128
Photo 23: Cageot d’Expédition d’Orange Standard.................................................................................. 131
Photo 24: Les artisanats présentées par les artisans de terre de Cielo....................................................... 152
Photo 25: Produits artisanaux fabriqués localement , présenté dans un magasin de métier ..................... 152
Photo 26: Cielo Terra a soutenu la fabrication d’aires de vente artisanaux............................................. 152
Photo 27: Un sous-plat produite à fort Dauphin ..................................................................................... 153
Photo 28: Centre de Hell-Ville, Vue sur la mer, Nosy Be ....................................................................... 181
Photo 29: “Nettoyage” du Poisson au Port ............................................................................................... 187
Photo 30: Nappe de Table Richelieu,........................................................................................................ 196
Photo 31: Echantillon Zéro Etiquetage/Marketing à Nosy Be.................................................................. 198
Photo 32: Echantillon d’Etiquetage « J’Ai Fait Ceci » en Afrique du Sud............................................... 198
Photo 33: Une brodeuse à Nosy Sakatia ................................................................................................... 199
vii
I.
Résumé Exécutif
Problèmes transversaux
Madagascar offre un grand potentiel, particulièrement au regard de ses dotations
naturelles. Cependant, avant que ce potentiel puisse être réalisé et devienne un moteur
pour la croissance économique, il lui faut faire face à un certain nombre de défis lies à la
fois aux secteurs privé et public. Les problèmes identifiés par l'analyse de chaîne de
valeurs indiquent que plusieurs des défis auxquels fait face le développement des
marchés à Madagascar exigent la collaboration entre les secteurs public et privé. Dans ce
contexte, un partenariat public-privé est exigé pour aider à établir les priorités aux
problèmes identifiés dans ce rapport (voir Annexe 4. Structuration APEX à la page 218
pour une avenue potentielle d'un tel partneriat), tout aussi bien que pour arriver à un
consensus sur la façon dont ces problèmes devraient être résolus, et sur les rôles et
responsabilités qui devraient revenir à chaque partie prenante.
Tableau 1: Problèmes identifiés à Travers les Analyses de Chaîne de Valeurs à Madagascar
•
•
•
•
Marché
•
•
•
•
•
•
•
Gouvernance
•
•
•
•
•
•
Institutionnel
•
•
Problèmes
Infrastructure faible ou inexistante.
Absence de marketing organisé.
Dépendance marquée sur une base étroite de
marché d’exportation.
Absence de marque et d’image du pays et de ses
produits.
Faible accès au marché financier.
Pas de segmentation de produits.
Absence de comprehension et d’appréciation
concernant les normes et les exigencies
phytosanitaires.
Absence de chaîne d’approvisionnement
fonctionnelle, en particulier une chaîne de froid.
Coûts de transport intérieur élévé.
Faible aptitude et capacité de mise en application.
Absence de normes, particulièrement pour
satisfaire aux exigences du marché d’exportation.
Coût élévé mais faible qualité de l’électricité.
Absence de métrologie.
Absence ou mise en oeuvre limitée de stratégie à
moyen et long termes et de vision pour le
développement de secteurs stratégiques.
Infrastructure faible, incluant les routes et l’accès à
l’eau.
Industrie de transport aérien non compétitive.
Faiblesse ou inefficacité de secteur d’associations
et/ou coopératives.
Peu ou pas d’information et données de référence
sur le marché.
Pas d’organisations de recherche pour appuyer le
Public
X
X
X
X
X
Privé
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1
Ressources
Humaines
•
•
•
développement de produit ou de secteur.
Absence de services de vulgarisation.
Faibles qualifications de la main-d’œuvre.
Absence d’accès aux activités de formation
organisée.
X
X
X
X
Source: Global Development Solutions, LLC™
Pêche Artisanale à Nosy Be
La pêche artisanale à Nosy Be, de même que c’est le cas pour le pays en général, est très
limitée. Par conséquent, la pêche artisanale contribue entre un à deux pour cent à la fois
de la prise et de l’exportation nationales. Cependant, la demande de poissons frais,
congelés et frigorifiés demeure forte sur les marchés traditionnels tels que la France, ce
qui indique que traiter les limitations du secteur anticipe un résultat positif pour autant
que la demande du marché international puisse y répondre.
Les résultats de l'analyse de la chaîne de valeurs de la pêche artisanale à Nosy Be indique
que les limitations du secteur resultent d'un cercle vicieux par lequel, dans certains cas le
dysfonctionnement des établissements publics renforce les faiblesses de la pêche
artisanale privée et la pêche artisanale privée contribue, à leur tou à la faiblesse des
établissements publics. Une illustration de ce dernier est le fait que la pêche locale
artisanale (aussi bien que tous les pêcheurs traditionnels) généralement ne paye pas les
permis et autres droits de pêche. L'analyse prouve que ces permis sont en effet chers et
constituent une partie significative de la chaîne de valeur de la pêche artisanale, mais
même leur non-paiement mène inévitablement à des fonds publics inssuffisants pa
rapport à ce qui est requis pour appuyer le secteur.
Les établissements publics, à leur tour, générent une part des coûts des contraintes au
secteur privé. Par exemple, l'analyse de chaîne de valeurs indique que les sociétés qui
veulent passer au niveau de la pêche traditionnelle (avec des niveaux de prise de quelques
tonnes par an) à la pêche artisanale (opérant à des centaines de tonnes ou plus de prises
par an) ont besoin d’une chaîne de froid ce qui n'est pas dans les possibilités financières
de beaucoup de petites sociétés, pourtant les éléments importants de la chaîne de froid
telles que les chambres froides demeurent inutilisées par les parties prenantes du secteur
public. Dans l'éventualité, peu probable, que les pêcheurs artisanaux peuvent obtenir des
crédits bancaires pour financer leur propre chaîne de froid (à 29% environ de la chaîne de
valeurs), les incertitudes principales à l'étape d'accès à la matière brute de la chaîne de
valeurs demeurent influencées par l'appui dysfonctionnel du secteur public.
L'analyse de chaîne de valeurs indique ainsi que 56% des coûts par kilogramme dans la
chaîne de valeurs de la pêche artisanale est dominé par les coûts d'accès aux matières
premières telles que le carburant, la main-d’oeuvre, le financement de bateau(x),
l'équipement, et les filets, etc. Le coût final du poisson est directement influencé par les
niveaux de prise de poissons, pourtant la capacité des pêcheurs artisanaux de maximiser
la prise de poissons par unité de dépenses ne peut pas être acquise parce qu'ils n'ont
aucune information sur les caractéristiques des flux de poissons, le caractère saisonnier,
et d'autres informations qui sont typiquement fournies par les établissements publics en
2
appui aux pêcheurs. Ainsi, les pêcheurs artisanaux comptent généralement sur le travail
de devinette pour la maximisation de prise de poissons, et sur la croyance qui prévaut
selon laquelle plus ils osent s’aventurer plus au large avec leurs bateaux, plus ils attrapent
davantage de poissons.
A moins qu'ils ne fassent un saut improbable vers le statut de pêcheurs industriels et
acquièrent ainsi les capacités fournies par le sonar, l'analyse démontre que les pêcheurs
artisanaux émergeant de leurs milieux traditionnels de pêche sont bloqués et limités par
l'incapacité du secteur public de fournir des évaluations de stock halieutique et
saisonnières. L'analyse prouve également que l'appui institutionnel fourni aux pêcheurs
artisanaux le long de la chaîne d'approvisionnements est faible et doit être amélioré, et
particuliérement dans le domaine de l’accroissement des niveaux de la formation des
pêcheurs.
Pêche Artisanale à Fort Dauphin
Sans chalutiers ou pirogues motorisées, le secteur de la pêche à Fort Dauphin est limité
seulement aux méthodes traditionnelles de pêche. L’absence d'un secteur bien organisé,
et bien équipé de prise de poissons limite la quantité de poissons apportés au marché de
Fort Dauphin.
D’autres facteurs inhibent la croissance dans le secteur, à savoir:
• Coopération limitée entre les pêcheurs;
• Plus de 90% de pêcheurs approvisionnent des intermédiaires et ne réalisent de ce
fait pas leur plein potentiel de bénéfice;
• La faiblesse de la manipulation après prise et le manque d'une chaîne de froid
augmente l'incidence de la détérioration et augmente le besoin de salaison /
séchage de poissons invendus à la fin de la journée, ce qui exige par ailleurs
davantage de rabais sur les prix des poissons;
• L'absence d'une autorité / coopérative / association centralisée forte de pêcheurs
complique l'appui sponsorisé par un bailleur;
• La réticence des pêcheurs d'investir leurs propres fonds dans les ameliorations
d’équipement et les mises à niveau restreint la capacité des pêcheurs de risquer de
pêcher davantage au large, limitant de ce fait leur prise;
• L'infrastructure existante rend le traitement commercial de poissons peu lucratif;
• L'absence des études océanographiques limite sévèrement la connaissance de la
pêche et la capacité de pêcher plus efficacement;
Les données précises au sujet du secteur local de pêche sont indisponibles puisque
aucune étude n'a été entreprise. On estime, cependant, que jusqu'à 2000 pêcheurs
approvisionnent le marché de Tanambao de Fort Dauphin. Les poissons viennent d’aussi
loin que la Baie d'Italy dans le sud et au delà de Lokaro dans le nord. Les poissons sont
transportés à pied au marché indépendamment de la distance.
Les problèmes de transport empêchent la distribution rentable des poissons dans
l'ensemble du Madagascar. La fraîcheur des poissons ne se maintiendra même pas au
3
cours l’acheminement vers les marchés voisins d'Amboasary ou de Ranomafana où le
poisson de Fort Dauphin est apporté par les intermédiaires dans des sacs qui sont soumis
aux conditions atmosphériques ambiantes.
Deux classes distinctes de poissons sont vendues sur le marché; de grands poissons tels
que le thon, le kucheha et le fiyandava, et des poissons plus petits, tels que les sardines,
qui sont vendus en groupes de trois ou davantage. Les poissons classifiés dans la famille
des thonidés et les maquereaux sont abondants dans les eaux au large de Fort Dauphin.
Un grand écart de prix existe entre les poissons plus grands et les poissons plus petits
avec les plus grands poissons vendus au détail pour approximativement 6.000 MGA/kg et
les plus petits poissons vendus au détail pour environ 1.333 MGA/kg. Puisque les coûts
de pêche sont identiques indépendamment de la taille des poissons, les poissons plus
grands sont considérablement plus profitables par rapport aux plus petits. Pour les 10%
de pêcheurs qui vendent sans le recours aux intermédiaires, ces pêcheurs arrivent à
augmenter leurs revenus de plus de 280% environ par rapport aux pêcheurs qui sont liés
par des intermédiaires.
Des mesures nombreuses peuvent être prises afin de soutenir le secteur de capture de
poissons à Fort Dauphin. Ces initiatives incluent:
• Développer un programme de prêt alternatif pour les pêcheurs qui n'exige aucun
remboursement monétaire;
• Développer une véritable association / cooperative des pêcheurs qui favoriseront
activement les améliorations du secteur et agiront en tant qu'autorité pour recevoir
l'aide de bailleur;
• Si le bailleur approprié peut être trouvé, installer une chambre froide qui
accueillira les poissons du rivage au marché et les conservera pour une période
dépassant une journée;
• Créer les conditions sanitaires du marché;
• Appuyer une variété de programmes de formation des pêcheurs sur des matières
telles que l’enseignement des pratiques plus efficaces de pêche, la démonstration
des avantages de l'investissement et également les insturctions sur la gestion et la
planification financières;
• Appuyer l'enregistrement des pirogues et des pêcheurs;
• Commanditer des études océanographiques détaillées qui permettront de
comprendre les aspects des poissons qui sont importants en développant une
capture plus efficace et en compilant également une image claire pour les
investisseurs potentiels.
La Culture d’Orange dans la Vallée de Ranomafana
La vallée de Ranomafana est une région importante de production pour les oranges et
autres fruits tropicaux avec une production annuelle d’orange estimée à plus de 31.500
tonnes. L'utilisation de l’orange - pratiquement toute étant sous forme de consommation
de fruit frais - est moins de 1%.
Les facteurs explicatifs de l’élimination du secteur orange sont:
4
•
•
•
•
•
•
•
Le manque de normes phytosanitaires internationalement compatibles excluant
toute possibilité d'exportation;
La limitation de la durée de conservation d'une orange recoltée à moins d'un mois,
en l’abscence de chambre froide;
Les variétés d'oranges plantées dans la vallée de Ranomofana ont toutes la même
saison de recolte, limitant de ce fait la disponibilité de l’orange à seulement
quelques mois tous les ans;
Il n'y a aucune installation de transformation de l’orange dans le sud-est de
Madagascar;
Indépendamment des prix des matières première, la dispersion aléatoire des
orangers au sein, autour et dans toute de la vallée de Ranomafana conduira vers
un coût élévé de la recolte au point de rendre la transformation à grande échelle
peu lucrative;
Le transport des oranges hors de la vallée de Ranomafana dépend complètement
des habitudes d'achat des intermédiaries de produits alimentaires se déplaçant de
Fort Dauphin à la vallée de Ranomafana en taxi-brousse;
La majoration des prix des intermédiaires sur les prix de l’orange sur le marché de
Tanambao de Fort Dauphin accuse un facteur de dix fois plus élevé.
Pour la distribution des oranges fraîches à l’intérieur du pays en dehors du Sud-est de
Madagascar, le problème du transport surgit, composé par plusieurs autres facteurs. Le
plus important est, cependant, le fait que des oranges sont cultivées dans d'autres régions
dans l'ensemble de Madagascar et, comme démontré par les statistiques commerciales,
Madagascar est autosuffisant dans la production des oranges. En plus, d'autres régions de
culture, telles qu'Antsirabe, sont plus proches des principales concentrations de
population d'Antananarivo.
En prenant en consideration les facteurs ci-dessus, la seule possibilité pour augmenter
l'utilisation des oranges de la vallée de Ranomafana est d’accroître la consommation dans
le Sud-est de Madagascar. En considérant cette option potentielle, un certain effort doit
être fait pour déterminer si le marché est saturé. En supposant que plus d'oranges
peuvent être absorbées par le marché en raison de l'expansion de la population résultant
du travail dans les exploitations minières et dans la construction du port, une stratégie
pour apporter plus de fruits au marché tout en réduisant également les principaux facteurs
de coût, peut alors être mise en oeuvre.
Les principaux facteurs déterminant les coûts sont liés la plupart du temps à la
participation de l'intermédiaire dans le commerce de l’orange. L'établissement d'un
convoyage dedié des fruits de la vallée de Ranomafana à Fort Dauphin éliminera le rôle
de l'intermédiaire. Cette initiative éliminera 36% des coûts qui sont attribués aux frais du
voyage de l'intermédiaire, et, en outre réduira sensiblement le coût final des droits
administratifs (34.5% du coût global pour un kilogramme d'oranges) attribués à
l'intermédiaire.
Pour l'appui à plus long terme aux cultivateurs d’oranges, plusieurs tactiques peuvent être
considérées, à savoir:
5
•
•
•
•
•
•
Établissement d'un courtier qui facilitera un transport dédié hebdomadaire pour
les fruits (non seulement orange);
Établir un collectif de planteurs qui organisera la récolte, le calibrage et la
consolidation des oranges dans la vallée de Ranomafana;
Améliorer les états de la route pour abaisser les coûts élevés de transport et pour
rendre possible un voyage aller-retour d'une journée entre Fort Dauphin et la
vallée de Ranomafana;
Instituer un rapport agricole par emission radio ou développer un système de
relais des prix entre la vallée de Ranomafana et les marchés de Fort Dauphin;
Déterminer la possibilité d'augmenter la durée courante de la recolte en plantant –
d’une manière ordonnée et comme dans un verger - des variétés avec des recoltes
décalées; et
Commanditer un recensement d'arbres comprenant les rendements moyens prévus
par arbre par variété afin de fournir à un investisseur potentiel une information
précise.
Huiles Essentielles (Ylang Ylang) à Nosy Be
Ylang ylang est un dispositif dominant du paysage culturel et naturel de l' “Ile au
Parfum” de Nosy Be. En revanche, la contribution économique de la récolte à l'économie
de l'île a un historique inégal. En raison d'une forte demande du consommateur dans la
parfumerie, les articles de toilette et les segments dans les produits de beauté, les
tendances du marché international ont été bénéfiques aux producteurs d’huiles
essentielles d’ylang-ylang. Leur possibilité de vendre leur produit est seulement limitée
par leurs capacities de production. Quand on regarde plus en détail le fonctionnement du
secteur, cependant, le secteur peut ne pas avoir la force de parer entièrement à une
diminution éventuelle de la demande du marché international.
L'analyse de chaîne de valeurs indique que les faiblesses et les contraintes du secteur
commencent au niveau de la ferme et remontent la chaîne d'approvisionnements
jusqu’aux producteurs d’huiles essentielles finis. En premier lieu, les souches actuelles
d'arbres de l’ylang-ylang sont très vieilles, ce qui, une fois associées aux pratiques
agricoles médiocres des fermiers, a comme conséquence des faibles rendements de
fleurs. La chaîne de valeurs a permis de constater qu’il existe une difference de
rendement de fleur très élevée de neuf fois plus entre les fermes avec de nouveaux plants
et pratiquant un émondage et un sarclage intensifs et les fermes avec de vieux arbres et à
faible entretien.
Pendant qu'ils sont déplacés des fermes aux installations de transformation, les fleurs
passent à travers un circuit fragmenté et inorganisé de chaîne d'approvisionnements et
sont commercilaisées dans un système qui ne les soumet pas à un calibrage et une
normalisation. La situation est empirée par la faiblesse de l'infrastructure routière qui
allonge le temps de transport des fleurs et réduit ainsi les qualities de celles-ci.
6
A cet égard, appuyer les fermes d’ylang ylang dans les aspects tels que le financement
amélioré pour le renouvellement de plant, l’appui à la vulgarisation à la ferme et
l'amélioration de l'infrastructure routière est important parce qu'il traiterait à la fois la
qualité et la quantité de fleurs fournies. Actuellement, avant que les fleurs atteignent les
installations de transformation, elles arrivent à des niveaux de quantité et de qualité qui
diminuent les efficacités aux étapes d’extraction d'huile. Par exemple, la chaîne de
valeurs indique que quelques distilleries ont des taux d'extraction aussi bas que 1.3% et
certains d'entre eux arrivent à des niveaux d’extraction très faibles d’huiles de qualité
supérieure.
Tandis que plusieurs des faiblesses du secteur viennent de l'incapacité des parties
prenantes du secteur privé de s’organiser de la ferme au niveau de la distillerie, la chaîne
de valeurs suggère que le secteur public pourrait jouer un rôle essentiel non seulement
dans les domaines tels que l'amélioration de l'infrastructure routière mais également à
travers le financement des activités de recherche et de vente consacrées à l’ylang ylang.
Le plus urgent est le besoin de financement de la recherche publique consacrée à l’ylang
ylang qui est actuellement inexistante, et les fermiers et les transformeurs,
particulièrement ceux de petite taille, ont très peu d'idées sur la façon d’optimiser la
production au niveau de la ferme et de la distillerie.
Industries de Support du Tourisme à Fort Dauphin
La region entourant Fort Dauphin fournit une flore et une faune suffisantes pour des
touristes intéressés à profiter de la diverstité des espéces endémiques. Tirer profit de
l’environnement naturel exige un effort concerté pour attirer ce profil de touriste. Les
facteurs qui doivent être pris en considération pour la croissance du tourisme et de ses
industries de support sont:
•
•
•
•
•
•
•
•
Coûts particulièrement élevés de transport et accès par voie terrestre extrêmement
faible provoqués par le mauvais état des routes;
Distorsions du marché à court terme causées par la presence de l'occupation de
QMM d’approximativement 25% des chambres d'hôtel;
Le coût élevé de prêt inhibe la croissance au niveau des PME;
Faiblesse des installations d’accueil aux destinations des touristes;
Frais d'acquisition élevés de nourritures périssables;
Manque de matériaux de marketing de qualité – supports imprimés et
électroniques – particulièrement dans les langues autres que le Français;
Pour les prouduits d’artisanat, aucune tradition de production locale, aucun
produit typiquement local et aucune distribution par le biais des hôtels; et
Pour le transport régional, les routes dans un état médiocre causent un accès lent
aux destinations, éliminent l'accès à quelques attractions pour de grands groupes
et causent la dégradation accélérée des véhicules (coûts d’entretien à impact
défavorable).
Bien que Fort Dauphin soit entouré par l'océan et les lagunes, la région n'est pas pour
autant appréciée pour la beauté sauvage de ses plages. Même les attractions de plage sont
7
considérablement uniques dans leur abondance de diversité naturelle. Alors que le
développement de ce type peut apporter des touristes haut de gamme qui sont disposés à
bien payer pour des expériences de qualité. L'existence de la réserve de Berenty est un
excellent catalyseur puisqu'elle est responsable à elle seule de plus de la moitié des
destinations de tous les touristes. En faisant la promotion de la popularité de Berenty
avec une prise en compte complète des besoins des touristes, Fort Dauphin pourra offrir
des options viables et le motif de prolongation du séjour d'un touriste.
La collecte continue, la compilation et l'analyse des données touristiques améliorées par
un sondage périodique pour déterminer comment mieux satisfaire les besoins des
touristes visitant la région sont essentielles au développement du secteur. D'autres
exigences pour développer les conditions appropriées pour le tourisme local sont:
• La coopération de toutes les parties impliquées dans le secteur du tourisme et ses
industries d’appui.
• Faibles taux d’intérêts de prêt pour les PME qui contribuent à l’amélioration du
secteur ou des apports du secteur.
• Développement parallèle de marketing organisé et bien produit ciblant les profils
de touristes tels que déterminés par la collecte et l'analyse de données appropriées.
• Les coopératives des acheteurs pour les industries alimentaires spécifiques telles
que les viandes, les légumes et les fruits plus l’appui aux améliorations des
techniques de culture et l'introduction de nouvelles variétés dans le secteur des
légumineux.
• Amélioration des produits artisanaux et développement des travaux artisanaux
indigènes qui font appel au goût des touristes avec la pénétration des travaux
artisanaux localement produits dans les hôtels.
• Comme déjà envisage par le PIC, rehabilitation des routes et établissement de
centre de formation locale pour l'industrie d'accueil.
Industries d’Appui au Tourisme à Nosy Be
L’Office National du Tourisme de Madagascar (OTNM) estime que 280.000 personnes
ont visité Madagascar en 2005 contre 300.000 environ en 2006. Selon la Banque
Mondiale, seulement jusqu'à 66% des visiteurs à Madagascar sont liés au tourisme, ce qui
indique qu'approximativement 200.000 touristes ont visité le Madagascar en 2006. Un
visiteur type de Madagascar vient de France (entre 60-70% de tous les visiteurs vers
Madagascar viennent de France), est âgé de 45-65, avec un pouvoir d'achat relativement
élevé. Nosy Be accueille entre 20 - 22% de tous les visiteurs vers Madagascar, ou
approximativement 42.000 en 2006.
Tandis que les campagnes publicitaires nationales sont en cours pour promouvoir
Madagascar dans les médias français et autres européens, aucun accent de la part du
secteur public ou privé n'est mis pour cibler les arrivées de touristes intra-régionales qui
constituent l’accablante majorité de voyage de touristes (80%). Indépendamment des
pays d'origine, toutefois, les touristes visitant Madagascar dans des endroits tels que Nosy
Be font face à une myriade de défis. Une partie de ces défis, tels que les coûts
relativement élevés d’arriver et de voyager à Madagascar par avion, est généralement liée
8
à la puissance concentrée de quelques grands acteurs tels que la tendance duopole des
lignes aériennes opérant sur les parcours aériens essentiels de et vers Paris et
Antananarivo.
En revanche, une fois qu'ils arrivent à leur destination(s), quelques défis relevés par les
touristes ont leur source dans le fonctionnement médiocre et désorganisé de nombreuses
entreprises de petite taille dans les industries d’appui au tourisme. Pour les fermiers qui
fournissent la nourriture aux hôtels, par exemple, l'analyse de la chaîne de valeurs
suggère qu'ils ont besoin d'appui critique dans les domaines tels que l’appui à la
vulgarisation de gestion de ferme aussi bien que la cooperation organisée avec d'autres
producteurs semblables s'ils vont pouvoir répondre aux exigences des chaînes
d'approvisionnements des hôtels.
Pour un chauffeur de taxi emmenant des touristes à travers l'île, cependant, les
empêchements principaux viennent du faible appui du secteur public. A savoir, les
opérateurs de transports terrestres font face à des coûts très élevés de fonctionnement et
d'entretien provoqués par la faible qualité des routes. Ceci illustre le fait que les effets
négatifs de beaucoup de goulots d'étranglement critiques dans le secteur de tourisme sont
sinon aggravés, du moins engendrés par la défaillance du secteur public de fournir des
services cruciaux tels que de bonnes routes, l’électricité, l’éducation relative au tourisme
et la santé. Par ailleurs, le secteur public à Nosy Be montre un manque de facilitation de
l'échange des marchandises et des services entre les touristes et les producteurs locaux,
que ce soit à travers l'organisation d'événements culturels ou sur d’autres thématiques qui
attirent les touristes de leurs hôtels, ou par l'installation des marchés les plus basiques
avec accès aux sanitaires et avec une toiture pour différentes conditions atmosphériques.
Ce qui est plus, dans le cas des artisans et des commerçants, par exemple, l'analyse de la
chaîne de valeurs indique qu'ils sont frappés par des droits d’accès au marché non
officiels pour la vente ambulante qui dans certains cas peut faire la différence entre les
jours et les semaines profitables ou non profitables. L'amélioration du fonctionnement
des industries d’appui au tourisme à Nosy Be dépend, donc, de l’élimination concourante
des contraintes provoquées par le secteur public et privé.
II.
Objectifs et Domaine de l’Etude
1.0
Objectifs de l’Analyse de la Chaîne de Valeurs
La compétitivité du secteur privé dépend de la bonne organisation du marché et de sa
capacité à maximiser la productivité le long de la chaîne entière de l'activité, depuis les
entrées des matières premières à la vente des produits finaux. Pour augmenter la
compétitivité du secteur privé, en particulier autour des trois Pôles Integrés de
Croissance, le Projet fournit l'appui pour entreprendre une analyse de chaîne de valeurs
pour un certain nombre de secteurs stratégiques. Cette étude fournira une meilleure
compréhension des caractéristiques et des inefficacités des chaînes de valeurs
spécifiques. Elle aidera le gouvernement et le secteur privé à identifier les mesures
requises pour réduire au minimum les obstacles et pour améliorer l'environnement pour
l'investissement privé et ainsi, renforcer le potentiel de compétitivité et de croissance du
9
secteur privé de sorte pour qu’il puisse jouer son rôle en favorisant un élargissement de la
base pour la croissance économique à Madagascar.
Basée sur ses résultats, l'étude fournira des solutions, recommandera des interventions et
une conception préliminaire de programme qui élimine des obstacles du marché, aussi
bien que l'exécution de la politique et des réformes administratives qui aura le plus grand
impact sur l'efficacité le long des chaînes d'approvisionnements. Elle recommandera des
interventions concrètes de programmes pour améliorer la productivité locale et pour
renforcer les liens d’affaires en amont et en aval entre les PME et les enterprises orientées
dans l’exportation, aussi bien que les possibilités pour l'intégration du secteur privé
domestique avec les chaînes d'approvisionnements régionales et globales là où cela est
applicable. Ces recommandations seront intégrées dans l'amélioration de la compétitivité
de l'économie et dans une stratégie logistique régionale. En outre, elles serviront de
recommandations de programme à tout nouveau projet potentiel de développement de
secteur privé.
2.0
Domaine de l’Etude
L’étude se concentre sur quatre secteurs et produits clés dans deux régions géographiques
séparées du pays, Nosy Be dans le nord et Fort Dauphin dans le sud:
•
•
•
•
La pêche artisanale à Nosy Be et Fort Dauphin;
Le tourisme à Nosy Be et Fort Dauphin;
La culture d’orange dans la vallée de Ranomafana; et
Les huiles essentielles (ylang ylang) à Nosy Be.
L'objectif principal de l'analyse de chaîne de valeurs est de compiler les données
indicatives au niveau du produit pour réaliser les quatre buts suivants: (i) quantifier les
effets des inefficacités de la logistique, du réseau actuel d'infrastructure, des services
d’appui et des obstacles de normalisation sur la compétitivité / productivité de l'entreprise
dans les quatre secteurs comme identifiés ci-dessus; (ii) établir la priorité des contraintes
politiques, procédurales et physiques le long des chaînes d'approvisionnements; (iii)
comparer avec les références / normes internationalement reconnues; et (iv)
recommander des politiques et des interventions pour réduire les inefficacités et pour
améliorer la compétitivité de la société. Les données compilées reflètent les facteurs de
coût, de temps et de fiabilité dans l’acquisition des intrants (quand c’est applicable) et
dans la mise à disposition des produits finaux sur les marchés.
Pour chaque secteur / produit identifié, l'analyse de la chaîne de valeurs caractérise le
marché du produit comprenant l’approvisionnement en matières premières, les acheteurs,
les mécanismes pour le flux de l'information au sein de la chaîne, les services principaux
d’appuis (énergie, transport, etc.), l'importance pour l'économie, et la mesure dans
laquelle les leçons titées de ce secteur sont applicables à d'autres secteurs.
Spécifiquement, l'analyse fournit une évaluation du coût et du temps des étapes majeures
dans la chaîne d'approvisionnement de chaque produit. L'analyse inclut, mais n'est pas
limitée à, ce qui suit:
10
•
•
•
•
•
•
•
Segmenter la chaîne d'approvisionnement en activités à valeur ajoutée principales;
Estimer le coût d'approvisionnement à valeur ajoutée à chaque segment de la
chaîne d'approvisionnement;
Identifier les principaux goulots d'étranglement qui s'appliquent à chaque segment
de la chaîne d'approvisionnement dans les domaines de l'infrastructure physique,
logistique (régimes et facilités douaniers y compris, entraves techniques aux
échanges telles que les normes pour la qualité et l'essai du produit, les processus
de certification, etc.); autres services d’appui; problèmes d’environnement
d’affaires / investissement (politique et obstacles de normalisation, exigences
administratives, etc.), et disponibilité et coût de financement et main-d'oeuvre
qualifiée, semi-qualifiée et non-qualifiée;
Mesurer le coût et le temps le long de la chaîne d'approvisionnement entière d'un
produit (incluant coûts logistiques en acheminant les produits sur des itinéraires
choisis à la fois au niveau du pays et de la région, aussi bien que sur les marchés
internationaux) et mesurer l'impact de ces coûts sur la compétitivité au niveau de
l’entreprise en répondant aux marchés, aux demandes et à la concurrence;
Evaluer comparativement les coûts malgaches de référencement contre les
chaînes de valeurs semblables sur les marchés semblables (régionalement et
internationalement) pour identifier les secteurs spécifiques où la production
malgache est moins efficace;
Identifier les causes – distortions politiques, procédures administratives, nature et
niveau des qualifications, accès aux biens d'équipement, accès au capital – qui
font monter les coûts dans le segment de chaîne de valeurs; et
Quantifier en termes monétaires le coût des interventions / réglementations de
politique (coût de conformité, coût caché de conformité – coût de ressources
internes utilisées par chaque entreprise pour se mettre en conformité).
De plus, l'étude fait des recommandations concernant les liens institutionnelles et
politiques entre la performance de la chaîne d'approvisionnement et les politiques, les
règlementations et les normes spécifiques provenant soit du secteur public soit du privé.
L'analyse identifie également les mesures spécifiques institutionnelles et politiques qui
aident à renforcer la capacité du secteur privé à améliorer la performance de la chaîne
d'approvisionnement. En conclusion, basée sur les résultats de l'analyse, l'étude fait des
recommandations concernant les measures politiques et institutionnelles qui amélioreront
la productivité et la performance le long de la chaîne d'approvisionnements.
3.0
Cadre Méthodologique
Global Development Solutions, LLC (GDS) utilise une méthodologie de représentation
(cartographie) de filière qui est un processus de traçage du circuit d’un produit le long de
la filière entière, du point de conception du produit jusqu’au point de consommation. Ce
processus met en évidence les modèles sous-jacents des intrants, des contraintes et de
l'avantage concurrentiel dont dispose producteur. Il trace également le circuit de toutes
les activités, porteuses de valeur ajoutée ou non, liées à la production d'un bien et fait
l’estimation des coûts engagés à chaque étape.
11
L’une des principales manières par lesquelles la méthodologie de cartographie de filière
est appliquée est au moyen de l'Analyse de la Chaîne de Valeurs Intégrée (IVCA).
L'IVCA fournit une ventilation détaillée de chaque étape de la production, estime le coût
à chaque étape, et calcule ainsi la signification de ces coûts relativement à la valeur
globale d'un produit final. Alors que les méthodes plus traditionnelles d'analyse de
produit et de marché isolent les coûts opérationnels le long de diverses étapes de
production, l'IVCA est un outil beaucoup plus complet, en particulier, par sa prise en
compte de l’éventail entier des activités et des intrants associés à un produit. Bien que
l'IVCA soit habituellement utilisé au niveau d’un produit, le résultat de l'analyse fournit
des données indicatives utiles sur la production et les coûts opérationnels associés à un
marché spécifique.
Création d’une Chaîne de Valeurs d’un Produit
Un point de départ important pour conduire un IVCA est la compréhension de la manière
de ventiler et catégoriser les diverses activités liées à la production d'un bien objet de
l’analyse. L'IVCA peut être employée pour toutes les catégories, des produits agricoles
aux produits industriels complexes. Mais l'efficacité de l'IVCA dépend principalement
du fait qu’une analyse est conduite en utilisant ou non la catégorisation des activités à
valeur et non-valeur ajoutée associées à un produit.
La création d’une chaîne de valeurs exige des produits d'être définis et catégorisés selon
les divers processus de production et procédures qui mesurent les activités à valeur
ajoutée ou non, associées à un produit final. Dépendant de la complexité du produit et du
niveau de détail exigé pour une analyse, le nombre de catégories d'activité le long d'une
chaîne de valeurs peut s'étendre d’un nombre reduit de 5 à autant que 25 ou davantage.
Chacune des segmentations du processus représente des activités à valeur ajoutée
importante ou non, appropriées, pour tracer un produit à partir de son tout premier début
jusqu'à ce qu'il aboutisse au consommateur final.
Analyse Intégrée de la Chaîne de Valeurs
L'objectif d'une analyse de chaîne de valeurs est de prendre un « cliché » d’une structure
de valeur représentative d'un produit ou d'une industrie particulière. L’IVCA de GDS est
un modèle « dynamique » où les variables dans une chaîne de valeurs peuvent être
ajustées pour refléter les changements dans le marché. Pour s'assurer que l'analyse est
ajustée pour toute donnée non caractéristique du marché, l'accent est mis sur le
recoupement de tous les niveaux de données de l’entreprise avec celles d'autres
entreprises semblables pour aider à s'assurer que les données utilisées pour l'analyse de
chaîne de valeurs reflètent les réalités auxquelles font face les entreprises locales.
L’IVCA de GDS est un processus à 2 phases impliquant 1) les travaux sur terrain, et 2)
l'analyse de données.
Collecte de Données: Les travaux sur terrain impliquent d'entreprendre des interviews à
chaque point le long de la chaîne de valeurs. Les associations de secteur offrent
12
généralement un bon point de départ pour collecter des données larges du secteur qui
définissent souvent le paysage global du secteur à l'étude. Mais le niveau et le détail des
informations généralement disponibles sont trop larges pour être appliqués vers un IVCA.
Dans ce contexte, une approche d'interview personnelle avec des acteurs le long de la
chaîne de valeurs est la seule manière sûre de garantir que les données reflètent la
situation réelle sur le marché.
Un défi principal pour développer et l'analyse crédible au niveau du marché d’une
industrie et produit dans tout pays est l'absence cruciale de données de base de référence
fiables. En conséquence, une grande partie des données brutes exigées pour analyser les
industries et les marchés est compilée par la recherche locale rigoureuse et les différentes
interviews individuelles détaillées au niveau de l’entreprise. L'expérience prouve que les
interviews personnelles intensives tendent à rapporter les données et l'information
détaillées indispensables pour développer une analyse représentative de chaîne de
valeurs. La méthodologie de chaîne de valeurs de GDS ne se fonde pas sur un
mécanisme d'enquête puisque les enquêtes ne rapportent pas les types et le niveau de
détail exigés pour conduire une analyse efficace de la chaîne de valeurs.
Interviews: L’IVCA se fonde sur un cadre analytique normalisé pour les données
collectées, lequel assure que les données collectées pour un produit particulier peuvent
être directement évaluées comparativement contre les données semblables d'un
concurrent ou d'un pays différent. L'interviewer ne suit pas un nombre prescrit
d'interviews pour rassembler les données nécessaires mais s'arrête seulement quand un
modèle dans les données se développe et que l’écart entre les chiffres le long de diverses
étapes de production se trouve dans une marge acceptable. Cette différence reflète la
variation dans les pratiques de gestion et d’administration, les différences en termes de
croissance ou de production ainsi que d'autres facteurs opérationnels qui sont
généralement acceptés comme écart normal parmi les acteurs dans un secteur donné.
Avec ceci, lesdites interviews avec au moins 10 à autant que 50 individus dispersés et à
partir d’un nombre réduit jusqu’à autant que 30 compagnies ou fermes sont généralement
requises pour développer une base de données robuste indispensable pour exécuter un
IVCA. L'ordre de l'interview tend à être en fonction du secteur d’étude. Pour s'assurer
que la chaîne de valeurs reflète le circuit réel des ressources à travers une chaîne de
valeurs entière, les interviews sont conduites le long d'une chaîne d'approvisionnements
qui se trouve actuellement opérationnelle. Spécifiquement, les interviews sont conduites
avec les acteurs le long de la chaîne d'approvisionnements entière qui vendent réellement
des biens ou des services entre eux. Ceci aide à s'assurer que le « prix à la livraison d’un
bien » trace chaque activité qui a lieu réellement le long des diverses étapes de l'addition
de valeur.
Une considération supplémentaire se rapporte à la taille des entreprises et des fermes
dans un secteur qui tend généralement à varier largement. Par exemple, les petites
entreprises ou fermes tendent à être à haute intensité de main-d'œuvre, alors que de plus
grandes opérations tendent à exercer des pratiques de production à capital plus intensif.
Dans ce contexte, à moins que le centre d’intérêt de l'IVCA soit spécifique à une taille
particulière d’entreprise ou de ferme, l'interviewer collecte les données de petites et
13
grandes opérations pour analyser la différence dans le « prix à la livraison de bien » et
dans l’allocation des ressources le long de la chaîne de valeurs pour les deux types
d'opérations.
L'Analyse: Comprendre la Distribution des Ressources qui Détermine le Prix à la
Livraison d'un Bien ou d'un Service
Que ce soit un produit agricole ou un service de tourisme, l'objectif final de l'IVCA est
d'estimer le « prix à la livraison d'un bien ou service » reflétant un secteur particulier, et
de ventiler ce chiffre dans les diverses étapes de production pour identifier les goulots
d'étranglement et les contraintes critiques. Généralement, les entreprises aussi bien que
les agriculteurs gardent des données générales de production selon les facteurs tels que la
main-d’œuvre, l'électricité, l'eau, le matériel, et le résultat unitaire correspondant ou de
taux de rendement. Pour estimer le « prix à la livraison d'un bien ou service », l'IVCA
désagrège la valeur de ces facteurs le long de diverses étapes du processus de sorte qu'il
devienne possible de définir la composition des activités à valeur ajoutée.
Mesure de Productivité
Les mesures de productivité sont évaluées comparativement entre producteurs /
entreprises / agriculteurs dans d'autres pays pour aider à mesurer l'efficacité de ces
producteurs / entreprises / agriculteurs analysés.
Coûts de Financement et Coût du Capital
Parfois, les agriculteurs et les producteurs ont emprunté l'argent que ce soit à travers les
institutions financières établies ou de manière informelle à des courtiers et d'autres
intermédiaires du marché. Toutes les fois qu'un agriculteur/producteur a emprunté de
l'argent à travers une institution financière formelle, il est possible d’expliquer la valeur
exacte des charges de financement ou le coût du capital qui est comptabilisée comme
charge d’exploitation dans l'IVCA. Toutes les fois que de l'argent est emprunté à des
intermédiaires informels du marché tels qu'un courtier, le coût du capital est pris en
compte comme coût administratif. La raison de cette différence dans la comptabilité est
que toutes les fois que les agriculteurs/producteurs ont emprunté de l'argent à des
intermédiaires informels du marché, il n'était souvent pas possible de distinguer
exactement le coût du capital, les frais de traitement, les marges bénéficiaires et d'autres
frais évalués par l'intermédiaire.
Charges d’Exploitation et Dotations aux Amortissements
Dans les exemples où des dotations aux amortissements ont été appliquées par un
producteur, ces frais ont été reflétés comme charge d’exploitation. Dans le secteur nonprimaire de biens, toutes les fois que des dotations aux amortissements ont été
appliquées, elles ont été comptabilisées comme une charge d’exploitation et est
distribuées à chaque étape de production pour refléter les coûts réels.
14
Les charges d’exploitation sont expliquées différemment de secteur à secteur. Quelques
industries gardent le compte détaillé de diverses charges d’exploitation, alors que d'autres
réunissent les coûts ensemble lorsqu’il n'est pas possible de produire des données
désagrégées étant donnée l'absence d’évaluation du coût basé par activité. Cette
inconsistance dans la manière de présenter les charges d’exploitations n'est pas unique à
Madagascar mais se rencontre aussi dans la plupart des pays où des analyses IVCA sont
conduites. Généralement, les charges administratives et d’exploitation sont présentées
ensemble, mais ici encore il y avait très peu d’uniformité dans la façon de tenir et
présenter ces coûts par producteurs malgaches. Ceci dit, les coûts de financement et de
dotations aux amortissements, toutes les fois qu'ils ont été appliqués, sont uniformément
apparus comme partie des charges d’exploitation.
Dans d'autres exemples, quelques secteurs ou opérations verticalement intégrés peuvent
avoir plusieurs fonctions indépendantes de chaîne de valeurs opérant dans une unique
entreprise. Par exemple, dans le secteur de la pêche, quelques entreprises peuvent
effectuer une opération intégrée de capture-réfrigération-conditionnement. Dans de tels
exemples, les diverses charges d’exploitation sont distribuées le long de la chaîne
intégrée de valeurs selon le niveau des ressources exigées pour exécuter une fonction
particulière.
Les charges d’exploitation incluent généralement le travail de la direction (comptable,
comptabilité, etc.), les honoraires tels que les frais d'adhésion, les cotisations
d'association, les commissions, l'assurance, l’amortissement, les frais de communication,
etc. qui reflètent des charges généralement exigées pour les opérations normales d'une
entreprise ou d'une ferme.
Analyse du Marché
L'analyse du marché est une partie intégrale du profil du secteur, qui récapitule les
activités globales de la structure et des activités du marché du secteur cible. Avant de
commencer les travaux sur terrain, une étude est entreprise au niveau du siége pour
rassembler les données du marché pour chacun des secteurs à travers la recherche sur le
web, les sources d'industrie, les associations internationales et d'autres sources
spécialisées d'industrie. En outre, pendant la mission sur terrain, les données primaires
du marché sont rassemblées des sources et des associations d'industrie. Ces données sont
alors consolidées dans une analyse du marché. L'analyse du marché couvre les
informations suivantes:
• Tendance globale du marché;
• Tendance historique et courante de production;
• Tendance d'exportation;
• Structure du marché et de la chaîne d'approvisionnements;
• Profil des producteurs locaux;
• Concurrents principaux sur le marché régional et international;
• Structure d’appui institutionnel; et
• Politiques et réglementations principales présentant un impact sur le secteur.
15
III.
Analyse intégrée de Chaîne de Valeurs
Chapitre 1. Pêche Artisanale à Nosy Be
1.0
Résumé des Constats
1.1
Obstacles à la Compétitivité
La matrice ci-dessous fournit un résumé des principaux constats des obstacles à la
compétitivité de la pêche marine artisanale à Nosy Be.
Tableau 2: Problèmes Majeurs, Pêche Marine Artisanale, Nosy Be
•
•
Marché
•
•
•
Gouvernance
•
•
•
Institutionnelle
•
•
Problèmes
Les marchés traditionnels pour les exportations de pêche
de Madagascar, tel que le marché français, demeureront
les principaux importateurs nets des exportations de
poissons et de crustacés; cependant les exportations de
poissons de pêche artisanale malgache n'exploitent pas
une telle opportunité.
La Faible échelle des operations et la faiblesse de la
pêche artisanale existante, rendant difficile toute
organisation du secteur.
Très faible disponibilité en main-d'oeuvre qualifiée pour
opérationaliser une chaîne de froid, telle que les
ingénieurs qualifiés.
La difficulté pour accéder aux fonds pour la croissance
et le développement aggravée par l'incapacité des
pêcheurs artisanaux à baser les décisions d'expansion ou
d'amélioration de flotte sur des données scientifiques.
Les pêcheurs traditionnels qui voudraient se mettre au
niveau de la pêche artisanale ont un accès limité aux
fonds pour la croissance et le développement.
L'incapacité de la municipalité à opérationaliser les
éléments indispensables et disponibles de la chaîne de
froid (chambers froides) aggrave la difficulté de la
mutation du traditionnel vers la pêche artisanale.
La structure opaque, coûteuse et non tranparente de
l'autorisation, des permis et d'autres droits de la pêche,
de la collecte, et du commerce.
Appui institutionnel limité le long de la chaîne
d'approvisionnement.
Absence d’investissements publics dans la collecte et
l'analyse de données.
Absence complete de recherche et d'information sur des
questions telles que le caractère saisonnier de poissons,
les niveaux de réserves, et d'autres indicateurs, qui
rendent à leur tour les investissements risqués.
Appui limité à la formation et la vulgarisation.
Ressources
•
Humaines
Public
Privé
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
16
1.2
Profil du Secteur
Tout d’abord, il est important de définir la pêche artisanale dans le contexte de cette
analyse et comme il concerne Madagascar en général. Les pêches artisanales sont
généralement considérées comme celles qui comportent la pêche à l'aide d'équipement
relativement de basse technologie avec peu de gens à bord possédant des bateaux de
pêche relativement petits, et effectuées par des ménages à faibles capitaux de subsistance
ou des entreprises de pêche commerciale. A Madagascar, cependant, la pêche artisanale
est, par définition, presque toujours une enterprise commerciale.Cela signifie que, la
definition legislative malgache des pêches artisanales,basée sur la taille du moteur à bord
des bateaux de pêche, la met dans un groupe de pêches autres que les pêches de
subsistance. Plus spécifiquement, l’Article 5 du Décret N°94-112 de 1998 définit les
categories de pêches commerciales comme suit:
1. Pêches Traditionnelles – “pratiquées à pied ou au moyen d’une pirogue.
L’utilisation de pirogues équipées de moteurs hors-bord tombe dans cette
catégorie.”1;
2. Pêches Artisanales – “impliquent l’utilisation d’un bateau équipé avec
un moteur de 50 CV ou moins”;
3. Pêches Semi-Industrielles – “impliquent l’utilisation d’un bateau équipé
avec un moteur de plus de 50 CV”; et
4. Pêches Industrielles – “impliquent l’utilisation d’un bateau équipé avec un
moteur de 500 CV ou plus. Pour les pêches aux crevettes, la puissance
maximale autorisée de propulsion du moeur est de 500 CV.”2
0
0
Boat Size (tons)
10
Engine Power (HP)
50
100+
100+
Diagramme 1: Catégorisation des Pêches Artisanales
Low
Intermediate
High
Traditional Artisanal
Industrial
Technological Investment
Madagascar
Low
Intermediate
High
Artisanal Semi-Industrial Industrial
Technological Investment
FAO Glossaire
La pêche artisanale dans le contexte Malagasy peût donc être considérée comparable à ce
qui est généralement définie comme pêche semi-industrielle (voir Diagramme 1).3
1
2
Une pirogue est un canot traditionnel fait de tronc d’arbre vidé.
Décret No 94-112, 18 Février 1994, Antananarivo. Italiques ajoutées.
17
Comme on peut le voir à partir du profil du secteur récapitulé dans le tableau ci-dessous,
la pêche semi-industrielle et industrielle malgache qui impliquent des investissements
relativement élevés dans les bateaux, l'équipement et l'autorisation, est principalement
orientée vers la pêche de crevette. La prise du poisson, en dehors du thon qui a une
valeur ajoutée dans les opérations établies de mise en boîte, n'est pas un produit important
de pêche commerciale et la plupart du temps, les pêcheurs traditionnels et de subsistance
y sont impliqués.
Tableau 3: Profil du Secteur Pêche, Madagascar
Caractéristiques principales
Chiffres Essentiels
Nombre d’entreprises / individus
1.0 Pêches par catégorie à Nosy Be
1.1 Traditionnelle
≈1.500
1.2 Artisanale
3
1.3 Industrielle
1
Nombre d’entreprises / individus
2.0 Pêches par catégorie, National
2.1 Traditionnelle
a. Activité Principale
32.735
b. Activité Secondaire
38.172
2.2 Artisanale (bateaux)
36
2.3 Industrielle (bateaux)
70
3.0 Aperçu de la Pêche Nationale
3.1 Pêche Artisanale Crevettière
36 bateaux (quota rempli)
3.2 Pêche Industrielle Crevettière
70 bateaux (quota rempli)
3.3 Pêche Industrielle au Thon
79 bateaux Europeens
3.4 Petite Pêche Pélagique
Néant (non exploités)
3.5 Pêche Profonde à l’Océan & aux
Néant (non exploités))
Crusracés
3.6 Poisson d’Aquaculture
Néant (inexploités)
3.7 Crevette d’Aquaculture
6.300 ha
3.8 Total Exploitation
133.584 tonnes
3.9 Total Potentiel
300.000 tonnes
4.0 Niveaux d’Exportations, National
Vers l’UE en 2005 (≈90% du Total)
Poissons, crustacés, mollusques, don’t:
US$173 million
a. Poisson (frais, réfrigéré ou congélé)
2%
b. Crevette, réfrigéré ou congélé
69%
c. Poisson (préparé ou préservé)
29%
5.0 Catégorie Contribution aux
Pour le Volume de 2001
Exportations
5.1 Traditionnelle
46%
5.2 Artisanale
1%
5.3 Industrielle
35%
5.4 Aquaculture
18%
Source: Global Development Solutions, LLC™ à partir des données du MAEP et de l’Instat.
3
Avant le décret de 1994, les pêches artisanales étaient définies comme étant celles pratiquées avec des
bateaux qui ont des moteurs hors-bord de 25 CV ou moins.
18
1.3
Facteurs Décisifs Principaux du Marché
Puisque l'Union Européenne, qui importe approximativement 90% de toutes les
exportations malgaches de pêche, est le marché le plus important pour les produits de la
pêche malgache, les facteurs décisifs principaux de demande pour la pêche malgache sont
fortement influencés par les développements dans ce marché. Le marché de l’UE est l'un
des plus grands marchés pour les poissons, les crustacés et les mollusques, et il a un taux
très élevé de consommation de poissons, estimée à 24 kg/personne/an par rapport à la
moyenne du monde qui est de 13 kg/personne/an.4
Diversité des Préférences du Consommateur dans la Région Principale
d’Exportation Malgache – l'UE: Dans le marché européen, les facteurs du marché pour
les poissons et les fruits de mer changent à travers les régions. En Allemagne et au R-U,
la consommation de poisson traitée a maintenant dépassé la consommation de poisson
fraîche. En revanche, dans les pays tels que l'Espagne, qui est le plus grand marché pour
des poissons et des fruits de mer en Europe, et l'Italie, les poissons frais et les mollusques
et crustacés méditerranéens méridionaux sont les articles principaux dans les paniers des
consommateurs (entre 60-70% de tous les poissons congelés dans ces pays est le poisson
simple – non pané ou battu – et les mollusques et crustacés). En dépit de leur taille, les
préférences du consommateur pour les poissons frais sur ces marchés et la distance
géographique de Madagascar donne à cette région de l'Europe une importance stratégique
limitée. En revanche, aucun autre marché n'a une importance plus stratégique que le plus
grand partenaire commercial de Madagascar, la France.
Expansion critique sur le Marché Français pour les Exportations Malgaches:
Les données commerciales indiquent que la France est de plus en plus la destination
principale des exportations malgaches de poissons et de fruits de mer. Tandis que 60%
des exportations malgaches totales de poissons et de fruits de mer en 2001 étaient
destinées à la France, en 2005 pas moins de 77% de ces exportations ont été gagnés et
valorisés / influencés par le marché français (voir
Diagramme 2).
Le marché français est l’un des plus grands en Europe et a une consommation par tête la
plus élevée de fruits de mer à 29 kg/an. La production française de pêche est
considérablement inférieure à la demande du consommateur – le déficit commercial
français dans les produits de la pêche a été estimé à 2.4 milliard USD en 2003.5 La
composition et la croissance de ses importations de pêche sont ainsi un bon indicateur des
développements dans le marché français.
4
5
Leatherhead Food International. Les données se rapportent à des moyennes jusqu'à l'année 2000.
Centre du Commerce International du Maine, 2005.
19
F ra n c e
ROW
100%
90%
80%
70%
60%
72.6%
77.1%
30%
77.4%
40%
68.0%
50%
60.1%
% of total Malagasy fish and seafood exports
Diagramme 2: Exportations Malgaches de Poissons, France par rapport
au Reste du Monde (ROW)
2003
2004
2005
20%
10%
0%
2001
2002
Analyse par Global Development Solutions, LLC™, à partir des Données UN Comtrade
La France a importé 777.3 mille tonnes de produits de la pêche en 2005 évalués à 2.9
milliards € (voir Diagramme 3). La composition des importations prouve que la
croissance du marché est stagnante ou négative pour les poissons (baisse de 30% en
volume en cinq ans à 2005), les poissons frais ou réfrigérés (croissance de 1% en volume
en cinq ans à 2005), mollusques (croissance de 1% de volume en cinq ans à 2005) et les
poissons secs ou salés (baisse de 19% en volume en cinq ans à 2005). En revanche, au
cours de la même période, les segments tels que les filets de poissons et les crustacés ont
accuse une croissance de 14% et à 28% respectivement, ce qui est bien au-dessus de la
croissance moyenne de 8% pour le secteur entier.
Diagramme 3: Importations de Poissons par Catégorie, France, 2001-2005 (en tonnes)
MOLLUSQUES
900,000
800,000
CRUSTACES, MEME
DECORTIQUES,
VIVANTS, RÉFRIGÉRÉS
OU CONGELÉS
POISSONS, SECHES,
SALES OU EN
SAUMURE
700,000
600,000
500,000
FILETS DE POISSONS,
RÉFRIGÉRÉS OU
CONGELÉS
400,000
300,000
POISSONS, CONGELÉS
200,000
100,000
POISSONS, FRAIS OU
RÉFRIGÉRÉS
2001
2002
2003
2004
2005
POISSONS VIVANTS
Analyse par Global Development Solutions, LLC™, à partir des Données Eurostat.
20
Madagascar a exporté 11,8 mille tonnes de produits de la pêche vers la France en 2005
pour une valeur de 97,4 million € (voir Diagramme 4).
Diagramme 4: Les Exportations Malgaches vers la France, par Catégorie, 2001-2005 (en tonnes)
MOLLUSQUES
16,000
14,000
CRUSTACES, MEME
DECORTIQUES, VIVANTS,
RÉFRIGÉRÉS OU
CONGELÉS
POISSONS, SECHES,
SALES OU EN SAUMURE
12,000
10,000
8,000
FILETS DE POISSONS,
RÉFRIGÉRÉS OU
CONGELÉS
6,000
POISSONS, CONGELÉS
4,000
2,000
POISSONS, FRAIS OU
RÉFRIGÉRÉS
0
2001
2002
2003
2004
2005
POISSONS VIVANTS
Analyse par Global Development Solutions, LLCTM, à partir des Données Eurostat.
Le Diagramme 4 illustre le fait qu’en dépit de la lourde dépendance à l’égard du marché
français, le total des exportations de pêche de Madagascar vers la France est dominé par
le segment de crustacés. En conséquence, les exportations malgaches de poissons ne
sont que légèrement affectées par les facteurs décisifs et les développements qui affectent
le marché français parce que la part globale du marché des exportations non-crevettières
est infime comparée à la taille du marché français. Ainsi, quoique le marché français soit
crucial pour les exportations globales de pêche et de fruits de mer, dans les segments
autres que la crevette il y a une grande place pour la croissance presque indépendamment
des développements dans le marché français. Par exemple, le segment entier de poissons
réfrigéré en France a été stagnant au cours des cinq dernières années comme les formes
de poissons traités tels que les filets sont devenues plus populaires, pourtant les
exportations malgaches vers la France dans ce segment ont accusé une croissance de plus
de 500% de 2001 à 2005 (voir Diagramme 5).
21
Diagramme 5: Croissance de l’Exportation dans un Marché à faible dynamisme, Catégorie de
Poisson Congélé, 2001-2005 (Changement de Volume)
5.0%
M a r c h é F r a n ç a is
(C h a n g e m e n t d 'a n n é e p r é c é d e n te )
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
-1.0%
2002
2003
2004
2005
01 a 05
-2.0%
-3.0%
-4.0%
E x p o r ta tio n s M a la g a c h e v e rs F r a n c e
(C h a n g e m e n t d 'a n n é e p r é c é d e n te )
600%
500%
400%
300%
200%
100%
0%
2002
2003
2004
2005
01 a 05
-100%
-5.0%
Analyse par Global Development Solutions, LLCTM, à partir des Données de l’Eurostat
Les analyses séparées de marché et de chaîne de valeurs sont nécessaires pour l'industrie
malgache de crevette qui a connu une baisse dans les volumes d'exportation sur un
marché croissant de crustacé en France, perdant de ce fait pas moins de 17% de la part de
marché français en 2005 en raison de la concurrence des pays latino-américains tels que
l'Equateur et le Brésil.6
1.4
Options pour la Croissance
Comme illustré dans la section ci-dessus, dans les segments “non-crustacés”, les
exportations de poissons sont à un niveau très bas et donc une place non négligeable pour
la croissance existe sur de grands et importants marchés tels que la France, que ce soit
pour la pêche industrielle ou semi-industrielle. Généralement, les opportunités de
croissance dans le segment de poissons ne sont pas réellement exploitées, et un problème
important auquel fait face spécifiquement la pêche artisanale est leur faible part dans les
niveaux de production et d'exportation dans tout le pays, non seulement dans les
segments de poissons, mais également dans les segments de crustacés et de mollusques.
Une presentation détaillée de la production totale récente de pêche à Madagascar (voir
Tableau 4) illustre la faiblesse de la pêche artisanale, avec moins de 1% dans la
production nationale totale de poissons et de fruits de mer; d’autre part, la plupart des
données récentes du Ministère de l'Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) pour
2001 indiquent que la pêche artisanale contribue seulement pour 1% du volume malgache
d'exportations de la pêche.7
6
7
Globefish Monthly Report, Janvier 2006.
MAEP UPDR, Océan Consultant, Juillet 2004.
22
Dans ce contexte, les options pour la croissance de la pêche artisanale ne semblent pas
être contraintes par aucun facteur du marché extérieur particulier, mais plutôt par les
goulots d'étranglement qui peuvent empêcher la capacité du secteur de traiter comme il se
doit le problème de production.
2.0
Structure d’Appui Institutionnel et Chaîne d’Approvisionnement
Dans les années 60 et les années 70, trois coopératives créees et gérées par le
Gouvernement existaient à Nosy Be. Une de ces coopératives était une coopérative de
Tableau 4: Evolution de la Production de Pêche par Sous-Secteur, Madagascar, 2000-2002
% de
2002
% du
Total (2002)
Maritime
En Tonnes
2000
2001
2002
PECHE MARITIME
Pêche Industrielle
22.571
24.663
26.638
18,7%
24,3%
Crevette
8.303
7.889
9.207
6,5%
Crevette en eau profonde
130
99
0,1%
Poisson
4.268
4.517
3.175
2,2%
Poisson de fond de mer
2.127
4.157
2,9%
Thon
10.000
10.000
10.000
7,0%
Pêche Artisanale
587
620
667
0,5%
0,6%
Crevette
412
437
467
0,3%
Poisson
175
183
200
0,1%
Pêche Traditionnelle
70.501
70.552
76.922
54,1%
70,1%
Crevette
3.412
3.450
3.450
2,4%
Crabe
1.030
1.347
1.428
1,0%
Langouste
329
359
402
0,3%
Trepang
838
851
708
0,5%
Algue
5.792
5.045
2.909
2,0%
Poisson
55.000
55.000
55.000
38,7%
Autre
4.100
4.500
13.025
9,2%
Aquaculture marine
4.800
5.339
5.566
3,9%
5,1%
PECHE EN EAU
DOUCE
Pêche Continentale
30.000
30.000
30.000
21,1%
Pisciculture d’étang
800
850
900
0,6%
Pisciculture de rizière
1.500
1.500
1.500
1,1%
PRODUCTION TOTALE
130.759
133.524
142.193
100,0%
Source: MAEP, 2003
pêche (voir la figure ci-dessous). La coopérative administrait les installations de
stockage et de refroidissement, et approvisionnait les pêcheurs en intants de base. En
échange pour ces services, les pêcheurs fournissaient du poisson à la coopérative à un
prix fixé au début de chaque saison.
23
Figure 1: Le système coopératif à Nosy Be, 1960-1970
MAEP
Pêcherie
COOP
Bétail
COOP
Agri
COOP
Administration
Bon
Poissons
Stockage
Intrants
(Glace, Filets..)
Escompte
Comptant
Mebres – Pêcheurs
Tandis que les pêcheurs avaient l'avantage de connaître le prix (garanti) des poissons
avant que la période de pêche ne commençait et pourraient tirer profit d'un debouché
assuré du marché que la coopérative a fourni, vers le milieu des années 70 la coopérative
a connu une mauvaise gestion qui a considérablement affecté les opérations de
l'organisation. Presque tous les mois, la coopérative a commencé à augmenter les frais à
ses membres pour les services de stockage, de refroidissement et autre. Ainsi, comme les
pêcheurs encaissaient leurs bons, ils obtenaient de moins en moins d'argent pendant que
les déductions de la coopérative pour les intrants et les services devenaient de plus en
plus plus élevées. Vers la fin des années 70, les pêcheurs retournaient à la maison, le plus
souvent, sans argent à montrer pour leurs efforts. Bientôt, l’effondrement du système
coopératif s'ensuivit. Aujourd'hui, la structure institutionnelle et de chaîne
d'approvisionnements ne comporte aucune caractéristique du système coopératif (voir la
figure ci-dessous). En outre, les pêcheurs à Nosy Be ne cherchent pas les, et dans
certains cas résistent aux, engagements de formecoopérative.
24
Figure 2: L'appui institutionnel et la structure de la chaîne d'approvisionnements, Nosy Be
Chaîne d’Approvision.
Appui Institutionnel
PIC
Appui
Sectoriel
PSDR
Appui,
Intrants
Institutions
Villageoises
Traditionnelle
(1.500)
Poisson
Collecteurs
Artisanale (3)
CFP (Centre de Formation des Pêcheurs)
Machines à Glace
Non Fonctionnelles
Formation &
Assistance
Technique
Municipalité
Groupement de
Pêcheurs
Traditionnels
Grande Flotille
Hors d’Opération
IDE
(100% crevette)
Glace
Réfrigération
Pêche/
Collecte
Poisson
Chaîne de Froid Non
Fonctionnelle
Crevette
Poisson
Crevette
Marché Local
GAPCM (Groupement des Aquaculteurs et
Pêcheurs de Crevettes de Madagascar)
Crevette Industrielle (1)
Glace &
Réfrigération
Pêche, Collecte &
Traitement
Marché de l’Exportation
Global Development Solution, LLCTM
25
Ceci est reflété dans la tendance des pêcheurs à se préoccuper individuellement et de
maniére exclusive de leur développement le long de crénaux d'acquisition de possibilités
de chaîne de froid et de ne pas combiner de telles possibilités avec d'autres parties
prenantes. A l’exception d’une seule compagnie traditionnelle de pêche étrangère
d’investissement de pêche qui est ouverte aux pêcheurs traditionnels et artisanaux et qui
cherche à établir la coopération avec eux, tous les autres pêcheurs interviewés voient leur
croissance le long d'une chaîne de valeurs entièrement intégrée de la capture à la livraison
des poissons, tous capturés dans un seul organisme corporatif qui leur est propre
individuellement. Spécifiquement, les pêcheurs comptent acquérir des bateaux, des
moteurs et l'équipement de pêche; machines de fabrication de glace d'achat et boîtes
réfrigérantes; ensuite établir les chambres froides et acheter les camions de
refroidissement, tous dans la structure de leurs propres entreprises. Il n’est guère
surprenant que seulement une enterprise étrangère d’investissement dans la pêche
artisanale à Nosy Be ait été capable de gérer une opération complètement intégrée de
pêche tout le long de la chaîne jusqu’au cercle de la chaîne froide, quelque chose qui est
chère même pour les opérateurs semi-industriels dans le monde développé. Avec ceci à
l’esprit et dans le but d’appuyer la chaîne de froid pour la pêche à Nosy Be, deux
machines de fabrication de glace et une chambre froide ont été données à l'usage de
l'industrie.8
Comme illustré dans la Figure 2, aucun des équipements n'est actuellement fonctionnel
dans la chaîne de froid de la pêche. Les machines à glace contrôlées par le Centre de
Formation des Pêcheurs (CFP), chacune d'une capacité de production de 2 tonnes/jour,
n’ont jamais été utilisées en même temps. De 1991 jusqu'à la panne d'une machine à
glace en 1996, seulement une machine a été employée par le CFP parce que, selon ses
responsables, la demande du marché de la glace n'a jamais excédé la capacité de
production d’une seule des deux machines. La deuxième machine a été utilisée de 1996
à 2001 jusqu'à ce qu'elle se soit également hors d’usage. De 2001 à Octobre 2006 la
deuxième machine a été rétablie après la récupération et adaptation des pieces de la
première machine. Pendant cette période, la machine de glace a réalisé une production
moyenne de 1.2 tonne par jour, jusqu'à ce qu'elle soit tombée encore en panne en
novembre 2006 en raison d’une combinaison de facteurs tel que la faiblesse de l'entretien
qui a été aggravé par l'approvisionnement instable en électricité.
En revanche, la chambre froide qui est actuellement aux mains de la municipalité n'a
jamais été mise en fonction. La propriété de la chambre froide a été transmise à la
municipalité d'un programme appuyé précédemment par un bailleur qui également n'a pas
rendu la chambre froide opérationnelle. Un fait, probablement plus embarrassant que la
non utilisation de la chambre froide elle-même, est le raisonnement fourni par la
municipalité pour garder la chambre froide fermée – à savoir que la municipalité ne
pouvait pas fixer le prix de vente de la fourniture de services de stockage de chambre
froide aux clients potentiels de la pêche et d'autres secteurs. Ainsi, alors que la chambre
8
Les deux machines à glace sont parmi les fleurons des machines de Zieger et les deux récipients
d'entreposage ont été fournis au centre de formation de PCP par GTZ dans 1991 tandis que la chambre
froide a été fournie par le programme de soutien au développement rural (PSDR) et en date de 2005 était
contrôlée par la municipalité de Nosy Be.
26
froide restait inutilisée pendant des années jusqu'à ce que le prix “juste” ait été trouvé, la
seule fourniture d'entreposage au froid a été l'approvisionnement en glace sur le marché
local par une unique compagnie de pêche artisanale à Nosy Be qui produit 1.3 tonne de
glace par jour dont la moitié se vend sur le marché local.
Outre le dysfonctionnement de la chaîne de froid, un autre caractéristique de la chaîne
d'approvisionnement est qu'il fonctionne dans une installation qui n'a aucun appui
institutionnel significatif en ce qui concerne la pêche traditionnelle et artisanale ou les
collecteurs. Quelques sessions de formation sont dispensées par le CFP tandis que
d'autres programmes de soutien, selon leur cycle de financement, fournissent un appui en
termes d'intrants tels que les filets et tout autre équipement de pêche. Néanmoins, il
n’existe aucune continuité dans l'appui ou dans l'organisation de la pêche traditionnelle,
artisanale et des collecteurs; par contre, la chaîne d'approvisionnement de la pêche
industrielle, en revanche, est continuellement soutenue par l’Association de Producteurs
de Crevette et de Pêcheurs de Madagascar (GAPCM), une association créée par ses
membres pour ses membres, qui pratique le lobbying et favorise les intérêts de la pêche
de crevette.
Ainsi, la chaîne d'approvisionnement a évolué de son installation en tant que coopérative
dans les années ‘70, avec un echec de parcours à la situation où chaque individu /
entreprise travaille de maniére cloisonnée, c’est un processus qui apparaît plein de bon
sens, au vu de la défaillance manifeste du secteur public à gérer à bon escient
l’indispensable chaîne de froid. Cependant, l’analyse de chaîne de valeurs dans les pages
suivantes essayera d'illustrer que l’approche individuelle présente de sérieuses limitations
dont celles dans le domaine financier ne sont pas les moindres. Une certaine forme de
coopération fonctionnelle (ou de structure semblable) entre le secteur public et privé est
nécessaire pour faire en sorte que la croissance de la pêche artisanale ait lieu, et même
temps pour créer un environnement permettant la mutation des pêcheurs traditionnels en
pêcheurs semi-industriels, artisanaux.
3.0
Analyse de la Chaîne de Valeur Intégrée - la Pêche Artisanale à Nosy Be
Dans les sections ci-dessous, deux chaînes de valeurs comparatives pour la même
entreprise de pêche seront présentées. La première chaîne de valeurs représente la
situation actuelle dans laquelle l’activité peut être classée comme pêche traditionnelle
puisqu'elle n’a qu’un moteur hors-bord de 25 CV. Cependant, l’entreprise emploie 22
personnes, dispose de 4 bateaux et un équipement substantiel de pêche (incluant 46 filets
de 100 mètres). Elle a acquis un grand bateau de pêche de 18 tonnes pour lequel elle
cherche à acheter un moteur puissant, ce qui suggère que les affaires sont à une étape où
elles se muent de la pêche traditionnelle à faible technologie à la pêche semi-industrielle
artisanale.
27
Une deuxième chaîne de valeurs illustrera la croissance projetée de l'entreprise selon ses
besoins de financement qui inclut la motorisation de bâteaux de pêche, la construction
d’une chambre froide, aussi bien que l'installation d’une unite de nettoyage et de
conditionnement de base et l'achat d'un camion frigorifique pour faire une expansion dans
les marchés intérieurs à l'extérieur de Nosy Be.
Deja prévisible, l'analyse de la chaîne de
valeurs prouve que pour la pêche
traditionnelle de faible technologie et à
haute intensité de main-d’oeuvre, la
majeure partie de la chaîne de valeurs est
composée du coût de la main-d'oeuvre.
Dans ce cas particulier, la pêcherie
emploie 16 pêcheurs à temps plein dont la
moitié alternent chaque jour et vont pêcher
tôt dans la matinée avec 4 pirogues (voir
Photo 1). Ces pirogues portent deux
pêcheurs chacun et généralement voyagent
de deux à quatre kilomètres du littoral,
comme c’est le cas pour la plupart de la
pêche non-industrielle à Nosy Be. Trois
TM
pirogues sont employées seulement pour
Global Development Solutions, LLC
la pêche et le quatrième est équipée d'un
moteur hors-bord de 25CV qui est utilisé pour remorquer / tirer le reste des pirogues et
les filets de poissons vers le rivage. La disponibilité d'une pirogue motorisée est
également un aspect crucial de sécurité parce qu'elle est utilisée pour tirer le reste des
pirogues non-motorisés pendant leur retour au rivage quand elles ont à braver des vents
forts en mer.
Photo 1: Une Pirogue sur les ravages de
Nosy Be
Une fois que le poisson est apporté au rivage, habituellement tôt dans l’après-midi, il est
transporté et vendu sur le marché en l’état, avec quelque nettoyage élémentaire (voir
Photo 2), par une équipe de vente de 5 employés permanents qui vendent les poissons sur
les marchés locaux.
28
Photo 2: Manupilation du poisson après la prise
Aux niveaux de prise de poissons de 24
tonnes / an du maquereau (85%), des
sardines (5%) et d'autres poissons (10%),
l'analyse de chaîne de valeurs indique que
le coût de la prise et de la
commercialisation par kilogramme de
poissons est 1.108 MGA, avec la majeure
partie de la chaîne de valeurs composée
des coûts d'accès aux matières premières
(72,3%) suivis du transport et de la
commercialisation (18,6%) et frais
généraux administratifs (9,1%) – voir la
figure ci-dessous.
Source: Global Development Solutions, LLCTM
Accès aux Matières Premières avec une flotte faiblement formée et disposant d’une
connaissance limitée du caractère saisonnier : Comme c’est le cas pour d'autres
pêcheurs traditionnels, les chaînes de valeurs du poisson à Nosy Be sont dominées par la
main-d’oeuvre. Dans ce cas particulier, la main-d’oeuvre constitue 83,6% de la chaîne de
valeurs entière, et la grosse partie se situe dans l'étape de la pêche avec la main-d’oeuvre
constituant 77,4% de la valeur ajoutée pour l'accès aux matières premières.
Figure 3: Chaîne de Valeur pour la Pêche Traditionnelle, Nosy Be
Accès aux
Matières
Premières
72,3%
Nettoyage/
Lavage/
Calibrage
0,0%
Carbur. Admin
Frais G.
D’oeuvre
12,5% 10,1%
77,4%
Main
Condition-nement
0,0%
Congél/
Entrepos.
0,0%
Transport/
Admin/
Commercialis. Frais gén.
18,6%
Main
d’ouevre
100%
9,1%
Maind’oeuvre
100%
• 16 personnes impliquées dans la pêche: aucune formation sur le caractère
saisonnier des poissons et connaissance inexistante de la façon d’attraper
des fruits de mer tels que la langoustine, le calamar, etc..,
• 6 personnes impliquées dans la gestion et les ventes – aucune d'elles ne
disposant d’éducation relative à la pêche, et certaines d'entre elles
provenant de domaines n’ayant aucun lien avec la pêche comme la
technologie
de la programmation.
Source:
Global Development
Solutions, LLCTM
• Le poisson est vendu par pièce plutôt que par kilogramme.
Bien que les pêcheurs soient bien informés au sujet des différentes techniques de pêche,
aucun d'eux, y compris la direction de cette pêche particulière, n’a reçu aucune formation.
29
En fait, le chef de l’entreprise reconnaît le manque de connaissance et voudrait dépenser
jusqu’à 1,2 million d'Ariary pour la formation, une fois que le financement est trouvé
pour l'expansion des opérations actuelles. Quoique 1,2 million d'Ariary ne représente pas
beaucoup en termes de dollar (800 USD), ce montant est équivalent à presque trois mois
de salaire pour tous les 16 employés. Ceci témoigne du niveau de l'engagement du
gestionnaire pour combler les lacunes de connaissances, mais suggère également qu'un
appui additionnel en termes de financement et d'assistance technique est indispensable de
la part du secteur public par le biais des institutions telles que le CFP.
Les lacunes de la connaissance sont plus aiguës dans la compréhension du caractère
saisonnier des poissons. La connaissance des stocks halieutiques et du caractère
saisonnier sont des tâches difficiles et décourageantes en elles-mêmes et sont
généralement fournies sous forme d'estimations même dans les pays à industries de la
pêche plus sophistiquées.
Aucune entité à Madagascar ne pourrait établir seule des estimations fiables des stocks
halieutiques ou du caractère saisonnier car la tâche implique une collaboration étendue
entre les scientifiques et les pêcheurs. Une telle collaboration n'existe pas à Nosy Be. Un
Centre National pour la Recherche Océanographique (CNRO) fonctionne là mais aucun
pêcheur ne rapporte avoir échangé ou tiré bénéfice de l'information du CNRO.
Tableau 5: Prise de Pêche Artisanale, Madagascar
Année
Nombre de
Prise
Ratio
Bateaux
(tonnes)
(tonne/bateau/année)
1990
19
228
12
1991
49
230
12
1992
21
276
13
1993
30
371
12
1994
19
188
10
1995
24
284
12
1996
27
Na
Na
1997
37
786
21
1998
37
623
17
1999
36
480
13
2001
36
503
14
Source: WWF 2004 Dugong Status Report
D'ailleurs, pour ce
pêcheur particulier de
maquereau, la
compréhension qui
prévaut sur les flux de
poissons était que le
poisson “s’éloigne du
rivage et va dans les eaux
profondes” et par
conséquent “des moteurs
plus puissants sont
indispensables pour
accéder aux poissons."
C'est ainsi que plusieurs pêcheurs expliquent la chute de leurs niveaux de prise de
poissons et les mesures requises pour augmenter ces niveaux (la tendance de la baisse
peut être vue dans le Tableau 5). En fait, plusieurs des pêcheurs interviewés voient la
solution à la diminution des niveaux de la prise simplement dans la motorisation des
bateaux non-motorisés ou dans l’augmentantion de la puissance des bateaux déjà
motorisés de sorte qu'ils puissent pêcher plus loin du rivage.
Sans une meilleure compréhension du caractère saisonnier de poissons, cependant,
davantage de motorisation de la flotille de la pêche pour accéder aux eaux plus profondes
peut ne pas mener nécessairement à l'augmentation des prises de poissons; comme
illustré dans le Tableau 6, exclure les niveaux de prise de poissons prévus d’environ 10%,
dans ce cas particulier, augmente le coût du poisson livré au marché de 11%. C'est
particulièrement vrai si les changements de la température de l'eau et la vitesse et/ou la
30
direction du courant ont affecté le modèle d’alimentation et de multiplication des poisons
dans la region. Dans ce cas particulier, la majorité de la prise est le maquereau et les
pêcheurs semblent n’avoir aucune information spécifique sur la saisonnalité des
maquereaux.
Tableau 6: Impact du Niveau de Prise de Poissons sur le Coût Unitaire du Poisson, Echantillon
d’Entreprise de Pêche, Nosy Be
Annéer
Capture (Tonnes)
Coût (MGA/Kg)†
2004
35.0
660
2005
30.0
787
2006††
24.0
1.108
2006†††
21.6
1.231
†
Coût de prise d’un kilogramme de poisons base sur une structure de coût identique de 2006, ajusté pour
13% d’inflation annuelle.
††
Basé sur les projections de la moyenne de 2 tonnes/mois des niveaux de prise actuels de 20 tonnes
jusqu’à Octobre 2006.
†††
Réduction/Défaillance de la projection annuelle d’environ 10%.
L’information sur la saisonnalité est rudimentaire et est grossièrement illustrée dans le
tableau ci-dessous. Comme on peut le voir dans le Tableau 7, la seule information
disponible aux pêcheurs est fondamentalement une évaluation grossière de la bonne
contre la mauvaise saison sans aucune information sur la localisation et sur les espèces.
Dans les buts d'illustration, une carte saisonnière moderne est fournie dans le Dans cet
exemple particulier, aller en eaux plus profondes avec des bateaux rudimentaires
motorisés est financièrement risqué du fait que les distances additionnelles pour atteindre
les eaux profondes de pêche augmentent l'énergie requise pour y accéder. Par exemple,
dans cette flotte particulière de 4 bateaux, l'un d’eux qui est équipé d'un moteur de 25 CV
est employé, en moyenne, pendant seulement une demi-heure par jour pour revenir avec
le reste des bateaux au rivage en les tirant avec les filets sur plus de 2 - 4 km de distance.
Cependant, comme on peut le voir à partir de la chaîne de valeurs, même à ces temps de
fonctionnement minimaux, la consommation de gasoil du moteur constitue le deuxième
element plus grand du coût (12.5%) de l'accès aux matières premières.
Diagramme 6Diagramme 6 ci-dessus pour une localisation avec des traits
océanographiques similaires à ceux de Nosy Be, une petite île située à l’extremité
méridionale de la Nouvelle Zelande. De telles cartes montrent la distribution
probabilistique (dans ce cas sur cinq catégories) de l’emplacement d’espèces de poisons
spécifiques (dans ce cas le maquereau doré) durant quatre saisons de l’année (dans ce cas
en été). Ces cartes sont des guides utiles pour les pêcheurs spécialement les pêcheurs de
petite envergure qui ne sont pas nécessairement équipés de matériels à son pour localiser
le poisson.
31
Tableau 7: Information Sominante sur la Saisonnalité du Poisson et de la Crevette, Nosy Be, 2006.
Jan
Fev
Mar
Mauvaise Saison
Avr
Mai
Poissons
Juin
Juill
Août
Sept
Oct
Nov
Dec
Bonne Saison
Bonne Saison
Crevette
Mauvaise Saison
Interviews Global Development Solutions, LLCTM
Il est donc attendu que l'appui public en termes d'établissement d’un certain niveau de
base sur l'information saisonnière pour les espèces principales de poissons le long des
régions principales de Madagascar améliorerait considérablement l'efficacité de la prise
de la pêche à échelle réduite. De telles efficacités sont cruciales pour toute la pêche qui
implique une certaine forme de pêche maritime en eau profonde motorisée, et
l'importance de la cartographie océanographique augmente généralement à mesure que
les investissements en capital dans la pêche augmentent.
Dans cet exemple particulier, aller en eaux plus profondes avec des bateaux
rudimentaires motorisés est financièrement risqué du fait que les distances additionnelles
pour atteindre les eaux profondes de pêche augmentent l'énergie requise pour y accéder.
Par exemple, dans cette flotte particulière de 4 bateaux, l'un d’eux qui est équipé d'un
moteur de 25 CV est employé, en moyenne, pendant seulement une demi-heure par jour
pour revenir avec le reste des bateaux au rivage en les tirant avec les filets sur plus de 2 4 km de distance. Cependant, comme on peut le voir à partir de la chaîne de valeurs,
même à ces temps de fonctionnement minimaux, la consommation de gasoil du moteur
constitue le deuxième element plus grand du coût (12.5%) de l'accès aux matières
premières.
Diagramme 6: Echantillon de Carte Saisonnière Moderne, Maquereau Doré, Nouvelle-Zélande
méridionale
32
Maquereau Dorée, Distribution
D'Été
P o in t n é v r a lg iq u e
G a m m e n o r m a le
G a m m e c o m p lè t e
C o n n u d e n e p a s e x is t e r
In c o n n u
Source: NABIS, Nouvelle Zélande
Un scénario simple consistant à tripler la portée actuelle de pêche à 6 – 12 kilomètres de
rayon fournit une bonne mesure quant à l'importance de disposer de l'information de
distribution des poissons et des cartes appropriées en naviguant dans les eaux plus
profondes. En supposant que l’on triple le temps de fonctionnement moyen du moteur de
25 CV à une heure et demie heure par jour, pour remorquer les bateaux et les filets sur le
rivage (triplant la consommation de ce fait de gasoil de 5 litres à 15 litres), les captures
annuelles de poissons devraient augmenter de 18% (de 24 tonnes à 28,3 tonnes) afin que
la pêche puisse maintenir le coût de livraison des poissons au marché à 1,108 MGA/kg.
Que les pêcheurs puissent vraiment arriver à combler les 4,3 tonnes additionnelles de
poissons en une année en naviguant dans les eaux plus profondes dépend largement de la
mesure dans laquelle les niveaux d'estimation de la biomasse sont connus et de la
disponibilité des poissons à n'importe quel moment de l'année.9
Malgré les lacunes des connaissances actuelles, cette enterprise de pêche particulière
cherche activement le financement des banques locales à entrer dans la pêche semiindustrielle artisanale. Elle a déjà un bateau de 18 tonnes qui doit être motorisé (voir
Photo 3), et dont on attend une augmentation des niveaux de prise à 86 tonnes/année.
Les plans définitifs pour installer une chaîne de froid complet présentent un coût
9
Disponibilité: La fraction d'une population de poissons qui vit dans regions/zones où elle est susceptible
de pêche pendant une période de pêche indiquée; c'est un flux et pas une notion de stock car le poisson
disponible reçoit des « recrues » de ou se mélange avec la partie non-disponible du stock à d'autres saisons
ou en d'autres années. Biomasse: mesure de la quantité de stock à un moment donné. Les niveaux
d'estimations incluent: indice de l'abondance, analyse de la répartition par âge de la prise comprenant le
rapport entre le recrutement et la taille du stock de frai et les estimations qui permettent la prévision de
futures tailles de stock et de prises. Source: Northeast Fisheries Science Center,USA.
33
d’environ 94 million MGA (47.000
USD) – se référer au Tableau 8 cidessous pour les détails.
Photo 3: Bateau de Pêche non équipé, Nosy Be
L’établissement d’ une chaîne de froid
est envisagé pour réduire les pertes après
la prise et la vente, estimées à 20% de la
prise totale de poissons, et pour fournir
une occasion d'accéder à de plus grands
marchés à Mahajanga et Antananarivo.
Tableau 8: Coûts Estimés de l’Installation
d’une Chaîne de Froid, Pêche Artisanale,
Nosy Be
Rubrique
Construction et Installation de la Chaîne de Froid
Moteur de Bateau, Inboard
Camion Frigorifique, 15CV/10 tonnes
Total
Coût (MGA)
60.000.000
22.000.000
12.000.000
94.000.000
Quand tous les coûts existants et projetés de fonctionnement et d'établissement sont
considérés, y compris les coûts de financement à un taux d'intérêt réel de 7%, et la prise
annuelle prévue de 105 tonnes, la chaîne de valeurs indique que le coût prévu de livraison
volume emballé de poissons congelés entiers au marché local est de 930 MGA/kg.10
La chaîne de valeurs simulée illustre le fait que, comparé à la pêche traditionnelle, le
développement proposé en pêche artisanale avec une chaîne froide intégrée sera dictée
par les coûts énergetiques liés à l'accès aux matières premières (56% de la chaîne de
valeur) aussi bien que par les étapes de refroidissement de la production (29% de la
chaîne de valeurs) – voir la figure ci-dessous. Il devrait être noté, cependant, que dans
cette configuration, la viabilité entière de l'opération est basée sur la capacité de repartir
les coûts fixes élevés (tels qu'équiper les bateaux de moteur et installer des équipements
de refroidissement incluant l'achat du camion frigorifique) à travers les volumes élevés de
prise de poissons. Ainsi, atteindre l’objectif visé de prise annuelle de poissons est
essentiel.11 Dans ce contexte, les pêcheurs artisanaux tireraient bénéfice de l'appui du
secteur public en termes de formation et de meilleure compréhension du caractère
saisonnier des poissons.
Figure 4: Chaîne de Valeur Projetée du Poisson pour la Pêche Artisanale, Nosy Be
10
Les niveaux prévus de capture ont été estimés dans la fourchette de 86 à 120 tonnes.
Noter que à l'extrémité inférieure de la prise prévue (86 tonnes) la pêche artisanale est plus coûteuse par
unité des poissons comparée à la pêche traditionnelle.
11
34
Accès
Nettoy/Lav/
Matières Calibrage
Condit.
Congél./ Transport/
Vente
Magasin
Premières
56,1%
Main
d’oeuv.
20,4%
Gasoil
29,2%
Frais
Admin
/Généraux
1,0%
1,6%
Equip. Frais adm/
Mainten. Généraux
8,4%
42,0%
Dépréciation Taxe/Droit/
impôt
27%
58%
Charges
Financ.
15%
29,3%
3,8%
8,2%
Main- Electricité Entretien Frais adm/
Equip. Généraux
d’oeu.
3,4%
25,0%
0,2%
71,4%
Dépréciation
42%
Charges
Financ.
58%
TM
Source:
SourceGlobal Development Solutions, LLC
Licences et Droits Opaques et Coûteux: Un autre aspect dans la mutation de la pêche
traditionnelle vers la pêche artisanale est que les pêcheurs traditionnels évitent
généralement les redevances et autres taxes publiques, alors que ceci ne peut pas être
possible comme dans une opération de pêche semi-industrielle artisanale. Dans ce
contexte, on s'attend à ce que l'installation d'une opération de pêche artisanale encoure les
droits administratifs additionnels. Selon l'analyse de la chaîne de valeurs, les frais
administratifs et les frais généraux seraient l’élément de coût le plus élevé de l'étape
d'accès aux matières premières (42%) et plus de la moitié de ces coûts serait pour les
permis et les droits (58%). Une liste représentative des coûts d'autorisation associés à une
enterprise de pêche artisanale typique est présentée dans le tableau ci-dessous. Une
myriade d'institutions sont impliquées dans la perception des taxes et droits relatifs à la
pêche. L'analyse de la chaîne de valeurs montre que ces permis constitueraient un
fardeau important de coût sur cette enterprise de pêche particulière si elle devrait avancer
dans son projet de développement.
Tableau 9: Coûts de Licence pour la Pêche Artisanale au Maquereau
Libellé
Coût (MGA/An)
Responsable de la Perception
Licence de pêche
560.000
Ministère de l’Agriculture, Elevage et Pêche
Licence de Vente
200.000
Ministère du Commerce
Taxe Professionnelle
114.000
Municipalité/Direction des Impôts
Droit de Visite
400.000
Ministère du Transport/Maritime
Droits de Radiocom
810.000
Ministère des Telecommunications
Droit d’Accès au Port
700.000
Ministère du Transport/Maritime
Total
2.784.000
De plus, une justification claire pour évaluer une taxe professionnelle et un permis de
ventes n'était pas évidente, et a été généralement considérée par les parties prenantes
comme une activité officielle de quête de revenu. L'impact des droits officiels sur la
compétitivité est plus alarmant dans la pêche aux crevettes. Les données concernant les
35
coûts réels de pêche de crevette d'une enterprise de pêche de crevette artisanale à Nosy
Be montrent que plus de 12% des coûts de pêche de crevette sont associés aux paiements
des taxes gouvernementales et des frais – voir le
Tableau 10 ci-dessous.
C'est principalement dû aux coûts accrus de permis par lequel le coût de la licence de
pêche aux crevettes pour deux zones identiques dans le nord de Madagascar a augmenté
de 5.000.000 MGA en 2005 à 10.400.000 MGA en 2006. Quand les redevances et les
prélèvements dans l'industrie de crevette sont comparés à la pêche de petite taille dans les
pays tels que l'Australie, ceux de Madagascar constituent un fardeau significatif de
12,36% des coûts de pêche de crevette par rapport à 2,86% pour l'Australie.
Tableau 10: Coûts de Permis, Pêche Artisanale à la Crevette à Nosy Be vs. Petite Entreprise
Australianne de Pêche
% du Total des Coûts de
Pêche Artisanale
Prise de Crevette
Ecart
Rubrique des Coûts
Echantillon Australien Petite
Nosy Be
(% de l’Australie)
Entreprise (2004)*
Main d’oeuvre
5,9%
26,2%
-68%
Nourriture de l’Equipage
2,4%
47,5%
28,2%
+68%
Carburant du
Chalutier
12,4%
3,0%
+312%
Redevances de Permis
et Taxes
Autres coûts (incluant
11,3%
9,2%
+23%
refrigeration) **
Lubrifiants
3,2%
15,5%
-26%
Entretien & Nettoyage
8,3%
Frais Admin/Frais
9,0%
17,9%
-50%
Généraux (Incluant
Assurance, Intérêt et
Amortissement)
Total
100%
100%
Pour Nosy Be, Interviews Global Development Solutions, LLCTM, Pour l’Australie, Australian Fisheries
Survey Report 2005
* avec des reçus de moins de 830.000 AUD
** les coûts de refroidissement ne sont pas spécifiquement ventilés dans le cas australien
Note: Il n'y a aucune entreprise de pêche artisanale de poisson soumise au paiement de redevances à
Nosy Be, c’est pourquoi le coût de licence réel de pêche artisanale impliquée dans la pêche aux crevettes
sont appliquées aux entreprises de pêche artisanale de poisson
Ce niveau de taxation du gouvernement sur les activités de pêche risque de déplacer les
pêcheurs traditionnels semi-industriels de petite envergure du marché et toute hausse
future de droits devrait faire l’objet d’ une sérieuse prise en considération préalable, pour
éviter de perpétuer la situation existante dans laquelle, d’un côté des milliers de pêcheurs
traditionnels ne paient aucun droit officiel, redevance ou pénalité pour se sostraire aux
charges officielles, et de l'autre, les opérations d’entreprises de pêche industrielle de
plusieurs millions de dollars ont probablement des poches assez profondes pour supporter
les hausses officielles de droits, alors que les pêcheurs artisanaux qui peuvent ne pas
36
bénéficier nécessairement de ni l'un ni l'autre des ressources financières des pêcheurs
industriels sont susceptibles de souffrir les plus.
En outre, les permis ne peuvent pas être employés en tant que garantie pour le
financement de banque.12 Il faut savoir que les permis ne sont pas émis pour des périodes
fixées à long terme mais doivent être renouvelés chaque année et en conséquence ils ne
sont pas considérés comme droits de propriété par les institutions de financement.
3.2
Coûts élévés, et évitables de la Chaîne de Froid
L'analyse projetée de la chaîne de valeurs indique que presque un tiers (29,3%) du coût
de livraison des poissons au marché est composé de coûts de congélation et d’entrepôt.
Ces coûts s'élèvent à 272,2 MGA/kg de poissons (aux niveaux prévus de prise de 105
tonnes par an), dont 28% (78 MGA/kg de poissons) serait assigné à la dépréciation et au
financement des coûts pour l'installation de la chambre froide. A cet égard, l'installation
d'une chambre froide, quoique nécessaire pour ajouter de la valeur aux niveaux élévés de
prise de 105 tonnes, aggraverait les risques existants dans le passage vers la pêche semiindustrielle artisanale, tels que l’escalade des coûts de licences et la dépense inévitable en
coût élévé de carburant dans la perspective d’une disponibilité incertaine de poissons.
Dans ce contexte la rehabilitation de la chambre froide existante par la municipalité
pourrait enlever une partie du risque de croissance d'affaires des épaules de l’aspirant à la
pêche artisanale. La chaîne de valeurs suggère que jusqu'à presque un tiers (28%) des
frais généraux pour installer la chaîne de froid pourrait être évité en rendant
opérationnelle une installation existante aux mains de la municipalité. De plus, l'effet de
disposer d’une chambre froide efficacement gérée au niveau municipal pourrait être de
stimuler d'autres pêcheurs traditionnels à passer vers la pêche artisanale, ces pêcheurs qui
ne peuvent pas réellement se permettre les coûts de développement vers la pêche
artisanale. Il est par consequent envisagé qu'un partenariat entre le secteur public et privé
en vue du démarrage et de la mise en operation efficace du bien commun qu’est la
chambre froide existante, pourrait partiellement enlever la nécessité d'investir dans une
capacité coûteuse de chaîne de froid et de réduire de manière significative les risques
d’opérations liés aux premières phases des investissements dans la pêche artisanale.
3.3
Electricité Coûteuse et Non Fiable
Tableau 11: Coûts Comparatifs de l’Electricité
Region
Coût de l’Electricité en
USD/kWh
Afrique du Sud
0,04
Australie*
0,028 – 0,039
Chine
0,07
Pakistan
0,09
Nosy Be
0,24
* OECD/IEA
L’électricité à Nosy Be est à la fois
relativement chère et extrêmement non
fiable (voir Tableau 11). Alors que les
coupures à Nosy Be sont d’habitude
gérables, les conditions de deterioration
rapide de l’équipement collectif public ont
engendré pas moins de 50 heures sans
électricité par semaine dans certains cas,
12
Les licences de bateaux à long terme tout comme les titres d'enregistrement (propriété) sont employés
comme garantie sur les marchés de pêche développés tels que le Canada, l'Australie, etc.
37
parfois pendant des heures continues. En conséquence, les machines produisant le
refroidissement et/ou la glace devraient recourir à des générateurs de secours. Plus grave
encore, les pieces de rechange ne sont pas aisément disponibles sur le marché local, c’est
pourquoi des entreprises sont forcées de stocker au moins deux ensembles
supplémentaires de pièces de rechange essentielles par approvisionnement à partir
d'Antananarivo ou parfois même de l'étranger, ce qui contribue à augmenter les frais
généraux des opérations de pêche.
Une telle enterprise qui considère le coût d’opération et d’entretien d’un générateur
comme étant trop prohibitif est l’enterprise de pêche de crevette artisanales. L’entreprise
produit la glace requise pour sa propre pêche
Tableau 12: Part de l’Electricité dans la
Fabrication de Glace
et collecte de crevettes, mais elle
Rubrique
% du Coût Total
approvisionne également à concurrence de
Electricité
83% 50% de sa production de glaces les pêcheurs
Main-d’oeuvre
5% et les collecteurs sur le marché local. Une
Entretien
3% ventilation du coût de fabrication de glace
Eau et Traitement de
3% indique que 83% des coûts sont associés à
l'électricité (voir Tableau 12). La société ne
l’Eau
Coût de Location de
6% dispose pas d'un générateur parce qu'elle
Machine à Glace
estime que cela rendrait impossible de
Interviews Global Development Solutions,
vendre la glace avec profit au prix courant
LLC™
de 400 MGA/kg. Il est par consequent
envisagé qu'à court terme, la rehabilitation de la production d'électricité et du système de
fourniture d’énérgie à Nosy Be, par le biais de la reduction des pannes abaisserait le prix
sinon enlèverait un goulot d'étranglement important dans la chaîne de froid des
enterprises de pêche. Dans le long terme cependant, une stratégie du pays pour réduire
les coûts de l'électricité est nécessaire pour que les segments intensifs d'énergie d'un
secteur, tels que la chaîne de froid de la pêche, fonctionnent à des niveaux concurrentiels.
4.0
Conclusions et Recommandations
Alors que certains des problèmes identifiés à travers toute l'analyse (et récapitulés dans la
section Résumé des Constats) exigent l'action de politique ou du secteur public, beaucoup
de défis auxquels fait face le secteur peuvent être rélévés directement par le secteur privé
et/ou en partenariat avec le Gouvernement. Les actions requises pour traiter les
problèmes soulévés dans toute l'analyse et donc pour atténuer ou réduire leur impact
négatif sur la compétitivité du secteur sont récapitulées dans la matrice d'action fournie
ci-dessous
Problèmes
Accès difficiles aux
financements
Impact sur la Compétitivité
Passer de la pêche traditionnelle vers la
pêche artisanale laquelle exige des
investissements relativement élevés
dans la flotte, la motorisation et la
chaîne de froid, est rendu difficile
Actions Requises
Améliorer l'accès au
crédit
38
Problèmes
Actions Requises
Absence d'information sur
les niveaux de stock
halieutique et autres
données telles que le
caractère saisonnier
Risque accru que le développement
vers la pêche artisanale ne mènera pas
nécessairement à une plus grande prise
de poisons
Redevances des permis et
autres droits
potentiellement élévés
Démotivation des entreprises de pêche
dans le paiement des redevances et des
droits qui affaiblit à son tour la
capacité des fonds publics disponibles
pour financer l'appui du secteur
Contraint les pêcheurs à investir en
capacités dans une chaîne de froid à
coûts fixes qui peuvent ne pas être
nécessairement profitables dans le cas
où les niveaux des prises baissent ou
sont inférieurs aux prévisions avant
l'investissement dans l'installation des
chambres froides, des machines à
glace, des camions frigorifiques, etc.
Financer la collecte et
la recherche de
données au niveau
public et, en
coopération avec le
secteur privé,
établisser le partage
des données afin
d'améliorer les
évaluations des
changements des
stocks halieutiques
Réexaminer le régime
des permis et les
droits en coordination
avec les entreprises de
pêche du secteur privé
Rendre opérationnelle
la capacité des
machines de
l’entrepôt frigorifique
possédé par la
municipalité:
Chaîne froide faible
aggravée par l'incapacité du
secteur public de rendre
opérationnelle la capacité
de l’entrepôt frigorifique
inutilisé
Approvisionnement faible
en électricité
Accroissement de l'usure des
composantes éminemment électriques
de la chaîne de froid telles que les
machines à glace aussi bien que les
chambres froides augmente le coût de
faire des affaires (achat, mise en
opération et entretien de générateur)
Manque de techniciens en
Installation, mise en opération et
électricité qualifiés
entretien de l’appareillage électrique
extrêmement difficiles mais sans
lesquelles la capacité de disposer d’une
chambre froide et d’une fabrication de
glace opérationnelles et fiables est
compromise
•
Établir un service
payant; et/ou
• Louer
l'équipement aux
parties intéressées
du secteur privé;
Améliorer
l'approvisionnement et
la fiabilité de
l'électricité
Appuyer/ Financer des
établissements de
formation
39
Annexe Chapitre 1. Noms Vernaculaires Malgaches Des Poissons Choisis
Nom Malagasy
Akanjo daba
Ambarara bekibo
Ambotso
Ampigny
Bemaso
Bola
Nom Scientifique/Latin
Nom Francais
Carangue à bouclier,
Comere torpille
Sardine arc-en-ciel
Alose-Caille Indienne
Courbine de Belanger
Bontana
Drihy
Drihy
Megalaspis cordyla
Apogon quadrifasciatus
Sillage sihama
Dussumeiria acuta
Pellona ditchella
Johnius belengeri
Lagocephalus
lagocephalus
Pelates quadrilineatus
Therapon theraps
Compère lièvre
Gore
Violon Tigre
Drihy
Finatsomo
Therapon jarbua
Upeneus sulphureus
Gendarme
-
Kaona
Nemipterus japonicus
Cohana japonaise
Karang
Karapapaka
Karapapaka
Karapapaka
Kikao
Kikao bevoly
Mahaloky
Carangoides ferdau
Sardinella gibbosa
Sardinella albella
Hilsa kelee
Caranx chrysophrys
Caranx ignobilis
Rastrelliger kanagurta
Carangue rayée
Sardinelle dorée
Sardinelle blanche
Alose Palli
Marquereau doux
Mahaloky bemaso
Selar crumenophtalmus
Chinchard à gros yeux
Mahaloky menarambo
Salelo
Salelo
Salelo
Alpes mate
Leiognathus equulus
Gazza minuta
Leiognathus splendens
Sapsap commun
Sapsap dentu
sapsap soleil
Nom Anglais
Torpedo Scad
Fourband Cardinalfish
Silver Sand Whiting
Rainbow Sardine
Indian Pellona
Belanger's Croaker
Oceanic Blaasop
Red-mouthed Tigerfish
Flagtail trumpeter
Crescent-banded tigerfish
Yellow Goatfish
Japanese threadfinbream
Barred kingfish, Bar
Jack
Goldstripe sardinella
Short-bodied sardine
Flat Herring
Longnosed Trevally
Giant Trevally
Indian Mackerel
Big-eyed scad, Horse
Mackerel
Longspine Seabream
Narrowbanded ponyfish
Longtoothed ponyfish
Blacktip ponyfish
Indian Scad, Norther
Sibonto
Decapterus russelli
Décaptère rond
Mackerel-scad
Longtoothed salmon,
Telonify
Otolithes argenteus
Grande verrue tigre
croaker
Toho
Platycephalus crocodilus
Platycéphale crocodile
Spotted flathead
Indopacific, Bartailed
flathead
Toho
Platycephalus indicus
Platycéphale Indien
Tsoiky
Sphyraena jello
Brochet de mer
Indian Barracuda
Tsoiky
Sphyraena obtusata
Barracuda à bande dorée Blunt Barracuda
Source: Noms Vernacularie J.Roullot, LA VALORISATION DU POISSON D'ACCOMPAGNEMENT DE
LA PECHE CREVETTIERE A MADAGASCAR, RAF/87/008/WP/45/89/F, FAO, 1999. Noms scientifique,
frncais, et anglais Global Development Solutions, LLC™ par www.globefish.org
40
Chapitre 2. Pêche Artisanale à Fort Dauphin
1.0
1.1
Barrières à la Compétitivité
Le secteur de la pêche dans la région de Fort Dauphin est sous-développé et limité à la
pêche traditionnelle sans exception. Même les traiteurs commerciaux n'utilisent pas les
chalutiers ou des langoustiers. Transformer l’environnement actuel des affaires en un
secteur de pêche dynamique et générateur d’emplois sera une tâche assortie de défis qui
exigera de surmonter divers obstacles dont beaucoup sont identifiés dans le Tableau 13
ci-dessous.
Tableau 13: Barrières à la Compétitivité du Secteur de la Pêche à Fort Dauphin
Marché
Gouvernance
Institutionnel
Problèmes
- Les pêcheurs sont assujettis aux prix – mais jamais ne les fixent.
- Plus de 90% des pêcheurs sont liés à des acheteurs uniques (intermédiaires).
- L’influence des intermédiaires est trop forte.
- Les pêcheurs n'ont aucun accès aux marchés organisés en dehors de
Tanambao.
- Les traiteurs ont peu, voire aucun intérêt pour les poissons (le centre
d'intérêt est sur les crustacés).
- Aucun débouché national pour les poissons de Fort Dauphin.
- Il n'est pas rentable d’expédier les poissons de Fort Dauphin hors du Sud-est
de Madagascar.
- Les mauvaises conditions de manipulation et de salubrité le long de la
chaîne d'approvisionnement, de la prise aux ventes (incluant l’exposition
dans le marché de Tanambao) restreignent la possibilité de Sodexho de se
ravitailler en poissons locaux.
- La population de langoustes est décimée, mettant de ce fait plus de pression
sur les pêcheurs à agir en marge des règlementations.
- Les détaillants de poissons qui n’ont pas obtenu d’autorisation
d’occupation parmi les places de vente limitées à l'intérieur du marché de
Tanambao doivent vendre dehors dans la rue où les poissons sont exposés à
la chaleur du soleil et à la saleté de la route.
- Les règlementations de pêche sont largement ignorées par les pêcheurs.
- L’organisme de régulation (service déconcentrée du Ministère de
l'Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche - DRDR) a une capacité insuffisante
d'appliquer les lois, d’éduquer / informer les pêcheurs concernant les
réglementations appropriées et les méthodes de pêche améliorées, de réguler
les ventes au détail des produits hors saison (langoustes) ou de fonctionner
efficacement comme une autorité importante, organisée (aucun financement
pour un bureau correctement équipé).
- Il a été rapporté queLes navires étrangers pêchent illégalement dans les
eaux côtières de Madagascar au large de Fort Dauphin et aucune garde
côtière nationale n'est présente pour les en empêcher.
- A Fort Dauphin, les pêcheurs ne sont ni enregistrés ni exigés de le faire.
- Aucune pirogue dans le Sud-est de Madagascar n’est motorisée.
- Les crédits bancaires sont pratiquement impossibles à obtenir pour un
pêcheur individuel.
41
Institutionnel
Ressources
Humaines
Autre
Problèmes
- Les coopératives/associations sont faibles, décentralisées et existent dans la
plupart des cas seulement pour soutirer des avantages du PSDR.
- Aucune action collective n’existe pour acheter l'équipement qui
augmentera la prise (par exemple moteurs).
- Aucune formation technique n’est dispensée à un niveau institutionnel.
- les zones de pêche sont jusqu'à 35 kilomètres du marché (Tanambao),
pourtant aucune liaison de transport n'existe.
- Il n’existe aucune installation industrielle de chambre froide en dehors de
ce que les traiteurs (et un grand hôtel) disposent.
- Entretenir une chaîne de froid est extrêmement cher.
- Les pêcheurs ont peu de volonté d’améliorer leur situation difficile de leur
propre initiative – collective ou individuelle (attente de l’assistance
extérieure).
- La JIRAMA vend l'électricité pour moins qu’elle coûte pour sa production
dans la région de Fort Dauphin.
- Aucune donnée n’est collectée ou disponible concernant les prises de
poissons par type ou quantité; toute l'information est basée sur l’estimation
des gens du pays avec des chiffres différant en ordre de grandeur.
- Le manque de groupement bénéficiaire organisé rendra l'assistance
extérieure sous forme d'installations (par opposition à équipement) difficile à
développer.
- Même si le financement était disponible, les pêcheurs n'ont aucune
connaissance des approvisionnements en fournitures autres que les pirogues,
les filets, la ligne et les crochets.
- Bien que les Japonais aient établi un programme d'assistance (par l'agence
internationale japonaise de coopération (JICA)) qui incluaient chaîne de
froid, camions et équipement, le programme a terminé et rien n’en demeure
aujourd'hui.
- Certains pêcheurs ne savent pas nager.
- Un pêcheur moyen a sept années d'éducation et croit également qu'il est
incapable de se doter d'un moyen alternatif de subsistance.
- Les pêcheurs ont une mentalité incongrue en ce qui concerne l’épargne de
l'argent, la coopération entre eux et le financement à long terme.
- Aucun pêcheur local n’a de connaissance sur la construction de pirogues et
toutes les pirogues sont ainsi achetées de l'extérieur de Fort Dauphin.
- Les conditions de vent causent des mers traîtresses limitant de ce fait le
nombre de jours de pêche par an à approximativement 50%.
1.2
Profil du Secteur
Les statistiques formelles et complètes relatives au secteur de la pêche ne sont pas
disponibles et ont été rapportées comme n’ayant pas été collectées depuis une décennie.
Le Gouvernement, d’autres agences d’appui et les pêcheurs ont tous fourni des
statistiques contradictoires. Une agence, par exemple, a indiqué que moins de 1 tonne de
poissons sont capturée par jour qui, si on considère le fait qu’il pourrait y avoir 2000
pêcheurs, équivaut à moins de 1 kilogramme de poisson/pêcheur/jour. De l’autre
extrémité de la fourchette, un organisme gouvernemental a signalé que la prise
quotidienne n’était pas moins de 15 thons/pêcheur/jour. De surcroît, ils ont signalé que le
42
thon moyen pesait 15 kilogrammes. Les pêcheurs d'une zone étaient incapables de
spéculer au sujet de ceux d'autres zones et n'étaient même pas bien informés au sujet de
l'information concernant leurs propres zones. Les statistiques présentées dans cette
analyse, cependant, sont basées sur des arguments raisonnés et incontestables combinés
avec des évaluations critiques des sources d'informations.
La carte suivante dans la Figure 5 décrit les zones de pêche qui ravitaillent le marché de
Fort Dauphin (Tanambao). Le poisson à Tanambao vient d’aussi loin au sud comme la
Baie d'Italy et d’aussi loin au nord comme Lokaro. Selon au moins un propriétaire de
restaurant, certaines industries de transformations alimentaires sont ravitaillées d’aussi
loin que Ste Luce. La seule qui traite les poissons se ravitaille plus loin encore au nord, à
environ cinquante kilomètres ou plus de Fort Dauphin. Toutes les lagunes environnantes
ravitaillent Fort Dauphin dans de bonnes conditions. Les poissons de lagune, qui sont de
différentes variétés et abondent dans l'eau saumâtre, ne sont cependant pas au centre de
cette analyse.
Figure 5: Zones de Pêche Ravitaillant le Marché de Tanambao, Fort Dauphin
Source: ASOS
Les données dans le Tableau 14 récapitulent le secteur de la pêche à Fort Dauphin. La
plupart des sources rapportent que le nombre total de pêcheurs était approximativement
2.000 (bien qu'une estimation par une ONG faisait état de chiffre proche de 1.000). En se
référant au nombre de pêcheurs, il est important de considérer que le terme « pêcheur »
s'applique à ceux qui attrapent les langoustes, crevettes, crabes, huîtres et autres créatures
de la mer. On rapporte qu’il n'y a aucun pêcheur qui limite leur prise au poisson. A Fort
Dauphin, les poissons sont auxiliaires aux langoustes et par conséquent une industrie qui
capture juste les poissons n'existe pas.
43
Tableau 14: Résumé du Secteur de la Pêche à Fort Dauphin
Caractéristiques Principales
Chiffres
Principaux
2.000<X<3.000
2.000
< 150
50
400
60
3
0
1
31
1.862
1.0 Total de ressources humaines (estimé)
1.1 Total des pêcheurs
1.1.1 Pêcheurs indépendants
1.2 Intermédiaires
1.3 Nombre de noms sur la liste officielle de vendeurs à Tanambao
1.3.1 Places de ventes indiquées à Tanambao
2.0 Traiteurs de Fruits de Mer
2.1 Nombre de traiteurs de poissons uniquement
2.2 Nombre de traiteurs qui transforment le poisson
3.0 Associations Enregistrées
3.1 Nombre de pêcheurs enregistrés comme membres d'association
4.0 Données Nationales de la Pêche (2004)
4.1 Production de poissons pélagiques
12.000 MT
4.2 Production de poissons d'eau douce
33.000 MT
4.3 Importation de pêche
14.000.000 USD
4.4 Exportation de pêche
73.000.000 USD
Source: Global Development Solutions, LLC™, Annuaire Statistique de la FAO
Une statistique trompeuse présentée dans le Tableau 14 est le nombre de pêcheurs
enregistrés dans les associations. Le nombre fourni dans le tableau est le nombre officiel
enregistré directement au bureau de municipalité. Les associations existent uniquement
de nom afin de profiter de l'appui de bailleurs fourni par le PSDR (Projet de Soutien au
Développement Rural). Selon les réglementations, les ONG utilisant les fonds du PSDR
peuvent seulement assister les associations; non pas les individus ou les groupes
informels. Il est fortement douteux que les 1.862 pêcheurs sont des membres enregistrés
d'association. Par coïncidence, l’équipe de recherche a eu l'occasion de rencontrer un
président d'association qui avait effectué son enregistrement de bonne heure dans la
journée. Le président de cette association avait inexactement supposé que la sienne était
la première association à être enregistrée dans la région.
La liste fournie par la municipalité a été considérée comme la dernière information
disponible, qui était des données de 2005. Aucune mise à jour n’a été reportée comme
existant. On dit qu'une association sur la liste a 1.000 membres. On n’est pas en mesure
d’affirmer si cette association existe toujours mais si oui, ce sont juste 1.000 noms sur
une liste qui ne représente pas nécessairement une véritable association. En conclusion,
les pêcheurs ne coopèrent pas entre eux en grands groupes. Le président de l'association
nouvellement enregistrée a prétendu que son association a 15 membres. Avant ceci,
l'association informelle qui a existé a eu 30 membres mais ils ne s’accordaient pas sur la
direction.
Le Tableau 14 note qu'il y a trois traiteurs de fruits de mer. On a appris pendant les
travaux sur terrain qu'il pourrait y avoir un quatrième en opération. Cependant, il est
rapporté comme fonctionnant sporadiquement mais n'a pas du tout fonctionné
récemment. En fait, plusieurs sources se demandent si ce traiteur a jamais évolué dans
les affaires de traitement de fruits de mer. En outre, aucun des trois traiteurs ne se
44
consacre pas strictement aux poissons. L'un des traiteurs qui collectent des poissons ne le
fait pas de façon régulière.
Les données suivantes dans le Tableau 15 récapitulent le secteur de la pêche à
Madagascar. Le potentiel de pêche et d’aquaculture est estimé à 480.000 T dont 300.000
T sont d'intérêt commercial par an et approximativement 145.000 T sont exploités.13
Tableau 15: Résumé du Secteur de la Pêche à Madagascar du MAEP
Activité
Quantité
Situation par An
Potentielle
Annuelle d'Intérêt
Commercial
Pêche industrielle de langouste
70 bateaux
Pêche de langouste à petite
36 bateaux
échelle
52.000 T dans la
40 sennes européens
zone exclusive
40 longs courriers
14
Pêche au thon
(EEZ)
européens
10 licences privées
Poissons démersaux
45.000 T
5 bateaux nationaux
Petits poissons pélagiques
160.000 T
Aucun
Langouste côtière
1.000 T
500 T produits
Crabes de mangrove
Poissons d'eau de mer et
crustacés profonds
Crevetticulture industrielle
Aquaculture de poissons (en
cage et enclos)
7.500 T
2.000 T (crevette)
1.500 T produits
Rien
12.000 T
Non disponible
6.300 ha exploités
Quelques entreprises
Statut
d'Exploitation
Plein quota
Plein quota
Disponibles
Disponibles
Non exploités
Disponibles excepté
dans la région de
Fort Dauphin
Disponibles
Non exploités
10.800 exploitables
Eaux favorables de
1.500 kilomètres
disponibles
Source: Site Web de MAEP: http://www.maep.gov.mg/eg/actuaqua.htm
1.3
Facteurs Déterminants Principaux du Marché
L'industrie de la pêche dans les environs de la région de Fort Dauphin est basée sur les
crustacés avec la langouste comme produit clé. La capture de poissons est auxiliaire à
l'industrie de langouste – bien que la capture de poissons dans la région répond à la
demande du marché – et les poissons capturés à Fort Dauphin sont destinés au marché
régional à des exceptions mineures. Le peu de poissons exportés de Fort Dauphin est
utilisé seulement pour remplir les containers peu utilisés de langoustes et/ou autres
crustacés.
Alors que les résidents de Fort Dauphin ont généralement des poissons disponibles sur le
marché à tout moment, il n’en est pas de même pour les régions périphériques. La vallée
de Ranomafana est ravitaillé en poissons secs (séchés par l'exposition par opposition à
13
Ministère de l'Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP).
Le thon est capturé à la ligne simple à Fort Dauphin ; aucune pêche à la palangre ou pêche à la seine
coulissante.
14
45
séché/salé) de Fort Dauphin par les intermédiaires qui vont à Ranomafana les jours de
marché de mercredi et de samedi. De même, de tels poissons secs trouvent également
leur chemin vers le sud-ouest à Amboasary. Sans traitement approprié après prise,
comme l'eau propre pour l'hydratation et une chaîne de froid, ces poissons arrivent en
petite quantité et dans des conditions insalubres.
Le manque de chaîne de froid accessible dans le transport combiné avec les conditions
difficiles de route et la distance considérable de Fort Dauphin à Antananarivo et d'autres
zones intérieures populeuses – pourtant éloignées, excluent la distribution à l’échelle
nationale des poissons de Fort Dauphin. En outre, d'autres communautés de pêche sont
beaucoup plus près d'Antananarivo et l'acquisition des poissons de ces communautés est
plus facile et moins coûteuse que le ravitaillement à partir de Fort Dauphin.
La sécheresse a également un effet direct sur la demande des poissons. Pendant une
période de sécheresse, les zébus sont abattus en nombre plus élevé. La sécheresse réduit
considérablement l'approvisionnement en grains pour l'alimentation du zébu et, tout aussi
bien, de grains pour la consommation humaine. Puisqu'il est difficile d'alimenter le zébu
et que les fermiers manquent de grains pour la consommation humaine, les zébus sont
abattus à un nombre plus élevé. Le prix de la viande du zébu connaît une baisse
puisqu'elle abonde sur le marché. Si les prix de poissons demeurent sensiblement plus
élevés que la viande, alors la demande de poissons baisse.
La sécheresse a également l'effet de muer les agriculteurs en pêcheurs. Les poissons
étant considérés comme « nourriture gratuite », les agriculteurs d'Amboasary se tournent
vers l'océan. Ces fermiers n'ont pas une tradition de pêche et beaucoup ne savent pas
nager, ajoutant aux complications des conditions déjà traîtresses des marées.
Le pouvoir d’achat des consommateurs influence la demande du marché tout aussi bien.
S'il y a peu de sources animales alternatives de protéine disponibles autres que le poisson
– par exemple boeuf, porc et volaille – alors ceux avec peu de revenu disponible opteront
pour la (les) alternative(s) moins chère(s). Au moment de cette recherche, le boeuf a
coûté en moyenne 3.000 MGA/kg sur le marché; approximativement la moitié du coût
d'une quantité égale de thon.
1.4
Options pour la croissance
En considérant que la consommation malgache de poisson par tête est approximativement
égale à la moitié de la moyenne du monde (8 kg/personne/an comparé à 16
kg/personne/an)15, 16 le potentiel existe pour la consommation domestique accrue de
poissons, en particulier dans les zones rurales. Comme écrit dans la Section Facteurs
15
Statistiques de l'année 2000;
http://earthtrends.wri.org/pdf_library/country_profiles/coa_cou_450.pdf#search=%22fisheries%20statistics
%20madagascar%22
16
La consommation dans les secteurs urbains, cependant, est deux fois la moyenne nationale (suivant
rapport du Centre International de Commerce UNCTAD/OMC dans l'« Etude sur les Poissons et
l’Approvisionnement en Poissons et Produits des Pêches de Madagascar », juillet-août 1999.
46
Déterminants de Marché ci-dessus, les zones périphériques de Fort Dauphin n'ont pas
accès aux poissons frais en grande quantité. Afin d'atteindre ces marchés, deux facteurs
déterminants fondamentaux doivent être considérés – coût de la livraison et de l'état des
poissons à l'arrivée. Le manque d'infrastructure (faiblesse de traitement après prise,
aucune chaîne de froid, transport médiocre) affecte à la fois les deux déterminants.
Jusqu'à ce que les poissons puissent être efficacement extraits de l'océan et livré à ces
régions externes (vallée de Ranomafana, Amboasary, Ampany et autres) la demande
demeurera basse.
Les facteurs environnementaux peuvent aussi bien influencer le niveau de la
consommation de poisson aussi bien. Au moment de cette recherche, le secteur du sudest de Madagascar subissait une période de sécheresse brutale. Les zébus sont abattus,
comme décrit ci-dessus, à un taux sensiblement plus élevé que la normale. La
disponibilité du boeuf maintient la pression à un niveau faible sur son prix. Si toutefois
la sécheresse persiste et le cheptel de zébus est décimé, les prix du boeuf monteront
considérablement, ce qui rendrait les poissons comme alternative économiquement
viable.
Les eaux entourant Fort Dauphin sont sous-exploitées en ce qui concerne la capture de
poissons; cependant, ce n'est pas le cas avec les langoustes dont les populations sont sur
le déclin. Il est largement reconnu que les stocks de poissons de mer sont extrêmement
élevés dans la région de Fort Dauphin. Sans les pirogues motorisées, les poissons au delà
de 15 kilomètres du rivage ne sont pas atteints, exceptés par les chalutiers internationaux
rapportés de légalité inconnue.17 Bien qu'il n'y ait aucune estimation connue des
populations pour la région, on s’accorde généralement à dire que les eaux au large de la
côte de Fort Dauphin abondent en poissons divers types de poissons, thon y compris.
Les nombreuses lagunes saumâtres dans la région immédiate de Fort Dauphin sont
capables d'accueillir les pêches en aquaculture. Ces lagunes fournissent d'excellentes
conditions de multiplication pour le tilapia.18 Des études sont entreprises actuellement
pour déterminer la faisabilité de l'établissement d’unités de transformation de poissons
qui tireront profit des nombreuses lagunes saumâtres dans la région immédiate de Fort
Dauphin et tireront également avantage de l'abondance de poissons de mer, en particulier
les différentes variétés de thon.
2.0
Structure d’Appui Institutionnel et Chaîne d'Approvisionnement
La Figure 6 ci-dessous montre une description complète et graphique des acteurs dans la
structure du marché du secteur de poissons à Fort Dauphin. Inclus sont les acteurs
institutionnels (côté gauche) et la chaîne d'approvisionnement complète (côté droit).
17
Des chalutiers internationaux tels que rapportés par plusieurs personnes impliquées ou liées à l'industrie
de la pêche. Le pays d'origine de ces chalutiers n'était pas évident. Il n’est pas connu si ces chalutiers
pêchent illégalement ou non puisque Madagascar vend des licences pour les droits de pêche dans les eaux
maritimes de Madagascar (selon le Décret No. 94-112 portant organisation générale de la Pêche Maritime).
18
Jean Pierre Reville, Aquaculture Service Conseil Asc, Inc.
47
Figure 6: Structure du Marché pour la Pêche Traditionnelle, Fort Dauphin, Madagascar
GTDR
(PADR)
MAEP /
DRDR
Chaîne d'approvisionnements
QMM
Sodexho
PSDR
60%
Banque
Mondiale
Pêcheurs
Indépendants
(<10%)
20%
Pêcheurs sous
Contrat
(>90%)
20%
Marché
Intermédiaires
Traiteurs
A domicile
Associations
de Pêcheurs
Fish from independent fishermen
ONG
(4)
50%
50%
10%
<5%
Vendus par les
membres de la
famille
Vendus à
d’autres
vendeurs
dans le
marché
A
domic
ile
Hôtels/
Restaurants
Acheteurs à
Ft.Dauphin:
(restaurants,
hôtels, privé)
50%
Destination de
l’Exportation
Internationale
2.1
GTDR: Groupe de Travail du Développement rural
Compile tous les programmes de développement pour chaque communauté dans la région
d'Anosy. A partir de ceci, le plan d’action régional (PADR - Plan d'Action du
Développement Régional) est créé. Le PADR est envoyé au Ministère de l'Agriculture,
de l’Elevage et de la Pêche à Antananarivo qui alors établit la priorité des actions et les
envoie au PSDR pour financement et exécution.
MAEP: Ministère de l'Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche
Par opposition à la situation avec le secteur de l’orange dans la Vallée de Ranomafana, le
Gouvernement est visiblement présent dans le secteur de poissons à Fort Dauphin. Sous
la nouvelle direction, le département devient de plus en plus actif en développant un
cadre autour des activités du secteur.
DRDR: Direction Régionale du Développement Rural
Responsable du suivi et de la coordination de la mise en œuvre du PADR. La DRDR est
la branche déconcentrée du Ministère - c'est le même département indiqué dans la section
du MAEP ci-dessus.
PSDR: Projet de Soutien au Développement Rural
Responsable de l'acquisition et de la distribution des financements pour les actions de
financement du PADR. Le financement vient du Gouvernement central de Madagascar
et de la Banque Mondiale. Par le biais du PSDR, les ONG sont dotées de ressources pour
se procurer l'équipement à donner aux associations locales de pêcheurs. La condition de
l'aide du PSDR est que les récipiendaires des avantages sont des associations et non des
pêcheurs individuels. Par cette condition on s'était attendu à ce que des associations de
pêcheurs se forment.
QMM: Qit Minerals Madagascar s.a.
QMM a intérêt à atténuer son impact sur l'environnement. Au moment de cette analyse,
QMM n'avait pris aucune décision définitive concernant quelle aide il fournira aux
pêcheurs. Sa sphère d'assistance, cependant, sera ciblée et ne sera pas un programme
général pour tous les pêcheurs. La zone d’impact de QMM est vers le sud, ainsi son
activité ne visera pas le Nord de Fort Dauphin. A ce point, QMM avait aidé la DRDR en
commanditant des visites d'information /éducation aux pêcheurs du sud. QMM paie le
carburant pour le transport jusqu'à une distance d'approximativement 100 kilomètres vers
le sud-ouest.
Sodexho: Sous-traitant en ravitaillement en nourriture de QMM
Sodexho, le sous-traitant en ravitaillement en nourriture de QMM, n'a pas encore spécifié
son assistance à l'industrie de la pêche. L'assistance peut être générale, comme un
programme de micro crédit à faible taux de prêt. On ne connaît pas encore s'il y aura des
programmes directs ciblés pour l'industrie de la pêche. Dans la présente situation, il n’est
pas permis à Sodexho d'acheter des poissons localement pêchés en raison des
réglementations sanitaires.
Analyse Intégrée de Chaîne de Valeurs des Industries Stratégiques à Madagascar
Rapport Final
ONG: Ce qui suit est une liste des ONG mentionnées par des membres du secteur de la
pêche au cours de cette recherche:
• ASOS (Action Santé Organisation Secours): ONG nationale malgache s’occupant
de la malnutrition en fournissant des informations concernant la santé et la
nutrition appropriée.
• Maison des Paysans: Organisation nationale malgache qui établit des associations
des agriculteurs dans chaque région du pays.
• GOLDS (Groupement des Opérateurs en Langoustes du Sud): Organisation locale
qui favorise l'exportation de la langouste.
Ces organisations présentent les besoins des pêcheurs au PSDR qui, avec le financement
de la Banque Mondiale, financera ultérieurement l'achat d'un certain type d'aide aux
pêcheurs tels qu’une pirogue. L’assistance est seulement accordée à une association de
pêcheurs et non pas directement à des pêcheurs individuels.
Associations de pêcheurs: Comme montré en évidence dans la Figure 6, les associations
sont les bénéficiaires de l'aide de PSDR (indirectement à travers les ONG). Les
associations ont des membres comprenant des pêcheurs indépendants et sous contrats.
Selon un contrôle officiel des associations reçues de la municipalité (référencié
précédemment), il y a trente associations dans la région de Fort Dauphin (plus une listée à
Amboasary).
2.2
Chaîne d'approvisionnement
Pêcheurs: Il y a deux catégories de pêcheurs qui approvisionnent le marché: pêcheurs
indépendants et pêcheurs sous contrat. Les pêcheurs indépendants possèdent leur propre
pirogue et ne sont ni contraints financièrement ni soumis autrement à un intermédiaire,
tandis que les pêcheurs sous contrat ne possèdent pas de pirogues mais utilisent celles
possédés par des intermédiaires. Les pêcheurs sous contrat ne sont pas des employés de
l'intermédiaire mais ils sont payés pour les poissons qu'ils apportent à l'intermédiaire aux
prix fixés celui-ci. Seulement cinq à dix pour cent de tous les pêcheurs sont considérés
indépendants. La prépondérance de pêcheurs sous contrat affecte le marché en
affaiblissant le pouvoir de négociation de tous les pêcheurs. Les pêcheurs sous contrat
vendent à un acheteur seulement: l'intermédiaire qui possède la pirogue.
N'étant pas lié à un intermédiaire, le pêcheur indépendant a le choix sur la destination de
sa vente. Cette flexibilité permet au pêcheur indépendant de recevoir plus d'argent pour
sa prise. Comme on le voit sur la Figure 6, les 60% de la prise sont vendus au marché de
Tanambao: 50% de la prise sont vendus par les membres de la famille des pêcheurs
indépendants et 10% sont vendus à d'autres vendeurs sur le marché (habituellement à la
fin de la journée quand les poissons invendus iraient aux ordures ou pour n'importe quelle
autre raison de vouloir se débarrasser des surplus de poissons). Les pêcheurs eux-mêmes
ne vendent pas au marché; leurs épouses ou d'autres membres de famille le font. En plus,
il est rapporté à partir de nombreuses sources que les épouses des pêcheurs ou d'autres
membres de famille ne vendent pas les poissons à l'intérieur du marché. Ils sont relégués
50
Rapport Final
à l'extérieur de la partie couverte du marché. Bien que la raison expliquant pourquoi les
familles des pêcheurs ne vendent pas à l'intérieur du marché ait été recherchée, la seule
raison récurrente entendue était qu'il n'y a pas simplement assez de places à l'intérieur du
marché. Il n'y a aucune loi les interdisant de vendre à l’intérieur – seulement des
contraintes de limitation d’espace.
Le reste de la prise des pêcheurs indépendants est vendu à domicile ou aux
intermédiaires. Les pêcheurs eux-mêmes ont rapporté que le poisson est vendu à
domicile. Cependant, lors d'une réunion suivante, le poisson vendu à domicile a été
redéfini comme devant être principalement des poissons salés/séchés. Il est probable que
le poisson soit vendu par les pêcheurs indépendants de n'importe quelle façon possible.
Comme il peut être remarqué sur la figure, le pêcheur ne vend pas aux traiteurs, aux
restaurants ou aux hôtels. Toutes les transactions avec ces institutions sont faites à
travers des intermédiaires et/ou des traiteurs. Les propriétaires de restaurants et d'hôtels
avancent que, ou bien ils achètent les poissons directement de Tanambao, ou ils les
achètent aux intermédiaires de confiance avec lesquels ils ont traité dans le passé. En
aucun cas, il n’a été signalé qu'ils ont refusé d'acheter directement aux pêcheurs en règle
générale mais que cela ne se produit pas tout simplement.
Traiteurs: Un traiteur est connu particulièrement pour traiter les poissons mais il
s’approvisionne totalement en poissons de l'extérieur de la région de Fort Dauphin. Le
traiteur n'achète pas de poissons aux pêcheurs locaux ou aux intermédiaires locaux.
Deux raisons ont été avancées. D'abord, il n'y a pas une concentration d'un type
particulier de poissons dans la région. « Obtenir une cage seulement de thons est trop
difficile », a fait remarquer un traiteur. En second lieu, les prix à Fort Dauphin sont trop
élevés. Le traiteur achète les poissons aux intermédiaires et transporte le poisson dans
des véhicules 4X4 loués, ce qui est apparemment moins cher que de s’approvisionner
localement.
Cinquante pour cent des poissons que l’unique traiteur de poissons traite sont distribués
au niveau international. Bien que ceci semble offrir le potentiel pour un marché
d'exportation, la réalité impose autrement pour deux raisons. D'abord, la raison
principale du traiteur de traiter les poissons est parce qu'ils sont employés comme
remplisseur pour les containeurs peu remplis. Le traiteur n'a jamais reçu une commande
pour seulement des poissons et, donc, n'a jamais envoyé un container plein vers quelque
destination que ce soit. Les traiteurs de Fort Dauphin se spécialisent en crustacés et en
tant que tels toutes les commandes internationales sont pour des crustacés. Si une
commande n’arrive pas à remplir un container plein, le processeur remplit l'espace vide
avec des poissons afin de maximiser l'espace. Le client paye les poissons mais aux taux
qui apportent le bénéfice marginal. Le traiteur a dit qu'un container rempli seulement de
poissons n'apporterait jamais assez d'argent pour être rentable. Des 30 tonnes de poissons
que le traiteur prétend traiter en une année, 15 tonnes sont envoyées à la Réunion comme
remplisseur. Le poisson restant est distribué localement aux restaurants et aux hôtels
mais également aux individus qui prennent les poissons avec eux au retour vers
Antananarivo. Le résultat financier est qu’exporter des poissons de Fort Dauphin dans
51
Rapport Final
les conditions actuelles n'est pas une option viable. L'analyse du coût est fournie dans le
segment de la chaîne de valeurs ci-dessous.
Intermédiaires: En plus de fournir des pirogues aux pêcheurs, les intermédiaires peuvent
jouer le rôle de collecteur, de vendeur et de financier. Les intermédiaires attendent les
pêcheurs sur le rivage, vérifient la prise quotidienne et puis assurent la livraison au
marché.
Au sujet de Pirogues
Les pêcheurs dans la Région de Fort Dauphin ne savent pas construire une pirogue,
ainsi toutes les pirogues sont achetées comme produits finis. Il y a deux types
différents de pirogues: Anosy et lakam-bezo. Celles-ci diffèrent par le modèle, le
type de bois utilisé et par l’origine.
Photo 4: Anosy pirogue
GDS LLCTM
Anosy pirogue:
Anosy pirogue is est construit en bois de haramy ou vitano trouvés dans Manambato,
Manantenina (le plus loin, 110 km nordest), Ranopiso and Baie d’Italy. Anosy
pirogue coûte approximativement 240.000 Ariary et a une espérance de vie moyenne
d'approximativement six ans. The pirogue in Photo 4 has a three-man capacity.
Photo 5: Lakam-bezo
GDS LLCTM
Lakam-bezo:
Le lakam-bezo (Photo 5) est construit en bois de farafaka. Les arbres de Farafaka
sont trouvés dans la région de Tulear ; par conséquent tous les lakam-bezos viennent
de Tulear. Un lakam-bezo coûte approximativement 500.000 Ar et a une espérance
de vie moyenne d'approximativement trois ans. En comparant les deux conceptions
face à face, le lakam-bezo a un poids plus stable et plus léger, a plus de capacité et
peut être équipé d'un moteur. L'avantage du pirogue d'Anosy est qu'il est plus facile à
manoeuvrer et il est moins cher.
52
Rapport Final
Photo 6: Pirogues sur la plage
GDS LLCTM
Bien que le lakam-bezo soit préféré par les pêcheurs, les pirogues bon marché
d'Anosy sont bien plus répandues. Comme vu dans l'Photo 7, toutes les pirogues sur
cette plage particulière (77 ont été comptées) étaient Anosy. En raison de la
différence des prix, il y a seulement approximativement 20 lakam-bezo sur un total de
plus de 300 dans la région. (L’information précise n'est pas disponible en l'absence
de dispositif d'enregistrement). En plus, approximativement sur vingt lakam-bezo
dans la région de Fort Dauphin, seulement une appartient à un pêcheur indépendant.
Une pirogue en fibre de verre est une troisième alternative, mais elle est même moins
d’usage commun que le lakam-bezo. Les ONG les ont obtenus du programme de
PSDR. On rapporte que les pêcheurs redoutent les pirogues en fibre de verre en
arguant que ces pirogues sont trop légères et donc instables en mer, les rendant de ce
fait dangereuses. Ceci, combiné avec le fait que les coûts d'une pirogue en fibre de
verre sont sept fois plus qu'un lakam-bezo (3.5 millions d’Ariary contre. 500.000
Ariary), met l'achat d'un pirogue de fibre de verre hors de portée de tous sinon de très
peu de pêcheurs.
3.0
Chaîne de valeurs pour la pêche dans la région de Fort Dauphin
3.1
Profil du Produit
A Madagascar, 955 espèces différentes de poissons de mer existants sont connues, mais
les habitants de Fort Dauphin ont identifié moins de dix et ont uniformément mentionné
seulement quatre. Celles mentionnées par habitants qui étaient disponibles au marché à
ce moment-là étaient le vivaneau job (fiandava), le vivaneau flame (kucheha), sardines
(une référence générale à de petits poissons) et thon (thon ou lamatra). Une liste complète
des poissons identifiés dans les eaux au large de la côte de Fort Dauphin est incluse en
Annexe.
A part pour le thon, quand les membres de la chaîne d'approvisionnement ont discuté du
prix des poissons, les prix ont été toujours cités comme ceux de « poissons » sans
distinction de type. Même le traiteur a exprimé tout le commerce en kilogrammes de
poissons sans se référer à un type spécifique.
Le thon était l'un des rares types de poissons référés en son nom, en particulier d’autant
53
Rapport Final
que la saison de thon commençait au moment de
la recherche. Il y a une distinction à faire au sujet
du thon à Fort Dauphin, cependant. Le mot
malgache pour le thon est lamatra. Selon
fishbase.org, le lamatra est employé par les
Malagasy pour identifier plusieurs poissons dans
la famille de Scombridée (thon, maquereau et
bonito - voir Tableau 16 ci-dessous). Alors qu’on
était témoin de pêcheurs apportant leur prise et
alors qu’on faisait l’interview des vendeurs à
GDS LLCTM
Tanambao, tout le monde s'est référé au thon en
discutant des poissons montrés dans l’Photo 7. Ce poisson est réellement un thazard rayé
(Scomberomorus commerson).
Photo 7: Thazard rayé
Tableau 16: Poissons décrits sous le nom de "Lamatra "
Nom Commun
Nom Scientifique
Thazard rayé
Scomberomorus commerson
Thazard bâtard
Acanthocybium solandri
Bonite à dos rayé
Euthynnus affinis
Bonite à ventre rayée (également appelé "Bonite"
Katsuwonus pelamis
en malgache)
Thon jaunâtre
Thunnus albasares
Source: fishbase.org (http://www.fishbase.org/Country/CountryComNamesSearchList.cfm?Country=450)
En se référant à tous les noms ci-dessus comme le thon n'est pas exactement correct, tous
sont classifiés dans la famille Scombridae (maquereau, thon, bonito) et tous sont
présents dans les eaux entourant Fort Dauphin.19 Il peut y avoir des implications liées à
ceci si la pêche commerciale orientée vers l’exportation est établie. Si les poissons sont
vendus frais, congelés ou en boîte, ils devront être correctement classifiés.
Si les poissons sont grands, comme dans l’Photo 7, un intermédiaire payera le pêcheur
basé sur l'inspection visuelle des poissons sans normes de mesure que ce soit pour la
longueur ou le poids. Une fois vendus à Tanambao, cependant, les grands poissons sont
vendus en poids et une balance est employée. Ce n'est pas le cas pour de plus petits
poissons.
Photo 8: Tas de petits poissons sur le marché
Les petits poissons sont vendus par tas au
même prix, indépendamment du type.
Comme montré dans la Photo 8, les poissons
sont groupés en petits tas avec trois ou quatre
poissons. Comme on peut le voir dans le
groupe du milieu en haut de cette photo, les
tas ne sont pas homogènes; les types de
poissons sont mélangés.
GDS LLCTM
19
fishbase.org
54
Rapport Final
Il n'y a aucune science ou ordre à la façon dont les tas sont assemblés. La personne qui
fait le rassemblement et le triage fait une évaluation visuelle de la quantité de poissons
dans chaque tas et essaie aussi bien que possible de le maintenir uniforme. L'heure de la
journée détermine également la taille du tas. La Photo 8 a été prise à midi. A mesure que
la journée avance, les vendeurs peuvent ajouter un poisson supplémentaire sur chaque tas
sans augmenter le prix afin de finir d’écouler leurs stocks de la journée.
Fluctuations Considérables des Prix
Le prix des poissons change considérablement au cours de l'année. Le graphique suivant
de la Figure 7 décrit les données réelles collectées en 2005. Les données reflètent le prix
et la quantité de petits poissons pêchés par des pêcheurs dans la zone de pêche
d'Andrakaraka et vendus à Tanambao. Deux observations à faire sont que le prix est
sujet certainement à la quantité, et la quantité semble être tributaire des conditions
atmosphériques. Les données dans la figure sont conformes à ce que les pêcheurs ont
rapporté, à savoir que la capture de poissons pendant les mois de l’été est beaucoup plus
élevée qu'en hiver. Noter bien aussi que les mois de printemps qui sont les plus marqués
de forts vents soutenus, ont une faible capture de poissons. La capture de poissons est
ainsi limitée à seulement quatre bons mois. Selon toutes les personnes interviewées,
cependant, les espèces différentes de poissons ont différentes saisons mais on s'attend à
ce que la quantité globale de poissons présents dans l'océan soit assez uniforme. La
raison du faible taux de capture pendant les mois aux temps défavorables est attribuée à
l'incapacité des pêcheurs d’opérer aussi bien qu’aux conditions atmosphériques
mauvaises ou bonnes.
Figure 7: Prix contre la Quantité de Petits Poissons
Source: ASC-QMM 2005
Un groupe de plus petits poissons se vend pour 1.000 MGA et un groupe se compose de
trois à cinq poissons (prix moyen à midi). Dans un échantillonnage aléatoire de poids, un
tas de poissons pèse approximativement 0,75 kilogramme. Par conséquent, le prix par
kilogramme pour ces plus petits poissons est approximativement de 1.333 MGA (midi).
C'est considérablement inférieur aux 6.000 MGA/kg pour le thon. En outre, le bénéfice
55
Rapport Final
pour les poissons plus petits est de loin inférieur à celui sur le thon et les autres plus
grands poissons. Un intermédiaire a rapporté payer approximativement 500 MGA pour
trois poissons plus petits – poissons qui se vendront au détail pour 1.000 MGA – alors
que le prix actuel du thon entre le pêcheur et l'intermédiaire était approximativement
1.500 MGA/kg (les intermédiaires ne pèsent jamais les poissons sur la plage; tout ceci se
fait par inspection visuelle). Par conséquent, alors que la hausse de plus petits poissons
est approximativement deux fois, celle sur le thon est approximativement quatre fois.
3.2
Analyse de la Chaîne de Valeurs du Poisson – De l'océan au marché à Fort
Dauphin
Puisque l'industrie de la pêche à Fort Dauphin ne place pas beaucoup d'accent sur les
poissons, par opposition aux crustacés, la chaîne de valeurs est étroite. Comme il a été
démontré dans la structure du marché, les poissons sont capturés, immédiatement
apportés et alors vendus sur le marché, excepté la partie invendue de poissons de la
journée qui est salée et séchée. Le marché d'exportation pour les poissons pêchés par les
pêcheurs de Fort Dauphin est inexistant.
Comme il a été précédemment précisé, les ventes des poissons ne sont pas la source de
revenu unique pour les pêcheurs. Ces personnes sont des pêcheurs de langoustes,
d’huîtres, de crevettes et de tout ce qui a été énuméré ci-dessus. Au cours de la période
de cette étude, puisque les langoustes étaient hors saison, la capture de poissons était plus
pratiquée qu'elle l’aurait été pendant la saison du langouste.
Comme il a été rapporté, plus de 90% de tous les pêcheurs sont liés à un intermédiaire.
Plus généralement, alors, le processus consiste pour les pêcheurs sous contrat à capturer
les poissons et à les vendre à l'intermédiaire qui loue un docker pour acheminer les
poissons au marché. Les coûts encourus par les pêcheurs sous contrat sont minimes
puisqu'ils couvrent seulement les filets et la ligne de pêche. Le filet moyen coûte 50.000
MGA et dure pendant trois mois. Un filet seulement est nécessaire par pirogue. Basé sur
une moyenne de trois hommes dans une pirogue, les dépenses nettes annuelles par
personne sont 60.000 MGA. La ligne, une dépense bimensuelle, est approximativement
2.000 MGA par personne, de ce fait représentant un coût annuel de 12.000 MGA par
personne. Le total des dépenses annuelles pour le pêcheur sous contrat est de 72.000
MGA. La chaîne de valeurs se compose de ces deux articles d'équipement seulement
comme montré dans la Figure 8.
Figure 8: Chaîne de Valeurs du Pêcheur sous Contrat
Filets
Ligne
10%
90%
56
Rapport Final
Une fois que le poisson est débarqué, il est transporté au marché (le plus souvent) ou à un
restaurant, une option seulement disponible aux intermédiaires.20 Le poisson qui n'est pas
vendu et pas encore abîmé est salé et séché et apporté de nouveau au marché à une date
ultérieure (la durée de la transformation est approximativement un mois). Certains
poissons sont abîmés à l'arrivée au marché ou à la fin de la journée. Les poissons
corrompus ne sont jamais jetés et sont vendus à un rabais de 50%. S'il n’est plus
comestible, il est alors vendu pour l'alimentation animale.
La chaîne de valeurs pour apporter des poissons frais de la plage au marché est basée sur
les données dans le Tableau 17. Les données sont basées sur les coûts encourus par
l'intermédiaire pour livrer un thon de 10 kilogrammes au marché.
Tableau 17: Coûts de Livraison de Thon Frais au Marché de Fort Dauphin
Catégorie
Coût annuel
Coût d'événement
Accès aux Matières Premières
Travail
Entretien de Pirogue
20.000 MGA
Frais Admin/Généraux
Dépréciation de Pirogue
40.000 MGA
Permis du collecteur
120.000 MGA
Transport au marché (docker)
2.000
MGA
Droits de vente au marché
300 MGA/day
Hausse
TOTAL
Source: Global Development, LLC™
Coût MGA/kg
1.545,90
1.500,00
10,93
34,97
21,86
13,11
200,00
4.254,10
6,00
4.248,10
6.000,00
Les hypothéses suivantes ont été faites dans l’élaboration du Tableau 17:
• Prix basés sur 1.500 MGA/kg à la plage et 6.000 MGA/kg au marché de détail;
• Intermédiaire ne payant pas les filets ou la ligne;
• Type de pirogue d'Anosy avec une durée d’utilisation de six ans. La dépréciation
est 40.000 MGA/an et l'entretien est 20.000 MGA/an;
• Droit de vente sur le marché pour l'intermédiaire avec 5 pirogues;
• Le coût de transport (poissons transportés par le docker) de 2.000 MGA/navette;
et
• Pêche pendant la moitié de l'année (183 jours).
Le chiffre dans la Figure 9 représente la chaîne de valeurs pour le poisson à Fort
Dauphin.
20
Les pêcheurs ne vendent pas directement aux restaurants. Aucune raison particulière n'a été donnée autre
que les pêcheurs avancent qu'ils ne le font pas tout simplement. Quand les propriétaires de restaurant ont
été interrogés à ce sujet, ils ont prétendu acheter de un ou deux fournisseurs de confiance (qui apportent les
poissons directement au restaurant) qui habituellement ont fourni le restaurant. Bien qu'ils n'aient pas
spécifiquement déclaré qu'ils n'achèteraient pas aux pêcheurs, les propriétaires de restaurant ont leurs
fournisseurs existants et c'est le statu quo.
57
Rapport Final
Figure 9: Chaîne de valeurs pour un thon de 10 kilogrammes à Fort Dauphin
Accès aux
Matières
Premières
25,7%
Nettoya/lav.
/Calibrage
Condition.
0,0%
0,0%
Main
d’œuvre
7,0%
Entretien
Pirogue
0,7%
Congélation/ Transport
Frais
Stockage
Adm/Génér
0,0%
3,4%
70,9%
Frais
Adm/Génér
2,3%
Droit vente
au marché
0,1%
Dépréciation
62,5%
Permis du
Collecteur
37,5%
Hausse
99,9%
Marges bénéficiaires considérables pour les intermédiaires: Le coût du thon (tous de
grand poisson réellement) sur le marché est porté en hausse par les bénéfices des
intermédiaires. Avec le pêcheur recevant 1.500 MGA/kg sur le poisson capturé,
l'intermédiaire vend les poissons à 6.000 MGA/kg, ou quatre fois les frais d'acquisition.
Pour ses efforts, l'intermédiaire gagne des bénéfices de 4.248,10 MGA/kg; une
augmentation de 183% sur ce que l'intermédiaire a payé au pêcheur.
Alors que ce sont des augmentations apparemment excessives, la situation est équilibrée
légèrement quand la chaîne de valeurs pour les petits poissons est passée en revue. Le
tableau suivant établit des hypothéses semblables car celles qui ont été établies dans la
chaîne de valeurs pour le thon mais, dans ce cas-ci, les poissons à l'étude sont ceux
vendus en tas.
Tableau 18: Coûts de Livraison de Petits Poissons Frais au Marché de Fort
Dauphin
Catégorie
Travail
Permis du collecteur
Transport au marché
Droit de vente au marché
Bénéfice
TOTAL
Coût annuel
20.000
MGA
40.000
120.000
MGA
MGA
Coût d'événement
2.000
MGA
300
MGA/day
Coût
MGA/kg
712,57
666,67
10,93
34,97
2,86
13,11
200,00
420,76
6,00
414,76
1.333,33
La figure correspondante en flèche suit dans la Figure 10.
58
Rapport Final
Figure 10: Chaîne de valeurs pour 10 kilogrammes de Petits Poissons à Fort Dauphin
Accès aux
Matières
Premières
53,4%
Main
d’œuvre
93,6%
Nettoya/lava Condition.
ge/Calibrage
0,0%
Entretien
Pirogue
1,5%
0,0%
Congélation/
Stockage
Transport
Frais
Adm/Génér.
0,0%
15,0%
31,6%
Frais
Adm/Génér
4,9%
Droit vente
au marché
1,4%
Dépréciation
62,5%
Hausse
98,6%
Permis du
Collecteur
37,5%
La situation pour les petits poissons montre un scénario beaucoup différent.
L'intermédiaire reçoit moins de bénéfice pour ces poissons avec des bénéfices de
seulement 414,76 MGA/kg. Il est beaucoup plus profitable pour l'intermédiaire de traiter
le thon que les petits poissons.
Pour les deux scénarios, le deuxième facteur déterminant l’accès aux matières premières
et ceci est primordialement attribué au coût du travail du pêcheur. Dans le cas du thon, la
charge de la main-d’œuvre de 1.411,48 MGA/kg est relativement réduite avec 23,52%
des coûts globaux. Dans la chaîne de valeurs de petits poissons, la main-d’œuvre à
578,15 MGA/kg prend une portion beaucoup plus grande; 43,36% des coûts globaux,
bien que dans la chaîne de valeurs secondaire, le pourcentage de la main-d’œuvre est
réellement inférieur pour les petits poissons que pour le thon (81,1% d'accès aux matières
premières pour les petits poissons contre 91,3% d'accès aux matières premières pour le
thon). Ceci s’oppose au pourcentage de la composante globale des coûts pour les
bénéfices de l'intermédiaire. Pour l'intermédiaire, sa part de coût dans la chaîne de
valeurs du thon est de 70.8% et pour les petits poissons elle est de 31,1%. Les petits
poissons ne sont pas fortement évalués, ainsi les bénéfices avec ces poissons ne sont pas
élevés que ce soit pour le pêcheur ou particulièrement pour des intermédiaires.
Il est évident dans l'une ou l'autre chaîne de valeurs que le pêcheur sous contrat a un
moindre coût moindre; seulement sur la base de filets et de la ligne. Il n’est donc pas
probable que le coût du pêcheur puisse être considérablement réduit. Pour accroître le
bénéfice pour le pêcheur, la meilleure solution est d’être libéré d’engagements vis-à-vis
de l'intermédiaire. Les pêcheurs indépendants, bien que moins en nombre, encaissent
beaucoup plus de profit que les pêcheurs sous contrat. Le tableau et la chaîne de valeurs
suivants pour un thon de 10 kilogrammes fournissent les coûts du point de vue du
pêcheur indépendant et sont utilisés comme base pour la comparaison avec le pêcheur
sous contrat dans la discussion ultérieure.
59
Rapport Final
Tableau 19: Les Coûts du Pêcheur Indépendant pour Apporter le Thon Frais au
Marché de Fort Dauphin
Catégorie
Coût annuel
Coût d'événement
Filets
150.000 MGA
Ligne
12.000 MGA
20.000 MGA
40.000 MGA
Transport au marché Frais
2.000 MGA
Admin/Généraux
Droit de Place au Marché
300 MGA/day
Bénéfice
TOTAL
MGA/kg
114,75
81,97
6,56
10,93
21,86
21,86
200,00
5.685,25
6,00
5.679,25
6.000,00
Dans ce cas-ci, le bénéfice entier va au pêcheur puisqu'il n'y a plus d’intermédiaire et,
comme on peut le voir, les bénéfices sont substantiels. Comparés aux bénéfices accrus,
les coûts sont sans conséquence. Les coûts additionnels supportés par les pêcheurs
indépendants à la charge du pêcheur indépendant par rapport au pêcheur sous contrat
sont les suivants:
• Amortissement de la Pirogue,
• Entretien de la Pirogue,
• Transport (frais du docker),
• Droit de vente au marché.21
Le plus important de ces derniers est les frais de transport du docker.
Coût de Transport: Si le poisson est pêché par les pêcheurs indépendants ou les
pêcheurs sous contrat, le poisson est porté à
Photo 9: Docker portant les poissons au
pied de n’importe quel lieu d’où il est débarqué.
marché
Le petit poisson débarqué d'un pirogue est mis
dans les paniers (vaha) à chaque bout d'un
tarazo (perche qui est portée sur l'épaule) et est
porté au marché. Le grand poisson est ficelé
vers le haut sur un bout d'un tarazo et porté par
un docker. La Photo 9 montre un docker (la
personne qui porte les poissons au marché)
portant un thon de 10 kilogrammes (thazard
rayé) sur un tarazo. Plus d'un poisson peut être
pendu sur la perche en même temps.
GDS LLCTM
21
Suppose que le pêcheur de cinq pirogues pourrait vendre sur une place du marché. Par exemple, une
petite association de quinze pêcheurs peut être représentée en tout par un détaillant.
60
Rapport Final
Photo 10 montre un tarazo avec deux vaha (remplis de charbon de bois en cette photo).
Chaque vaha peut tenir un maximum de 20 kilogrammes élevant de ce fait la charge à pas
moins de 40 kilogrammes plus le poids du dispositif lui-même. Trois sources
indépendantes ont confirmé que les dockers marchent d’aussi loin que la Baie d'Italy,
approximativement 35 kilomètres, afin d'apporter les poissons à Tanambao. On a
également signalé que le poisson de la Baie d'Italy
Photo 10: Tarazo avec deux vaha
connaît l'incidence la plus élevée de détérioration.
Ceci se comprend considérant que plus les poisson
passent du temps comprimés à l'étroit dans un vaha,
plus les risques de détérioration sont grands.
Le coût de transport s'élève entre 2.000 MGA – 3.000
MGA selon le prix négocié. Pour une charge légère,
il est commun de payer 2.000 MGA pour des
distances à moins de 7 kilomètres du marché. Vu le
travail impliqué, ce n'est pas des rémunérations
exorbitantes. Cependant, en utilisant les figures ciGDS LLCTM
dessus, le coût de transport des poissons sera de 28,57
MGA/km/kg. En revanche, l'évaluation pour l’acheminement des oranges de la Vallée de
Ranomafana à Fort Dauphin est 0.33 MGA/kg/km. Il n'y a aucune norme métrique pour
porter les poissons et tout est sujet à négociation. Par exemple, le taux de 28,57
MGA/km/kg n'est pas applicable à toutes les régions. Un docker portant le poisson
d’aussi loin que la Baie d'Italy (à 35 kilomètres de distance) n’est pas payé cinq fois plus.
En supposant que le docker est payé aussi peu que 2.000 MGA à partir de la Baie
d'Italy,22 ceci équivaut à 5,71 MGA/km/kg. Le Tableau 20 montre comment le taux de
transport se compare avec les comparaisons de référence régionales. Noter que les frais
de transport à partir de la Baie d'Italy seraient de 2,86 USD/km/tonne, ce qui est toujours
extrêmement élevé, comparé au frais de transport intérieur dans d'autres pays.
Tableau 20: Coût de Transport Intérieur
Région
USD/km/tonne
Inde
0,019
Indonésie
0,023
Pakistan
0,024
Ethiopie
0,038
Tanzanie
0,057
Kenya
0,059
Mozambique
0,146
Ranomafana – Fort Dauphin (oranges)
0,166
Afrique du Sud
0,200
Poissons de Fort Dauphin
14,29
Source: Global Development Solutions, LLC™, Autorité Routière Ethiopienne, CIA World Factbook,
Cement manufactures Association of India
22
Les honoraires négociés de docker seront très probablement plus élevés que 2.000 MGA à partir de la
Baie d'Italy mais l'exemple donné démontre que le taux de transport est élevé même dans les conditions les
plus idéales.
61
Rapport Final
En termes absolus, le coût de transport n'est pas déterminant dans le cas du transport de
thon (3,3% dans les deux chaînes de valeurs du thon). Cependant il est significatif pour
les petits poissons (15%). En outre, le transport de cette manière augmente l'incidence de
la détérioration confirmée par le fait que le poisson apporté à partir de plus grandes
distances connaît un taux plus élevé de détérioration. Cette augmentation de la
détérioration comporte un coût caché du mode réel du transport qui entraîne des coûts
globaux sensiblement plus élevés comme indiqués ci-dessous.
Coûts dus à la détérioration et à escompter: Pour les pêcheurs sous contrat, il n'y a
pratiquement aucune perte. C'est l'intermédiaire qui subit les pertes dues à la
détérioration puisque pratiquement tout le poisson est débarqué de la pirogue et expédié
par le docker. Dans le cas du pêcheur indépendant, c'est le pêcheur lui-même qui
supportera le choc des pertes.
Plusieurs facteurs contribuent à la détérioration.
• Il n'y a aucun traitement de poissons sur une pirogue,
• Le poisson est empilé dans des paniers et porté de la plage au marché,
• Le marché couvert pullule de mouches,
• Le poisson vendu à l'extérieur du marché couvert est directement exposé à la
chaleur du soleil, la poussière et les mouches.
Le poisson invendu - et pas encore abîmé - à la fin de la journée devra être traité
(salé/séché) et ceci encourt également une perte. Approximativement 20% des poissons
sont salés/séchés. Le traitement réduit le poids brut de 50% avec des coûts additionnels
supplémentaires pour le sel et le charbon de bois
Photo 11: Poissons vendus dans la rue
respectivement à 300 MGA et à 100 MGA par
kilogramme de poissons traités. La valeur au
détail des poissons traités est de 7.000 MGA/kg;
un taux plus élevé par kilogramme que les
poissons frais mais avec des pertes et des coûts
additionnels pris en compte.
Par opposition au pêcheur sous contrat, les pertes
pour détérioration et les coûts de traitement
affectent directement le pêcheur indépendant. En
outre, comme on le voit dans la Figure 6
GDS LLCTM
reformatée dans la Figure 11, le pêcheur
indépendant a en outre des occurrences de rabais. Le pêcheur indépendant n'a pas un
aussi grand réseau de vente qu’un intermédiaire et ne vend ainsi que des parties de sa
prise à d'autres vendeurs et intermédiaires du marché. En moyenne, un pêcheur
indépendant vendra 10% de sa prise à un rabais de 20% à un autre vendeur sur le marché.
Ces autres vendeurs vendront alors les poissons totalement au détail, de ce fait réalisant
plus de 20% sur le coût des poissons. Le pêcheur indépendant vendra également
approximativement 20% de sa prise à un intermédiaire à un rabais de 50%. Tenant
compte des rabais sur vente à ces autres parties en plus de la détérioration de 10% et le
20% de la prise à traiter, approximativement 60% de la prise gagnent moins que le plein
62
Rapport Final
prix au détail; pertes qui seraient réduites sensiblement si le stockage approprié (frais ou
froid) était disponible. Le revenu renoncé dû au rabais et aux pertes est illustré dans le
Tableau 21 ci-dessous.
Figure 11: Structure de la Distribution des Pêcheurs Indépendants
Pêcheur
Indépendant
60%
20%
Marché
Porte à
Porte
10%
Vendu à d’autres
vendeurs
(20% rabais)
50%
20%
Vendus à des
Intermédiaires
(50% rabais)
Vendus par
membres famille
(tout au détail)
Globalement, il y a une perte de 10% due à la détérioration plus les 20% qui seront
traités. Les 10% qui sont abîmés seront vendus à un rabais de 50%. C'est le poisson
traité qui est vendu à domicile d'une matière prédominante par le pêcheur indépendant.
Tableau 21: Ventilation du Bénéfice Net sur les Rabais et Autres
Pourcentage % de rabais sur le
Revenu potentiel de
Vendu
prix au détail
Revenu (MGA)
plein détail (MGA)
Pleines ventes au
60.000
détail
40%
0%
24.000
Intermédiaire
20%
50%
6.000
Revendeur
10%
20%
4.800
Détérioration
10%
50%
3.000
Poissons traités
20%
42%*
7.000 (-800)
60.000
Total
100%
44.000
Prise totale
(kilogramme)
10
* Calcul basé sur la réduction de poids de 50% pour traitement avec le prix au détail étant 7.000 MGA/kg.
Des coûts additionnels pour le sel (300 MGA/kg) et le charbon de bois (100 MGA/kg) sont pris en
considération dans la colonne de revenu.
3.3
Analyse de Chaîne de Valeurs – Traitement de Poissons Commerciaux
Il y a au moins un traiteur /exportateur commercial qui traite les poissons à Fort Dauphin,
pourtant il procède ainsi en utilisant seulement les poissons comme remplissage de
l'espace sous employé du container. L'analyse suivante de la chaîne de valeurs démontre
pourquoi le poisson n'est un centre d’intérêt pour aucun de ces traiteurs.
63
Rapport Final
Selon les declarations du traiteur, les poissons lui ont coûté de 2 USD à 3 USD par
kilogramme pour la collecte, le traitement et le conditionnement pour l'expédition FOB.
Un véhicule 4X4 loué est utilisé pour transporter les poissons de la source au traiteur. La
charge maximum de poissons est de 300 kilogrammes.23 En utilisant la charge maximum
de 300 kilogrammes, la ventilation des coûts est démontrée dans le Tableau 22.
Les données dans le Tableau 22 sont basées sur le meilleur scénario du transport de 300
kilogrammes de poissons à partir de la source. En réalité, cependant, le coût par
kilogramme de poissons est encore plus élevé puisque moins de poissons est apporté de la
source.
Tableau 22: Coûts des Traiteurs Commerciaux pour collecter, traiter et exporter des poissons
Article
Prix de
Quantité
Total
MGA/kg
% du
revient
des
total
unitaire
poissons
Accès à la Matière Première
2.467
49,0%
Coût de poissons
1.200/kg
300 kg
360.000
1.200
Loyer de véhicule
100.000/day
2 days
200.000
667
Carburant
120.000
400
Glace
200/kg
300 kg
60.000
200
Nettoyage/Lavage/Calibrage
400
8,0%
Coût attribué pour peser
300
la perte
Main-d’œuvre
100
Conditionnement
240
4,8%
Congéler/Stocker
600
11,9%
Transport
1.023
20,3%
Charge d'expédition
6.000.000
923*
Assurance
100
Frais Généraux
300
6,0%
Total Général
5.030
100%
* En supposant que l'expédition moyenne de 6.500 kilogrammes de produit est transportée à Tamatave (la
fourchette était rapportée entre 6.000 kilogrammes à 7.000 kilogrammes).
En plus, alors qu'un prix de 1.200 MGA/kg pour les poissons est utilisé dans les calculs,
les prix changent considérablement de 800 MGA/kg à 1.600 MGA/kg.24 Les données
utilisées dans cette analyse sont, donc, une vue optimiste de la réalité pour ce traiteur. La
représentation de la chaîne de valeurs est montrée dans la Figure 12.
23
Ceci inclut toutes les tailles des poissons. Il n'y a jamais 300 kilogrammes de thon de disponibles pour
une livraison, par exemple. De petits poissons doivent être ajoutés pour maximiser l'efficience. Par
conséquent, toutes les données concernent un mélange de poissons différents.
24
Le traiteur a indiqué qu'il n'a pas su pourquoi le prix des poissons varie tellement mais a déclaré que c'est
une autre raison pour laquelle travailler avec des poissons n'est pas plus commun.
64
Rapport Final
Figure 12: Chaîne de Valeurs pour le Traitement des Poissons à Fort Dauphin
Coût du
poisson
48,6%
Location
Véhicule
27,1%
Carburant
Glace
16,2%
8,1%
Coûts
d’expédition
90,2%
Accès aux
Matières
Premières
49,0%
Nettoyage/Lav Conditionneme
age/Calibr.
nt
Congél./
Stockage
Transport
11,9%
20,3%
Assurance
9,8%
Frais Généraux
6,0%
8,0%
4,8%
Electricité
100%
Accès aux Matières Premières: Même en prenant en compte le coût élevé de la collecte,
le traiteur trouve moins cher d'acheter des poissons de l'extérieur des zones de pêche de
Fort Dauphin (les zones qui ravitaillent Tanambao). Le traiteur a signalé que les
pêcheurs de la région de Fort Dauphin ne sont pas intéressés à vendre au traiteur. Deux
raisons expliquent ceci:
• Les pêcheurs indépendants peuvent chercher un prix plus élevé de leurs poissons à
Tanambao. Même si les pêcheurs doivent remiser jusqu'à 50% en raison de la
détérioration ou autrement (de ce fait abaissant le prix de vente à un maximum de 3.000
MGA/kg), c'est toujours sensiblement plus que ce que le traiteur payera pour les
poissons (maximum de 1.500 MGA/kg). Le coût de poissons pour le traiteur est
approximativement égal à ce que les intermédiaires payent à des pêcheurs sous contrat à
Fort Dauphin. Un pêcheur indépendant à Fort Dauphin ne vendra pas ses poissons à ces
prix.
• Les pêcheurs sous contrat n'ont pas le choix de vendre à quiconque excepté à leurs
intermédiaires commanditaires (et ces intermédiaires gagnent également beaucoup plus
pour leurs poissons au marché qu’en vendant au traiteur).
Coût de transport élevé: Le traiteur prétend que le coût d'achat des poissons à Fort
Dauphin est trop élevé et choisit ainsi de se ravitailler en poissons de source au delà des
zones qui ravitaillent Fort Dauphin. Cependant, le coût de collecte – accès aux matières
premières moins le coût des poissons - est de 1.270 MGA/kg et est le coût le plus élevé
dans la chaîne de valeurs. Ajouter à ceci le coût de livraison au port et on voit que
presque la moitié de tous les coûts (45.5%) de la préparation des poissons FOB est
attribuée au transport. De plus, en supposant la charge maximum de 7 tonnes par camion,
et une distance de 1.860 kilomètres, le prix de revient unitaire de transport est de 0,23
USD/km/tonne. Ceci se compare défavorablement avec les taux dans d'autres pays
65
Rapport Final
comme il a été précédemment vu dans le Tableau 20 (l'Afrique du Sud avec le taux le
plus élevé des autres régions, est 0,20 USD/km/tonne).
Coût élevé de l'électricité: Le coût élevé de congélation et de stockage, le troisième
facteur d’influence le plus élevé sur le coût global pour le traiteur, est attribué au coût de
l'électricité. L'électricité est un problème à Fort Dauphin. Les coûts d’électricité à Fort
Dauphin ne sont pas compétitifs et l'approvisionnement en électricité n'est pas fiable.
Toutes les unités industrielles à Fort Dauphin qui ont besoin d’un flux continu
d’électricité (tel que les chaînes de froid) sont appuyées en réserve par des générateurs
électriques. En outre, étant donné la difficulté d’accès aux pièces de rechange, quelques
opérateurs ont un deuxième générateur comme autre source de secours additionnel, qui
contribue à une augmentation substantielle des frais généraux d’opération. Afin d'assurer
un système robuste, ces deux générateurs sont exigés, de ce fait s'ajoutant de manière
significative aux besoins de capitaux de
Tableau 23: Coût Comparatif de l’Electricité
démarrage provoqués par l'alimentation
Région
Coût de l’Electricité
électrique aléatoire. Même si l’électricité
par kWh (USD)
était bonne, les coûts de l'électricité par kWh
Afrique du Sud
0,04
à Fort Dauphin sont parmi les plus chers dans
RPD Laos
0,06
La Chine
0,07
le pays et sont très élevés comparés à d'autres
Taiwan
0,07
endroits choisis à travers le monde.25 Le
Pakistan
0,09
Tableau 23 présente une comparaison des
Fort Dauphin
0,20
coûts de l'électricité.
4.0
Recommandations
Développer un secteur robuste de pêche de poissons à Fort Dauphin exigera un
investissement dans l'infrastructure et des programmes ciblés pour appuyer les pêcheurs.
De nombreuses options existent pour l'amélioration, dont plusieurs sont décrites cidessous. Il est difficile d’établir la priorité dans cette liste puisque tous les aspects sont
cruciaux pour développer la durabilité à long terme du secteur de la pêche. L’objectif
global est d’autoriser des taux plus élevés de capture de poissons engendrant de ce fait
des prix faibles sur le marché mais des taux plus élevés de consommation. Les prix
faibles rendent également possibles le ravitaillement des régions périphériques, ceci
entraînant davantage la hausse de la consommation globale. Un but également critique
serait le développement d'une véritable industrie de transformation de poissons qui
pourrait attirer l'investissement privé ou les partenariats publics-privés. La liste suivante
de recommandations vise à réaliser ensemble ces deux buts primordiaux.
4.1
Plus de Pêcheurs ont Besoin d’Etre Indépendants
Tel qu’observé à partir des résultats des deux analyses de chaîne de valeurs pour le thon,
les pêcheurs indépendants gagnent jusqu'à 6.000 MGA/kg pour leur thon alors qu'un
pêcheur sous contrat gagnera seulement jusqu'à 1.500 MGA/kg. Cet écart de prix
25
Rapporté par le Directeur Général de l’Equipement Collectif Public de Jiro Sy Rano Malgache
(JIRAMA). Le revenu total des recettes de l'électricité à Fort Dauphin accuse une perte pour les coûts de
génération de 2MM USD - 3MM USD par an.
66
Rapport Final
s’élevant au quadruple provient des coûts mais les coûts sont dépassés de loin par les
revenus accrus. Les différences de coût sont affichées dans le Tableau 24 ci-dessous où
on constate que les pêcheurs indépendants subissent les coûts de la dépréciation, de
l'entretien, des rémunérations du docker et du droit de vente au marché. La marge
bénéficiaire connaît également un écart s’élevant au quadruple entre eux, avec les
pêcheurs sous contrat gagnant 1.411 MGA/kg et les pêcheurs indépendants gagnant 5.679
MGA/kg. Le Tableau 24 présente le coût différentiel avec les comparaisons de revenus
entre pêcheur indépendant et pêcheurs sous contrat.
Les éléments d’hypothéses pour le Tableau 24 incluent:
• Trois pêcheurs partageant les coûts pour une pirogue;
• 183 jours de pêche par équipe de pêche;
• Cinq équipes différentes de pêcheurs partageant une place de vente sur le
marché;26
• 365 jours de vente au marché;
• Les filets et la ligne sont des coûts communs aux pêcheurs indépendants et sous
contrat et sont les seuls coûts encourus pour les pêcheurs sous contrat;
• Le revenu est maximisé à 1.500 MGA/kg pour les pêcheurs sous contrat et 6.000
MGA/kg pour les pêcheurs indépendants.
Tableau 24: Comparaison de Coût et de Revenus entre les Pêcheurs Indépendants et les Pêcheurs
sous Contrat
Coûts Annuels Additionnels pour les Pêcheurs Indépendants
Rubrique
Coût annuel/Pirogue
Coût annuel/Personne
(MGA)
(MGA)
Filets de pêche
150.000
50.000
Ligne
12.000
4.000
Dépréciation de la pirogue
40.000
13.333
Entretien de la pirogue
20.000
6.667
Salaires du docker
366.000
152.500
Droit de vente au marché
21.900
7.300
TOTAL
716.000
233.800
Comparaison de revenus (par pêcheur):
Catégorie
Pêcheurs sous contrat
Pêcheurs indépendants
Revenus Annuels
915.000
3.660.000
Dépenses
54.000
(233.800)
Bénéfice total
861.000
3.426.200
Pourcentage d'augmentation de revenus pour les pêcheurs sous contrat sur les pêcheurs indépendants:
298%.
Le Tableau 24 montre en évidence l'avantage financier énorme d'être un pêcheur
indépendant. Même dans la structure actuelle, il est établit qu'un intermédiaire payera au
pêcheur indépendant approximativement 50% du prix fort, ou 3.000 MGA/kg pour le
thon; encore considérablement élevé par rapport aux 1.500 MGA/kg que l'intermédiaire
26
Il y a 60 places de vente officielles sous le marché couvert. Ces places du marché sont assujetties à un
droit de vente de 300 MGA/jour. Pour les poissons vendus en dehors du marché, les droits de 300
MGA/jour s'appliquent mais il n'y a aucun endroit officiellement indiqué pour la vente à l'extérieur; les
gens vendent au hasard des places dans les rues.
67
Rapport Final
paye aux pêcheurs sous contrat pour le thon et, encore plus rentable après que les coûts
additionnels aient été pris en compte. De plus, dans l’hypothèse où une coopérative de
pêcheurs devrait se former et beaucoup plus de pêcheurs indépendants y seraient
présents, ces pêcheurs auraient l’influence dont les intermédiaires disposent actuellement
en exigeant des prix uniformément meilleurs sur les poissons. 27
Besoin d'équipement approprié: Pour qu'un pêcheur sous contrat devienne
indépendant, il a besoin d'équipements, et pour acquérir l'équipement il a besoin
d’accéder aux financements. Aucune pirogue n'est motorisée dans la région du sud-est du
pays. Dans certaines zones de pêche, les pêcheurs prétendent voyager 30 kilomètres ou
plus chaque jour en ramant et en navigant à voile. Les moteurs réduiraient
considérablement le temps de voyage. Un moteur ajoutera également un degré
considérable de sûreté aux pirogues en donnant aux pêcheurs plus de contrôle en situation
de mers agitées et réduira le temps pour atteindre le rivage dans le cas d'une rafale
inattendue.
D'autres équipements sont indispensables pour que les pêcheurs puissent être mieux
équipés afin d'exploiter les stocks halieutiques dans les eaux entourant Fort Dauphin. Les
pêcheurs ont exprimé leur besoin pour les articles suivants:
•
•
•
•
Pirogues
Moteurs
Masques
Tubes respiratoires
•
•
•
•
4.2
Fusils sous-marins
Palmes
Combinaisons de
plongée
Gants
•
•
Cornes
Filets (trois types)
Accès aux finances
Que ce soit un pêcheur / équipe de pêcheurs sous contrat en quête de financement pour
l’achat d’une pirogue ou des pêcheurs indépendants voulant ajouter un moteur à leur
pirogue ou augmenter autrement leur capacité de prise de poissons, les mécanismes
appropriés de financement doivent être mis en place. Les pêcheurs ne sont pas élligibles
aux crédits bancaires classiques. Au moment de cette étude, cependant, un programme
nouvellement établi de micro crédit avait récemment commencé.28 Le temps prouvera
son impact sur l'industrie de la pêche.
Bien qu'aucun plan formel n'ait été établi, Sodexho pense mettre en place un programme
de micro crédit ciblant le secteur d'approvisionnements alimentaires. L'idée préliminaire
est de prêter de petites sommes à très faibles taux d'intérêt qui couvriront les dépenses du
programme (par exemple les coûts d'inflation et d'administration). Comme Sodexho l’a
expliqué, c’est une manière efficace d'inculquer l'engagement et la responsabilité aux tout
nouveaux emprunteurs.
27
Avec le paradigme actuel, les pêcheurs indépendants sont relégués à la vente en dehors du marché,
n’entretiennent pas de relations avec les restaurants et généralement accordent un rabais de 20% sur leurs
produits pour les détaillants vendant sur le marché (les intermédiaires et les détaillants sont considérés
comme des catégories séparées dans cette analyse).
28
Malheureusement, le directeur de l'organisation n'a pas répondu aux demandes répétées d'une entrevue.
68
Rapport Final
L'irresponsabilité financière des pêcheurs, cependant, a été mentionnée précédemment
dans ce document. Avec les habitudes des pêcheurs tel qu’il a été décrit, une solution de
rechange au crédit financier peut avoir une meilleure chance de succès.
Psychologiquement, les gens sont souvent plus susceptibles de fournir plus de services
plutôt que de céder leur argent. C'est particulièrement vrai quand le temps et l'effort n’ont
apparemment que peu de valeur, comme c'est le cas à Madagascar.29 Dans ce cas-ci, il
sera difficile pour un pêcheur d’avoir la discipline pour encaisser un prêt en espèces et de
le rembourser pareillement. Interrogés Quand demandés à propos du financement et du
remboursement de prêt, les pêcheurs ont déclaré qu'ils s'attendent à ce qu'un bailleur en
prenne soin. Ce n'est pas durable comme il a été démontré dans la pratique par un
programme de JICA dans les années 80 (expliqué ci-dessus dans le document).
Les pêcheurs doivent acquérir l'équipement approprié mais répugnent à devenir
financièrement endettés avec un remboursement financier. Ainsi, une méthode de
remboursement plus facile sera nécessaire pour inciter les pêcheurs à emprunter afin
d'investir dans l'équipement qui est si indispensable. La solution de rechange est, donc, le
remboursement en nature avec des poissons.
Le concept d'une banque de poissons: La banque de poissons peut fonctionner de la
manière suivante. Un pêcheur exprime un besoin pour certains articles d'équipement
(attirail de plongée, fusil sous-marin, moteur…). La banque de poissons peut avoir un
dépôt – ou établir un réseau d'approvisionnement – d'équipement de base mais pourtant
indispensable et donnera l’article au pêcheur. Le remboursement sera effectué sous
forme d’acomptes réguliers de poissons à compléter sur une base mensuelle cumulative
(en ne s'attendant pas à ce que la tranche du mois entier soit livrée en une seule fois). Le
taux de rachat de poissons peut être établi à un pourcentage au-dessous de la valeur
marchande et cela devrait couvrir les charges financiéres, d'intérêt, administratifs et
divers. Ce poisson peut être vendu soit à un intermédiaire au prix du marché (de la
transaction du pêcheur à l'intermédiaire) ou peut être vendu à un traiteur local. Il n’est
pas recommandé de vendre aux restaurants ou aux hôtels puisque ceci causerait une
distorsion sur le marché.
Il peut y avoir une limitation du nombre de crédits de poissons qu’un pêcheur peut
contracter. Une fois ce quota dépassé, les prêts devront être sous forme monétaire avec
le remboursement en espèces. De cette façon, on enseigne au pêcheur la responsabilité
encore à travers ses services de livraison de poissons.
Ce programme peut être sponsorisé par le PIC mais une unité d’exécution appropriée
devrait être identifiée. C’est quelque chose qui devrait être permanent pendant au moins
cinq ans jusqu'à ce que les pêcheurs aient la chance d'accroître leur capacité. Sodexho
serait un excellent catalyseur pour un tel projet mais le contrat de Sodexho ne dure
29
Une expression malgache a été citée de nombreuses fois à l’équipe de recherche pendant au cours des
interviews. La traduction en anglais de cette expression est, "Votre effort ne peut pas être évaluée".
69
Rapport Final
seulement que deux ans.30 Une unité d’exécution plus probable sur le long terme peut
être un sujet de préoccupation pour des entités directement intérréssées comme les
traiteurs locaux. Par exemple, si une fabrique de conserves est établie avec l'assistance
financée par un bailleur, la banque de poissons peut être un programme complémentaire
administré par l'investisseur indépendant impliqué dans la fabrique de conserves.
4.3
Mise à niveau de l’Infrastructure
Chaîne de froid: Le développement d'une chaîne de froid permettra une meilleure
distribution des poissons aux régions périphériques et réduira la détérioration – et de
maniére plus importante, la menace de détérioration – réduisant de ce fait de manière
significative la nécessité de faire du rabais.
En utilisant l'exemple des pêcheurs indépendants, renvoyant à la Figure 11et la
récapitulation présentée dans le Tableau 21, on voit que 50% de la prise sont vendus par
des membres de la famille sur le marché. Les 50% restants sont vendus soit à des
intermédiaires (rabais de 20% à 50%) soit à d’autres détaillants (rabais de 10% à 20%) ou
est traité (perte de 20% à 42% + les coûts de perte + traitement de 400 MGA/kg). Au
total, la détérioration de 10% (escompté à 50%) doit être prise en considération. Une
chaîne de froid réduirait (mais n’éliminerait pas très probablement) la nécessité de faire
du rabais sur les poissons. En supposant les conditions idéales de vente de 100% de
poissons au prix fort de détail (6.000 MGA/kg), pour le pêcheur indépendant, les
épargnes potentielles dans le rabais et les pertes évitées s’ajouteront en plus à l’
augmentation potentielle de 36,4% des revenus.31
Améliorer les conditions de vente au marché: Les
Photo 12: La matière fécale de mouche
conditions de vente à Tanambao favorisent les
soutiennent dessus de la chemise portée
sur le marché
maladies véhiculées par l’air et l’eau qui peuvent
encore se propager par l'intermédiaire des parasites
et des vers. Le marché pullule de mouches (des
mouches peuvent être vues sur les poissons dans la
Photo 8). L’eau avec laquelle les poissons sont
trempés pour les prévenir du séchage est sombre et
d'origine douteuse. La vente parallèle de boeuf,
porc et poisson dans une étroite proximité augmente
la propension de la maladie à se propager par
l'intermédiaire des parasites et des vers. La Photo
12 est une photo de la chemise portée au cours de
GDS LLCTM
l’interview d’un vendeur de boeuf sur le marché.
30
Si les poissons sont manipulés correctement, Sodexho pourrait utiliser ce poisson pour ses engagements
contractuels envers QMM. Sodexho n’est pas actuellement en mesure de se ravitailler en poissons locaux
en raison de réglementations de santé/salubrité. Les exigences phytosanitaires de Sodexho n’ont pas été
discutées mais peuvent être obtenues sur demande.
31
L'augmentation de pourcentage est identique indépendamment de la taille de la prise (mais sera différent
pour de petits poissons).
70
Rapport Final
Les mouches essaimaient et les taches noires sur la chemise sont réellement les matières
fécales de mouches.32 A la fin de la journée, le poisson est dégagé des étals mais il n'y a
aucun procédé systématique pour nettoyer les étals et le marché dans l'ensemble chaque
nuit. Les conditions sanitaires de ce marché exigent une attention immédiate.
CARE International avait fait des recommandations à la municipalité en vue de mieux
entretenir le marché en arrosant au jet les étals la nuit et en faisant le lavage à grande eau
du sol. Ces recommandations n'ont jamais reçu d’application.
Il est également recommandé d'avoir un magasin pour les produits sur le marché. Même
en l'absence de chaîne de froid, couvrir les poissons réduira la détérioration, l’essaim de
mouches, la déshydratation et la propagation potentielle des maladies.
Toujours concernant les conditions de vente au marché, un autre problème est la situation
avec les places disponibles sur le marché. Bien que seulement 60 places soient affectées
pour la vente des poissons, la liste « officielle » des vendeurs est composée de 400 noms
de vendeurs. Ces noms sont sur la liste pour s'assurer que ces places demeureront
occupées par les détenteurs actuels. Alors que la horde de vendeurs à l'intérieur remplit
le marché, d’innombrables vendeurs33 sont forcés d’opérer dehors dans les rues (et sont
astreints à payer les mêmes droits que ceux à l'intérieur). La vente au dehors dans les
conditions de chaleur, de poussières, de vents, apporte avec elle un lot différent de
préoccupations sanitaires. Il est rapporté que le contrôle des vendeurs à l'intérieur du
marché a été à l'origine déterminé par un département à la municipalité. Le département
a été dissous il y a quelques années et l’unique personne responsable du marché est
maintenant le maire. Lui seul a la pleine autorité pour déterminer qui vend à l’intérieur et
qui vend dehors.
Une meilleure manière d'administrer le changement positif au sein du marché serait le
recours à la privatisation. De cette manière, une entité responsable existe à laquelle les
problèmes peuvent être soumis. Le lavage toutes les nuits doit être une condition pour le
contrat de privatisation et les compartiments de vente clôturés pour chaque point de vente
et des murs de séparation entre différents produits animaux peuvent être érigés et
maintenus.34 Les conditions pour l’allocation des places peuvent être imposées au
secteur privé de sorte que les attributions des places intérieures soient faites d'une
manière équitable et transparente.
Transport efficient vers le marché: La détérioration commence presque aussitôt que les
poissons sont enlevés des eaux. Il n'y a aucune soute de poissons dans les pirogues, et
sans moteurs, le temps passé en mer peut dépasser plus de huit heures. Avant qu'une
pirogue arrive à terre, les poissons peuvent être étendues dans la coque pendant sept
32
La photo est rognée pour montrer le détail mais la pleine photo dépeint la chemise salie à partir des
épaules et jusqu’à mi-longueur du dos.
33
D'autres en plus des familles des pêcheurs vendent en dehors du marché.
34
Ceci peut être aussi simple comme une boîte en bois stratifiée avec une couvercle acrylique (ou
semblable) transparente.
71
Rapport Final
heures ou davantage. Une fois à terre, les poissons plus petits sont mis dans un vaha et
portés à pied jusqu'à 35 kilomètres au marché.
Les moteurs sur les pirogues aideraient la situation en réduisant le temps en mer (plus de
poissons peuvent être pêchés en moins de temps et le retour motorisé au rivage est
beaucoup plus rapide que la navigation à voile/à la rame). Un bateau motorisé de
collecte avec une soute de poissons aiderait encore plus. Un avantage considérable d'un
tel bateau de collecte – même sans pirogue ayant un moteur individuel – est que le navire
de collecte peut atteindre le point à terre le plus proche du marché et les poissons peuvent
y être acheminés à partir de ce point. Mieux encore, un véhicule dédié, correctement
équipé pour la collecte peut assurer que les poissons soient rapidement portés très vite au
marché et en condition convenable (peut-être chaîne de froid).
Besoin pour une entité qui peut recevoir, mettre en œuvre et maintenir l'appui: Dans les
conditions actuelles, il n'y a aucun groupe, association, coopérative, ONG ou toute autre
entité organisée qui peut recevoir et être responsable des améliorations d'infrastructure
telles qu'une chaîne de froid, des véhicules de transport, des navires de collecte ou autre.
C'était exactement le cas il y a vingt ans avec le programme financé par la JICA qui a
créé l'infrastructure complète nécessaire pour jeter les bases d’un secteur de pêche à Fort
Dauphin (unité de chaîne de froid, véhicules de transport, moteurs, équipement personnel
pour les pêcheurs, et plus). Après la clôture du programme, tout a été laissé à titre de don
et le donateur s’attendait à ce que le secteur de la pêche soit sur les rails. Au contraire, le
secteur ne s'est pas développé. Aucune infrastructure n'a été maintenue et tout ce qu’il en
reste aujourd'hui est quelques éléments rouillés de l'unité de la chaîne de froid. C'est le
résultat du manque d'une entité centralisée capable de prendre soin du programme
combiné avec le fait que les pêcheurs n'ont eu aucun enjeu financier dans l'équipement.
Les associations existant aujourd'hui sont de petite et incapables de coopérer. Quand il
est demandé aux pêcheurs pourquoi ils ne peuvent pas former une structure organisée
appropriée, ils ont répondu qu’:
• Ils ont des conceptions divergentes.
• Ils ont formé les associations actuelles pour calmer seulement les bailleurs.
• Ils ne peuvent pas coopérer entre eux.
Si un bailleur fournit tout l'infrastructure et l'équipement nécessaires aujourd'hui, le
scénario d’il y a vingt ans se répéterait. Pour que les pêcheurs puissent former une entité
organisée qui existera pour l’amélioration de l'activité, une solide facilitation extérieure
sera indispensable. La méthode actuelle de la carotte et du bâton ne fonctionne pas et
échouera très probablement quand le programme du PSDR sera clôturé. Le pêcheur
moyen a sept ans d'éducation et les former prendra du temps et d'effort et exigera que des
techniques éducatives innovatrices soient mises en œuvre par des spécialistes bien
formés. Les bénéfices fondamentaux de la véritable coopération doivent être inculqués
avec le temps avec des programmes éducatifs à long terme.
72
Rapport Final
4.4
Appuyer les Organismes Gouvernementaux Appropriés
Le département local déconcentré de la pêche du MAEP est sous la responsabilité d'un
directeur compétent et bien informé qui a des plans ambitieux pour mettre la structure
autour du secteur. Ce qui manque ce sont les ressources financières et humaines
nécessaires pour mettre en œuvre les plans. L'appui devrait être donné à ce groupe de
sorte que les initiatives suivantes puissent être mises en œuvre:
•
Enregistrement des pêcheurs et des pirogues. L'enregistrement des pêcheurs sera
gratuite aux pêcheurs et elle aidera à:
• Se maintenir statistiquement à jour sur la croissance de secteur;
• Déterminer la prise annuelle;
• Déterminer les besoins de programmation d'aide; et
• Permettre la selection des individus en exigeant des techniques de survie
marine.
Ce dernier point au sujet de la sécurité résulte du fait que, comme il a été rapporté,
certains pêcheurs ne savent pas nager. C'est particulièrement vrai dans la région
d'Amboasary où la sécheresse a forcé des agriculteurs à se tourner vers l'océan à
la recherche de la nourriture. En plus, il est estimé qu'approximativement 20
pêcheurs ont été perdus tous les ans en mer.35
L'enregistrement des pirogues comportera également plusieurs avantages. Ceci
permettra la tenue d’archive statistique incluant la connaissance du type de
pirogues le plus enclin aux accidents mortels. Une autre idée pour
l'enregistrement de pirogue était d’équiper chaque pirogue enregistrée de
dispositifs de flottaison et d'un pistolet à fusée. De telles précautions sauveront
les vies, en particulier si les autres initiatives sont développées et des pirogues
motorisées – ou au moins un navire motorisé de collecte – sont dans l'océan.
Toujours sur la sécurité des pirogues, une étude doit être faite pour déterminer la
sécurité des pirogues en fibre de verre. La première étape dans l’investigation est
de sonder l’opinion d’un groupe représentatif de pêcheurs marins
indépendamment de leur utilisation ou non d’une pirogue en fibre de verre. S'ils
redoutent vraiment la fibre de verre, les raisons de ceci doivent être découvertes et
étudiées. Si ces pirogues sont moins sûres que leurs homologues en bois, alors
elles ne devraient plus être acquises par le PSDR ou tous les autres moyens de
financement public. Si il est prouvé que les pirogues en fibre de verre sne sont
plus dangereuses que les pirogues en bois alors les pêcheurs doivent être
informés de la vérité.
•
Les réglementations doivent être mises en application. Cela est particulièrement
vrai pour l'industrie de langouste puisqu'il y a une saison bien connue et officielle
35
Trente pêcheurs d’Ambovombe ont été perdus en un jour dans le premier trimestre de 2006. Quatre ont
été perdus en mer le 28 octobre à Fort Dauphin.
73
Rapport Final
de récolte. La récolte de langoustes hors saison est interdite mais la récolte
illégale persiste en raison de la situation financière difficile des pêcheurs. La
population de langouste diminue, pourtant la demande augmente mettant de ce
fait une pression énorme sur les stocks locaux de langoustes.
Pour ce qui concerne la capture de poissons, il y a eu des infractions telles que la
pêche en lagune utilisant des filets avec des mailles illégalement petites mais,
autrement, les poissons de mer sont sous-exploités en particulier dans toute la
région.
•
Mettre en œuvre les divers programmes de formation. Les pêcheurs bénéficieront
beaucoup d'une variété de matières comprenant les suivants:
• La prise de conscience de base et les qualifications de base – les pêcheurs
doivent être au courant des réglementations et de la raison d’être de ces
réglementations. Ils doivent comprendre les conséquences – à la fois
environnementales et disciplinaires – des actions immorales/illégales. De
plus, on doit leur enseigner des manières appropriées et efficaces
d'exécuter leurs travaux. Une partie de ceci est faite maintenant par le
MAEP avec le financement de QMM, mais ceci est limité aux points
situés au sud seulement et également limités dans sa portée. Un
programme complet de pêche,des techniques et de l'utilisation appropriée
d'équipement disponible auprés de tous les pêcheurs de la région est
indispensable.
• La gestion des avantages financiers de l'investissement – Comme il a été
déjà cité, l’investissement réalisé par les pêcheurs eux même est crucial
pour l’expansion du secteur. Il est impértif d’avoir un programme facile à
suivre avec l'analyse démontrant les retombées prévues et les bénéfices
accrus. Les pêcheurs doivent comprendre comment gérer leur argent et
apprendre comment investir dans leurs affaires.
• La sécurité en mer comprenant la natation de survie – comme
précédemment discuté.
Tous les points ci-dessus ne peuvent pas être faits efficacement par le département de
pêche lui-même. L'appui viendra par le département mais les ONG, par exemple, sont
mieux équipées pour dispenser la formation, en particulier dans les matières liées aux
finances. De cette façon, le département de pêche est l'autorité centrale qui sous-traite
certaines initiatives. Alors que les programmes d'aide ont des durées finies, le
département de pêche demeurera en permanence, de ce fait assurant la continuité au
secteur.
4.5
Favoriser et Appuyer les Investisseurs Extérieurs et l'Investissement en
Aquaculture
Apporter l'investissement direct étranger (IDE) est un but important pour le
Gouvernement de Madagascar. Selon le Madagascar Action Plan (MAP),
l’accroissement de l’IDE est l'un des défis de base. Sous l'Engagement 6 – Economie à
74
Rapport Final
Croissance Elevée, le Défi 2 est intitulé « Accroissement de l’Investissement Direct
Etranger ».
Cette étude est entreprise simultanément avec l'étude commissionnée par QMM qui est
exécuté par Aquaculture Service Conseil Inc. (ASC). Selon l'ASC, une approbation
préliminaire a été accordée pour l'établissement d'une petite fabrique de conserves de
thon. L'ASC étudie également l’établissement d'une entreprise d’aquaculture de tilapia
dans les lagunes de Fort Dauphin. Selon la déclaration du traiteur, les seules possibilités
qui permettront l’exportation rentable de poissons sont les chalutiers et/ou la pisciculture.
Ces mécanismes réduisent les coûts d'acquisition des poissons et, une fois que le nouveau
port est opérationnel, les coûts exorbitants de transport au port de Tamatave seront
éliminés. Se référant en arrière à la chaîne de valeurs du traiteur, il a été montré que
45,5% de tous les coûts sont liés au transport (accès aux matières premières et transport
au port). L'introduction de l’approvisionnement local (en supposant qu’un prix
raisonnable peut être obtenu par la capture accrue de poissons induite par de meilleures
techniques de capture et l'équipement approprié) et un port local élimineraont l’essentiel
des 45,5% coûts combinés de transport.
4.6
Recherche Océanographique
Les études doivent être conduites sur les stocks de poissons de mer, de modèles de
migration de poissons et le caractère saisonnier. Cette information détermine où pêcher,
quand pêcher, et quel poisson capturer selon la période de l'année. Ceci peut être une
information de valeur inestimable pour les pêcheurs. La diffusion des résultats peut
également être fournie à travers les sessions de formation du MAEP. De telles études
peuvent être entreprises par des universités correctement équipées.
Cette information également s’articule très étroitement avec l'initiative du MAP
mentionnée ci-dessus pour augmenter l’IDE. Les investisseurs étrangers devront savoir
ce qui est dans les eaux avant qu'ils investissent. L'ASC convient que cette information
sera de valeur inestimable en assurant le succès des opérations.
Les actions exigées pour aborder les problèmes soulevés dans toute l'analyse et donc pour
atténuer ou réduire leur impact négatif sur la compétitivité du secteur sont récapitulées
dans la matrice d'action fournie ci-dessous.
Problèmes
Impact sur la compétitivité
Manque de financement
disponible plus la réticence
des pêcheurs à contracter une
dette formelle.
Aucun investissement dans
l'amélioration de l'équipement
consistant en pirogues
motorisées, laissant de ce fait
inexploités les poissons évoluant
à plus de 15 kilomètres au large.
Actions Requises
1) Eduquer les
pêcheurs sur le besoin
d'investissement afin
d'augmenter les
revenus.
2) Etablir une
institution de crédit
qui s’occupera des
pêcheurs. Considérer
75
Rapport Final
Problèmes
Peu de coopération formelle
existe entre les pêcheurs, et
aucune véritable coopérative
ou association de pêcheurs
existe.
Difficile de fournir l'aide
collective à tous les pêcheurs
en termes de biens
d'équipement ou d'amélioration
d'infrastructure. Les pêcheurs
ne peuvent pas monter en force
par le nombre pour avoir plus
de contrôle sur le prix. Difficile
d'imposer des initiatives
écologiquement viables (par
exemple empêcher que la
population de langouste ne soit
décimée).
Aucune chaîne de froid
n'existe pour maintenir les
poissons frais. Un bailleur a
établi une chaîne de froid il
y a des années qui a échoué
après le départ du bailleur.
Taux accru de détérioration et
les poissons doivent être
vendus le jour même de la
capture ou doit être salé/séché.
Le traitement et la détérioration
fournissent ensemble moins de
revenus aux pêcheurs.
Actions Requises
une alternative à un
remboursement
monétaire.
3) Rendre disponible
l’équipement
spécialisé tels que les
moteurs, les
combinaisons de
plongée et les fusils
sous-marins.
1) Eduquer les
pêcheurs dans les
avantages des
coopératives et/ou des
associations.
2) Contracter un
spécialiste pour
faciliter la formation
et la mise en œuvre de
véritables et
importants groupes de
pêcheurs.
3) Former des
membres dansla
maîtrise de tous les
moyens du
comportement
coopératif.
4) Inculquer aux
membres l'importance
de l'autorégulation (en
plus du respect des
lois).
1) Etablissent d’une
entité qui peut
recevoir et être
responsable d'une
chaîne de froid (voir
les actions précédentes
ci-dessus).
2) Exécuter l'analyse
coût/avantage basée
sur le revenu
supplémentaire pour
les pêcheurs par
rapport à la durabilité
à long terme.
3) Si l’effectif atteint
76
Rapport Final
Problèmes
Faible manipulation après
capture et transport
inefficace au marché.
Plus grand taux de
détérioration et durée de
conservation raccourcie des
poissons frais. Coûts élevés de
transport.
Les conditions de vente du
marché sont insalubres et non
réglementées.
La maladie peut être véhiculée
entre les divers types de viande
vendus en plein air, les poissons
vendus dans les rues sont sujets
à la saleté et à la maladie, tous
contribuant à une détérioration
accrue.
Les pêcheurs opèrent sans
règles, sont sans instruction
et, avec les pirogues, ne sont
pas enregistrés.
Aucune connaissance du
nombre de pêcheurs en
opération, aucune connaissance
du nombre de pirogues, ainsi
qu'aucune information claire au
sujet de la capture de poissons et
de la croissance de secteur. Le
manque de données empêche
l'investissement.
Actions Requises
un seuil suffisamment
favorable, il faudrait,
faire financer
l'équipement collectif
et l'entretien des
équipements par les
groupes collectifs
mentionnés ci-dessus.
1) Mettre à disposition
des navires motorisés
de collecte pour aider
à apporter les poissons
au rivage au point le
plus proche de
marché/acheteurs.
2) Mettre à disposition
le véhicule de
transport pour apporter
les poissons du rivage
au marché.
1) Lavage intensif des
étals et du plancher
toutes les nuits.
2) Construire des
enclos peu coûteux
pour maintenir les
poissons en bonne
conservation.
1) Appuyer
l'institution avec une
présence à long terme
pour établir les
conditions et la mise
en œuvre de
l’enregistrement.
2) Appuyer les
programmes de
formation pour
augmenter l'efficacité
des pêcheurs
(formation
qualifiante), assister
leur gestion financière,
et les informer des
pratiques en matière
de sécurité en mer.
3) Etablir des
77
Rapport Final
Problèmes
Combinaison des états
médiocres de route et du
manque de véhicules
frigorifiques de transport.
Réduire la possibilité
d'embarquer les poissons frais
hors de Fort Dauphin.
Il n'y a aucune véritable unité
de traitement de poissons à
Fort Dauphin.
Limiter le marché aux acheteurs
locaux de poissons frais et
poissons salés/séchés
seulement.
Actions Requises
méthodes de
prélèvements
statistiques pour
examiner la prise des
pêcheurs afin d'établir
des taux annuels précis
de production.
1) Réhabiliter les
routes et mettre en
place un mécanisme
pour l'entretien
permanent des routes.
2) Appuyer l'entité
privée pour investir en
petit compartiment
frigorifique pour le
transport des poissons
aux régions voisines.
1) Appuyer (à travers
subventions ou
assistance facilitée)
tout investissement
privé dans l'industrie
de pêche incluant
aquaculture et
chalutiers.
2) Instruire les
pêcheurs sur les
moyens d'augmenter la
prise (déjà dans les
actions décrites cidessus).
3) Sponsoriser la
recherche
océanographique pour
déterminer les stocks
halieutiques par
espèces, le caractère
saisonnier et les lieux
de prédilection des
poissons.
78
Annexe Chapitre 2. Poissons de la Partie Méridionale de Madagascar
Noms malagasy
Raznadramatra, angoho
Tovy
Fiandava
Antseradava
Faronandalitra, lanora
Lanora
Horoamena, aloro
Pepe
Pepe
Droaty
Ampiny
Fiamandry
Alovo, borisy
Alovo
Ambatsy riake/ Koanabe
Milanja, vohy, lamatra, angoho
Antsatsa
Matsitsoke, ambariaka
Lovoro, barialava, antsisy, tsivaravaramena
Antserapohy
Voivoy, pepe, geba, besisika, ampiny
Von, lamatra
Vaipatola, ambitsy, tapaporoa
mahsena Manahelika,
Ambitsy, kotrokotro
Vaindava, Ambitry
Varavaraha mena
Fatola
Manambosambo, androaro tokapalaza
Zompo/Tofoke
Fitse
Rehoreho
Vahoho, ambatovasena
Pepe
bodoloha, fihambazaha
Lamatra, Angoho
Valahara, mahaloky bevava
Halalaza/Moramasaka
Antsatsa
Aloalo
Source: Aquaculture Service Conseil, Inc
Nom latins
Acanthocybium solandri
Anchoviella sp.
Aprion virescens
Strongylura leiura
Carangoides fulvoguttatus
Caranx ignobilis
Cephalopholis sonnerati
Clupea harengus
Sprattus sprattus
Coryphaena hippurus
Dussumieria elopsoides
Echeneis naucrates
Elagatis bipinnulata
Epinephelus fasciatus
Epinephelus multinotatus
Etelis coruscans
Euthynnus affinis
Galeocerdo cuvier
Gerres acinaces
Gymnocranius grandoculis
Hemiramphus spp
Herklosichthys quadrimaculatus
Katsuwonus pelamis
Lethrinus harak
Lethrinus mahsena
Lethrinus nebulosus
Lethrinus rubrioperculatus
Lutjanus bohar
Lutjanus ehrenbergii
Makaira mazara
Liza macrolepis
Paracaesio xanthura
Pristipomoides filamentosus
Rhadbosargus sarba
Sardina sardinops
Scarus ghobban
Scomberomorus commerson
Selar crumenophthalmus
Siganus rivulatus
Sphyrna sp.
Sphyraena barracuda
Stegostoma fasciatum
Noms français
Thazard-bâtard
Anchois
Vivaneau job, Chien vert
Aiguillette
Carangue à gouttes d'or, carangue pailletée
Carangue têtue
Vielle ananas
Hareng
Sprat
Coryphène
Sardine arc-en-ciel
Rémora commun
Comère saumon
Vielle rouge
Mérou plate grise
Vivaneau flame
Bonite à dos rayé / Thonine orientale
Requin-tigre commun
Blanche gouvernail
Empereur tatoué
Demi-bec
Hareng à bande bleue
Bonite à ventre rayé
Empereur Saint-Pierre
Empereur
Empereur moris
Empereur honteux
Vivaneau chien rouge
Vivaneau encrier
Makaire bleu de l'Indo-Pacifique
Mulet à grandes écailles
Vivanette queue jaune
Colas fil
Sargue doré
Sardinelle
Perroquet barbe bleue
Thazard rayé Indo-Pacifique Thon
Selar coulisou
Sigan marbré
Requin marteau
Barracuda
Noms anglais
Wahoo
Anchovy
Needlefish
Yellowspotted trevally
Giant trevally
Tomato hind
Herring
European sprat
Dolphinfish
Rainbow sardine
Shark sucker
Rainbow runner
Redbanded grouper
White-blotched grouper
Flame snapper
Kawakawa
Shark
Longtail silver-biddy
Blue-lined large-eye bream
Halfbeak
Bluestripe herring
Skipjack tuna
Thumbprint emperor
Sky emperor
Spangled emperor
Spotcheek emperor
Two-spot red snapper
Blackspot Snapper
Indo-Pacific blue marlin
Largescale Mullet
Yellowtail blue snapper
Crimson jobfish
Goldlined seabream
Sardine
Blue-barred parrotfish
Narrow-barred spanish mackerel
Bigeye scad
Marbled spinefoot
Hammerhead shark
Great barracuda
Rapport Final
Chapitre 3. Les huiles essentielles (Ylang Ylang) à Nosy Be
1.0
1.1
La matrice ci-dessous fournit un résumé des constats principaux qui entravent la
compétitivité du secteur de l’huile essentiele d'ylang ylang à Nosy Be.
Tableau 25: Problèmes Principaux, Huiles Essentielles d’Ylang Ylang, Nosy Be
•
Marché
•
•
•
•
•
Gouvernance
Problèmes
Public
La forte croissance de la demande pour les huiles
essentielles sur les marchés internationaux n'est pas
capitaliséeau niveau local:
• Dépendance marquée à l’égard d’un marché unique
(France) sans grandes tentatives de diversifier dans
d'autres marchés.
• Dépendance marquée sur un unique produit (huile
d’ylang ylang à Nosy Be et huile de clou de girofle
dans le reste du pays) sans diversification dans
d'autres huiles essentielles qui amortiraient toute
tendance à la baisse des cours dans des secteurs
particuliers.
• Le traitement des résidus tels que l'eau distillée
n'est pas utilisé quoique les articles de toilette et les
segments de savons aient également connu une
forte croissance à côté de l'industrie du parfum.
Absence de la marque déposée du pays sur les huiles,
qui pourrait contrebalancer l'émergence d'huiles
X
synthétiques.
Absence de normes d'évaluation de la qualité des
fleurs.
Faiblesse de la chaîne d'approvisionnement qui
alimente seulement l'information sur les prix de
fleurs, sans aucun échange de connaissance de la
meilleure pratique ou d’information.
Manque complète de statistiques de production, de
commercialisation et d'autres statistiques au niveau
X
official.
Un besoin urgent existe pour les cultivateurs,
commerçants ou les traiteurs de fleurs d’ylang ylang
pour créer une structure commerciale / industrielle
organisée:
• En coopération avec le secteur public, faire des
X
recherches et vulgariser la meilleure connaissance
de pratique culturale et de traitement.
• Établir et imposer l'application du calibrage de de la
qualité des fleurs.
• Améliorer la position de négociation vis-à-vis des
Privé
X
X
X
X
X
X
X
X
80
Rapport Final
Problèmes
acheteurs internationaux.
Public
Privé
X
•
Absence d’ installations de recherche consacrée à
l’ylang ylang – le manque le plus critique au niveau
de la ferme.
• Absence d’appui public/facilités de crédit pour
stimuler le remplacement des pieds.
• Aucune recherche et développement, pour tout type
d'huile essentielle, dans les secteurs public ou privé.
Institutionnel • Infrastructure routière extrêmement faible qui
augmente la durée et les coûts de la livraison de
fleurs.
• Vivier inexistant de gestionaires de spécialistes
Ressources
agricoles qualifiés.
Humaines
• Niveaux élévés de défection de la main-d’oeuvre au
niveau du traitement.
1.2
X
X
X
X
X
X
X
X
Profil du Secteur
L’ylang ylang est la plante dominante cultivée à Nosy Be aux fins du traitement d'huile
essentielle. La plante est indigène des Philippines et d’Indonésie et a été
commercialement plantée à Madagascar et aux Comores depuis plus de cent ans pour le
traitement de l'huile essentielle des fleurs d’ylang ylang. Très peu d'autres produits sont
développés qui concurrencent la production d’ylang ylang sur le marché. En fait, les
plantations d’ylang ylang dominent l’ensemble du paysage agricole de Nosy Be. Selon
les statistiques officielles du Plan Communal de Développement (PCD) en 2003, 475
hectares environ de terre sont estimées occupées par la culture d’ylang ylang, suivie par
le riz (365 ha), le café (340 ha) et la vanille (106 ha).
Il n'y a aucune statistique officielle concernant le niveau des exportations d’huiles
essentielles produites à Nosy Be, mais au niveau national, une estimation de 17 tonnes
d’huiles essentielles d’ylang ylang étaient exportées en 2003. Comme on peut le voir
dans le Tableau 26 ci-dessous, les exportations d’huiles essentielles au niveau national
sont pour la plupart dominées par les exportations d’huiles de clou de girofle, à la
différence de Nosy Be où l'huile d’ylang ylang est le produit principal d'exportation
d’huiles. La France est la destination principale d'exportation pour les huiles essentielles
malgaches.
Tableau 26: Profil du Secteur des Huiles Essentielles de Nosy Be
Principales Caractéristiques
1.0 Terre cultivée d’ylang ylang
1.1 Terre de culture (estimation 2005)
1.2 Terre de culture en expansion en
2006
1.3 Production de fleurs (estimation
Principaux Chiffres
≈475
0 ha
175 tonnes
81
Rapport Final
2005)
2.0 Estimation du niveau de
production d’huiles
2.1 Huile essentielle d’ylang ylang
2.2 Huile essentielle de lemon-grass
2.3 Autres huiles
3.0 Estimation de Producteurs
d’Huiles Essentielles
3.1 Ylang ylang seulement
3.2 Ylang ylang et autres huiles
4.0 Taux de Rendement
4.1 Arbre/ha
4.2 Fleurs/Arbre (kg)
4.3 Fleurs/Ha (kg)
4.4 Taux d’extraction d’essence
d’huile
5.0 Exportation Nationale d’Huile
Essentielle: 1999 (% du Total des
Exportations)
5.1 Girofle (95,6%)
5.2 Ylang Ylang (1,4%)
5.3 Eau Distillée Aromatique (0,9%)
5.4 Autres huiles (2,1%)
7.0 Estimation de l’emploi dans le
secteur
175 tonnes
3,5 tonnes
<1 tonne
<1 tonne
≈12
≈11
1
Ylang ylang
200 – 400
2 – 20
600 – 3.000
1,3% - 2,5%
Tonne
1.120
17
10
24
500 personnes
1.3
Principaux facteurs déterminants du marché
Les huiles essentielles sont extraites à partir de plus de 3.000 plantes dont autour de 300
sont généralement commercialisées sur le marché mondial. Connues pour leurs senteurs
et parfums, les huiles essentielles sont principalement utilisées dans l'assaisonnement de
nourriture et les industries de parfum. Les huiles essentielles sont de plus en plus
utilisées dans les industries de produits de beauté/articles de toilettes et industries
cosmétiques. Les exemples de certaines des utilisations répandues pour les huiles
essentielles sont énumérés dans le Tableau 27 ci-dessous.
Le marché pour les huiles essentielles est déterminé par les développements et la
demande dans les industries où les huiles essentielles sont les intrants et ingrédients
principaux. Un caractéristique important du marché pour les huiles essentielles est que
chaque huile essentielle a des déterminants de la demande, qui lui sont spécifiques,
reflétant les caractéristiques uniques du produit final. En conséquence, les conditions de
demande pour les huiles essentielles ont peu de caractéristiques génériques que partage
l’ensemble du secteur d’huiles essentielles. Excepté les huiles facilement substituées
telles que les huiles d'orange et de citron, la demande de l'huile essentielle individuelle est
étroitement attachée aux produits spécifiques dans une industrie autrement diverse
(comme illustré dans le tableau ci-dessous).
82
Rapport Final
Tableau 27: Echantillons d’Utilisations d’Huiles Essentielles
Huiles
Citrus
Girofle
Eucalyptus
Lavande
Lemon-grass
Menthe poivrée
Rose/Carnation
Menthe verte
Théier
Vetiver
Ylang ylang
Utilisations Principales
Solvants industriels, fragrance pour les produits de nettoyage, arômatisation
Pâte dentifrice, bain de bouche, poudres dentaires, antiseptiques
Rémèdes au toux/froid, solvants, agents de nettoyage, arômatisation
Fragrances, cosmétiques, articles de toilettes
Fragrances, aromathérapie
Pâte dentifrice, bain de bouche, chewing gum, arôme de nourriture,
cosmétiques, arôme du tabac
Fragrances, articles de toilettes
Pâte dentifrice, bain de bouche, confection d’arôme
Articles de toilettes, repousseurs d’insecte, germicides, cosmétiques
Fragrances, toiletries, aromathérapie
Fragrances, toiletries, aromathérapie
Compilé par Global Development Solutions LLCTM
Néanmoins, quelques tendances générales du marché pour les huiles essentielles au
niveau global existent et sont soulignées ci-dessous.
Forte croissance sur le marché global pour l'huile essentielle en général: Le
commerce d’huiles essentielles a connu une forte croissance au cours des 10 dernières
années.36 En 1996, un total de 129 millions de kilogrammes d'huiles essentielles évaluées
à 1,4 milliard USD a été commercialisé globalement. En 2005, le volume du commerce
d'huiles essentielles a connu une croissance de presque 50% à 190 millions de
kilogrammes, évalués à 2 milliards USD (une augmentation de 37% en valeur, comparée
à 1996).
Figure 13: Commerce Mondial des Huiles Essentielles, Grands Importateurs, 1996-2005
1,000
900
800
US$ Million
700
600
500
400
300
200
100
0
1996
USA
1997
1998
France
1999
RU
2000
2001
Japon
2002
2003
Allemagne
2004
2005
Autre
Source: Analyse par Global Development Solutions, LLC™ basée sur les Données Comtrade, 2006.
36
Global Development Solutions, LLC™, données de UN Comtrade, SITC 3, 5513, Huiles Essentielles
83
Rapport Final
Pendant les dix dernières années, les Etats-Unis, la France, le R-U, l'Allemagne, et le
Japon ont uniformément été les cinq plus grands acheteurs d'huiles essentielles. Comme
la Figure 13 ci-dessus l’illustre, la croissance en valeur des importations d’huiles
essentielles par les États-Unis (54%) et le Japon (24%) entre 1996 - 2005 a montré une
croissance stable. Le commerce d'huiles essentielles dans les pays autres que les cinq
plus grands acheteurs affichait également une croissance stable soutenue (43%) au cours
des dix dernières années, en deuxième position après seulement les États-Unis.
Parfumerie et Cosmétiques – La Plus Grande Industrie Relative à l’Huile
Essentielle: Le marché pour les huiles essentielles peut être classé par catégorie dans
trois secteurs principaux, à savoir:
• Huiles essentielles, parfum et arômatisation;
• Parfumerie, cosmétiques, et préparations d’articles de toilette; et
• Savon, préparations de nettoyage et polissage.
Dans ce contexte, le commerce global d'huiles essentielles, d’arômes, de resinoïdes et de
matériaux de parfum, d’article de toilettes et de préparations de polissage et de nettoyage
s’est élevé de 49,8 milliard d'USD en 2002 à 72,9 milliard d’USD en 2005, une
augmentation phénoménale de 46%.37 Dans ces trois segments principaux, l'industrie de
parfumerie/d’articles de toilette demeure le pilier de l'industrie d’huile essentielle, à la
fois en ce qui concerne l'importance du marché (c.-à-d. étant le plus grand marché pour
les fournisseurs d'huile essentielle) et la croissance (voir la figure ci-dessous pour
l'illustration).
Figure 14: Marché mondial d’huiles essentielles par segment de marché, 2002-2005
Huiles essentielles, Parfum et Aromatisation (551)
Parfumerie, cosmétiques, ou prép. articles de toilette (553))
Savon, prep. Nettoyage et polissage (554))
45
40
US$ Milliard
35
30
25
20
15
10
5
0
2002
2003
2004
2005
Source: Analyse par Global Development Solutions, LLC™ basée sur les Données de Comtrade, 2006
Les huiles d’ylang ylang représentent un ingrédient important dans le segment de
parfumerie/articles de toilette. Il n'y a aucune ventilation précise d'utilisation d'huiles
essentielles dans l'industrie de parfumerie/articles de toilettes. Cependant, l’ylang ylang à
37
Global Development Solutions, LLC™, basé sur les données de l'UN Comtrade, SITC. 3, Catégorie # 55,
Huiles Essentielles, Parfum, etc.
84
Rapport Final
côté des huiles basées sur les roses est connue pour être au sommet de la gamme
d'huiles. Sa double utilisation comme un ingrédient principal dans beaucoup de parfums
très recherché (voir l’Encadré de Cas ci-dessous), et comme un intrant critique dans la
chaîne d'approvisionnements de l'un des segments connaissant la plus rapide croissance
du marché dans le secteur des huiles essentielles, a fait de l’ylang ylang une des huiles
très fortement demandées, et capables de contrôler un prix commercial substantiel.38 Par
exemple, les importations des USA d'huile essentielle d’ylang ylang en 2005 ont atteint
un prix moyen de 68.294 USD/MT comparé par exemple à 13.415 USD/MT pour l'huile
de citron ou 20.386 USD/MT pour l'essence de lavande.
L'impact de cette forte demande du marché est reflété dans les attitudes des producteurs à
Nosy Be. Spécifiquement, aucun producteur d’huiles essentielles à Nosy Be ne s'inquiète
si l'huile d’ylang ylang puisse être vendue ou non. Le seul souci est qu’'il y ait
suffisamment d'approvisionnement en fleurs pour en extraire l'huile. Selon les
interviews, le marché du vendeur d’ylang ylang est un phénomène récent qui s'est
développé seulement depuis ces cinq dernières années. Alors que le marché continue à
BOÎTE DE CAS : Échantillon de Mélanges d'Huiles Essentielles dans les Parfums
Les parfumeurs ne cèdent pas la formule pour leurs mélanges, mais parfois ils offrent
quelques indices quant aux mélanges d'huile de parfum. Une liste de quelques huiles
essentielles utilisées par des marques exclusives et populaires est fournie ci-dessous:
Parfums pour Femmes:
Opium par St Laurent:
Orange, baie de piment, laurier, oeillet, rose, ylang ylang, cannelle, jasmin, racine d'orris,
benzoine, patchouli, encens.
Shalimar par Guerlain:
Citron, bergamote, mandarine, bois de rose, patchouli, rose, jasmin, racine d'orris, vétiver,
vanille, benzoine, baume du Pérou.
Chanel N° 5:
Bergamote, citron, néroli, jasmin, rose, racine d'orris, ylang ylang, vétiver, cèdre, vanille.
Parfums pour Hommes:
Giorgio:
Orange, bergamote, baie de piment, oeillet, cannelle, patchouli, orris, rose, cèdre, benzoine,
et vanille.
Paco Raban:
Laurier, bergamote, lavande, romarin, pettigraine, sauge sclarée, oeillet, géranium,
palissandre, cannelle, pin, bois de cèdre.
Aramis:
Orange, bergamote, baie de piment, oeillet de citron, cannelle, rose, jasmin, ylang ylang,
patchouli, bois de santal, vanille, et benzoine.
Source: Just The Essentials, Ontario, Canada.
38
Source : Ministère du commerce des USA.
85
Rapport Final
connaître une croissance considérable, les questions subsistent toujours si les producteurs
d’huiles d’ylang ylang à Nosy Be tirent avantage de l'opportunité actuelle du marché.
1.4
Options pour la croissance
Selon des rapports Statistiques de l'ONU basées sur les importateurs, les exportations
d’huiles essentielles malgaches s’élevaient en 2002 à 11,12 million USD et montraient un
comportement plutôt cyclique. Que la croissance en 2004 et 2005 persiste à travers 2006
et au-delà, cela reste à voir. Comme il peut être vu sur la Figure 15 ci-dessous, la France
est le marché d'exportation principal pour les huiles essentielles malgaches, quoiqu'avec
une part décroissante du total.
Figure 15: Exportations d’Huiles Essentielles Malagasy, 2001-2005
Autres
Etats-Unis
Indonésie
Singapour
Allemagne
France
12
10
US$ Million
8
6
4
2
0
2001
2002
2003
2004
2005
Source: Analyse par Global Development Solutions, LLC™ basée sur les Données de Comtrade, 2006.
La base déjà réduite du marché d'exportation pour les producteurs d’huiles essentielles
malgaches est encore plus étroite en termes de gamme d'huiles essentielles exportées vers
ces marchés. Comme illustré dans le Tableau 28 ci-dessous, presque 98% de toutes les
huiles essentielles exportées de Madagascar est de l’huile de clou de girofle, suivie de
l'huile d’ylang ylang, et d'autres huiles à environ 2% du total. Bien que les statistiques
officielles ne ventilent pas la catégorie « autres huiles », il est clair que les quantités de
telles huiles exportées dans les années 90 ont été très infimes.
Tableau 28: Exportations d’Huiles Essentielles Malagasy par Type, 1990-1999 (tonnes)
Huiles
Essentielles 1990 1991 1992 1993 1994
1995 1996 1997
1998 1999 TOTAL
33,6
0.2
0.1
33.9
Citrus
0,2
0.2
Lemon-grass
23,8
8,9
9,5
10,9
14,1
10,4
16,7
3,6
14,2
16,7
128.8
Ylang ylang
611,6 952,9 994,2 1.396,8 1.029,1 1.506,1 1.119,6 1.226,8 1.036,0 1.119,6 10.992,7
Girofle
5.1 4.8
3.2
8.6
21.8
4.4
2.2
3.1
21.1
23.4
97,7
Autres Huiles
1.233,5
1.159,7
11.253,3
1.071,4
674,3
966,6
1.006,9
1.416,3
1.065,0
1.521,1
1.138,5
TOTAL
Source: INSTAT/Ministère du Commerce, Madagascar
86
Rapport Final
Le manque de données récentes rend difficile de savoir si les exportateurs continuent à
produire une gamme limitée d'huiles essentielles, mais selon nos interviews sur terrain, la
production et l'exportation dans une gamme étroite d'huiles continue plus probablement,
particulièrement à Nosy Be où l’ylang ylang est, généralement parlant, le seul type
d'huile essentielle qui est traité et exporté principalement vers un seul pays (France).
Ceci indique que l'option principale de croissance pour le secteur d’huile essentielle dans
le pays en général et à Nosy Be en particulier, est de diversifier ses exportations à la fois
en termes de pays vers lesquels il exporte, aussi bien qu’en types d'huiles essentielles
qu'il produit pour l'exportation. En termes de ce dernier, c.-à-d. diversification accrue de
la gamme de produits d'exportation, la structure des importations d’huiles essenes d'un
des importateurs principaux d'huiles essentielles, les Etats-Unis, est indicative du fait que
l'huile essentielle d’ylang ylang, nonobstant sa valeur unitaire élevée, représente une
partie très petite du marché des huiles essentielles, une fois comparée au marché pour les
huiles essentielles des produits comme l'orange, le citron, et d'autres citrus et plantes (voir
Figure 16 ci-dessous).
Figure 16: Part du Marché des Huilles Essentielles Importées aux USA - (Moyenne pour la Période
2002-2005)
ORANGE
ORANGE
YLANG 0.1%
CITRON
CITRON
HUIL ESS X CITRUS
23.5%
13.8%
1
1..48%
%
2.3
%
2.7%
LIMETTE
NOIX DE MUSCADE
MENTHE POIVRÉE
0.9%
2.7%
2.9%
0.6%
15.3%
MENTHE VERTE
23.5%
45.7%
LIMETTE
AUTRE CITRUS
3.0%
MENTHE DES
CHAMPS
EUCALYPTUS
3.0%
MENTHE POIVRÉE
4.8%
LAVANDE
PAMPLEMOUSSE
BOIS DE SANTAL
3.1%
3.5%
GIROFLE
GIROFLE
22.3%
10.6%
YLANG YLANG
YLANG YLANG
4.0%
AUTRE
HUIL ESS X CITRUS
13.4%
AUTRE
7.4%
En Valeur
En Volume
Source: Analyse par Global Development Solutions, LLC™ basée sur les Données de USDA,Dec. 2006.
Ceci n’est pas pour suggérer suggérer que la croissance du segment d'huile essentielle
d’ylang ylang ne devrait pas être poursuivie, mais des mesures pour améliorer la
compétitivité et la croissance du segment d’ylang ylang doivent être accompagnées par
la diversification de produits et de marchés. A Nosy Be, spécifiquement, l’ylang ylang
est une plante dominante et une diversification dans d'autres plantes pour l'extraction
d'huiles essentielles n’est pas pratiquée. C’est aussi valable pour l'acquisition de
capacité d’extraction d'huile à partir des plantes autres que l’ylang ylang, dans laquelle
seulement un grand opérateur extrait de l'huile à partir d'autres plantes telles que le
lemon-grass, la menthe poivrée, etc. En outre, les résidus pour l’ylang ylang, traité
comme les eaux distillées peuvent être utilisés pour grignoter le marché des articles de
87
Rapport Final
toilette et savons, mais il n'y a pas davantage de preuve pour indiquer que ces résidus
soient vendus ou traités.
2.0
Structure de l’Appui Institutionnel et la Chaîne d’Approvisionnement
L’illustration de la chaîne d’approvisionnement à Nosy Be est donnée dans la Figure 17
ci-dessous. Une caractéristique importante du secteur est qu’il n’y a pas fourniture
d’appui institutionnnel, de la part du secteur privé ni du public. En effet, la chaine
d’approvisionnement entière est un continuum de relations commerciales entre les
affaires et les individus sans aucun partage d’information ou de connaissance parmi les
parties prenantes. A part, et peut-être comme un résultat de l’absence de structure
d’appui institutionnel, une caractéristique définissant la chaîne d’approvisionnement
d’huiles essentielles à Nosy Be peut être caractérisée comme fragmentée et manquant de
spécialisation parmi les parties prenantes.
Figure 17: Châine d’Approvisionnement d’Ylang Ylang et Structure d’Appui, Nosy Be
Petits Planteurs
Petits Planteurs
Fleurs
Fleurs
Petits et Moyens
Planteurs et Processeurs
Petits et Moyens
Huile
D'Essence
Huile
D'Essence
Grands
Grands
Petits Planteurs
Fleurs
Produits,
Détail
Petits et Moyens
Huile
D'Essence
Produits (Riz,
etc) ou
Financement
Grands
Aéroport
Dénote l’absence
d'appui et/ou l'organisation
institutionnel et sectoriel
Exportation
Les interviews sur terrain révèlent qu'un certain nombre de chaînes d'approvisionnements
opèrent de façon indépendante et souvent se développent isolément les unes des autres.
Ce qui suit fournit quelques aperçus dans la nature fragmentée de la chaîne
d'approvisionnements de l’ylang ylang à Nosy Be:
88
Rapport Final
1. Les petits cultivateurs fournissent des fleurs à la fois à de petits et grands
planteurs et traiteurs basés sur des rapports commerciaux et de confiance
mutuelle. Dans presque tous les cas, le transport des fleurs est assuré par
l'acheteur à ses frais à partir du site du vendeur.
2. Les fleurs qui atteignent les traiteurs de petite et moyenne taille moyenne qui sont
toujours eux-mêmes des planteurs, sont traitées et l'huile extraite est vendue à de
plus grands planteurs et traiteurs qui l'exportent alors.
3. Aucune entreprise ne se consacre à traiter exclusivement que les huiles
essentielles. En outre, il n'y a aucun opérateur de moyenne ou de grande taille
spécialisé dans l’ylang ylang. Dans ce contexte, s'engager dans les affaires de la
production d’huile essentielle n'est pas motivé par un avantage concurrentiel
perçu sur le marché, mais simplement du désir de traiter sa propre récolte.
4. Très peu de planteurs traiteurs de grande échelle étendent le crédit/facilités de
financement à leurs fournisseurs, et aucun membre de la chaîne
d'approvisionnements ne s'engage dans la vulgarisation ou l'échange
d’information sur la meilleure pratique et l’information. La seule information qui
circule parmi ces parties prenantes est le prix des fleurs, au sein des différents
réseaux d'approvisionnement et autour de la chaîne d'approvisionnements entière.
5. Il n'y a aucun arrangement exclusif d'approvisionnement, ou s'il y en a, ils ne sont
pas honorés.
Un autre caractéristique de la chaîne d'approvisionnements est que la determination du
prix est basée sur la quantité sans égard pour la qualité. A savoir, les inconvénients de ce
type de structure inorganisée connaissent une pointe pendant la basse saison où
l'approvisionnement en fleurs est très limité et le centre d’intérêt primaire des extracteurs
d'huile essentielle devient l’acquisition de quantité avec très peu ou pas de concentration
sur la qualité. L'effet qui en résulte est une perte d'efficicience à l'étape d'extraction
d'huiles essentielles qui dépend à la fois du ratio des fleurs jaunes mûres riches en huile
aux fleurs vertes non mûres et de la fraîcheur des fleurs jaunes mûres dont le contenu en
huile atteint le maximum le matin et diminue à meusre que les heures avancent.
La pratique prescrite en matière de moisson est de sélectionner tôt le matin et transférer la
fleur pour traitement dans les quelques heures suivantes. Alors que cette pratique reçoit
l’adhésion générale pour les fleurs originaires des plantations du traiteur, ce n’est jamais
le cas pour les fleurs qui proviennent des petits fermiers. Les interviews indiquent que
les fermiers de petite taille n'adhèrent pas aux pratiques prescrites de moisson,
sélectionnent les fleurs le jour ou le soir precedent le jour de vente. Etant donné que la
structure de détermination du prix pour la fleur est basée sur la quantité, les fermiers n'ont
aucune motivation pour livrer des fleurs de haute qualité. Ainsi il n'est pas difficile de
comprendre pourquoi les fermiers n'ont pas la motivation de se lever tôt dans les
premières heures du matin pour sélectionner les fleurs mûres riches en huile. Pour la
même raison, les fermiers incluent généralement la fleur verte non mûre dans leur
livraison car il n'y a aucune sanction pour une telle pratique.
L’accent sur la quantité persiste aussi bien pendant la haute saison, la seule différence
étant que pendant la haute saison les planteurs/traiteurs peuvent accéder à plus de fleurs
89
Rapport Final
de leurs propres plantations et avoir ainsi la capacité de controler la qualité de leurs
propres approvisionnements. La plupart des grands traiteurs admettent que même dans
leurs propres fermes, ils ont des difficultés pour controler la qualité de fleurs. Ce
problème est particulièrement répandu pour les fermes qui paient la main-d’oeuvre de
récolte sur une base horaire.
Tandis que le sous-produit de la fleur d’ylang ylang, l'huile essentielle, est traité comme
produit de spécialité sur le marché international, l'ingrédient essentiel, la fleur, continue à
être traitée comme produit de base au niveau de la ferme.
Comme conséquence, jusqu'au moment où le secteur de l’ylang ylang restructure son
système de paiement sur la base de la qualité qui récompense les planteurs avec des prix
plus élevés pour les fleurs de qualité, le secteur continuera à rester restreint et à manquer
des caractéristiques concurrentielles exigées pour devenir un leader du marché mondial.
Il est par conséquent envisagé pour l’avenir qu'une association des planteurs,
commerçants et traiteurs dans une structure commerciale organisée soit la plus adaptée
pour mener de tels efforts de restructuration dans le but d'établir des contrôles de qualité
aussi bien que de créer un réseau d'information par lequel les meilleures pratiques à la
fois aux niveaux des planteurs et des traiteurs sont recueillies et partagées entre les parties
prenantes. En outre, les exportateurs d'huile de Nosy Be partagent leur frustration avec le
fait que les huiles synthétiques d'Asie créent la concurrence déloyale et peuvent
éventuellement diminuer les prix du marché des huiles, mais en même temps rien n’a été
fait pour promouvoir et donner une marque internationale aux huiles malgaches.
3.0
A nalyse Intégrée de la Chaîne de Valeur de Fleurs à Huile Essentielle
d’Ylang Ylang à Nosy Be
3.1
Profil du Produit
L'arbre d’ylang-ylang est une plante à feuilles persistantes, qui est une partie de la famille
d’anone. Son nom botanique est Cananga Odorata. A
Photo 13: L’Arbre d’Ylang Ylan
l’état sauvage, l'arbre peut pousser jusqu’à vingt
mètres. En revanche, cependant, les espèces cultivées
sont gardées beaucoup plus petites par à travers
l’émondage de sorte que l'arbre reste un arbuste.
Les branches pendantes de l'arbuste portent les feuilles
vert-foncé sur la longueur à l’extérieur de la moitié des
branches avec des feuilles pas plus grandes que quinze
centimètres en longueur et cinq centimètres en largeur.
Les espèces développées à Nosy Be s'épanouissent sans
interruption à longueur d’année. Les fleurs sont
d'abord blanc, changent ensuite en vert et sont alors
mûres pour la cueillette quand elles sont jaunes. Une
fois cueillies, en général mieux très tôt dans la matinée,
les fleurs sont alors transportées aux distilleries.
90
Rapport Final
Le processus de distillation commence avec les fleurs mélangées dans l’eau chauffée à
une temperature entre 60-70 degrés Celsius dans des alambics de cuivre qui sont
continuellement chauffés pendant le processus d’extraction. Au contraire de la plupart
des huiles, qui sont distillées dans un processus unique, l’huile d’ylang ylang est
fractionnellement distillée dans un processus qui
Photo 14: Arbuste Ecimée d’Ylang
dure généralement 24 heures. Toutefois, le
Ylang
fractionnement des composés utilisant les
équipements modernes de distillation en acier
inoxydable peut être achevé en 12 heures.
Plusieurs catégories (fractions) d’huiles sont
extraites à travers un processus de distillation.
L’ylang ylang Extra et de Catégorie I, les extraits
les plus précieux dans le processus entier, sont
extraits au cours des deux premières heures de
distillation. La Catégorie II est extraite entre la
troisième et quatrième heure de distillation. Dans
Global Development Solutions, LLCTM
ce contexte, la catégorie d’huile est définié selon le
laps de temps passé par la fleur dans l’alambic. Le ratio de rendement fleur/huile varie
largement, s’étendant de 1,3% à 2,5%, c-à-d. une tonne de fleurs généralement donne 13
à 25 kilogrammes d’huiles essentielles.
Photo 15: Fleur d’Ylang Ylang
Douze companies sont estimées être impliquées
dans l’extraction d’huile d’ylang ylang à Nosy Be et
ses îles environnantes. Tous ces distilateurs ont
leur propre plantation et les cinq plus grandes ont
des parcelles entre 60 - 100 ha chacune. Le nombre
précis de planteurs d’ylang ylang de petite taille
n’est pas connu, et il est estimé que leur zone
cumulée cultivée en ylang ne dépasse pas 150 ha.39
La majorité des plantations pratiquent la polyculture Global Development Solutions, LLCTM
où l’ylang ylang est seulement l’une des plusieurs
plantes cultivées par les planteurs. En meme temps, cependant, les planteurs ne savant
pas comment pratiquer les cultures intercalaires pendant les étapes initiales de production
quand les plantes sont encore immatures. La moyenne d’âge de la souche d’arbre
d’ylang ylang à Nosy Be est 15 ans et plus, et de tous les planteurs interviewés, grands et
petits, seulement l’un d’eux a des arbres ne dépassant pas 5 ans.
3.2
Analyse de Chaîne de Valeurs Intégrée – Huiles Essentielle d’Ylang Ylang
Selon l’IVCA, le coût de production typique de fleur à huile par kilo d’huile essentielle
d’ylang ylang est d’environ 46,36 USD. Ce coût de production est basé sur les
conditions suivantes:
• Type et âge de l’alambic: alambic en cuivre (plus de 25 ans d’âge).
39
Tourisme et Plan de Développement Intégré de Nosy Be, SEURECA 2005, pg.29.
91
Rapport Final
•
•
Moyenne d’âge des arbres: 20 ans d’âge.
Proximité des planteurs de l’installation de la distillerie: dans un rayon de
30km.
Comme la Figure 18 ci-dessous le montre, presque la moitié de tout le coût de production
d’un kilogramme d'huile essentielle est constitué par le coût de culture de fleurs d’ylang
ylang (43,3%), suivi de la distillation/extraction de l'huile (20,1%), suivi du transport des
fleurs et d'autres intrants tels que le bois vers les installations de distillerie (19,2%).
3.2.1. Chaîne de Valeur de la Culture d’Ylang Ylang
L'analyse de la chaîne de valeurs montre que presque la moitié des coûts totaux de
production d’un kilogramme d'huile essentielle est liée à la culture, ce qui suggère que le
traitement de cette partie de la chaîne de valeurs permet d’escompter un impact important
sur la chaîne de valeurs de l’huile essentielle. Ce distilateur intégré s’approvisionne en
80,5% des fleurs de sa propre ferme. A la ferme, cinq activités caractérisent la chaîne de
valeurs de la culture d’ylang ylang, à savoir:
• Préparation de la terre;
• Culture;
• Emondage;
• Sarclage; et
• Moisson.
Comme avec toutes les fermes d’ylang ylang à Nosy Be, la ferme utilisée dans cet
exemple n'utilise pas d'engrais. En outre, comme tous les autres planteurs à Nosy Be, le
planteur n'utilise aucun pulvérisateur pour les mauvaises herbes ou le contrôle des
parasites qui est entièrement effectué par une main-d’œuvre agricole permanente ou
saisonnière. Comme la Figure 18 le montre, le coût de matières premières (fleurs)
domine les coûts de production d’huiles d’ylang ylang à 43,3% du total, dont le sarclage
et émondage, des dépenses presque entièrement relatives à la main-d’oeuvre, constituent
77,9% des coûts totaux de culture. Lorsque le coût de récolte manuelle est ajouté (soit
12,3% du coût de la culture), la nature de main-d'oeuvre intensive de la culture d’ylang
ylang à Nosy Be est évidente: plus de 90% du coût de la culture sont liés à la maind’œuvre pour trois activités principales: sarclage, émondage, et moisson.
Aucune Formation au Travail Agricole: Malgré sa part élevée dans la chaîne de
valeurs, la main-d'oeuvre ne reçoit aucune formation dans la gestion agricole ou la
moisson. Le manque de formation dans la moisson est particulièrement important parce
que la cueillette des fleurs a ses propres particularités, tel le fait que le moment optimal
de cueillette pour le rendement maximum d'huile est tôt le matin, ou le fait que la
méthode optimale de cueillette est par la traction douce des pétales avec une force de
pression minimale afin de préserver les jus/huiles de la fleur. Cependant, bien qu'ils
reconnaissent l'importance de ces méthodes de récolte, les planteurs d’ylang ylang ne
forment pas leurs cueilleuses ou autres ouvriers de la ferme.
92
Rapport Final
Figure 18: Chaîne de Valeur Fleur-à-Huile pour l’ Ylang Ylang - Vieille Installation Intégrée de Transformation d’Huile, Nosy Be
Matières
Premières
Manupil. Après
Cueillette &
Transport
19,2%
43,3%
Fleurs
Fleurs
Propres Fermes de l’extérieur
19,5%
80,5%
Main
d’oeuvre
16,0%
Energie
32,5%
Distillation
Huile
Frais
Admin/Gén.
20,1%
17,4%
Depréciation
Entretien
51,4%
Main
d’oeuvre
50,4%
Energie
31,6%
Depréciation
Entretien
18,0%
Faible taux de rendement fleur-à-huile: 1,68%-2,11%;
Faible taux de rendement d’huile de Catég. Sup.: 0%, G1 2%
• Etat des routes très mauvais
• Exige l’utilisation de véhicules 4x4
• Vieilles véhicules
• Coût élevé de carburant
• Distribution de coût: Bois (80%), fleur (20%)
Préparation
terre
0,3%
Plantation
2,3%
Émondage Sarclage
15,7%
Main Autres
d’oeuvre Intrants
1,5%
98,5%
Moisson
62,2%
Autres
Main
d’oeuvre Intrants
0,4%
99,6%
12,3%
Conditions de main-d’oeuvre
extrêmement difficiles sans
aucune protection – taux très
élevé de défection (2550%/an)
• Bois de chauffage: 66%
• Carburant pompe à eau:
33%
• Coût entretien élevé:
Alambics + 25 ans d’âge
Frais
Admin/Gén.
7,2%
Main
d’oeuvre
100%
Les arbres vieux de 20 ans d’âge ou plus avec de très faible taux de rendement: 638kg/Ha contre plus de 1.200kg/an pour des fermes similaires avec
davantage de nouvelles plantes. Les activités agricoles sont généralement à très haute intensité de main-d’oeuvre, mais la qualité et la fréquence de
l’émondage et du sarclage continuent à être faibles et irrégulières. Le coût de produire ses propres fleurs est plus élevé que le côut des fleurs apportées; le
rendement est stabilisé seulement après que le transport soit pris en compte.
93
Rapport Final
En fait, la main d’oeuvre de moisson est payée sur la base de poids, ce qui explique
pourquoi les fermiers ne mesurent pas l’efficience/productivité de la cueillette des
cueilleuses. Les planteurs croient que le paiement sur la base du poids est la meilleure
motivation pour les cueilleuses de cueillir le plus possible, toutefois aucun effort de
formation n'est mis en place pour s'assurer que quelle que soit la productivité en termes
de quantité de fleurs cueillies soit renforcée par la productivité en termes de qualité des
fleurs cueillies.
Faibles rendements dus à la vieillesse des arbres: L’entretien et le maintien de l'arbre
d’ylang ylang est de très haute intensité de main-d'oeuvre, exigeant l’émondage et le
sarclage réguliers. De même, la moisson de la fleur est également ntensive en maind'oeuvre intensive. Ce qui n'est généralement pas le cas pour les arbres d’ylang ylang qui
connaissent de tels bas taux de rendement. Selon des statistiques officielles récentes,
Nosy Be a 475 hectares sous culture d’ylang ylang rapportant 175 tonnes de fleurs. Ceci
traduit un taux moyen de rendement de 368kg/ha.40
Ces chiffres de taux de rendement officiellement rapportés sont en contraste marqué avec
ceux rassemblés pendant les interviews sur terrain de l'IVCA où les fermiers à Nosy Be
estimaient la production à 600 – 2.500kg/ha. Dans ce contexte, des etudes sur terrain
additionnelles peuvent être indispensables pour établir une solide base de données de
référence qui réflète véritablement les situations actuelles du marché. Dans cette ferme
intégrée particulière, les rendements étaient 638kg/ha. Etant donné ces taux de
rendements, le coût de production est estimé aux environs de 258,22 USD, ceci
traduisant un prix de revient unitaire de production de fleur à 0,41 USD/kg (810,10
MGA/kg).
Photo 16: Terre non cultivée, Nosy Be
Une comparaison de plusieurs planteurs d’ylang
ylang à Nosy Be indique un certain nombre de
goulots d'étranglement principaux partagés par la
plupart des cultivateurs d’ylang ylang en général.
Comme indiqué dans le Tableau 29 ci-dessous,
l'ensemble de facteurs les plus nuisibles affectant
le taux de rendement de l’ylang ylang sont la
vieillesse des arbres et le changement dans les
techniques de culture. En termes d'âge des
plantes spécifiquement, la plupart des arbres
actuellement cultivés sont au-dessus de leur pleine
âge de maturité de 16 ans, et certains au delà de
leur vie productive prévue de 25 ans. En conséquence, un écart de rendement s’élevant à
neuf fois plus existe entre les planteurs ayant des plantes nouvelles à rendement élevé et
ceux avec les souches d'arbre les plus vieilles, ce qui a contribué à de faibles taux de
rendement dans certaines des fermes existantes. A cet égard, on s’attend à ce que il est
attendu que le renouvellement des souches d'arbre d’ylang ylang puisse avoir un effet
mesurable pour l’amélioration des taux de rendement au niveau de la ferme.
40
PUDI de Nosy Be, 2005.
94
Rapport Final
Tableau 29: Indicateurs Comparatifs pour la culture d’Ylang Ylang à Nosy Be, Novembre 2006 (Source: Global Development Solutions, LLC)
Chaîne de Valeur de la Ferme
Caractéristiques de la Ferme
Age
Arbre
US$ Ha
$258.22
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$0.61
$5.91
$40.60
$160.60
$31.88
$18.63
$258.22
% du Total
US$ Kg
0.2%
$0.41
2.3%
15.7%
62.2%
12.3%
7.2%
100%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$0.001
$0.01
$0.06
$0.25
$0.05
$0.03
$0.41
% du Total
US$ Kg
0.2%
$432.23
2.3%
15.7%
62.2%
12.3%
7.2%
100.0%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$3.71
$5.66
$205.71
$68.57
$148.57
$0.00
$432.23
% du Total
US$ Kg
0.9%
$0.24
1.3%
47.6%
15.9%
34.4%
0.0%
100%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$0.002
$0.003
$0.11
$0.04
$0.08
$0.00
$0.24
% du Total
US$ Kg
0.9%
$415.55
1.3%
47.6%
15.9%
34.4%
0.0%
100.0%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$1.83
$9.91
$74.97
$123.78
$200.00
$5.07
$415.55
% du Total
US$ Kg
0.4%
$021
2.4%
18.0%
29.8%
48.1%
1.2%
100%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$0.001
$0.005
$0.04
$0.06
$0.10
$0.003
$0.21
% du Total
US$ Kg
0.4%
$421.10
2.4%
18.0%
19.8%
48.1%
1.2%
100.0%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$0.65
$0.005
$193.55
$64.52
$126.00
$32.26
$421.10
% du Total
US$ Kg
0.2%
$0.17
2.4%
46.0%
15.3%
29.9%
7.7%
100%
Coût
Prép. Terre
Culture
Taillage
Sarclage
Récolte
Adm/Gén.
TOTAL
Coût Unit.
$0.000
$0.002
$0.08
$0.03
$0.05
$0.001
$0.21
% du Total
0.2%
1.0%
45.0%
15.3%
29.9%
7.7%
100.0%
Arbre
Ha
Kg/
Arbre
Kg/
Ha
Distilateur
Intégré
Oui
(Rendements
insuffisants
pour une
capacité de
traitement
maximum)
20+
255
2.5
638
20+
200
9
1,800
No
2,000
Oui
(Rendements
insuffisants
pour une
capacité de
traitement
maximum –
grand acheteur
de fleurs)
15+
4-8
400
200
5
9-18
2,500
Oui
(hectares
insuffisants
pour
maximiser sur
de bons
rendements)
95
Rapport Final
Généralement parlant, aucun moyen ou grand planteur d’ylang ylang n'est disposé ou
financièrement capable d'investir dans le renouvellement des plants. Quand on regarde
les coûts d'installation d'un hectare de plantation d’ylang ylang et de son entretien
pendant cinq années où l'arbre ne génère aucun revenu (voir le Tableau 29A), il n'est pas
difficile de comprendre pourquoi les fermiers n'investissent pas facilement dans le
renouvellement de leurs plantations d’ylang ylang. Fondé sur l'hypothèse d'un rendement
moyen entre 1.800-2.500 kg/ha, il prendra 8 ans avant qu'une plantation n’atteigne son
seuil de rentabilité.
Tableau 29A: Scenario de Base, Coûts d’Etablissement et d’Opération, Ferme d’Ylang Ylang, Nosy
Be, 2006
USD/Ha*
Prep Terre
Culture/Semis
Émondage**
Sarclage**
Moisson**
Dépenses Totales
Rendement en Fleurs
(kg/ha)***
Autofinancement
Culture partagée
Prix de Vente
(USD/kg)**
Recette de Vente
(USD)
Bénéfice Brut
Annuel (USD)
Total Brut Cumulé
(USD)
Année Année Année
1
2
3
42,5
0,0
0,0
68,8
0,0
0,0
128,7
135,1
141,9
104,4
109,6
115,1
0,0
0,0
0,0
344,4
244,7
256,9
Année
Année Année Année Année
4
5
6
7
8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
149,0
156,4
164,3
172,5
181,1
120,8
126,9
133,2
139,9
146,8
0,0
0,0
72,0
75,6
79,4
269,8
283,3
369,5
387,9
407,3
1.800,0
2.000,0 2.500,0
Année
9
0,0
0,0
190,1
154,2
83,3
427,7
2.500,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,4
0,4
0,4
0,5
0,5
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
918,9
344,4
244,7
256,9
269,8
283,3
549,5
684,2
999,8
1.049,8
589,1
846,0
1115,8
1.399,1
849,6
165,5
834,3
1.884,1
0,5
0,6
0,6
1.072,1 1.407,1
1.477,5
Source: Global Development Solutions, LLC™;
*Coût moyen pour les fermiers interviewés à Nosy Be.
**5% d’accroissement annuel en coût/prix supposé.
*** Les arbres commencent à produire des quantités limitées de fleurs au plus tôt dans la quatrième
année après la culture. Les rendements supposés ici sont ici utilisés dans le but d’illustration selon les
interviews sur terrain et ne devraient pas être utilisés pour des decisions d’investissement.
Dans l’optique de presque n'importe quelle norme d'investissement, une période de huit
ans est un temps trop long pour des fermiers individuals pour investir et défie les marges
brutes d'autofinancement dans une large mesure. En conséquence, très peu de fermiers
plantent réellement l’ylang ylang, et quand ils le font, le secteur planté est généralement
seulement une portion du total de leurs terrains de culture et ils comptent sur d'autres
récoltes telles que la canne à sucre, le riz et les fruits pour leur marge brute
d'autofinancement stable; dans le cas des petits planteurs, typiquement la moitié d’un
hectare dans les parcelles de terrain de deux à trois hectares, alors que les planteurs à
grande échelle ont typiquement entre 10-20% des terrains cultivés avec l’ylang ylang.
Ceci suggère que l'appui par des facilités de crédit augmente la probabilité du
renouvellement indispensable des souches d’arbre des plantations d’ ylang ylang à Nosy
Be.
96
Rapport Final
Faibles rendements dus aux faiblesses de qualifications en gestion/techniques
agricoles: Le renouvellement des souches d'arbre, cependant, doit être accompagné par la
fourniture de services de vulgarisation qui sont inexistants. Alors que les cultures
intercalaires sont généralement pratiquées par les planteurs d’arbres de culture pour
compléter le revenu de la ferme, elles ne sont pas pratiquée parmi les fermiers d’ylang
ylang à Nosy Be. En outre, l'absence des services de vulgarisation est reflétée dans la
variabilité des investissements dans l'entretien de la plante, en particulier l’émondage et
le sarclage (se référer au Tableau 29). Par exemple, dans une ferme, l’émondage a été
fait seulement une fois par mois en utilisant une main-d’oeuvre occasionnelle, alors que
dans une autre ferme, un travail permanent a été assigné pour émonder une semaine
d’affilée une fois tous les deux mois. La même variabilité pour sarcler a été également
trouvée, ce qui indique qu'il y a une connaissance limitée de la pratique appropriée
d’arboriculture au sein de la communauté d'exploitation agricole de l’ylang ylang.
Photo 17: Gaspillage d’espacement d’arbres,
Nosy Be
Une autre caractéristique particulière de la
culture d’ylang ylang est le manque
d'uniformité concernant la pratique
d'espacement d'arbres qui n'est basée sur
aucune décision informée mais est plutôt
effectuée aléatoirement. La plupart des
fermiers interviewés indiquent que leur
espacement préféré d'arbres est de 5m x 5m
(400 arbres/ha) ou 6m x 6m (280 arbres/ha),
mais les interviews sur terrain suggèrent que
les arbres ne sont plantés avec aucun degré
d'uniformité. Dans une ferme, des arbres
TM
ont été espacés de 6m x 6m, mais sur une
autre partie de la même ferme, des arbres
ont été espacés de 3m x 3m. Ainsi, alors que le compte moyen d'arbres est de 200
arbres/ha, il y a des arbres qui sont trop étroitement espacés et s'ombragent, qui
contribuent non seulement à de bas rendements, mais rend également la cueillette plus
difficile. De même, les arbres qui sont trop distants les uns des autres ajoutent également
un temps supplémentaire à celui exigé pour la moisson. Il est, donc, crucial que des
parcelles de terrain de démonstration soient établies pour déterminer l'espacement le plus
efficace pour l’ylang ylang, et pour définir le protocole efficace pour émonder et sarcler à
Nosy Be. En outre, de telles parcelles de terrain de démonstration devraient également
présenter des pratiques multi-culturales et ses avantages financiers aux fermiers. De
telles activités devraient être mises en oeuvre par la fourniture d'un programme complet
de vulgarisation centré exclusivement sur la culture de l’ylang ylang.
Autres Problèmes – Les augmentations locales des prix de fleurs peuvent menacer la
compétitivité des traiteurs à l’etranger: Les prix du marché des fleurs à Nosy Be ont
eu une croissance phénoménale de 166% sur un peu plus d’une année (voir ci-dessous).
Cette croissance peut être expliquée par la combinaison de la forte demande de l'huile sur
les marchés d'exportation et l'incapacité des planteurs de Nosy Be d’accroître l'offre de
fleurs due à leurs rendements qui stagnent.
97
Rapport Final
Figure 19: Prix du Marché de Fleur d’Ylang Ylang, 2005-2006, Nosy Be
Flower Prices (US$/Kg)
4,500
0.45
4,000
3,500
0.4
0.35
3,000
0.3
2,500
2,000
0.25
0.2
1,500
0.15
1,000
500
0.1
0.05
0
J ul-05
A ug-05
S ep-05
O c t-05
N ov -05
D ec -05
J an-06
F eb-06
M ar-06
A pr-06
M ay -06
J un-06
J ul-06
A ug-06
S ep-06
O c t-06
-
U S D /kg
F M G /kg
Flower Prices (FMG/Kg)
Global Development Solutions, LLC™ *Taux de Change Historiques provenant de Oanda.com
L'explosion des prix de fleurs résultant est un avantage à court terme pour les planteurs
pour l'instant. Cependant, cette augmentation des prix peut se transformer en faillite si
elle menace la rentabilité du traitement d'huile essentielle à l’amont de la chaîne de
valeurs. Pour le moment, le niveau des prix de 800 MGA/kg porte préjudice à la
rentabilité des traiteurs d'huile, mais pas jusqu’au seuil de rupture avec la profitabilité.
Ainsi, la majeure partie des traiteurs s’approvisionnent en fleurs à la fois de leur propres
plantations (à des prix de production généralement inférieurs à 800 MGA/kg) aussi bien
que du marché. Il en résulte que la plupart des distilleries intégrées peuvent transférer le
prix interne de la matière première (inférieur à 800 MGA/kg) aux unités d'affaires de
distillation, et ainsi produisent généralement de l'huile essentielle à des niveaux de coût
au-dessous de 50.000 USD/tonne. Les données des neuf premiers mois de 2006,
cependant, indiquent qu'il peut déjà y avoir un refroidissement de la demande et une
diminution des prix d'huile essentielle d’ylang ylang sur les principaux marchés tels que
les Etats-Unis (voir Figure 20 ci-dessous).
Figure 20: Prix des Importations US, Huile d’Ylang Ylang, 2002-2006
120.000
COMORES
US$/Tonne
100.000
FRANCE
80.000
INDONESIE
60.000
MADAGASCAR
40.000
ESPAGNE
20.000
-
2002
2003
2004
2005
Jan-Sep
06
Moyenne de
tous les
exportateurs
Global Development Solutions, LLC, basée sur les Données de USDA
98
Rapport Final
Tableau 30: Indicateurs Comparatifs pour le Traitement de l’Huile d’Ylang Ylang à Nosy Be
Chaîne de Valeur pour la Production d’Huile Essentielle
Traiteur
USD/Kg
46.36$
Chaîne de Valeur Ferme-à-Usine
Mat. Prem. Transport Distillation F. Adm/Gén. TOTAL
Coût Unitaire 20,10 USD 8,91 USD 9,31 USD
8,05 USD 46,36 USD
20,1%
17,4%
% of Total
43,%
19,2%
100%
USD/Kg
9,31$
Chaîne de Valeur de Distillation d’Huile
Main-d’oeuv. Energie Entretien Depréciation TOTAL
Coût Unitaire 4,70 USD 2,93 USD 1,68 USD
0.00 USD 9,31 USD
50,5%
31,6%
18,0%
0,0%
% du Total
100,0%
Caractéristiques du Traitement et de la Chaîne
d’Approvisionnement
Appro.
Matières
Premières
Distance du
Fournisseur à
l’Usine
Capacité de
Traitement et
Age
Propres
80,5%
810 MGA/kg
Les fournisseurs de
fleurs @ 30 km de
rayon transportés avec
leurs propres véhicules
Alambics en
cuivre d’une
capacité de
440kg @ plus
de 25 ans
d’âge
Achetés
19,5%
800 MGA/kg
Approv. en bois au sein
de leur proper ferme
transportés avec leus
propres véhicules
Consommation
de fleurs:
24tonnes/an
Taux d’Extraction
d’Huile
1,65% to 2,11%
Moyenne 1,98%
Par Catégorie
0%
Extra
2%
Catég. 1
10%
Catég. 2
88%
Catég. 3
1,38% to 2,50%
$26.28
Chaîne de Valeur Frme-à-Usine
Average 2,02%
Les fournisseurs de
Alambics de
Mat. Prem. Transport Distillation F. Adm/Gén. TOTAL Propres 9,3% fleurs @ 30 km de
cuivre de
400kg de
Unit Value
19,53 USD 0,25 USD 6,44 USD
0,06 USD 26,28 USD 334,20 MGA rayon transportés avec
Par Catégorie
/kg
des
chariots
à
bouefs
capacité
@
2
à
0%
Extra
24,5%
0,2%
% du Total
74,3%
0,9%
100%
9 ans d’âge**
10%
Catég. 1
USDKg
6.44$
Chaîne de Valeur de Distillation d’Huile
Achetés
Approv. en bois dans
30%
Catég. 2
un rayon de 10 km
Consommation Catég. 3
Main-d’oeuv. Energie Entretien Depréciation TOTAL 90,7%*
60%
de fleurs:
Coût Unitaire 1,55 USD 4,64 USD 0.00 USD
0,25 USD 6,44 USD 800 MGA/kg transportés avec des
tracteurs à location
45tonnes/an
24,0%
72,1%
0,00%
3,8%
% du Total
100,0%
élevée
USD/Kg
4.64$
Chaîne de Valeur Energie – Distillation d’Huile
Bois
Transport du Bois
TOTAL
3,87 USD
Coût Unitaire 0,77 USD
4,64 USD
83,4%
% du Total
16,6%
100,0%
* Alors que cette ferme a une productivité élevée d’arbres nouveaux et relativement bien entretenus, sa taille est trop petite pour diriger la distillerie, ce qui
explique pourquoi le traiteur doit s’approvisionner en majeure partie de fleurs en dehors de sa ferme.
** Le traiteur jouit de coûts de production relativement inférieurs comparés au producteur dans la premère chaîne de valeur illustrée, entre autres, grâce à ses
nouveaux alambics qui ont une bonne productivité et n'ont pas encore entré le cycle d'entretien qui a lieu tous les dix à douze ans et peut coûter pas moins de
30% du coût entier pour le nouvel équipement. En outre, la distance plus courte depuis les sources d’approvisionnement en fleurs comparée aux autres
producteurs a corroboré le fait que plus les fleurs sont fraîches, plus les rendements d'huile essentielle sont meilleurs.
USD/Kg
99
Rapport Final
La diminution des prix sur les marchés internationaux peut ne pas être permanente car
l'industrie des parfums/articles de toilettes a montré une forte croissance récemment.
Néanmoins, l'évolution à la baisse est un signal pour le secteur d’huile essentielle d’ylang
ylang à Nosy Be qu’en plus de l’efficacité au niveau de la culture, le transport et le
traitement efficaces des matières premières seront essentiels pour survivre à la pression à
la baisse sur les prix d'huile d’ylang ylang.
L'équipement délabré de distillation porte préjudice aux taux d'extraction d'huile
de très haute catégorie: Actuellement, l'analyse de la chaîne de valeurs intégrée indique
que le coût de distillation d'huile à Nosy Be s’élève entre 6,44 USD/kg à 9,31 USD/kg,
constituant entre 20,0% à 24,5% du coût total de production d’un kilogramme d'huile.
Cette variation de coût est en grande partie provoquée par la distance et les moyens de
transport du bois de chauffe pour le chauffage de four (parfois, 83% des coûts
énergetiques peuvent être attribués au coût de transport du bois pour ravitailler en
combustible l’alambic), et la vieillesse des alambics en cuivre utilisés pour le processus
de distillation. Les alambics en cuivre exigent des réparations régulières tous les 8 ans en
raison de l'érosion du cuivre pendant le processus d'extraction de composés. Cette
érosion et l'entretien des alambics en cuivre est inévitable, pourtant les traiteurs remettent
l'entretien à plus tard aussi longtemps que possible, habituellement à la dixième année ou
plus tard. L'impact résultant est que les alambics érodés laissent fuir le gaz et réduisent
ainsi les taux d'huile extractible. Les interviews sur terrain indiquent que les traiteurs
avec l'équipement le plus ancien et une distance plus longue par rapport aux sources
d’approvisionnements en fleurs ont les plus bas taux rendement d'huile à la fois en termes
de quantité globale (voir Tableau 30 ci-dessus) aussi bien qu’en rendements de
catégories supérieures dans le Tableau 31ci-dessous).
Tableau 31: Variation de Rendements d’Huile, Distilleries d’Ylang Ylang, Nosy Be, Novembre 2006
Extra
Distillerie 1
0%
Caté
gorie
1
2%
Caté
gorie
2
10%
Caté
Revenus de
Caractéristiques du Distilateur
gorie
Vente
3
Estimés/T
88%
944 USD Vieil équipment (plus de 25 ans d’âge),
Distillerie 2
0%
10%
30%
60%
Distillerie 3
5%
20%
20%
55%
Prix de
Vente/Tonne
(USD)
Prix de Vente/
Tonne
,organique
(USD)
n.a
80.000
60.000
45.000
1.000.000 800.000
78.000
45.000
Faible entretien, Approvisionnement
ativement opportun en fleurs, faibles
mpétences de gestion
1.060 USD Nouvel équipment (2 et 7 ans d’âge),
provisionnement relativement opportun
fleurs, faibles compétences de gestion,
nd de l’huile essentielle à la distillerie 3
5.007 USD Equipment relativement nouveau (10d’âge), Approvisionnement relativement
portune en fleurs, bonnes compétences
gestion, certification biologique
Global Development Solutions, LLC™ Note: Tous les rendements de catégorie comme pourcentage du
total de rendement d’huile (moyenne à 2%); estimations de revenus de vente par tonne de fleurs traitées.
100
Rapport Final
La faible gestion du circuit du processus d’extraction des plantes exacerbe les
inefficacités: Les taux de rendement à l’extraction des plantes d’ylang ylang ne
dépendent pas seulement de la
Figure 21: Circuit de Processus d’Extraction de
disponibilité de l’entretien d’alambics
l’Ylang Ylang
de cuivre appropriés ou de la qualité et
du calendrier de l’arrivée des fleurs; ils
dépendent aussi de la connaissance et
de la capacité de gérer le processus de
distillation à travers une période de 24
heures. Comme déjà noté, les
catégories supérieures d’ylang ylang
sont extraites dans les deux premières
heures du processus de la distillation,
et cette étape du processus est
spécialement importante pour la
rentabilité du producteur.
Cependant, on rapporte que seulement
un traiteur interviewé à Nosy Be
dispose valablement de la capacité d'extraire la catégorie Extra, et très peu d'autres
peuvent obtenir plus de 10% de toute l'huile extraite dans la chaîne de la Catégorie 1.
Photo 18: Installation Typique de Distillerie, Nosy Be
Une des principales difficultés dans la gestion adéquate du circuit du processus vient du
fait que le bois de chauffage est la source prédominante d'énergie utilisée dans le
processus de distillation. Le bois peut et a des degrés variables de dégagement d'énergie
selon, le type du bois utilisé, et de son contenu d'humidité et d'autres facteurs. Seul
l'ouvrier de four le plus habile peut correctement identifier quel type de bois doit être
utilisé et quand. Les problèmes tel que l'utilisation de bois humide pendant la saison des
pluies ou des ouvriers de four prenant de petites sommes pendant les rotations de nuit ne
sont pas rares. En outre, les conditions sanitaires autour des alambics (voir Photo 18)
101
Rapport Final
sont généralement médiocres, ce qui mène à la contamination d'huiles essentielles avec
des impuretés.
Le mauvais etat des routes accroît le coût de matériaux d'intrants: La réhabilitation
et l’extension en cours du réseau à Nosy Be devrait permettre de réduire
considérablement les coûts de transport pour beaucoup d'opérations d’affaires dans l’île,
et pas moins pour les distilleries. Comme illustré dans le Tableau 30 ci-dessus, l'analyse
de la chaîne de valeurs prouve que le coût de transport pour les matières premières
(fleurs) et les intrants de production tel que le bois constituent une partie significative de
coûts de distillation. En fait, pour quelques producteurs, le coût de transport du bois de
combustion était aussi élevé que le coût de distillation. On s’attend donc à ce que
l'amélioration continue de l'infrastructure routière abaisse le coût de collecte de fleurs
aussi bien que le transport d’intrants d'énergie en masse tels que le bois de chauffage.
4.0
Conclusions et Recommendations
Alors que certains des problèmes identifiées dans toute l'analyse (et récapitulées dans la
section Résumé des Constats) exigent des actions du niveau de politique ou du secteur
public, beaucoup de défis auxquels fait face le secteur peuvent être traités directement par
le secteur privé et/ou en partenariat avec le Gouvernement. Les actions exigées pour
traiter les problèmes soulevés dans toute l'analyse et donc pour atténuer ou réduire leur
impact négatif sur la compétitivité du secteur sont récapitulées dans la matrice d'action
fournie ci-dessous.
Problème
Actions Requises
Aucune norme de catégorisation de
la qualité de fleurs
Incapacité aussi bien des
acheteurs que des vendeurs
d'acheter et de vendre sur la
base de la qualité, ce qui à son
tour, réduit la motivation des
fermiers à fournir à la fois des
fleurs de qualité élevée et les
rendements totaux d'huiles
aussi bien que les huiles de
catégorie supérieure, à l'étape
du traitement
Rendement réduit de fleurs
Établir les normes de
catégorisation des
fleurs qui seraient
créées et surveillées
par le secteur de
l’ylang ylang
Vieilles souches d’arbre au niveau
de la ferme
Faible connaissance agricole
Vieille capacité de traitement
d'huile
Faiblesse d’entretien et de
gestion des plantations
engendrant des rendements
faibles
Rendements réduits d'huile
Appuyer/Financer le
Renouvellement des
plantations d’ylang
ylang
Appuyer les planteurs
par un programme de
vulgarisation
Appuyer / Financer le
renouvellement des
installations de
102
Rapport Final
Problème
Actions Requises
traitement
Infrastructure routière médiocre
Faible Chaîne
d'Approvisionnements et
Organisation du Secteur
Manque de gestionnaires et de
spécialistes qualifiés
Coût accru du transport des
intrants tels que les fleurs et le
bois
• Aucune installation de
recherches pour améliorer la
connaissance faible du
produit cultivé et traité
• Aucune catégoridation des
fleurs
• Aucune statistique ou donnée
pour le sui des tendances
locales et globales dans la
production, le traitement et la
commercialisation
Incapacité des fermiers et des
distillateurs d'améliorer la
compétitivité au niveau de la
quantité et la qualité des fleurs
et des huiles produites
Améliorer
l'infrastructure
routière
Appuyer le
renforcement de la
chaîne
d'approvisionnements
à travers la creation
d’associations des
producteurs et des
traiteurs
Augmenter la dépense
publique pour
l’éducation /
formation ciblée pour
les cultures
d’exportation
103
Rapport Final
Chapitre 4. Distribution de l’Orange: Vallée de Ranomafana à Fort Dauphin
1.0
1.0.1
Aperçu Régional
Avec une production estimée jusqu’à hauteur de 31.500 TM par an, la Vallée de
Ranomafana, est considérée comme la principale région productrice d’oranges dans le
sud-est de Madagascar. La culture de l’orange s’étend largement vers le sud de la Vallée
de Ranomafana. Ifarantsa, situé sur la route entre Fort Dauphin et Ranomafana, est la
deuxième zone fertile de production d’oranges. 41 En fait, la boucle entière à l’intérieur de
la ligne tracée en bleue dans la carte ci-dessous représente les principales régions
productrices de fruit. 42
1.0.2
Situation Actuelle
La Vallée de
Figure 22: Vue d’Ensemble de la Vallée de Ranomafana avec la Ville de
Ranomafana ne
Ranomafana Indiquée
dispose
actuellement
d’aucune
infrastructure
collective
(coopérative). Pour
la distribution de
fruit Selon les
planteurs de fruits,
il n'y a aucun verger
établi, ni de
plantation organisée
d’arbres fruitiers
dans la région.
Tous les fruits
cultivés dans toute
la Vallée de
Ranomafana et dans
le sud vers
Ifarantsa, viennent
des arbres qui
avaient été plantés
Cartes Google
au moins il y a dix
an, mais probablement vingt ou plus. D'autres arbres sont sauvages et on connaît peu au
41
Aucune estimation de productions n’a été fournie.
C’est dans cette boucle que CARE International envisage des programmes pilotes de culture de legumes
pour promouvoir l’approvisionnement local en legumes. En cas de succès, ceci offrirait de substantiels
avantages sur la situation actuelle où les legumes sont transportées à partir d’Antsirabe.
42
104
Rapport Final
sujet de l'âge de ces arbres. La situation du secteur de l’orange dans la Vallée de
Ranomafana réflète le secteur de la culture de fruits dans la région entière (voir Tableau
32 pour la liste de contraintes).
La Vallée de Ranomafana fournit une véritable corne d’abondance en fruits tropicaux.
Les fruits connus communément comme croissant en grande quantité dans la vallée de
Ranomafana incluent:
• Papaye
• Ananas
• Goyave
• Jacquier
• Oranges et autres citrus
• Mangue
• Bananes
• Coeur de boeuf
• Litchi
• Pêche
Les avocatiers et cérisiers sont également présents dans le secteur, mais moins abondants
que les fruits mentionnés ci-dessus. En plus de ces fruits plus traditionnels, des fruits
indigènes, et d'autres cultures vivrières comprenant le café, le riz, aussi bien que la
vanille sont cultivés dans la vallée.
Avec des conditions de culture généralement excellentes pour les fruits, la Vallée de
Ranomafana peut fournir des dizaines de milliers de tonnes de produit. Dans la situation
telle qu’elle se présente aujourd’hui concernant les oranges cependant, seulement six ou
sept tonnes par semaine sont transportées hors de la vallée et moins du 1/3 de ceci ira au
sud à Fort-Dauphin. Ainsi, à moins de 200 kilomètres de distance de la vallée de
Ranomafana, Ambovombe reçoit peut-être une tonne d'oranges par semaine sur les
milliers de tonnes produites. En bref, alors qu'il y a famine dans les parties de la région
d'Amboasary, les fruits tombent à terre et pourrissent dans la vallée de Ranomafana.
Il y a beaucoup de facteurs contribuant au manque de distribution de fruits dans la région,
mais peut-être les facteurs limitants les plus significatifs incluent le manque de transport,
l’insuffisance d'organisation logistique et le mauvais état des routes. Spécifiquement, les
seuls moyens raisonnables de transporter le fruit hors de la vallée de Ranomafana est par
l’intermédiaire d’un des trois opérateurs de taxi-brousse qui protègent fortement ce
couloir de transport.43
43
Comme rapporté par un conducteur de taxi-brousse, l'itinéraire de Fort-Dauphin – Vallée de Ranamafana
est l'un seulement des deux itinéraires dans la région qui est fortement gardée contre l'entrée de nouveaux
opérateurs.
105
Rapport Final
Figure 23: Vallée de Ranomafana en Relation avec Fort Dauphin
Ranomafana
Lieu de production
Enaniliha
Marché communal ou rural
Escale ou lieu de transaction
Fenoevo
Piste RP 118 U
Fleuve Efaho
Piste RN 12 A
Volobe
Ihazoamb
Amparafara
Vatambe
Evorona
Ifarantsa
RN 7 vers :
- Amboasary
- Androy
- Fianarantsoa
- Antananarivo
Pont Efaho,
A d k
Vers
Manantenina
Tsihamori
Mahatalaky
Ankà
Ampasy
ManatantelyN h
Soanierana
Source: CARE International
106
Rapport Final
1.1
Le secteur de l’orange dans la Vallée de Ranomafana est entravé par une multitude de
défis, dont beaucoup sont résumés dans le Tableau 32.
Tableau 32: Barrières à la Compétitivité pour le Secteur de l’Orange dans la Vallée de Ranomafana
•
•
•
•
Marché
•
•
•
•
•
Gouvernance
•
•
•
•
•
Institutionnel
•
•
•
•
•
Problèmes
Aucune impulsion pour produire de meilleurs ou plus
de fruits (manque de marché).
Moins de 1% de planteurs vend les oranges dans le
marché de Ranomafana pourtant l'approvisionnement
excède toujours la demande.
Manque d'informations sur le marché, en particulier
pour les marchés d'exportation
Manque d'accès à l'information courante sur le prix
du marché à Fort Dauphin.
Absence d'un secteur formel de fruits
Oligopole des services de transport dans l’itinéraire
de taxi-brousse de Fort-Dauphin - Ranomafana.
Absence de services de transport dédié pour le secteur
de fruits.
Bien que la vallée de Ranomafana soit la principale
région de production pour les oranges et peut-être
plusieurs autres fruits, d'autres régions productrices
sont plus près du marché de Fort-Dauphin (par
exemple Ifarantsa) et sont capables de satisfaire la
demande d’orange courante de la région du sud-est
de Madagascar.
Absence de normes de qualité du produit et de la
métrologie.
Aucune connaissance des conditions phytosanitaires
pour les exportations.
L'absence de la planification d'utilisation de la terre a
comme conséquence l’éparpillement des arbres
aléatoirement à travers toute la vallée.
Pas de vergers établis/tout est planté de manière
informelle.
Manque de services de vulgarisation disponibles aux
fermiers.
Absence de coopératives de cultivateurs et peu de
désir de s’unir.
Absence de propriété/plantation.
Aucune qualification/connaissance techniques
concernant l'entretien d'arbre.
Appui technique seulement à travers des ONG.
Les arbres sont d'âge variable avec la plupart des
arbres au delà de la maturité. Aucun nouvel arbre n'a
été planté depuis bien plus d'une décennie.
Manque d'initiative pour augmenter la production.
Public
Privé
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
107
Rapport Final
•
•
Institutionnel
•
•
•
Ressources
Humaines
•
•
•
•
Autre
•
•
•
Problèmes
Absence ou insuffisance d’électricité.
Aucune chaîne de froid disponible dans la Vallée de
Ranomafana ou à Fort Dauphin.
Absence de chiffres de production et de collecte de
données.
Manque de terre disponible empêchant tout
investissement extérieur de développer un véritable
verger de fruits.
Absence de financement disponible pour développer
des installations de traitement.
Aucun gestionnaire ou main-d’ouvre qualifiés dans la
gestion de verger.
Absence d’agents commerciaux.
Il n'y a aucun fournisseur de service de courtier pour
le transport du fruit des planteurs au marché local
(aucun agent d'achat).
Peu de à aucune connaissance de la transformation de
fruits parmi les résidents.
Absence de transporteurs dédiés aux fruits.
La sécheresse à long terme a:
• Créé le désespoir parmi les propriétaires d'arbres
fruit.
• Réduit la taille et la teneur en humidité des fruits.
• Donné même davantage de raison aux gens de
négliger la production de fruits.
Absence de système d'irrigation.
Public
X
X
X
Privé
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.2
Profil du Secteur
On estime approximativement à 31.500 tonnes d'oranges la production dans toute la
Vallée de Ranomafana en 2005. La majeure partie de la production d’orange est
informelle quand il y a plus de 6.000 planteurs ayant moins de 10 arbres, et moins de
1.000 fermiers avec plus de 100 arbres. 44 En l'absence de la collecte de données
formelles, très peu d'information statistique est disponible concernant la production
d’oranges dans la Vallée de Ranomafana.
Tableau 33: Profil du Secteur de l’Orange de la Vallée de Ranomafana
Principaux Chiffres
1.0 Terre sous culture
1.1 Zone plantée
ND
1.2 Zone plantée en extension en 2006
0 ha
1.3 Production d’Orange (estimation 2005)
31.500 tonnes
2.0 Propriété de l’arbre
2.1 Nombre estimé de familles avec 100 ou moins de
1.000
44
Estimation basée sur l’information donnée par les planteurs dans la Vallée de Ranomafana. Une analyse
approfondie et des estimations comparatives sont montrées quelque part dans le rapport.
108
Rapport Final
pieds d’orangers
2.2 Nombre estimé de familles avec des dizaines ou
6.000
moins de pieds d’orangers
3.0 Taux de Rendement
3.1 Arbre/ha
ND
3.2 Arbre/Oranges (kg)
195
3.3 Oranges/Ha (kg)
ND
4.0 Exportation de produit d’orange – stat. nationales,
total cumulé depuis 1962
4.1 Oranges, fraîches ou séchées (HS 080510)
2.622 kg
4.2 Jus, congélé (HS 200911)
0
4.3 Jus, pas congélé (HS 200119)
1.248 litres
4.4 Huile essentielle (HS 330112)
4 kg
5.0 Importation de produit d’orange – statistiques
nationales, 2004
5.1 Oranges, fraîches ou séchées
0
5.2 Jus, congélé
503 litres
5.3 Jus, non congélé
289.385 litres
5.3 Huile essentielle
152 kg
ND
5.0 Estimation de l’emploi dans le secteur
ND indique Non Disponible.
Source: Global Development Solutions, LLC™ and UN Comtrade
Pratiquement aucun produit d’orange n'a jamais été exporté de Madagascar, et Comtrade
n'a aucun document sur des oranges fraîches ayant jamais été importées de Madagascar.
L'absence des importations implique que le pays satisfait sa propre demande d’oranges
fraîches. Des oranges fraîches sont commercialisées sur le marché intérieur et une
compagnie commerciale d’extraction du jus existe.45 Dans la Vallée de Ranomafana et
Fort Dauphin toutefois, étant donné l'absence d'une unité de traitement, les oranges sont
vendues seulement en tant que fruit frais.
Profil du Secteur International de l’Orange
Les données montrées dans le Tableau 34 et Tableau 35 récapitulent les principaux
producteurs et exportateurs des oranges fraîches dans le monde entier. Pour Les
informations sur les exportation, se référer au Tableau 40: 2003-2005 Données sur les
Importations Mondiales; Oranges, Fraîches/Sèches (code HS 080510) ci-dessous
(données des Importations Mondiales 2003-2005; Oranges, Fraîches/Séchées (code HS
080510) sont presentee dans l’Annexe).Alors que le Brésil est de très loin le producteur
principal mondial des oranges avec des niveaux de production de 60% plus grands que
celui des Etats-Unis, le Brésil n'est pas l'un des dix exportateurs principaux d’oranges
fraîches. Le Brésil, plutôt, se concentre sur le jus d'orange et domine les catégories de
concentré et de concentration46 naturelle. Alors que l'Afrique du Sud se classe au
13è.rang dans la production d’orange, il est le second principal exportateur d’oranges
fraîches dans le monde par le volume et a connu une croissance d'exportation d’orange
45
Tiko, localisée à Antsirabe, produit des jus d’orange en tetrapaks de 0,25 l et 1,0 l. Invoquant des raisons
de confidentialité de compagnie, un porte-parole pour la compagnie a refusé de livrer des commentaires sur
la production annuelle et la capacité de l’installation.
46
Le jus de concentration naturelle se rapporte au non concentré; par exemple, une orange fraîche pressée
donne le jus de concentration naturelle.
109
Rapport Final
plus élevée que n'importe quelle autre nation exportatrice d’orange au cours de la
décennie passée.
Tableau 34: Les Quinze principaux Producteurs d’Oranges, 2003 – 2005 (Tonne Métrique)
Pays
2005
2004
2003
Brésil
17.804.600
18.270.500
16.917.600
USA
8.266.270
11.677.280
10.473.450
Mexique
3.969.810
3.969.810
3.969.810
Inde
3.100.000
3.100.000
3.070.000
Chine
2.412.000
2.311.409
2.013.132
Espagne
2.149.900
2.690.500
3.052.175
Iran
1.900.000
1.900.000
1.890.000
Egypte
1.789.000
1.850.025
1.767.710
Indonésie
1.311.703
2.071.084
1.529.824
Turquie
1.250.000
1.300.000
1.250.000
Pakistan
1.169.000
1.169.000
1.232.000
Afrique du Sud
992.718
1.154.324
1.342.197
Grèce
962.000
772.457
967.681
Maroc
810.000
719.300
821.600
Source: FAO
Dans l'espace de onze ans, de 1994 à 2004, les exportations d’orange d'Afrique du Sud
ont plus que doublé passant d’approximativement 320.000 TM à plus de 736.000 TM.
Par comparaison, l'Espagne, le leader traditionnel d'exportation d’orange, a eu des
exportations de 1.359.000 TM en 1994 mais l’avait seulement augmenté à 1.504.000 MT
en 2004 – une augmentation de moins de 11%. Les Etats-Unis, au cours de la même
période, n’ont augmenté leurs exportations que seulement de 7%. L'accroissement rapide
des exportations de l'Afrique du Sud est décrit dans le diagramme de Figure 24.
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1994
Figure 24: Croissance du commerce de l’exportation de l’Afrique du Sud, 1994 - 2004
Année
Source: FAO
110
Rapport Final
Tableau 35: Données d’Exportation Mondiale pour les Oranges, Fraîches/Séchées (Code HS 080510); 2003-2005
2005
2004
Valeur
Exportation
(USD)
2003
Valeur
Exportation
(USD)
Valeur
Exportation
(USD)
Quantité
Export (kg)
Espagne
880.409.565
1.142.486.320
0,7706
1.150.269.098
1.520.846.325
0,7563
969.683.816
1.431.973.394
0,6772
USA
Afrique du
Sud
384.015.931
583.471.477
0,6582
369.227.552
604.319.232
0,6110
358.191.576
661.694.373
0,5413
271.865.331
1.235.027.375
0,2201
271.707.799
736.591.926
0,3689
213.196.064
723.279.808
0,2948
Pays-Bas
117445.748
182.762.658
0,6426
140.967.824
205.246.107
0,6868
116.907.225
201.298.070
0,5808
Maroc
115.138.324
256.159.695
0,4495
102.931.959
222.670.276
0,4623
109.266.603
262.174.262
0,4168
Grèce
99.903.746
209.789.032
0,4762
91.847.451
211.871.101
0,4335
136.019.808
297.852.896
0,4567
Australie
97.538.834
130.735765
0,7461
83.386.664
102.635.387
0,8125
72.531.624
99.264.848
0,7307
Turquie
75.917.581
193.537.593
0,3923
51.572.835
134.035.510
0,3848
59.067.828
177.287.847
0,3332
Italie
65.274.526
100.741.361
0,6479
69.043.066
100.068.161
0,6900
50.310.877
82.848.123
0,6073
Belgique
53.120.455
70.593.776
0,7525
48.091.413
59.494.468
0,8083
44.542.465
65.172.685
0,6835
Argentine
46.504.210
169.358.603
0,2746
41.925.571
136.004.805
0,3083
22.481.501
78.133.929
0,2877
Uruguay
Royaume
Uni
30.858.272
96.738.356
0,3190
27.316.839
76.927.103
0,3551
19.930.644
60.242.052
0,3308
28.651.465
33.989.347
0,8430
16.419.627
24.317.302
0,6752
10.556.040
17.497.821
0,6033
23.120.537
28.152.900
0,8212
29.583.912
35.273.312
0,8387
21.470.608
28.777.748
0,7461
20.945.713
35.104.070
0,5967
22.672.538
40.406.973
0,5611
30.898.105
57.230.990
0,5399
Pays
France
Hong
Kong
SAR
Prix
(USD/kg)
Quantité
Export (kg)
Prix
(USD/kg)
Quantité
Export (kg)
Prix
(USD/kg)
Source: UN COMTRADE
111
Rapport Final
1.3
Principaux Facteurs Déterminants du Marché
Les oranges sont un produit bien connu et mondial. Ce sont des fruits saisonniers avec
différentes variétés ayant différentes saisons de moisson. Collectivement, les saisons de
moisson peuvent s’étaler sur une période de sept à huit mois. Les oranges peuvent être
traitées et les formes les plus communes d'oranges traitées sont le concentré de jus, la
concentration naturelle de jus, les fruits surgelés/confitures, les huiles essentielles et
sèches (utilisées comme nourriture et articles non-alimentaires par exemple, bouquets
décoratifs, potpourri et produits connexes).
1.3.1 Facteurs Déterminants du Marché d'Exportation
Normes Phytosanitaires: En l'absence de l'infrastructure phytosanitaire appropriée, il n'y
a aucune possibilité d'exporter des oranges de Madagascar. Les normes phytosanitaires
préservent les plantes d'un pays des produits d'importation infestés, maintiennent un
environnement sain débarrassé de parasites à l’intérieur du pays et empêchent
l'exportation des produits infectés. Chaque pays dispose de ses propres conditions
phytosanitaires mais la plupart des pays suivent des normes internationalement
reconnues. Madagascar a une Organisation Nationale de Protection des Végétaux mais
elle est décentralisée et a une capacité limitée de fournir des services phytosanitaires
conformes aux normes internationales. Le manque d'interaction avec la communauté
internationale en matiére de santé végétale et le manque général de sensibilisation des
fonctionnaires des ministère aux meilleures pratiques globales sur les mesures
phytosanitaires, empêchent en outre la fourniture de services phytosanitaires.47 Comme
déclaré dans le rapport ARD-RAISE, à Madagascar "ils manquent d'équipement, de
connaissances et de la technologie pour les problèmes phytosanitaires."48
BOÎTE DE CAS : Conformité avec les Exigences Phytosanitaires – Exportation de Litchis vers les
Etats-Unis
En 2001, le Gouvernement de Madagascar a fait une demande formelle d'exporter des litchis vers les EtatsUnis. En mai 2006, cinq ans après la demande initiale de l'assistance à l'exportation, une évaluation des
risques de parasite (PRA) a été accomplie par USAID conjointement avec le Ministère de l'Agriculture.
Dans le cas des litchis, neuf parasites d'insecte de gros risque vers les Etats-Unis ont été identifiés. Les plus
significatifs de ces derniers sont des déterminants internes pour lesquels des protocoles d’atténuation n'ont
pas été établis. Par conséquent, la prochaine tâche est de donner la priorité aux protocoles d’atténuation qui
répondront aux soucis des Etats-Unis et puis d’effectuer des études empiriques pour établir les protocoles.
Selon une source de l'USAID, l'exportation des litchis de Madagascar vers les Etats-Unis est toujours à
l'horizon de plusieurs années.
Source: USAID
La situation concernant l'exportation des litchis vers les Etats-Unis conformément à l’
Error! Reference source not found. peut être élargie aux oranges et à tout autre citron.
Pour chaque fruit à l'étude pour l'exportation, une evaluation de risque de parasite
spécifique (PRA) est conduite et chaque PRA a besoin de deux à cinq ans pour être
achevée. Faisant suite au PRA est l'établissement de protocoles d’atténuation pour un
47
ARD-RAISE; Ouvrir le Portail aux Marchés des USA pour les Exportations Horticoles Fraîches
Africaines; Rapport Final, Janvier 2004.
48
Ibid.
112
Rapport Final
programme intégré de gestion de parasite. Ceci prend également des années de
recherche, de conception et de mise en oeuvre.
Une fois que les mesures phytosanitaires sont établies, la mise en oeuvre exige la
surveillance continue en combinaison avec les traitements froids. Même avec ce
régime en place, le système connaît souvent des défaillances. En juin 2005, les
Etats produisant le citrus aux USA ont placé une interdiction provisoire sur les
oranges sud-africaines de clémentine en raison de la découverte de larves vivantes
du faux carpocapse. Selon un communiqué de presse du Département de
l'Agriculture et des Services du Consommateur de la Floride:
Des protocoles antérieurs de traitement ont exigé que les fruits soient retenus dans le
traitement à froid (31° F) pendant une période de 22 jours dans son pays d'origine, ou en
transit, avant l'arrivée aux Etats-Unis. De nouveaux protocoles des Etats-Unis exigeront
que les expéditions subissent une période de pré-refroidissement de trois jours en Afrique
du Sud et une période de traitement au froid de 24 jours. La Floride n'acceptera pas les
oranges clémentines sud-africaines jusqu'à reception d’une certification que le produit a été
traité suivant le nouveau protocole.
Le faux carpocapse n'a été jamais trouvée aux Etats-Unis avant la découverte récente. On l'a
enregistré en Afrique tropicale subsaharienne et à Madagascar et les îles africaines de Ste.Hélène,
de la Réunion et de l’Ile Maurice.49
Cet incident porte des implications significatives pour des opportunités d'exportation des
oranges de la Vallée de Ranomafana. Il a été suggéré qu’une investigation devrait être
faite pour arranger l’expédition des oranges en Afrique du Sud. Les protocoles
phytosanitaires limitent l'exportation des oranges de Madagascar en Afrique du Sud à
cause de la présence du faux carpocapse, de la mouche méditerranéenne de fruit et
d'autres parasites envahissants. Par conséquent, l’idée d’expédier des oranges vers
l'Afrique du Sud ne peut pas être maintenue jusqu'à ce que Madagascar ait un régime
phytosanitaire fonctionnel et solide pour les oranges en place.
Le représentant de l'USAID a indiqué que le potentiel de présenter de nouveaux parasites
à la région de Fort Dauphin est augmenté avec l'introduction des ouvriers étrangers.
Comme il l’a expliqué:
"il y a plusieurs nouvelles espèces des mouches à fruit se déplaçant autour de l'Océan Indien et de
l'Afrique de l'Est qui constituent une menace significative à l'agriculture et par extension, au
commerce. Ceci pourrait être aggravé en important les travailleurs, qui peuvent apporter avec eux
du fruit infesté de Malaisie ou d’ailleurs, pour travailler au nouveau port à Fort Dauphin. Nous
avons laissé quelques matériaux d'études à Fort Dauphin qui, nous l’espérons,serons utilisés pour
alerter les autorités au cas où une de ces nouvelles espèces des mouches arrive. Madagascar est
programmé pour participer à une etude sur les mouches de fruit de la Commission de l'Océan
Indien l'année prochaine. Nous n'avons pas les détails de l'étude pourtant et avons été priés par le
MAEP [Ministère de l'Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche] de procéder à la formation et à
l'échange de l'information aux emplacements que nous avons visités; Antananarivo, Fort Dauphin,
Manakara, et Toamasina."
49
http://www.doacs.state.fl.us/press/2005/06292005.html
113
Rapport Final
Comme principal déterminant du marché d'exportation, le manque de protocoles
phytosanitaires internationalement reconnus – aggravé encore par l'incapacité d'imposer
les protocoles existants – excluent, à l'heure actuelle, les possibilités d'exportation pour
les oranges de Madagascar.
1.3.2 Déterminants Non Phytosanitaires du Marché
La concurrence sur le marché international de l’orange tourne autour de la quantité de
production, coûts de transport, état du produit sur l'arrivée au marché cible
(considérations de manupilations après moisson et chaîne de froid), approvisionnement
consistant, catégories et normes de marché cible, conditionnement et marquages, et
contacts avec et informations sur des acheteurs du marché cible.
Développer l'infrastructure pour créer les efficacités nécessaires pour devenir
concurrentiel dans le secteur international exige un investissement considérable. Les
chaînes de froid sont essentielles pour l'entretien de la qualité du fruit. Puisque les
oranges ne mûrissent pas detachées de l'arbre, elles doivent être cueillies mûres. Pour
préserver la qualité, les oranges sont refroidies dans les heures suivant la moisson. Les
fruits sont lavés dans les composés chimiques spéciaux, sulfurisés, triés, calibrés et
continuent à être maintenus dans la chaîne de froid jusqu'à la livraison. La moisson est
souvent faite à la main, en particulier dans les pays en voie de développement, mais le
traitement après moisson exigé pour préserver la fraîcheur est automatisé afin d'assurer
les efficacités.
Dans le cas des oranges de la Vallée de Ranomafana, il n'y a aucune infrastructure pour
un quelquonque traitement après la recolte. Même si les équipements sont mentionnés à
Fort Dauphin, le transport restera encore un problème. Une fois moissonnées, les oranges
sont physiquement portées à pied au marché sur des distances qui peuvent être bien plus
de cinq kilomètres, puis achetées par des intermédiaires et transportés par l'intermédiaire
via taxi-brousse. Indépendamment des quantités de production, les limitations de
transport dictent que les volumes de production nécessaires pour rendre l'investissement
d'infrastructure intéressant n'existent pas.
En supposant que l’efficacité du transport s’améliore, le prochain obstacle portera sur les
quantités produites. Les quantités de production indiquées dans cette analyse sont basées
sur l'information rapportée. Pour déterminer s'il y a mille familles avec cent arbres et six
mille familles avec des dizaines d'arbres, on aurait besoin de semaines, sinon des mois de
recherche. Sans avoir une meilleure estimation des quantités disponibles,
l'investissement dans l'infrastructure mentionnée ci-dessus ne se produira pas. A
l’exception de l'industrie alimentaire artisanale, ceci s'applique à toutes les formes de
traitement de l’orange; jus, conserves, huiles essentielles ou autre.
1.3.3
Facteurs Déterminants du Marché Intérieur
Au niveau local, tous les principaux déterminants du marché sont liés au transport. Les
routes mauvaises et les distances longues prêtent l'avantage à n'importe quel produit
114
Rapport Final
localement cultivé. La distance affecte le prix et la qualité, ainsi la distance au marché
est un déterminant important du marché. Les états de la route affectent la qualité du
produit aussi bien que sa fraîcheur. Les routes mauvaises causent un engorgement
considerable et peuvent endommager les fruits. Etant donné l'importance de la distance
au marché, le fait que d'autres régions de culture beaucoup plus près d'Antananarivo
existent, limite la distribution des oranges de la Vallée de Ranomafana vers le secteur du
sud-est du pays.
Les problèmes d'organisation sont également liés au transport des oranges. Le transport
exige des parties prenantes aux deux extrémités de la chaîne (point de moisson jusqu’au
marché) de coordonner la circulation des marchandises. Avec des efficacités
d'organisation, des volumes plus élevés de marchandises sont transportés de point en
point, en particulier avec le véhicule approprié de transport contracté pour transporter les
marchandises. Avec les liaisons appropriées de transport, les fruits arrivent sur le marché
avec moins d’inefficiences pour des activités sans valeur ajoutée apportant de ce fait, des
bas prix au consommateur final.
1.4
Options Pour la Croissance
Dans la situation telle qu’elle se présente aujourd’hui, il n'y a aucune occasion
d'exportation pour les oranges de la Vallée de Ranomafana. Trois facteurs dominent en
tant que barrières importantes:
• Les conditions phytosanitaires et le manque d'une infrastructure phytosanitaire
acceptable au international, réduisent toute possibilité d'exportation;
• Absence d’installations de traitement après moisson/installations de traitement
(chaîne de froid, lavage, sulfurisation, calibrage, triage et conditionnement); et
• Inefficacités de transport au niveau de tous les segments (de la ferme vers le
marché local, du marché local vers Fort Dauphin, de Fort Dauphin à au-délà).
Comme déjà discuté, seules les conditions phytosanitaires empêchent les exportations
d’oranges. Même avec des protocoles phytosanitaires appropriés, les autres facteurs du
marché empêchent les planteurs de la Vallée de Ranomafana d’exporter des oranges aussi
bien que de les transporter à des endroits à l’intérieur meme de Madagascar.
Pour ce qui concerne les options de traitement – par exemple extraction de jus, conserves
de fruit et huiles essentielles – rien ne peut être établi avant d'obtenir des quantités de
production d’oranges. En supposant que les quantités de production sont connues et
considérées significatives pour le traitement, cependant, il reste encore d'autres
considérations.
•
Prix de l’Electricité Non Compétitif: L’électricité est chère et
l'approvisionnement n’est pas constant. En se référant au Tableau 36 ci-dessous,
les coûts de l'électricité sont excessifs à Fort Dauphin.50 En plus, les coupures
50
La région de Fort Dauphin est la plus chère en électricité dans le pays. Le coût élevé de l'électricité est
un résultat combiné du coût élevé pour produire et pour fournir l'électricité. Les inefficacités, la vieille
technologie, les coûts de carburant élevés et le manque d’équipement de génération conjuguent pour rendre
115
Rapport Final
d’électricité sont habituelles. En raison de l’inconstance dans
l'approvisionnement, les unités de chaîne de froid exigent des générateurs de
secours, et, selon une entreprise qui maintient une chambre froide, tout
équipement de generation d'électricité exige la redondance parce que les pièces de
rechange et le service sont difficiles à obtenir.
Tableau 36: Coûts Comparatifs de l’Electricité
Region
Coût de l’Electricité par
kWh (USD)
Afrique du Sud
0,04
RPD Laos
0,06
Chine
0,07
Taiwan
0,07
Pakistan
0,09
Fort Dauphin
0,20
•
•
•
Manque de chaîne de froid: En l'absence d'une grande installation de chaîne de
froid, la saison de moisson est seulement de deux mois et démie.51 Sans
équipement de traitement efficace de volume élevé, l'approvisionnement en
oranges disponibles sur le marché aura comme conséquences d’insurmontables
goulots d'étranglement dans le traitement et le pourrissement des fruits.
Capital initital elevé requis pour l’equipement d’extraction de jus: Si le jus sera
mis dans des boîtes tétrapacks, alors les coûts de démarrage sont élevés. Si le jus
sera pressé et vendu frais, les équipements de la chaîne de froid doivent être mis
en place.52
Solutions de rechange limitées pour produire d’autres produits à base
d’orange: La production d’huile essentielle est un sous-produit de l'industrie
d’extraction du jus. Les machines industrielles d’extraction du jus produisent
automatiquement et conditionnent l'huile. Sans une opération d’extraction de jus
en place, la production d'huile d'oranges n'est pas concurrentielle.53
Les contraintes ci-dessus n'éliminent pas les possibilités de traitement mais la prudence
est conseillée pour que ces facteurs soient soigneusement traités.
la production et la livraison déficitaires en termes de rentabilité, ainsi la compagnie d'électricité du
gouvernement, Jiro sy Rano Malagasy (JIRAMA), exploite à perte à Fort Dauphin. Sans économies
d'échelle, plus de l’électricité est fournie, plus la perte pour JIRAMA est élevée.
51
Un diagramme de moisson pour le produit le plus important cultivé dans la Vallée de Ranomafana est
inclus dans l'Annexe de ce rapport.
52
Une machine typiquement utilisée dans l'industrie de jus frais de la Floride (pas en tétrapacks) est louée
en FMC selon l'utilisation. Les taux de location sont:
• 0 – 699 heures: 15.690 USD
• > 700 heures:
20.926 USD
Pour une explication simple mais complète du processus d’extraction du jus industriel en Floride, se référer
svp à: http://members.aol.com/citrusweb/oj_story.html
53
Il n’est pas surprenant que les deux pays producteurs principaux de jus - Brésil et Etats-Unis,
respectivement - dominent aussi bien le marché de l’huile essentielle d'oranges.
116
Rapport Final
Malgré l'incapacité de transporter les oranges sur de grandes distances et les contraintes
liées au traitement, le potentiel de croissance existe encore. Les opportunités de
croissance les plus viables viennent de la consommation locale. La population en
augmentation du fait de l'activité de Qit Minerals Madagascar SA (QMM) consommera
plus d'oranges. Sodexho, le sous-traitant d'approvisionnements alimentaires pour QMM
a estimé un besoin pour approximativement une demi-tonne d'oranges par semaine (plus
d'autres fruits qui peuvent être approvisionnés de la Vallée de Ranomafana). En plus, les
propriétaires de restaurant interviewés ont exprimé un désir de servir le jus frais d'orange
pressée. Le facteur de contrainte à ces options possibles de croissance est le transport
limité de fruits.
En ignorant les conditions supplémentaires pour approvisionner QMM, il est difficile de
mesurer si le marché est actuellement saturé ou non pour les produits d’oranges.
Madagascar n'a eu aucun document traçant l'importation d’oranges, et les importations de
jus sont insignifiantes (se référer au Tableau 33). Ceci indique un marché saturé pour
l’ensemble du pays. Cependant, il a été signalé que le prix des oranges à Fort Dauphin
était élevé la saison passée du fait que pas assez d'oranges ont été transportées à partir de
la Vallée de Ranomafana. Ceci est un bon présage pour le potentiel de croissance du
marché.
Une autre opportunité pour la croissance vient d’une source pourtant non encore prouvée.
La coopérative agricole, Tsara Tsaka dans la région de Tsivory, envisage d’investir dans
une affaire d’extraction de jus (avec l'assistance de bailleurs) et envisage également la
production de conserves de fruit. Un représentant de Tsara Tsaka a signalé que si ces
investissements se produisent, la coopérative s’approvisionnera vraisemblablement en
oranges de la Vallée de Ranomafana. Cependant, le représentant n'a pas abordé comment
les contraintes seraient surmontées ou quels pourraient être les marchés potentiels pour le
jus.
2.0
Structure du Marché et Chaîne d'Approvisionnements
La Figure 25 ci-dessous dépeint une représentation schématique de tous les acteurs
connus sur le marché d'orange de la Vallée de Ranomafana. Le côté gauche de la figure
souligne l'appui institutionnel existant et le côté droit trace la chaîne
d'approvisionnements vers le marché.
Structure d’Appui Institutionnel
•
ONG: Trois ONG fournissent l'appui aux fermiers de la Vallée de Ranomafana et
dans toute la région du Grand Fort Dauphin. Les ONG fournissent l'assistance à
travers des programmes de vulgarisation agricole du gouvernement local. Les
ONG actives sont les suivantes:
o
CARE INTERNATIONAL: CARE est la liaison entre les planteurs et les ONG
FAFAFI et ASOS. CARE agit en tant que directeur de relations pour les
planteurs en évaluant les besoins puis en fournissant les contacts aux autres
ONG. CARE fournit également l'assistance par divers moyens tels que la
117
Rapport Final
o
o
•
surveillance des performances et des tendances du marché (par exemple le
prix) et la distribution des sémences. CARE était la source la plus sûre
d'information pour le secteur de l’orange. CARE joue un rôle important dans
l’assistance aux planteurs non seulement dans la Vallée de Ranomafana mais
de toute la région entière de Fort Dauphin.
FAFAFI (Fanentanana, Fambolena sy Fiompiana): ONG locale luthérienne
qui fournit l'assistance technique et forme les cultivateurs dans de nouvelles
techniques pour augmenter la production et pour établir une nouvelle culture.
Le travail est entrepris en utilisant des fonds fournis par CARE international.
ASOS (Action Santé Organisation Secours): ONG nationale malgache qui
s’occupe de la malnutrition en fournissant des informations concernant la
santé et la nutrition appropriée. Utilise aussi des fonds fournis par CARE
international.
Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP): A travers la
DRDR (Direction Régionale du Développement Rural) le Ministère appuie soidisant les fermiers dans toute la région, mais les fermiers ne sont au courant
d’aucune aide disponible à travers la DRDR. Les interviews avec les
fonctionnaires locaux révèlent que le Gouvernement n'a pas de services de
vulgarisation opérant dans la région.
118
Rapport Final
Figure 25: Structure du Marché pour les Oranges de la Vallée de Ranomafana
Chaîne d’Approvisionnement
Planteurs
via taxi-brousse
Agences du Gouvernement
ONG; CARE
FAFAFI, ASOS
Ministère de
l’Agriculture,
de l’Elevage et
de la PêcheDRDR
Intermédiaires venant
de Fort Dauphin
Sodexho
FOFIFA
UNDP
QMM (pas encore
de programme
défini)
Intermédiaires
venant d’
Amboasary et
Ambovombe
Vendeurs à
Tanambao
Consommateurs
finaux (à
Tanambao)
•
FOFIFA (Foibe Fikarohana Fampandrosoana ny eny Ambanivohitra):
FOFIFA est une organisation de recherches qui est à la disposition des
agriculteurs sur une base d’honoraire pour service pour fournir la recherche, le
renforcement de capacité et/ou formation à la production technique aux
agriculteurs. Le gouvernement paie les salaires des employés permanents, mais
son budget de fonctionnement doit être généré par les services qu'il fournit. Les
agriculteurs sont libres d’appeler FOFIFA pour le conseil au téléphone ou ils
peuvent également voyager à Antananarivo pour l'assistance. Toutefois, si un
quelconque travail sur terrain est indispensable, une proposition doit être soumise.
Une association ou une ONG lance généralement la proposition. La proposition
exige des signatures du président d'association et/ou de directeur d'ONG plus celle
du manager(s) compétent de FOFIFA et du directeur de FOFIFA. Si toutes les
approbations sont recueillies, FOFIFA engagera ses services. FOFIFA facture
des honoraires pour couvrir tous les coûts plus les frais généraux (20% de coût est
ajouté pour les droits administratifs).54
54
FOFIFA ne travaille pas actuellement sur les oranges. Il y avait quelque appui pour la culture de
l’orange dans le passé dans les regions entourant Antananarivo et les oranges croissaient bien. Les oranges
119
Rapport Final
•
PNUD (Programme des Nations Unies our le Développement): Il est rapporté
que le PNUD envisage de construire un marché agricole à Fort Dauphin. Aucun
detail n’était disponible au moment du travail sur terrain.
•
QMM (Qit Minerals Madagascar SA): QMM a des intentions pour soutenir le
développement économique local mais ses plans ne sont pas encore établis. Les
besoins de la nourriture de QMM causeront la pression sur le marché si les
nourritures sont approvisionnées localement. Si les fruits et les légumes sont
procurés directement du marché, alors ceci aurait très probablement comme
conséquence une pression à la hausse sur les prix si l'approvisionnement du
marché n'augmente pas.
•
Sodexho: Le sous-traitant de fourniture de la nourriture de QMM, Sodexho, se
place sur le côté de l'offre de la structure du marché. Sodexho assurera la
disponibilité de la nourriture pour les personnes additionnelles que QMM a
introduites/introduira dans la region pour la construction et davantage d’emploi
impliqué dans l’exploitation minière. Le tiret rayé dans la structure du marché
indique l'intention que Sodexho a de s’approvisionner en oranges de la Vallée de
Ranomafana (comme rapporté ci-dessus, les quantités prévues seront
approximativement une demi-tonne par semaine). Après les discussions sur les
fruits de la Vallée de Ranomafana avec GDS, le directeur de Sodexho a visité la
Vallée et a décidé se s’approvisionner là en fruits – au début par de petites
livraisons mais probablement en louant par la suite le taxi-brousse pour faire une
course additionnelle chaque semaine pour le transport du produit (non seulement
oranges). Les honoraires de transport ont déjà été discutés avec un conducteur de
taxi-brousse qui partage cet itinéraire et Sodexho a trouvé les taux pour être
raisonnables, considérant particulièrement que Sodexho achèterait autrement des
oranges d'autres régions du Madagascar ou à l'étranger.
Sodexho a des désirs ambitieux d'aider l'économie locale en achetant d'une
manière responsable et en soutenant la formation d’associations et de
coopératives. Par un financement possible du programme semblable à une
opération de microcredit mais avec des taux d'intérêt et des honoraires
considérablement réduits, Sodexho desire aider les propriétaires de petite
entreprise ou les propriétaires potentiels qui font partie de la chaîne
d'approvisionnements alimentaires (par exemple agriculteurs, pêcheurs, courtiers,
boulangers, etc.).
2.1
Chaîne d’Approvisionnement
Les fruits font leur chemin à partir de Ranomafana vers le marché de Tanambao de Fort
Dauphin par l'intermédiaire du taxi-brousse. Les intermédiaires de Fort Dauphin se
déplacent vers la Vallée de Ranomafana par l'intermédiaire du taxi-brousse deux fois par
n’avaient cependant pas de marché, aussi l’activité stoppait et depuis FOFIFA n’a pas été impliqué avec
d’autres producteurs d’oranges.
120
Rapport Final
semaine en même temps que le jour du marché. Les jours du marché de Ranomafana
sont les mercredi et samedi. La routine typique est décrite ci-dessous.
•
•
•
•
•
Aller à Ranomafana chaque mardi et vendredi soir.
Rester pendant la nuit à Ranomafana.
Acheter les marchandises au marché de Ranomafana le jour suivant.
Péser les marchandises achetées et les charger sur le taxi-brousse en même temps
avec tous les passagers.
Retourner à Fort Dauphin pour arriver tôt dans la matinée.
3.0
Analyse Intégrée de Chaîne de Valeurs Pour la Distribution de l’Orange:
Vallée de Ranomafana à Fort Dauphin
3.1
Profil du Produit
Variétés: Ce document est basé sur cinq types différents d'oranges comme décrits par les
fermiers locaux:
55
56
•
Clementine (Citrus reticulata): Une greffe entre une orange douce et une
mandarine chinoise, la clémentine est un type de mandarine. Les clémentines,
extrêmement populaires en Europe et aux Etats-Unis sont un excellent fruit
comestible qui sont faciles à éplucher et avec un intérieur sans pulpe. L'Espagne,
avec plus de 65.000 hectares sous culture, est le plus grand producteur de
clémentines.55 L’Afrique du Sud est également un producteur et exporte des
clémentines vers les Etats-Unis. Les clémentines malgaches sont rapportées être
très petites.
•
Mandarine (Citrus reticulata): La mandarine est une appellation non-spécifique
pour une classe d’oranges qui inclut les Clémentines. Les mandariniers, plus
courts que les arbres d’orange douce,
Photo 19: Conditionnement
Renforcé pour les Clémentines
atteignent jusqu’à approximativement 7,5
mètres quoique les planteurs commerciaux les
maintiennent plus courts. Les mandariniers
sont plus résistants au gel que les oranges
douces et sont plus résistants à la sécheresse.
Les fruits, cependant, sont tendres et
facilement endommagés par le froid. A cause
de la tendresse des peaux, les mandarines ont
des désavantages comme culture commerciale.
GDS LLCTM
Le fruit a une faible capacité d’attache sur
l’arbre, et la peau tendre signifie que les fruits
ne s’expédient pas très bien.56 La Photo 19 montre le conditionement renforcé
indispensable pour transporter les Clémentines.
http://www.producepete.com
http://www.hort.purdue.edu/newcrop/morton/mandarin_orange.html
121
Rapport Final
•
Voangy Tsotra (Citrus sinensis – orange douce): Similairement au terme
“mandarine”, l’identification de l’orange comme “orange douce” est vague. Le
nom anglais est inconnu pour la variété Voangy Tsotra. Les exemples populaires
d’oranges douces incluent le Navel (planté aussi en Afrique du Sud et exporté
vers les Etats-Unis), et la Valencia. Les navels sont appréciés pour la
consommation fraîche alors que les Valencia, quoique tout aussi bonnes pour la
consommation fraîche, sont communément utilisées dans l’industrie du jus. Les
oranges douces sont cultivées en zones subtropicales et tropicales à travers le
monde, spécialement au Brésil et les Etats-Unis, qui ensemble comptent pour plus
de deux-tiers de la production mondiale.57
•
Voangy Say (Citrus sinensis – orange douce): Le Voangy Say est rapporté comme
étant la variété la plus populaire d'orange douce dans la Vallée de Ranomafana.
Comme cela est le cas pour Voangy Tsotra ci-dessus, le nom anglais pour cette
variété est inconnu.
•
Voasary (Citrus aurantifolia – citron): Bien qu'encore une fois il n’est pas
possible de déterminer le nom anglais de cette variété à partir des noms
scientifique et malgache, il n'y a aucun doute que ce n'est pas une orange du tout:
le Citrus aurantifolia est un citron. Les citrons ne sont pas en général doux bien
qu'il y ait plusieurs variétés douces. La Vallée de Ranomafana peut produire une
variété de citrons doux, d’où la confusion en se référant à lui comme une orange.
Certains disent que ces fruits sont parfois doux et parfois non, mais toujours
amers sur la fin. Le Voasary n'est pas aussi populaire que les quatre variétés cidessus.
Cycle Court de Récolte: La saison collective de récolte des cinq variétés d'orange (quatre
oranges et un citron) plantés dans la Vallée de Ranomafana qui sont inclus dans ce
rapport est de deux à deux mois et démie (se référer au Tableau 41). Dans la plupart des
régions cultivant l’orange de par le monde, différentes variétés sont plantées pour offrir
des choix aussi bien que pour prolonger la saison de moisson.58 Les conditions
climatiques das la Vallée de Ranomafana peuvent contribuer à l'absence de moisson
échélonnée, mais une telle moisson améliorerait la répartition des revenus à de pauvres
fermiers pendant plusieurs mois et ouvrirait probablement des opportunités de traitement.
Entretien d’Arbre: Quoique les orangers puissent croître jusqu’à 15 mètres, les planteurs
commerciaux maintiennent les hauteurs entre approximativement 4 à 6 mètres.
L’émondage convenable d’arbre permet de plus haut rendement avec moins de hauteur et
l’étalage en largeur de l’arbre. L’Photo 20 montre un oranger mûr typique de la Vallée
de Ranomafana, alors que l’Photo 21 montre des orangers bien entretenus dans une
orangeraie commerciale de la Floride. L’arbre sur la gauche n’est pas entretenu et a
57
http://www.floridata.com/ref/C/citr_sin.cfm
En Floride et Californie - régions de culture avec différents climats - les oranges navel sont récoltées de
novembre à février tandis que les oranges de Valence sont récoltées de mars à mai, prolongeant de ce fait la
saison de l’orange à plus de sept mois.
58
122
Rapport Final
visiblement plus de 10 mètres de haut. Les arbres convenablement taillés sur la droite
sont approximativement de 4 à 5 mètres de hauteur.
Les arbres plus courts comportent plusieurs avantages:
• Plus facile à moissonner;
• Plus efficace à pulvériser avec des produits chimiques;
• Ont des fruits plus densément
groupés; et
• Peuvent être plantés ensemble plus près.
Photo 20: Oranger de la vallée de
Ranomafana
Photo 21: Arbres Entretenus dans un Verger,Floride
Les deux premiers points mènent à economiser l'argent tandis que les troisième et
quatrièmes points mènent à de plus grands rendements par unité de terre. Dans les
plantations commerciales, jusqu'à 375 arbres d’oranges sont plantés par hectare.
Niveau de Production: Comme mentionné plus tôt, aucune documentation ou donnée
officielle de production n'existe pour la région de Fort Dauphin et de la Vallée de
Ranomafana. Des estimations ont été donc faites pour fournir un certain contexte
concernant le niveau de la production d’orange dans ces zones. Selon des fermiers,
l'arbre moyen rapporte 225 kilogrammes d'oranges par an. Les agriculteurs utilisent des
sacs à riz pour collecter les oranges. Il est rapporté qu’un seul sac à riz tient contient
approximativement 75 kilogrammes d'oranges. Cependant, la recherche ultérieure de
suivi indique qu'un sac à riz contient seulement 65 kilogrammes d’oranges. Dans ce
contexte, un arbre moyen rapporte approximativement 195 kilogrammes d'oranges par
an. Ainsi, un fermier de petite taille avec cent arbres rapporterait approximativement
19.500 kilogrammes d'oranges de sa terre. Basé sur une supposition qu'il y a autant de
mille familles dans toute la région de la Vallée de Ranomafana avec cent arbres ou plus,
et encore six mille familles avec dix arbres, toute la production d’orange estimée à partir
de la région s'élèverait à approximativement 31.500.000 kilogrammes (19.500.000
123
Rapport Final
kilogrammes de production de la part des familles avec 100 arbres, et 11.700.000
kilogrammes de production de la part des familles avec 10 arbres).
Pour démontrer les anomalies dans les calculs de production, une autre évaluation basée
sur un métrique différent a été fournie. Il a été declare que 15% d'oranges de la Vallée de
Ranomafana sont transportés dehors. En supposant une moyenne maximum de sept
tonnes par semaine d'oranges embarquées pendant la saison maximum de deux mois et
demies (12 semaines), un total de 84.000 kilogrammes d'oranges sont embarqués par an.
Si 84.000 kilogrammes représentent 15% du total, alors approximativement 560.000
kilogrammes d'oranges sont produits dans la vallée de Ranomafana. C'est plus qu'un
ordre de grandeur, moins précis que le calcul précédent, pourtant la même personne a
vérifié les deux évaluations.
Type de Consommation: Toutes les oranges quittant la Vallée de Ranomafana sont
consommées en tant que fruit frais. Aucune extraction du jus, conserverie ou autre forme
de traitement n'est présente dans la Vallée de Ranomafana. Le seul traitement d’orange
connu dans la région du sud-est entière est une petite opération alimentaire artisanale à
Ambovombe qui produit des conserves de fruit ciblant les étrangers et les touristes (et
non le marché grand public).
3.2
Analyse de Chaîne de Valeurs Intégrée pour les Oranges Cultivées dans la
Vallée de Ranomafana
3.2.1
Chaîne de Valeurs de Planteur d’Orange
Les oranges dans la Vallée de Ranomafana ne sont pas cultivées commercialement et
sont traitées plus comme “culture sauvage”. Dans ce contexte, les agriculteurs n’ont pas
fait d’investissement pour l'entretien des arbres. Ainsi, la chaîne de valeurs pour la
production d’orange dans la Vallée de Ranomafana comprend le prix des sacs, la maind’oeuvre de récolte et le transport au marché. Le prix du sac d’orange est 0,8 MGA.59
Basé sur un taux de salaire de 1.500 MGA/jour, 60 et un taux de cueillette de 3
heures/arbre (195kg),61 on estime que le coût de la main-d’œuvre/kg d’oranges est
approximativement 4,6 MGA/jour. Le transport au marché – oranges portées
physiquement – basé sur le salaire ci-dessus, en supposant une heure de marche et une
charge maximum de 30 kilogrammes – est approximativement 10 MGA/kg. En
additionant les coûts des composants, le coût total des oranges est:
Sac:
0,8 MGA /kg
Main-d’oeuvre de moisson:
4,6 MGA /kg
Transport:
10,0 MGA/kg
TOTAL:
15,4 MGA/kg
59
Les sacs coûtent 500 MGA chacun mais sont réutilisés. L’hypothése faite pour ce calcul est qu'un sac
peut être réutilisé dix fois au minimum.
60
Salaires en espèces contre le travail financés par le bailleur basés sur une journée de cinq heures.
61
Comme cité par CARE International.
124
Rapport Final
Graphiquement, la chaîne de valeur apparaît comme montrée dans la Figure 26 cidessous.
Figure 26: Chaîne de Valeur de Planteurs d’Orange
Sac
5,2%
Main d’oeuTransport
récolte
29.9%
64,9%
Transport vers le Marché: Transporter à pied les oranges vers le marché est inefficace,
prend du temps et est laborieux. Actuellement, il n’y a aucun autre moyen de transporter
les oranges au marché. La seule autre manière pour un intermédiaire d’acquérir des
oranges d'un agriculteur est pour l'intermédiaire d’envoyer quelqu'un à l’agriculteur pour
chercher les oranges et ainsi le coût de transport est encouru par l'intermédiaire. Avec la
situation telle qu’elle se présente maintenant, cependant, l'intermédiaire n'encourra pas ce
coût puisqu'il y a des oranges suffisantes au marché. Avec le bas volume d'achat actuel,
la demande est satisfaite par ceux qui vivent le plus près du marché. Cette situation
explique pourquoi un planteur a rapporté qu'il ne vaut pas la peine de porter des oranges
de 5 kilomètres du marché. Il a en outre rapporté que si quelqu'un offrirait d’acheter et
d’emporter sa récolte entière, issue de sa centaine d’arbres, il les vendrait tous pour
40.000 MGA, ce qui est équivalent à 2,05 MGA/kg.
Main-d’oeuvre de Moisson: Les arbres ont poussé jusqu’à la hauteur maximum en
l'absence d’émondage. En tant que tels, la seule manière de récolter les fruits les plus
hauts est de grimper sur l'arbre. Cela prend du temps, est dangereux et peut exiger deux
personnes (une pour cueillir et une pour attraper) et peut endommager l'arbre. Dans la
pratique, cependant, les agriculteurs n’ont pas à grimper pour acquérir le fruit puisque la
demande n'est pas suffisante pour l'exiger.
Le Prix des Oranges au Marché: Le prix au marché de la saison passée des oranges au
marché de Ranomafana était 10 MGA pour 5 oranges. Le poids moyen de 5 oranges est
de 0,75 kilogramme. Par conséquent, approximativement 6,7 oranges pèseront un
kilogramme. Ainsi, le prix des oranges au marché de Ranomafana est approximativement
13,4 MGA/kg. Les coûts de culture sont plus que le prix moyen au marché. Cependant,
étant donné que les agriculteurs utilisent la main-d’oeuvre familiale, dans la pratique, les
agriculteurs ne factorisent pas leur propre coût de la main-d'oeuvre. Ainsi le seul coût
que l’agriculteur reconnaît est celui du sac. Dans ce contexte, le fermier perçoit son
bénéfice pour être son revenu sans le coût du sac, ou approximativement 12.6
MGA/kg.62
62
Porter les oranges au marché est également fait par les membres de la famille et n'est donc pas perçu
comme coût.
125
Rapport Final
BOÎTE DE CAS: Une Chaîne de Valeur Typique d’Horticulture
Généralement, une chaîne de valeurs typique d'horticulture aurait des valeurs
associées à l'acquisition et/ou préparation de la terre, coût d'obtention et de planter les
jeunes arbres (main-d’oeuvre y compris), coût de fertilisation (des produits chimiques
plus la main-d’oeuvre), coût d'opportunité associé à la période d'attente que l’arbre
porte des fruits, le coût d'entretien de l'arbre, les frais généraux, les coûts de récolte,
triage, calibrage, conditionnement et transport au marché. Une chaîne de valeurs
représentative d'horticulture - une chaîne de valeurs réelle d'une étude précédente
dans un autre pays - est montrée ci-dessous.
Figure 27: Chaîne de Valeurs Représentatives de l’Horticulture
Farm
Labor
16.3%
Fungicide
Insecticide
39.3%
5.9%
29.6%
Stop Drop
Chemical
2.7%
Plant
Mainten.
7.3%
Fertilizing
Irrigating
Pruning
Planting
8.1%
1.9%
Miticide
10.4%
Contracted
Cost
12.9%
1.3%
Hand
Tools
1.2%
Spray
Machine
6.2%
Spraying
21.8%
Crates
57.3%
Farm
Labor
30.8%
Harvesting
3.4%
Diesel
23.3%
Grade, Sort
Pack
15.5%
Tractor
Rental
45.4%
Distribute
10.5%
Tractor
Mainten.
0.5%
Farm
Mainten.
20.0%
Packing
Paper
28.7%
3.2.2
Chaîne de valeurs de transport de l’intermédiaire
Basé sur des interviews avec les intermédiaires locaux, on estime que le coût de transport
des oranges est approximativement 43.633 MGA pour une charge de 250 kilogrammes,
qui se traduit à 174,5 MGA/kg. La ventilation des coûts est présentée ci-dessous dans le
Tableau 37.63
63
Hypothéses de la Chaîne de Valeurs :
• Taxi-brousse 14.000 MGA (voyage aller-retour)
• Hotêl, nourriture et faux frais 10.000 MGA
• Prix d'achat des oranges 3.333 MGA (en supposant que les oranges sont seulement achetées et le
poids total est de 250 kilogrammes – le poids moyen rapporté de fruit acheté par un intermédiaire
par voyage (la méthode pour déterminer ce prix est illustrée ci-dessous)).
• Chargement 500 MGA (les honoraires de chargement de 1.000 MGA/TA – devraient être 250
MGA mais rapporté pour être 500 MGA)
• Frais de transport de la cargaison 15.000 MGA (charge additionnelle de cargaison en moyenne de
250 kg/voyage @ 60 MGA/kg)
• Déchargement 500 MGA (mêmes conditions que le chargement)
• Droits du marché 300 MGA (six jours/semaine @ 100 MGA/jour - deux voyages à
Ranomafana/semaine = > 300 MGA par trois jours sur le marché pour vendre le produit de la
Vallée de Ranomafana).
126
Rapport Final
Tableau 37: Coûts Intermédiaires pour Transporter 250 kg d’Oranges de la Vallée de Ranomafana à
Fort Dauphin
Coût
Rubrique
% du Total
Charge-MGA
MGA/kg
Frais retour du passager
14.000
56,0
21,0%
Hotêl/nourriture/faux frais
10.000
40,0
15,0%
Prix d’achat, oranges
3.333
13,4
5,0%
Frais de chargement
500
2,0
0,8%
Frais de transport de la
15.000
60,0
22,5%
cargaison
Frais de déchargement
500
2,0
0,8%
Droi de vente au marché
300
1,2
0,4%
Droits Administratifs
23.042
92,2
34,5%
Total
66.675
266,8
100%
La chaîne de valeur est représentée dans la figure en forme de flèches ci-dessous.
Figure 28: Chaîne de Valeur de l’Intermédiaire
Frais retour
21,0%
Hotêl,
Coût orange Chargement
ourrit.,etc.
15,0%
5,0%
0,8%
Frais
transp.
22,5%
Décharg.
0,8%
Droit
marché
0,4%
Droit
admin
34,5%
A seulement 5% du coût total, le coût des oranges – 13,4 MGA/kg – est un composant
insignifiant de la chaîne de valeurs. Les déterminants de coût sont associés au transport
(deux composants) et au coût administratif de l'intermédiaire. Des deux composants de
transport, l’un est le frais de taxi-brousse de l'intermédiaire pour le voyage à 21% (56
MGA/kg) du coût global tandis que l'autre est la charge de transport de fret pour les
oranges.
Frais Administratifs Substantiels (Bénéfices de l’intermédiaire): Le prix des oranges au
marché de Ranomafana est 10 MGA pour cinq pieces, indépendamment de la taille ou du
poids. Les intermédiaires alors trient ces oranges et les revendent suivant leur taille à
Tanambao. Le triage n'est fait suivant aucune règle normalisée mais à la discrétion de
l'intermédiaire et peut donc changer entre les intermédiaires. Les prix de cinq oranges à
Fort Dauphin sont:
•
•
•
Petite:
Moyenne:
Grande:
100 MGA
200 MGA
400 MGA64,65
64
Prix pendant la saison 2006 comme rapporté par CARE International.
Ce prix n’inclut pas les Clémentines. Etant très petites, elles sont mises à prix à approximativement 20
pieces pour 100 MGA. Il est également rapporté que le Vaosary (citrons) ne réalise pas des prix aussi
élevés que les oranges.
65
127
Rapport Final
Selon la taille de l’orange, le bénéfice est de 10 à 40 fois plus. Alors que les bénéfices de
cet ordre suggéreraient des affaires lucratives, la prise en compte de tous les coûts dans la
chaîne de valeurs indique autrement. Le coût de l'intermédiaire par kilogramme
d'oranges est 174,5 MGA. Comme écrit ci-dessus, le coût de 13,4 MGA/kg d'oranges au
marché de Ranomafana indépendamment de la taille ou du poids et, en moyenne, un
kilogramme est égal à 6,7 oranges. Avec la supposition que les oranges de taille
moyenne représentent le poids moyen, ceci implique que l'intermédiaire recevra 266,7
MGA/kg, ou 92,2 MGA/kg de marges brutes (marge brute de 34,6%). Pour la cargaison
entière de 250 kilogrammes, l'intermédiaire prendra 23.042 MGA.66
Photo 22: Route vers la Vallée de
Charge de Transport Coûteuse: Le coût de
Ranomafana
transport de la cargaison de la Vallée de
Ranomafana à Fort Dauphin est un déterminant
de coût significatif dans la chaîne de valeurs. Le
coût élevé de transport est attribué aux mauvais
états de la route. Avec un camion de 12 tonnes,
un chauffeur expérimenté a besoin d’un minimum
de 5 heures pour faire les 79 km aller de
Tanambao au marché de Ranomafana pendant la
saison sèche. LaPhoto 22 donne une idée du
mauvais état de la route. Ces conditions portent
des conséquences coûteuses, parmi lesquelles:
GDS LLCTM
• L’économie de carburant est négativement
affectée par l’accélération et le freinage constants;
• Les changements fréquents de pneu – le chauffeur de taxi-brousse remplace tous
les six pneus en plus des pièces de rechange deux fois par an, à un coût de 5,4
million MGA (900.000 MGA/pneu); et
• Temps et argent excessifs dépensés sur l’entretien et les réparations.
Le Tableau 38 donne des coûts comparatifs du transport intérieur dans divers pays. Le
taux calculé pour le transport de fret du marché de Ranomafana à Fort Dauphin est 0,166
USD/km/tonne.67 Seule l’Afrique du Sud, à 0.20 USD/km/tonne est plus chère.
66
Une supposition additionnelle dans ce calcul est que l'intermédiaire vend toutes les oranges au détail. Il
peut cependant y avoir des oranges vendues à d'autres revendeurs au marché. Les intermédiaires
n'aborderaient pas le problème concernant le bénéfice entre l'intermédiaire et le revendeur et ils ne
présenteraient pas aussi de commentaires sur quel pourcentage il a vendu aux revendeurs.
67
Ce calcul est basé sur le transport de cargaison seulement. Se référer à la section des recommandations
ci-dessous pour la méthodologie de calcul. Noter aussi qu'avec le paradigme actuel, le prix par kilomètre
par kilogramme est légèrement plus élevé que 0,15 USD/km/kg.
128
Rapport Final
Tableau 38: Coût de Transport Intérieur
Région
USD/km/tonne
Inde
0,019
Indonésie
0023
Pakistan
0,024
Ethiopie
0,038
Tanzanie
0,057
Kenya
0,059
Mozambique
0,146
Fort Dauphin
0,166
Afrique du Sud
0,200
Sources: Global Development Solutions, LLC™,
Ethiopian Roads Authority, CIA World Factbook,
Cement Manufactures Association of India
Les dépenses des intermédiaires ajoutent un coût considérable aux utilisateurs finaux:
Les coûts encourus par les intermédiaires pour le séjour de nuit expliquent les 15% (40
MGA/kg). Les 36% du coût total encourus pour apporter les oranges de la Vallée de
Ranomafana à Fort Dauphin sont attribués aux dépenses directes des intermédiaires pour
le déplacement dans les deux sens – un coût potentiellement inutile. En ajoutant cela aux
coûts administratifs des intermédiaires, on obtient le total du coût supplémentaire dû à la
presence de l’intermédiaire, qui pése pour 70% (188,2 MGA) dans le coût global d'un
kilogramme d'oranges.
Les défis auxquels font face les intermédiaires: Les interviews indiquent que même si
alors que les intermédiaires réalisent un bénéfice confortable, ils font face aussi à un
certain nombre de défis, incluant:
• Les difficultés liées à la longue durée du voyage jusqu’au marché;
• Le manque de confiance dans le Gouvernement, en particulier la crainte de voir
leurs bénéfices enlevés par le gouvernement;
• L’absence d'une structure de marché et d'un canal de distribution formels suscite
la méfiance parmi les commerçants; et
• Le manque d'information du marché et de normes de qualité exige des
intermédiaires d'aller eux-mêmes au marché négocier et acheter des marchandises.
4.0
Recommandations
La meilleure option est d’augmenter la livraison au marché de Tanambao de Fort
Dauphin pour que les oranges puissent être consommées en tant que fruits frais ou être
pressées fraîches pour les besoins de l'industrie de tourisme. Les étapes exigées pour les
plus grandes livraisons des fruits frais sont discutées ci-dessous. Ce processus peut être
élargi à tous les fruits cultivés dans la Vallée de Ranomafana.
4.1
Accroître le transport de fruits sous les contraintes actuelles
129
Rapport Final
Le mauvais état de la route reliant la Vallée de Ranomafana à Fort Dauphin est un goulot
d'étranglement critique pour le développement d'un secteur de l’orange commercialement
viable. Ce fait, cependant, n'exclut pas l’accroissement du transport de fruits. Même
l'oligopole tenu par les trois conducteurs de taxi-brousse n'empêche pas le transport
accru, et en fait ce sont ces transporteurs qui peuvent améliorer la situation. Si une
association ou coopérative des acheteurs devait se former qui obtiendra systématiquement
les fruits des planteurs et utilisera les véhicules de transport dédiés pour le transport, alors
le prix des oranges livrées au marché nécessairement serait réduit considérablement.
4.2
Coût Nécessaire pour Contracter le Transport
Le conducteur de taxi-brousse ne s'inquiète pas de ce qui est transporté du moment qu'il
gagne de l'argent. Le conducteur d'un taxi-brousse de 12 tonnes de capacité affirme que
la capacité de transport de passagers est approximativement de 45 personnes. Avec le
prix de 7.000 MGA pour chaque trajet, 45 personnes sur chaque portion du voyage
permettront au conducteur de gagner 630.000 MGA aller-retour,68 qui se traduit par 100
MGA/kg. Le taux de cargaison est 60 MGA/kg. Dans ce contexte, si le secteur de
l’orange peut être organisé et le transport groupé des marchandises vers le marché peut
être arrangé, il peut être possible aux agriculteurs de négocier un transport dédié alors que
les conducteurs peuvent réaliser autant, sinon plus, que ses revenus actuels de transport
des passagers.
Afin de faire un transport dédié de produit, le conducteur exige la même compensation
qu'il reçoit pour trasporter 45 personnes pour chaque trajet – 630.000 MGA. Basé sur la
capacité de 12 tonnes:
630.000 MGA/12.000kg = 52,5 MGA/kg.
Si le conducteur maintient ses prétentions, les fruits peuvent être apportés à Fort Dauphin
pour moins de coût par kilogramme que si les fruits étaient acheminés par les
intermédiaires (52,5 MGA/kg contre 60 MGA/kg). Ce coût de transport est un prix
raisonnable, une fois comparé au coût du long transport d'Antananarivo à Fort Dauphin.
Un transporteur différent se spécialisant dans le transport de longue distancesupporte
également les frais de 260 MGA/kg d'un camion de la capacité 12 tonnes pour transporter
d'Antananarivo à Fort Dauphin (et seulement 200 MGA/kg sur le voyage de retour dû au
manque de clients).69 En calculant à titre comparatif l'unité de coût/km/kg, le taxi-brousse
chargera 0,33 MGA/km/kg pour transporter le produit de Ranomafana à Fort Dauphin
68
Le conducteur déclare qu'il préfère transporter des personnes puisque le revenu par kilogramme est
beaucoup plus élevé. Dans une conversation avec le conducteur, il a déclaré qu'il serait satisfait de gagner
la même quantité que pour le transport du nombre maximum de passagers: 45. Bien que les gens
transportent des marchandises dans les deux sens, le conducteur n'a pas indiqué 45 personnes plus la
cargaison additionnelle. On suppose dans ce texte que si 45 est la charge maximum des passagers, alors il
n'y a aucun espace additionnel pour la cargaison. Le calcul dans ce texte, donc, est basé sur l'interprétation
littérale de la conversation avec le conducteur.
69
Cette course – de Fort Dauphin à Antananarivo prend une moyenne de quatre jours dans cahque sens
pendant la saison sèche et plus d'une semaine en saison des pluies et deux conducteurs sont nécessaires
pour les voyages.
130
Rapport Final
tandis que l’entreprise de transport de longue distance chargera un taux de 0,22
MGA/km/kg pour transporter des marchandises d'Antananarivo.70
Photo 23: Cageot d’Expédition d’Orange
Standard
Le chauffeur de taxi-brousse actuellement
fait le trajet deux fois par semaine en
conjonction avec le jour de marché à
Ranomafana. Il exprima sa disposition
d’ajouter une troisième course chaque
semaine si on met le prix.
On a été mis en garde sur le fait que si douze
tonnes de produits sont transportées sur la
route actuelle, un pourcentage de
marchandises peut être endommagé. Les
intermédiaires actuellement emballent leurs
oranges en sacs71 pour le transport. Peut-être que ceci fonctionnera mais il doit être gardé
à l’esprit que le niveau des transports atteint actuellement maintenant jusqu’à douze
tonnes plutôt que les quelques tonnes transportées au retour par les intermédiaires.
Cependant, le conditionnement dans le vaha ou même dans les sacs de riz aidera à
proteger le produit. Si le dommage survient, un conditionnement convenable sera
nécessaire pour le trajet jusqu’à ce que la route soit réhabilitée. Les packing standards
pour les oranges sont des caissons en carton de 28,1 litre (Photo 234). S’il n’est pas
possible de se procurer de tels caissons, alors toute structure protectrice qui soulagera la
pression sur les fruits inférieurs suffira.72
4.3
Infrastructure requise du marché
Besoin pour un Acheteur/Courtier: En plus d'un véhicule dédié et capable de transporter
le produit, une entité contractante est nécessaire pour faciliter la transaction. L'entité peut
être sous forme de coopérative, une entreprise d'affaires existante ou un entrepreneur.
L'entrepreneur coordonnerait la collecte, les paiements et la livraison au marché, aux
hotêls, aux restaurants ou à d'autres destinations. Plutôt que 45 intermédiaires roulant en
taxi-brousse, réduisant de manière significative l'espace de cargaison, le conducteur et le
contractant seulement sont exigés pour faire la course.
Plusieurs points prédéterminés de collecte dans la Vallée de Ranomafana allégeront les
dépenses de transport des marchandises vers le marché central, actuellement le plus grand
70
Pour la facilité de comparaisons internationales, le coût unitaire/km/tonne en USD est 0,166
USD/km/tonne pour le trajet de Ranomafana vers Fort Dauphin alors que le coût unitaire d’Antananarivo
vers Fort Dauphin exprimé en USD est 0,11 USD/km/tonne. Réf. Tableau 3838.
71
Les intermédiaires mettent les oranges dans le vaha – les sacs sont attachés à chaque bout d’une perche
en bois (tarazo) qui est portée sur une épaule.
72
Noter que les oranges sont communément transportées sur des remorques à plateaux ouvertes dans le
monde, mais également que le mauvais état des routes entre la Vallée de Ranomafana et Fort Dauphin
causera d’excessifs déplacements et secousses à la cargaison qui pourraient entraînera des dommages aux
fruits.
131
Rapport Final
déterminant de coût dans la chaîne de valeurs des agriculteurs. Des arrangements
peuvent être faits pour les fruits selon le temps, l'endroit et les quantités de collecte,
assurant ainsi des achats garantis pour des quantités fiables prévisibles. La
communication circulera entre un représentant de chaque point de collecte et l'entité
contractante principale.
Besoin d’un collectif de planteurs: Sodexho a exprimé le besoin et le désir de
s’approvisionner à partir d'un groupe organisé qui peut garantir des quantités specifiées
selon les normes de qualité livrées en temps opportun à un prix raisonnable. Ceci peut
être réalisé avec l'infrastructure institutionnelle appropriée en place.
Le collectif des planteurs est nécessaire afin de déterminer l’approvisionnement, la
détermination de prix, la qualité et la quantité appropriés. Une des principales fonctions
du groupe est de consolider l'approvisionnement. L'acheteur pourra travailler avec très
peu de fournisseurs. S'il y a six communautés par exemple, alors, la collecte peut être
centralisée en un point situé dans chaque communauté avec un représentant de la partie
pour les transactions financières / conclusion de contrat avec l'acheteur. Il serait bien
plus idéal que seulement un représentant courtier traite une unique transaction avec
l'acheteur et distribue l'argent selon la contribution des fournisseurs.
Une considération obligatoire est à accorder à la normalisation métrique de la qualité et
de la taille à la source d'approvisionnement. Actuellement, ce sont les intermédiaires qui
trient les oranges par taille et augmentent ainsi les profits. Si ces fonctions sont exécutées
à la source, alors l’agriculteur reçoit plus pour son produit, et il est davantage encouragé à
quitter la “culture sauvage” pour une entreprise commerciale.
Noter que le scénario du transport dédié de produits s'applique à tout produit qui est
cultivé dans la Vallée de Ranomafana et vendu à Fort Dauphin. En se référant au
diagramme de moisson du
132
Rapport Final
Tableau 41 à l'Annexe, d'autres fruits sont concurremment récoltés pendant la saison de
l’orange rendant de ce fait plus possible un chargement plein pour le camion, ne se
fondant pas ainsi sur la demande d’oranges pour un transport dédié hebdomadaire
seulement.
4.4
Effets de l’Etat Amélioré des Routes
L'amélioration de l’état de la route renforcera la faisabilité d’un transport accru de fruits
our deux raisons importantes.
•
•
4.5
Les améliorations de l’état des routes réduiront les coûts encourus par tous les
transporteurs accédant à la Région de Fort Dauphin. Trois entreprises distinctes
de transport, y compris un des conducteurs de taxi-brousse de Fort Dauphin –
Ranomafana, ont donné des estimations convergentes sur un minimum
d’économie de coûts de 30% et qu'au moins une portion de ces économies sera
repercutée aux clients.
Les améliorations peuvent éliminer le séjour de nuit à Ranomafana. Tandis qu'il
faut au conducteur commercial expérimenté un minimum de cinq heures pour
faire les 79 kilomètres de Fort Dauphin à Ranomafana dans les conditions
actuelles, une route améliorée réduira facilement au moins de moitie l'heure
nécessaire pour faire le voyage. En supposant un maximum de deux heures et
démie pour le voyage à sens unique, le conducteur cherchant un transport dédié de
cargaison pourra quitter Fort Dauphin, faire la collecte exigée dans tous les points
de collecte et retourner le même jour.
Bénéfices et Conséquences
Seul le développement d’une infrastructure pour le transport de marchandises abaissera
les prix pour les consommateurs finaux sur le marché sans diminuer les prix auprés des
agriculteurs. Cette situation à bénéfices reciproques sera voilée par les intermédiaires
qui contrôlent actuellement l'approvisionnement du marché en oranges et d'autres fruits.
Les intermédiaires prétendent ne pas faire confiance à d'autres et ont déclaré intialement
n’avoir aucun intérêt à acheter à partir d'un courtier de nourriture. Il y a une possibilité
que les intermédiaires seront perdants avec le transport dédié, à moins que ce soit les
intermédiaires eux-mêmes qui développent une entreprise, une coopérative ou une
association organisée pour coordonner la livraison du produit à Fort Dauphin.73
Autrement, concurrencer les efficacités gagnées par les expéditions dédiées ne sera pas
possible. Plus de recherche devra avoir lieu pour déterminer la dynamique entre les
intermédiaires et d'autres acteurs du marché comprenant les consommateurs.
73
Les interviews avec les intermédiaires ont laissé peu d’espoir qu'ils formeraient une organisation
appropriée qui ferait le courtage de transport de produit. Les intermédiaires insistent pour voyager
individuellement à Ranomafana.
133
Rapport Final
4.6
Autres Recommandations et Considérations
•
•
•
•
Établir un système d’emission radio de l'information sur le marché: Dans le
monde entier, quand les marchés et les planteurs sont dans différentes
communautés, il est commun de trouver des rapports agricoles radiodiffusés. Dix
à vingt produits sont publiquement radiodiffusés chaque semaine. Si le produit a
plusieurs points de vente au detail, alors les prix sont donnés pour chaque point.
De cette manière, tout le monde le long de la chaîne d'approvisionnements dans
chacun des divers marchés recevra les données précises et en temps opportun du
marché qu'autrement ils n'auraient pas. De plus, au Kenya, la messagerie
textuelle SMS est utilisée pour transmettre les prix quotidiens du marché des
produits spécifiques.
Encourager la recherche de variétés: Promouvoir la R&D pour déterminer si
d'autres variétés se développeront dans la région qui prolongeront la saison de
récolte. Si oui, certains des arbres existants peuvent être utilisés comme souche
pour les nouvelles variétés qui prolongeront la saison aussi longtemps que les
conditions environmentales/climatiques le permettent. Le Gouvernement peut
favoriser la greffe sur la souche existante afin de combler le manque de revenu
entre la plantation de nouveaux jeunes arbres et la première récolte.
Besoin d’etude sur terrain: Pour n'importe quelle prévision d'investissement, un
recensement des pieds est nécessaire en parallèle avec la surveillance de la
production. Sans savoir la production potentielle, l'attraction de l'investissement
restera un défi.
Besoin d'etablir des laboratoires d’essai: Si l'exportation demeure un but à long
terme, établir un laboratoire avec des équipements adéquats pour les besoins de
phytosanitaires en relation avec l'appui diagnostic de quarantaine. Les
installations correspondantes devraient couvrir les domaines suivants:
• entomologie (insectes aux espèces),
• pathologie des plantes (moisissures, rouille, pathogènes portés par les
sémences),
• nématologie (nématodes),
• bactériologie (contraintes bactériennes),
• virologie (virus, contraintes), et
• botonie (identification des graines de mauvaise herbe).74
Un laboratoire est essentiel pour détecter les parasites, les bactéries et les virus et
sert un but comme une entité autonome. En considération des exportations,
cependant, un laboratoire d'essai est un accessoire à l'établissement d'une
politique phytosanitaire nationale en conformité aux réglementations
internationales. D’une extreme importance au succès de tout programme sont
l’existence d’une autorité centralisée et d’une infrastructure de mise en
application.
74
ARD-RAISE, CIT op.
134
Rapport Final
4.7
Limites
•
Aucune opportunité pour les exportations à court-terme: En raison de l'absence
des normes phytosanitaires, au moins à court terme, les préocupations pour
exporter des oranges fraîches devraient être éliminées. Les soucis phytosanitaires
combinés avec la récolte, la collecte et le transport inefficaces compliqués par
l'absence de traitement après récolte comprenant l'absence de chaîne de froid
empêchent les exportations d'être une option.
•
Opportunités limitées pour le traitement transformationnel (jus, conserves,
autre): Le traitement autre que par les industries artisanales qui ne consomment
pas beaucoup d'oranges n'est également pas une option probable en raison de
plusieurs des mêmes facteurs éliminant les exportations.
•
Opportunités limitées en huiles essentielles: Les huiles ne peuvent pas être
efficacement produites sans revenu supplémentaire à partir d'extraction du jus,
éliminant également de ce fait cette option. Les conserves sont la seule possibilité
mais une attention soigneuse devra être donnée aux quantités nécessaires pour
créer une opération durable. Avant qu’une quelconque opération de
transformation puisse être considérée, un récensement des pieds est exigé. Si un
quelconque investissement privé est attendu, alors un récensement d'arbre est
absolument indispensable de toutes façons.
•
Goulots d'Etranglement dans le traitement créé par la courte saison de récolte:
Même si les quantités produites sont adéquates pour le traitement, à moins que
des mesures soient prises pour rallonger la saison de récolte - c.-à-d., en
établissant différentes variétés - la difficulté demeure dans le goulot
d'étranglement qui sera créé par la saison de recolte, réellement et extrêmement
courte. Trop de matières premières seront fournies dans un laps de temps court.
Afin de traiter des quantités de maniére commercialement efficiente, gagnant de
ce fait une économie d’échelle, ou bien un excédent d’équipement sera
indispensable ou bien de grandes chambres froides devront être établies. Il est
très peu probable de gagner les efficiences nécessaires, tenant compte de la
brieveté de la saison de récolte et du manque de capacité pour transporter de
grandes quantités d'oranges nécessaires à l’alimentation d’une usine de
production.
Les actions indispensables pour aborder les problèmes soulevées dans toute l'analyse et
donc pour atténuer ou réduire leur impact négatif sur la compétitivité du secteur sont
récapitulées dans la matrice d'actions fournie ci-dessous.
135
Rapport Final
Tableau 39: Matrice d’Action pour le Secteur de l’Orange dans la Vallée de Ranomafana
Problème
La quantité d'oranges
sorties de la Vallée de
Ranomafana est limitée par
la quantité achetée par les
intermédiaires et
transportée sur le taxibrousse.
Limite la quantité d'oranges
disponibles pour la distribution
et contribue à des coûts de non
valeur ajoutée à la chaîne de
valeurs.
Les cultivateurs agissent
individuellement et les
arbres sont dispersés dans
toute une région
relativement grande.
Aucun point central à partir
duquel il est possible de
commander une quantité
importante d'oranges de taille et
de qualité indiquées. Difficultés
pour l'acheteur de s’arretêr à des
douzaines de propriétés de
différents planteurs pour
collecter les fruits.
Le mauvais état de la route
cause des dommages sur les
véhicules et éliminent la
probabilité du voyage allerretour le meme jour entre
Fort Dauphin et la Vallée
de Ranomafana.
La communication entre la
Vallée de Ranomafana et
Fort Dauphin est
inexistante.
Diminue la durée de vie des
véhicules, ajoute beaucoup aux
coûts d'entretien de véhicule, et
rend nécessaire des séjours de
nuit ajoutant de ce fait aux coûts
de non valeur ajoutée.
Les intermédiaires ajoutent un
benefice excessif au produit,
entraînant de ce fait la hausse
des coûts de tous les fruits à Fort
Dauphin qui peut avoir un
impact négatif sur la
consommation.
Actions Requises
Établir les coopératives
d’acheteurs ou d'entreprises
privées pour contracter avec
le taxi-brousse pour faire un
transport dédié du produit
par semaine. Envoyer
seulement un représentant
par livraison pour
l'acquisition de produit.
1) Établir une cooperative de
planteurs.
2) Établir la métrique
normalisée de qualité et de
taille.
3) Désigner un seul point de
contact pour la
communication avec les
acheteurs.
4) Etablir des points
stratégiquement localisés de
collecte pour le ramassage
efficace par les acheteurs.
5) Désigner un représentant
pour conduire des
transactions financières
(encaissement de l'argent des
acheteurs).
Réhabiliter les routes et
mettre en place un
mécanisme pour l'entretien
routier continu.
Établir un rapport agricole
qui peut être communiqué
périodiquement
(hebdomadaire,
bihebdomadaire, autre) par
l'intermédiaire des ondes
hertziennes ou affichés aux
marchés.
136
Rapport Final
Problème
Actions Requises
La saison de moisson
d’orange est extrêmement
courte et dure seulement
quelques mois.
Crée la surabondance des
oranges sur une période très
limitée affectant de ce fait le
prix, forçant la consommation
rapide et ayant pour résultat
l’inexistence d’oranges pour les
trois quarts restants de l'année
(éliminant de ce fait des revenus
potentiels pour les agriculteurs
sur une période étendue).
Personne ne connaît
combien d'arbres sont
plantés ou le rendement
moyen par arbre/variété.
Sans connaissance
d'approvisionnement, aucun
investisseur ne sera intéressé
d'investir dans un service de
traitement substantiel.
Absence des normes
phytosanitaires
internationalement
reconnues et absence de
laboratoires appropriés.
Élimine catégoriquement des
possibilités d'exporter les
oranges fraîches.
Manque de chaîne de froid.
Ne peut pas stocker des oranges
pour prolonger la durée pour la
vente ou pour conserver en vue
d’une utilisation postérieure dans
le traitement.
1) S'engager dans la
recherche variétale pour
déterminer la possibilité de
culture de variétés avec des
moissons décalées.
2) Utiliser les arbres
existants pour la souche des
nouvelles variétés qui
prolongeront les saisons de
moisson autant que
possibles.
3) Dispenser une formation
pratique pour les agriculteurs
pour apprendre des
méthodes de greffe sur la
souche existante.
1) Effectuer un recensement
d'arbres rassemblant
l'information sur le nombre
d'arbres par variété.
2) Surveiller la saison de
récolte pour déterminer les
rendements moyens pour les
différentes variétés.
1) Etablir des pratiques
phytosanitaires
internationalement
reconnues pour des oranges
ou d'autres récoltes dotées
d’un potentiel d'exportation.
2) Etablir les laboratoires
d'essai équipés pour mesurer
et reguler les exigences
phytosanitaires.
1) Déterminer si la chaîne de
froid sera rentable pour la
conservation des oranges
considérant les nombreuses
contraintes électriques dans
la région de Fort Dauphin.
2) Déterminer si un tel projet
est à long terme soutenable
si aucun investisseur n'est
impliqué (qui sera
responsable).
137
Annexe Chapitre 4: Données sur les Importations Mondiales pour les Oranges 2003-2005
Tableau 40: 2003-2005 Données sur les Importations Mondiales; Oranges, Fraîches/Sèches (code HS 080510)
2005
2004
2003
Prix
Prix
Quantité
Quantité
Quantité
Valeur
Valeur
Valeur
Pays
Importation
Importation
Importation
Importation
Importation
Importation
(USD
(USD
(kg)
(kg)
(kg)
(USD)
(USD)
(USD)
/kg)
/kg)
Allemagne
336337.000 547.931.908
0,61
429.098.000 664.557.126
0,65
314.009.000 564.350.268
Pays Bas
255.491320 399.628.889
0,64
232.340.103 328.979.381
0,71
227.106.740 395.146.779
Fédération
de Russie
195.116.737 391.133.161
0,50
154.540.957 398.677.665
0,39
138.521.223 403.788.911
France
294.539.144 384.680.800
0,77
395.379.846 498.423.841
0,79
293.664.320 446.958.080
Royaume
Uni
214.266.799 340.470.600
0,63
219.249518 359.524.964
0,61
183.303.175 325.926.289
Arabie
Saoudite
157.293.373 318.955.004
0,49
82.174.486 283.200.611
0,29
88.112.509 320.156.807
Canada
142.656.263 225.196.683
0,63
127.706.289 214.512.867
0,60
110.056.659 225.685.541
Belgique
143.653.172 182.434.404
0,79
144.367.492 180.678.373
0,80
131.699.809 194.993.093
Chine, Hong
Kong
121.680.301 164.053.861
0,74
129.341.116 171.940.060
0,75
145.438.172 210.818.462
Espagne
93.257.684 160.538.366
0,58
110.448.923 167.751.052
0,66
74.564.960 154.071.075
Rep. de
Corée
120.376.550 123.047.905
0,98
136.743.720 154.444.263
0,89
112.630536 144.880.752
Japon
104.103.437 115.433.171
0,90
101.590.758 112.937.337
0,90
96.093.064 117.086.838
Pologne
50.980.057
86.766.438
0,59
73.557.079 114.775.514
0,64
62.369.000 116.503.840
Italie
55.593.835
86.085.389
0,65
98.002.428 136.084.952
0,72
77.002.285 123.032.185
Malaisie
21.842.318
85.891773
0,25
2.138823
78.152.857
0,27
19.815.727
70.885.257
Source: UN Comtrade
Prix
(USD
/kg)
0,56
0,57
0,34
0,66
0,56
0,28
0,49
0,68
0,69
0,48
0,78
0,82
0,54
0,63
0,28
Rapport Final
Tableau 41: Saisons de Moissons pour les Plantes Alimentaires Cultivées dans la Vallée de Ranomafana
Janvier
moitié du mois 1er
2ème
Fevrier
1er
2ème
Mars
1er
2ème
Avril
1er
2ème
Mai
1er
2ème
Juin
1er
2ème
Juillet
1er
2ème
Août
1er
2ème
Septembre Octobre Novembre Decembre
1er
2ème
1er
2ème
1er
2ème
1er
2ème
Papaye
Goyave
Banane
Café
Orange
Litchi
Ananas
Coeur de boeuf
Mangue
Riz
Manioc
Jacquier
Patate Douce
Source: CARE International; Global Development Solutions, LLC™
139
Rapport Final
Chapitre 5. L’Industrie du Tourisme à Fort Dauphin
1.0
1.1
Le Tableau 42 décrit les distorsions qui entravent la croissance de l'industrie du
tourisme dans la région de Fort Dauphin.
Tableau 42 : Barrières à la Compétitivité pour la Croissance des Industries d'Appui de Tourisme.
Problèmes
•
•
•
•
•
•
•
Marché
•
•
•
•
•
•
•
•
Gouvernance
•
•
Frais de transport élevés.
Les artisans producteurs locaux ne peuvent pas rivaliser avec ceux d’
Antananarivo tant sur le prix que sur la qualité.
Les Travaux d'artisanat ne sont pas généralement vendus parmi les
attractions touristiques.
Le seul étalage d’hôtel vendant des produits artisanaux ne vend pas
d’articles artisanaux produits localement
Une famille exerce un énorme pouvoir dans l'industrie du tourisme
partout dans la région.
Pratiquement tous les supports de marketing sont en français; utilisation
très restreinte de l’anglais, limitant ainsi énormément le marché.
Les leaders de tour internationaux ont une connaissance limitée des
attractions locales autres que Berenty
50-60 chambres d'hôtel (25 % de ce qui est disponibles) sont occupées
par QMM sur une base à long terme réduisant ainsi l'espace d'hôtel
disponible pour le tourisme.
Une bouffée d’économie basée sur le tourisme a été créée par la grande
présence de visiteurs ouvriers ou visiteurs d’affaire extérieurs liés à
QMM et le projet de port..
Des séjours à d’affaires à long terme sapent l'industrie du travail
d'artisanat et réduisent le potentiel des visites pour les destinations
locales.
Le service après-vente, y compris l'accueil, les services aéroportuaires,
l’accueil dans les hôtels, ainsi que le confort/calme des visites, est de
mauvaise qualité ou pas disponible.
Peu d’attractions touristiques disposent des infrastructures, la plupart
n’ont pas de restauration et aucune n'a de casse-croûtes
Les fluctuations significatives des prix de l’alimentation permettent
difficilement aux restaurants de valoriser correctement le prix des
menus.
Lieux de divertissement extrêmement limités, sans vie nocturne.
Les provisions venant de Fort Dauphin doivent être transporté par
camion d'Antananarivo sur de mauvaises routes augmentant ainsi les
dépenses.
Manque de transports en commun adaptés aux touristes.
Mauvaises conditions routières limitant sévèrement la population
voyageant en voiture pour visiter Fort Dauphin (réductions chaque
années du nombre de ces voyageurs, avec aggravation de l’état des
140
Rapport Final
Problèmes
•
•
•
Gouvernance
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Institutionnels
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ressources
Humaines
•
•
routes).
Mauvaises conditions routières limitant l'accessibilité des attractions.
Documentation imprimée, insuffisante dans les bureaux locaux du
tourisme et introuvable en dehors.
Seulement deux compagnies aériennes assurent les vols internationaux
vers Madagascar, dont un seul vol à destination de Fort Dauphin.
Le système pour rassembler des informations touristiques est défectueux.
Les taux d'intérêt élevés sont difficiles à rembourser pour les micro et
petites entreprises.
Financement difficile à obtenir pour les affaires en démarrage.
Les formulaires d'enregistrement dans les hôtels ne sont pas souvent
remplis.
La lenteur dans le traitement de la paperasserie facilite des occasions
pour la corruption.
Aucune statistique disponible sur le tourisme, aucune tendance ni toute
autre information pour l’analyse n’existe pour les compagnies qui y sont
impliquées
L’Office du tourisme est mal équipé et non informé.
Aucune tradition pour la production des travaux d'artisanat dans la
région.
Le peu de travaux d'artisanat produits ne dispose ni d’un thème
commun, ni d’un thème régional
L’insalubre abattage d’animaux et les conditions insalubres au marché
empêchent l'approvisionnement local de viandes par QMM.
Acceptation limitée de cartes de crédit.
Faible infrastructure de communications avec des tarifs d'appel élevés et
un accès à Internet limité ou indisponible.
Mauvaises infrastructure pour le change en devises.
Aucune association de tourisme local.
Peu de coopération entre acteurs dans le secteur du tourisme local.
Aucune étude touristique formelle n'a été entreprise à Fort Dauphin.
Des pannes fréquentes d'électricité nécessitent l'achat d'un générateur.
Des problèmes de pression d'eau persistent et l'eau est souvent
indisponible.
Des dépenses de transport aboutissent à des coûts de construction 30 %
plus élevés en comparaison à ceux d'Antananarivo.
Trop d'intégration verticale dans la chaîne d'approvisionnement; aucune
spécialisation (reflet d’un manque extrême de confiance)
La coopérative existante de vendeurs de légumes est n’est pas
fonctionnelle.
Des groupes d'action communautaires locaux se sont formés et se sont
dissous sans résultats.
Peu d'attention donnée au service après-vente.
Aucun cadre professionnel local formellement formé dans
l’hébergement.
Une fois qu'ils sont qualifiés et efficaces, les salariés partent souvent
pour de meilleures occasions.
Peu d’intérêt parmi la population locale pour produire des travaux
141
Rapport Final
Problèmes
•
•
•
•
Autres
•
d'artisanat.
Nombre limité d'artisans et ceux qui existent ne veulent pas produire sur
une base régulière.
Extrême manque de motivation locale nécessitant la conclusion de
contrats avec des équipes de travail extérieurs.
Le peu de personnes motivées sont bloquées par l’énorme majorité de
lenteur administrative, de dérèglements de comportements, et de non
coopération généralisée
Les conditions météorologiques inclémentes écartent Fort Dauphin
parmi les destinations de plages ensoleillées.
Les événements du 11 septembre 2001 ont un impact majeur sur les
industries d’appui au tourisme à Fort Dauphin, et le rétablissement a été
lent.
Source : Global Development Solutions, LLC
1.2
Profil du Secteur
1.2.1. Les Intrants du Tourisme.
L'office du Tourisme Régional à Fort Dauphin (OTR) établit la liste suivante des apports
liés au tourisme :
Tableau 43: Agréments Touristiques quantifiées pour Fort Dauphin
Catégories
Total des hôtels
Nombre total de chambres
Gamme de Prix (Avril 2006)
Nombre de lits (approximation)
Hôtels 3 étoiles
Hôtels avec restaurant
Restaurants (incluant tous ceux
associés aux hôtels)
Clubs de surf
Boîtes de nuits/Casinos
Agence de voyage/ Tours
Agence de location 4*4
Location de bicyclette
Magasin d’artisanat /magasin de
photo
Excursion de baleine
Chambre d’enfants
Association de métier
Quantités
17
215
MGA10.000 - MGA123.840
480
3 (une actuellement indisponible)
14
17
2
3
9
5
3
3
1
3
2
Source : Fort Dauphin Tourism Office (ORT)
142
Rapport Final
A l’exception des hôtels à 3 étoiles, Le Dauphin, Miramar et Kaleta, le reste ont un
équivalent de deux étoiles à Fort Dauphin. Les tarifs affichés comprennent la chambre,
repas en sus.
1.2.2. Statistiques Touristiques
Le Tableau 44 ci-dessous liste les statistiques du tourisme rapportées par diverses
sources. Il est évident que le tourisme se développe à travers tout le pays aussi bien qu’à
Fort Dauphin. Cependant, après comparaison des sources, les données sont suspectes. Par
exemple, ORT annonce que, basé sur les formulaires d'enregistrement d'hôtel, le nombre
annuel de touristes a diminué de 35.5 % tandis qu'ADEMA enregistre une augmentation
de 20.7 % d'arrivées en aéroport durant la même période (1999-2000). Pourtant, la nonconformité la plus évidente, est celle annoncée par le Ministère de l'Intérieur en
septembre 2006. Ces statistiques émanent aussi des recettes enregistrées dans les hôtels.
La statistique de l’ORT n’était pas disponible pour 2006 mais il est clair que le tourisme a
augmenté depuis 2002 et il est certain que plus de 1108 touristes avaient visité Fort
Dauphin avant octobre 2006.
Tableau 44: Statistiques Touristiques émanant de Sources Diverses
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Touristes annuels –
ND
ND 160.071 170.208 61.674 139.000 228.785
ND
ND
National (OMT)
Touristes annuels –
21.211 24.757 15.971 14.000
500 14.780
11.900
ND
ND
Fort Dauphin
(Jan – Sep)
(ORT)
Arrivées à
ND 19.956 24.077 19.772 7.324 13.048
16.279 18.685
16.791
(Jan –Nov.)
l’Aéroport – Fort
Dauphin (Air Mad)
Touristes – Fort
ND
ND
ND
ND
ND
ND
ND
ND
1.108
Dauphin (Police)
Source : Organisation Mondial de Tourisme (OTM); Regional Tourism Office (ORT); Air Madagascar
(AM); Bureau Regional de Police; ND – non disponible
Les données d'Air Madagascar devraient être solides puisqu'elles sont basés sur ses
propres clients et en déformant des données la compagnie aérienne n'a rien à perdre ou
gagner. Néanmoins, les formulaires d'enregistrement d'hôtel peuvent ne pas être
précisément comptabilisées. On a découvert que ces derniers ne sont pas toujours
remplis. Alors que, c’est sur ces formulaires qu’est basée la taxe touristique. Le fait de
ne pas soumettre un enregistrement incite à payer moins de taxe.
Quant à la visite des attractions locales, les données étaient difficiles à obtenir. Seuls les
endroits qui facturent des droits d’entrée disposent d’un enregistrement des bienfaiteurs
de passage Les trois endroits les plus visités sont Berenty, Nahampoana et le Parc
national Andohahela. Parmi ces trois, seulement Nahampoana a fourni des informations
précises. Les statistiques de Nahampoana de mai à octobre 2006 incluent 425 visiteurs
dont 161 (38 %) étaient des français, 59 (14 %) des italiens et 29(7 %) des Belges.
Comme cela a été annoncé, Berenty reçoit au moins 10.000 visiteurs par an et
Andohahela a reçu environ 1.700 l'année dernière. Aucune répartition par nationalité n'a
été fournie par les parcs.
143
Rapport Final
1.2.3. Distorsions sur le Marché
Qit Minerals Madagascar s.a. (QMM) génère des distorsions majeures sur le marché dans
le secteur du tourisme local. Le groupe occupe approximativement 25 % des chambres
disponibles à le Fort Dauphin. Ce phénomène crée un îlot de tourisme, bien qu’il soit
profitable pour l’occupation des hôtels et la consommation alimentaire. Le tourisme
continue à se développer partout dans Madagascar, aussi les chambres peuvent être
remplies de touristes, au fur et à mesure qu’elles sont libérées. Sans libération des
chambres par QMM, il est difficile de chiffrer l’exact taux d’occupation
Le fait que 25 % des chambres soient occupés par des clients à long terme cause une
perturbation dans l’artisanat Le marché artisanal sera le plus performant avec un taux
élevé de flux de touristes. Une personne restant dans une région pendant quelques jours
peut acheter autant de produits artisanaux qu’une autre qui y est installée depuis
plusieurs mois. Il en est de même pour les destinations et les attractions touristiques.
Une rotation plus élevée de touristes améliore l'afflux vers les destinations touristiques,
en plus d’une utilisation plus élevée du secteur des transports afin d'y accéder
Un nombre accru de travailleurs dans la ville fait ainsi pression sur la provision
alimentaire. Les propriétaires de restaurant se plaignent du changement significatif des
prix des denrées alimentaires, qui génère un effet négatif dans la planification des prix
des menus. Que ce soit vrai ou faux,, plusieurs estiment que l'afflux de travailleurs pour
QMM a relevé le niveau de la demande et des prix des denrées alimentaires.
1.3
Les Facteurs Clés du Marché
L’écotourisme est le premier conducteur de marché pour le tourisme à Fort Dauphin.
Trois zones climatiques dans la région fournissent des conditions écologiques pour une
diversité de flore et faune. Sont présent dans la région : makis, baobabs, océan,
montagnes, oiseaux, palmiers triangulaires et tant d'autres attractions naturelles.
1.3.1
La Réserve Privée de Berenty
Cependant, avec toute sa diversité abondante, le tourisme à Fort Dauphin est guidé par
Berenty, une réserve naturelle privée de 260ha dont approximativement 85km pour
l'Ouest. Bien que d’autres attractions existent, le tourisme de Fort Dauphin est défini par
Berenty. En faisant la revue des packages proposés par les tours opérateurs, presque
n’importe qui s’aventurant dans le secteur sud-est du pays, inclut Berenty dans son
itinéraire. Sur 15 opérateurs de voyage inscrits dans le portail de 3D de Madagascar, 12
incluent des excursions à Berenty. Deux ne programment aucune excursion pour le sudest et seul un opérateur de voyage qui sponsorise des excursions pour la région de FortDauphin n’offre pas de visite de Berenty.
L'Allure de Berenty est assez forte pour attirer de grands groupes de voyageurs pour la
région, dans l’unique objectif de rendre visite au parc. Les opérateurs de voyage
planifient des visites groupées en proposant de se rencontrer à l'aéroport de Fort Dauphin
144
Rapport Final
afin de prendre directement la direction de Berenty pour deux nuits dans le parc et après,
retournent directement à l'aéroport sans entrer à Fort Dauphin. Périodiquement, les
voyageurs dépensent une nuit à Le Dauphin, restent une soirée au parc et reviennent
directement à l’aéroport.
Plusieurs facteurs déterminent la demande de Berenty, citons parmi eux :
•
•
•
•
•
•
une variété de makis qui s’approchent facilement des hommes, comprenant le
Sifaka, les makis souris pygmée
Un emplacement ajusté
La réputation
La diversité de la flore et presque une centaine d’espèces d’oiseau plus
endémiques
Le positionnement de la région aride dans un climat agréable tout a long de
l’année
La tranquillité de l'exploration (terrain plat accessible aux vieux touristes moins
aventureux)
Bien qu’il soit impossible d’obtenir les représentations exactes, il est estimé
qu’annuellement, un minimum de 10 000 personnes visitent Berenty. C’est une
statistique impressionnante, d’après Air Madagascar et l’Aéroport de Madagascar
(ADEMA), les statistiques sont combinées en additionnant les arrivées de 16.279 en 2004
et 18.685 en 2005. Par conséquent, au moins 60% des arrivées se rendent à Berenty.
Il n’est pas rare pour les opérateurs de donner le droit de séjourner une nuit et non les
deux planifiées et payées d’avance. Sur trois occasions différentes durant cette
recherche, les opérateurs de voyages révèlent que dès que deux nuits sont planifiées, ils
devront rester au moins une nuit dans le parc.75 Pour la nuit ainsi perdue dans le parc, les
propriétaires de Berenty mettent les convives dans l’hôtel Le Dauphin qui semble être
une autre propriété leur appartenant. Pour la majorité des opérateurs de voyages, cela
n’est pas tout à fait convenable, et le principal tour opérateur susmentionné déclara que
s’il y a un avertissement préalable que le groupe sera pas en mesure de rester dans le
parc pour les deux nuits, alors l’agence de voyage annulera son vol pour Fort Dauphin et
fera des arrangements pour lui permettre de dépenser plus temps dans la région de
Tuléar.
1.3.2
Autres Attractions
Parcs naturels : Toutes les autres destinations dans la région de Fort Dauphin viennent
en second lieu, loin derrière Berenty, mais il y a d’autres attractions qui présentent des
avantages particuliers aux touristes. Nahampoana, une autre réserve privée, est localisée
seulement à 7km du centre de la région. Le parc national d’Andohalela (58 km de fort
Dauphin) couvre 760 km2 et comprend trois zones culminantes distinctes. Ce parc a un
75
Il peut y avoir plus de trois occurrences mais ces trois apparaissent souvent au cours des discussions
avec des guides de tour à l’hôtel Le Dauphin.
145
Rapport Final
excellent potentiel pour être un vecteur majeur de l’écotourisme dans la région après
quelques améliorations.
Attractions de plage : Il y a les attractions de plage avoisinant Fort Dauphin mais cette
région ne doit pas être vendue comme lieu de vacances sous le soleil et sur la plage aux
touristes internationaux. Bien que pittoresque et unique, les attractions de plage sont
subordonnées à l’écotourisme. Le climat de Fort Dauphin n’est pas celui typique d'une
destination de soleil et de plage. Les vents violents prévalent pour presque la moitié de
l'année et après que les vents se dissipent, la saison pluvieuse commence et continue
pendant trois mois ou plus. La saison est trop courte pour considérer cette région comme
une destination estivale76 Finalement il n’y a pas suffisamment d’attractions de plage tels
que les grands hôtels.
L'histoire et la culture : Il y a très peu d’intérêts historiques et, le peu d’attractions, telle
que le Fort Portugais et le Fort de Flacourt, sont peu attractifs et difficiles à considérer
comme des vecteurs de tourisme.
1.3.3
Autres Conducteurs du Marché
À propos des voyageurs indépendants, mis à part l’aspect environnemental de Fort
Dauphin, la plupart cherchent les sentiers battus procurant encore une certaine attraction.
La plupart des voyageurs indépendants sont d’age moyen. Ils ne demandent que peu
d’attractions et ne sont pas découragés par les gênes des voyages éprouvants.
Actuellement ils trouvent cela attirant. Beaucoup d’entre eux voyagent en couples et un
séjour typique est de quatre jours. Cependant, le manque sévère de données empêche de
détailler cette analyse.
La description correspond assez bien au profil typique du touriste de la nature et de
l’écotouriste Ce sont des gens bien éduqués, autoritaires, avec aisance de niveau de vie et
de communication, et bien informés. La classe d’age est généralement du milieu au plus
âgé. Ils sont des leaders d'opinion et eux-mêmes deviennent sources critiques de
l'information pour d’autres ayant l’intention de faire des excursions. Ils veulent connaître
les périodes optimales pour chaque destination et souhaitent avoir conscience des
possibilités d’arbitrage en cas de voyage dans d’autres saisons alternatives .La qualité de
l'information est absolument critique.
L’exploration sur place des offres indigènes par l’écotouriste intéressé,montre que,
l’observation des oiseaux, l’étude des lémuriens, les inventaires de la flore, une
expédition en pirogue, la participation aux cérémonies traditionnelles locales ,
l’expérimentation de la cuisine traditionnelles locale restent les seules choses spécifiques
de la région.
76
ORT a administré une enquête touristique en juillet 2006. Bien que le projet ait été interrompu (mal
conçu, insuffisamment opérationnel sur terrain ; le manque de connaissance d'analyse de données), plus de
30 fiches d’enquêtes ont été rendues. La plainte la plus communément documentée dans l’enquête portait
sur les vents forts dans le secteur. Une autre plainte répétée plusieurs fois portait sur la condition sanitaire
de Fort Dauphin, trop d’ordures répandues dans les rues.
.
146
Rapport Final
Les écotouristes viennent du nord de l’Europe et d’Amérique du nord et aussi
d’Australie. Ils sont intéressés à rendre visite aux pays moins connus plutôt que les lieux
d’escapade de vacance traditionnels. Cela se reflète dans le taux plus élevé de croissance
du tourisme africain par rapport au reste du monde. Les écotouristes préfèrent les hôtels
plus petits ou plutôt les loges respectueux de l’environnement pour gagner davantage
d’échanges culturels. Ils demandent des expériences de qualités et sont disposés à payer.
A Costa Rica, une des premières destinations mondiale de l’écotourisme, le tourisme
engendre en moyenne 1.000$ par visiteur alors qu’en France,il en ajoute environ 400$
par visiteur.77
1.4
Options Pour la Croissance
Le tourisme s’est accru à une allure stable dans le monde entier
Le maximum d’arrivée de touristes, comme cela ne s’est pas encore manifesté dans les
précédentes années, se produisit dans le monde en 2006. La totalité des 842 million de
touristes, représente une augmentation de 4.5% par rapport à 2005, excédant ainsi la
croissance attendue (A long terme, le taux prévisionnel est de 4.1%, croissance prévue
jusqu’en 2020).La région la plus performante en 2006 est l’Afrique, qui a réalisé 8.1%
d’augmentation. (en obtenant une croissance de 8.5 % de 2004 à 2005) alors que
l’Afrique Sub Saharienne connût elle aussi la croissance la plus forte de 9,4%. Alors que
l’on anticipe qu’en 2007, maintienne le taux de croissance à long terme prévu de
4.1%, les prévisions initiales annoncent une croissance substantielle de 9%pour
l’Afrique.78 La croissance totale du tourisme depuis 1995 est exposée dans la Figure 29.
Figure 29 . Les arrivées internationales, 1995 -- 2006
Source : OMT
77
International Ecotourism Society (TIES)/WTO, “Global Forecasts and Profiles of Market Segments”,
Vol. 7, Tourism 2020 Vision
78
Baromètre de l’OMC, Février 2007
(http://www.world-tourism.org/newsroom/Releases/2007/january/barometro.pdf)
Et OMT communiqués de presse, “Another Record Year for Tourism”
(http://www.world-tourism.org/newsroom/Releases/2007/january/recordyear.htm)
147
Rapport Final
Le plus grand profit dans le tourisme global est associé avec le tourisme de nature et
l’écotourisme. Au commencement de l’année 1990, ce segment a augmenté de 20%, 34%
par an. Le tourisme de plage et de soleil est considéré comme parvenu à un stade de
maturité du marché et comparativement son augmentation est relativement stable. En
2004, l’écotourisme augmente trois fois plus que le tourisme dans son ensemble79
La demande des consommateurs est forte pour l’écotourisme. Parmi les européens d'après
la société d'Ecotourisme internationale (TIES) :
•
•
•
20%-30% des voyageurs sont informés des
besoins/valeurs du Tourisme soutenable.
10%-20% cherchent l’option “VERT”
5%-10% demandent de vacances vertes80
En Allemagne spécifiquement, 65 % (39 millions) des voyageurs recherchent t une
qualité environnementale; 42 % (25 million) “pensent qu'il est en particuliers important
de trouver des pratiques et des modes respectueux de l’environnement81
Il est clair que le sud-est Madagascar, avec ses beautés et ses réserves naturelles, peut en
profiter si l’intérêt du tourisme pour la nature est suscité tel qu’il doit l’être, si le
« Map » du gouvernement de Madagascar est mis en en œuvre selon sa configuration
actuelle. Une section de ce « MAP » est consacrée au développement du tourisme.
(Engagement 6 : le défi de la croissance de l’économie, Défi 8; développement rapide du
secteur du tourisme) et la stratégie 2 du défi 8 mobilise directement un effort pour
démultiplier le boom d’écotourisme. Les quatre stratégies du défi 8 sont :
1. Attirer des investisseurs haut de gamme, par la mise à disposition d’incitations
l’accès au foncier, et un appui global.
2. Promouvoir la destination “Madagascar” comme une destination d’écotourisme
supérieure et unique.
3. Soutenir le développement du management et le professionnalisme du secteur
touristique.
4. Améliorer la gamme biens et services touristiques.82
L'accessibilité à la région est nécessaire pour accomplir la croissance et ce dernier est tout
aussi pris en compte par le MAP dans l’Engagement 2 : Infrastructures interconnectées.
Toutes les principales artères seront réhabilitées en 2015. La comparaison dans la 30
montre la situation routière en 2005 par rapport à celle planifiée en 2015.
79
OMC communiqués de presse, Juin 2004 reporté par International Ecotourism Society (TIES)
TIES, http://206.161.82.194/WebModules/WebArticlesNet/articlefiles/15NEW%20Ecotourism%20Factsheet%20Sept%2005.pdf
81
Ibid
82
http://www.madagascar-presidency.gov.mg/MAP/PDF/1/09%20cOMMITMENT_82-95%20Cs.pdf
80
148
Rapport Final
Figure 30. Les Améliorations Routières Prévues Entre 2005-2015
Source : Madagascar Action Plan
Il est évident, en Figure 30, toutes les routes pour Fort Dauphin sont considérées comme
en mauvais état.
La réhabilitation routière aidera fort Dauphin à développer son secteur touristique de
plusieurs manières :
•
•
•
•
Augmenter l'accessibilité de la région aux touristes nationaux.
Permettre un accès permanent annuel par voie terrestre entre Tuléar et Fort
dauphin83
Réduire les réparations et l’entretien de véhicules de transport touristiques.
Diminuer le temps de transit et augmenter le confort des voyageurs en voiture
entre destinations régionales dans du sud-est Madagascar.
Ce dernier point est critique pour le développement d’Andohalela comme une haute
destination de l’Ecotourisme en complément de Berenty. Avec un meilleur accès routier
pour Andohalela, la piste de Tsimelahy peut être atteinte en une heure, créant de ce fait,
une excursion supplémentaire viable, comme meilleure fin de visite pour les groupes
visitant individuellement Berenty . Dans sa situation actuelle, l'accès routier à
Tsimelahy est apparemment inaccessible aux bus de voyage.
Une option supplémentaire pour la croissance s’ouvrira quand QMM libère les places
d’hôtel qu'il occupe actuellement. Bien que de cela puisse résulter une perte de revenu, à
83
Les organisateurs de voyages ont des options de circuit terrestre pour voyager entre Tuléar et Fort
Dauphin mais l'itinéraire n’est seulement disponible que pendant la saison sèche, avril - novembre.
149
Rapport Final
court terme, pour les hôtels, la disponibilité des places augmentera le nombre de touristes.
Ce sera avantageux pour l’artisanat naissant et en particulier pour les destinations et les
attractions.
2.0
Infrastructures des Industries d’Appui au Tourisme
La Figure 31 décrit un schéma de l'infrastructure d'appui accompagnant les d’industries
d’approvisionnement des hôtels à Fort Dauphin. La responsabilité suprême du tourisme
revient au Ministère du Tourisme. L'Office régional du tourisme (ORT) rend compte à
l’Office du tourisme national (ONT) qui rend compte à son tour au Ministère. Au niveau
régional, le chef de région et le DRDR (le Directeur Régional du Développement Rural)
a autorité sur l'ORT puisque l'ORT doit suivre le plan de développement régional comme
il est ordonné par le DRDR. L'ORT ne fait pas partie du Ministère, mais plutôt une
délégation locale du tourisme avec un président local et un vice-président
150
Rapport Final
Figure 31. Infrastructure Institutionnelle d'Industries d'Appui de Tourisme dans la région de Fort Dauphin
Ministère du tourisme
Futur école à
vocation de
formation
professionnelle à
Fort Dauphin
ONG Cielo
Terra
Office national du
tourisme (ONT)
Office régional du
tourisme (ORT)
Chef De
Region
DRDR
Artisans Locaux
Madagascar
Magasins artisan
Fort Dauphin
Compagnies Aériennes
Hotels et
restaurants
Artisans
d’ailleurs
Berenty seulement
Fournisseur
de transport
routier
Marché local
(Tanambao)
Intermediaries
Agriculteurs/pêcheurs/
producteurs
Opérateurs de
voyages
Attractions touristiques
151
Rapport Final
2.1.
Résumé des Industries d'Appui auTourisme
2.1.1
Travail manuel
L'artisanat à Fort Dauphin est négligeable et, comme fournisseur aux hôtels, il est
inexistant . Au moment de cette recherche, seulement deux hôtels vendent des produits de
artisanat : Kaleta et Le Dauphin. Le choix des produits de Kaleta a été insignifiant avec
tous les produits étalés dans une vitrine, n’excédent pas plus de trois mètres carrés.
Parmi le peu de produits sur les étalages, quelque uns, à savoir les toiles brodées étaient
produits localement Avec le rachat de Kaleta, par Colbert on ignore si les produits
artisanaux continueront d’être disponibles à l’achat ou non. .
Les produits artisanaux du magasin de hôtel
Photo 25: Produits artisanaux fabriqués
localement , présenté dans un magasin de métier Le Dauphin sont bien stockés mais aucun
n’est fabriqué localement. Auparavant, le
Dauphin a vendu des vêtements brodés
localement avec une étoffe de laine, mais la
qualité est devenue trop mauvaise pour
pouvoir continuer à s’approvisionner
localement. En général, il n’ y a aucune
tradition du travail manuel à Fort Dauphin et
il existe des points de vente limités.. Ils
existe deux magasins de souvenir privés en ville, et un
qui est gérer par l’ONG Cielo terra. La Photo 24, montre
un étalage de produits locaux dans un des deux magasins
(les sacs en dessous de l'étagère ne sont pas des produits
locaux). A l'aéroport, seulement un petit chap eau de
sisal a été produit localement.
Photo 24: Les artisanats
présentées par les artisans de
terre de Cielo
Le seul espoir de promouvoir un artisanant local se
trouve dans les efforts de Cielo Terra, une ONG établie en 1999 avec la mission de
développer l’artisanat à Fort Dauphin. Cielo Terra a obtenu quelques succès, le plus
visible étant les nouveaux étalages artisanaux (exposé sur la Photo 25) accomplis avec
l’appui venant des financements des bailleurs de fonds. Cet établissement expose
seulement les produits artisanaux fabriqués sur place et fournit aussi une espace pour
faciliter les travaux de couture . Situé sur
Photo 26: Cielo Terra a soutenu la fabrication
une propriété face à la mer, sa localisation
d’aires de vente artisanaux
est une épée à double tranchant.
Bien que Cielo Terra ait présenté une
brochure promotionnelle pour le centre, la
visibilité de la construction n’est pas
évidente à partir de la route principale et
il,n’y a pas de signalisation . Il y a une
petite chance qu'un touriste puisse prêter
152
Rapport Final
attention au bâtiment, de son propre gré.. Il est très improbable que les touristes qui
veulent profiter d’un bon fin de séjour, résidant à l’Hotel le Dauphin se hasardent dans
cette direction, surtout que l’hotel n’orientera pas ses visiteurs vers un établissement
concurrent. Les chauffeurs de l’hotel Le Dauphin, par exemple, sont interdits de
stationner devant les magasins de souvenir. Si un chauffeur est surpris entrain de s’y
arrêter il est pénalisé par la perte de son poste de travail. La Photo 25 montre les objets
typiques fabriqués par les artisans formés par Cielo Terra. En général, ce sont des
articles, vendus avec des facilités sur la plage. Ce sont à peu prés des articles largement
fabriqués en raffia .
Concernant la communauté artisanale, certaines personnes travaillent le bois, d’autres les
broderies pendant que les autres tissent le sisal et/ou le raphia. Cependant, il n’y a
aucune tradition artisanale dans la région, et aucun style artisanal particulier n’y est
associé. Cielo Terra admet qu'il est très difficile trouver gens disposés à être formés afin
de devenir artisan, et actuellement, l’ONG, recrute la majorité de ses apprentis à partir de
détenus venant de la prison. Durant des années Cielo Terra a recruté 70 – 80 personnes
pour la formation artisanale
Les matières premières pour l’artisanat sont abondantes à Fort Dauphin et dans la région
avoisinante . A Antananarivo, les produits sont issus des cornes de zébu, de bois de rose
et d’ébène, matières trouvées dans la région de FortDauphin . De grandes quantités de
Coquillages marins provenant des plages de Fort Dauphin sont vendus à un collecteur
au prix unitaire de MGA800 . Les coquillages sont envoyées à Tuléar, une
transformation avec valeur ajoutée se met en place pour convertir les coquillages en
produits artisanaux.
Beaucoup de produits artisanaux fabriqués à Fort
Dauphin ne sont pas compétitifs. En analysant les
coûts impliqués pour la fabrication de l’article
présenté dans la Photo 27, il a été calculé que le coût
de production,excluant les frais généraux,,a été de
997,5 MGA , alors que le prix de vente local est de
900 MGA. Un accord spécial fut établi avec un
acheteur venant d’Antananarivo pour vendre une
quantité d'articles (quantité non spécifiée) pour un
prix unitaire MGA515 afin de pouvoir pénétrer le
marché. Le raphia est beaucoup plus cher à Fort Dauphin qu’à Antananarivo. Le raphia
de Fort Dauphin est estimé à 6.000 MGA /le kilo, alors que le prix de livraison de celui
d'Antananarivo est de 2.070 MGA /kg.
Photo 27: Un sous-plat produite à
fort Dauphin
2.1.2. L’Approvisionnement en Alimentation .
En général, tout l’approvisionnement pour hôtels et restaurants vient de Tanambao. Les
hôtels de toutes catégories, achètent les produits frais du marché. Dans certains cas, les
produits alimentaires peuvent être directement achetés à la source originale. Le zébu,
par exemple, est acheté au marché par la plupart des restaurants mais la viande de zébu
153
Rapport Final
pour Le Dauphin provient d’Amboasary, transportée avec des véhicules de transport en
commun.
Le seul aliment périssable, qui provienne en permanence de source locale est le poisson
,même si il est souvent acheté par des établissements locaux à travers des intermédiares,
veant de Sainte Luce et de ses pointes au Nord
Les autres produits périssables (zébu, poulet, oeufs, et légumes) sont introduites par
camion à partir de différentes régions du pays (les détails dans la section subséquente).
Les biens conditionnés sont généralement embarqués par bateaux soit à partir
d'Antananarivo et d’autres points dans le nord. Les épices et les spécialités achetés à
moindre quantité, sont acheté par les propriétaires des restaurants quand ils voyagent à
Tuléar, Antananarivo ou dans n’importe quel endroit susceptible de fournir un produit
utile.
2.1.3. Les Besoins non Alimentaires des Hôtels
Les meubles sculptés en bois peuvent être obtenus localement. Les portes et fenêtres en
bois aussi peuvent être fournis localement avec des vitres venant d'Antananarivo. Les
meubles capitonnés proviennent aussi d’Antananarivo. Bien que les marmites soient de
Madagascar (d’Antananarivo) les ustensiles, plats, verreries, ainsi que la plupart des
articles de cuisine sont importés.
Concernant les meubles produits localement (en bois local), le temps de confection est
approximativement de dix tables avec chaises assorties en un mois. Un propriétaire
d’hôtel a expliqué qu'une personne a été contractée pour faire un tel travail pour un
restaurant. Ce dernier a sous-traité avec les membres de la famille et les amis pour l'aider
dans le travail. Aucune personne des gens contractés, du côté de la fourniture de la
prestation ne fut un contractant formel, et la personne contractée initialement fut un peu
connue pour être compétent dans la fabrication de meubles
2.1.4. Transport
Il y a trois options pour récupérer un touriste qui atterrit à Antananarivo pour aller à
Fort Dauphin, le taxi brousse, la location de 4x4 ou l’avion. La majorité des voyageurs
arrivent par avion car la voie terrestre est fatigante, nécessite beaucoup de temps et
fastidieuse , dans le meilleur des cas . Durant la saison pluvieuse, la voie terrestre entre
Antananarivo et Fort Dauphin prend plus d’une semaine. Bien que quelques opérateurs
de voyage offrent le mode de transport par la route, ce dernier est limité à la seule saison
sèche.
Voyages aériens :Le mode aérien est le moyen de transport plus exploité pour Fort
Dauphin mais et il est cher. Cependant pour les voyageurs étrangers, c’est moyen de
transit le plus prisé. Les touristes ne tolèrent pas les mauvaises conditions routières et les
longues durées de voyage en voiture . Une seule option, l’avion et seul Air Madagascar
propose des vols pour Fort Dauphin.
154
Rapport Final
Bienvenue à Madagascar : Test d’un Voyage Personnel.
J’ai été bien informé dès mon arrivée à l’aéroport d’Antananarivo, qu’en dépit d’une
attente de quatre heures sur le transfert à Paris, mes bagages ne sont pas embarqués dans
l’avion. Ce vol particulier a fait environ dix autres victimes de retard ou de pertes de
bagages. Après avoir dépensé une heure supplémentaire pour l’attente d'instruction,on
m’a dit de retourner la nuit suivante au même moment pour récupérer mes bagages. La
livraison aux hôtels des bagages en retard n'est pas d’usage et aucune offre de
compensation pour le prix de taxi d'aller et retour supplémentaire de la ville à l'aéroport n'a
été faite. Donc, j'ai été obliger de louer un taxi la nuit suivante pour réclamer mes sacs.
Les autres passagers dont les sacs n'étaient pas arrivés la nuit précédente attendaient à
l'aéroport également , Cependant ces sacs ont été enlevés du dernier 'avion et nous avons
attendu jusqu’à ce que tous les autres sacs de l'arrivée de la nuit actuelle aient été
reclamés. Une heure de plus a été ajoutée à la durée totale de l’attente à l’aéroport après
l’arrivée du vol. En passant en revue le package de services fournis par les organisateurs
de voyages, il est d’usage commun d’admettre qu'un voyages commencera le jour après
l'arrivée dans le pays. La responsabilité incombe à l'organisateur de voyages pour
s’assurer que les bagages arrivés en retard sont réclamés à l'aéroport la nuit suivante et
que ces sacs sont expédiés auprés des voyageurs propriétaires. Si le touriste ne voyage pas
dans un circuit organisé, cette personne dépensera évidemment au moins deux nuits à
Antananarivo que cela ait été prévu à l’avance ou non . Ce n'est pas une première
impression positive pour aucun touriste. Le lendemain, on m’a programmé pour prendre
l’avion vers Fort Dauphin, cependant, le vol a été retardé d’environ dix heures. Bien qu’
Air Madagascar ait enregistré mon numéro de téléphone portable, je n’ai jamais été
informé du retard bien que d'autres passagers le fussent. J'avais pris des mesures avec le
taxi le jour auparavant et,n’étant pas informé du retard, j ‘arrivais à l'aéroport tôt le matin
comme prévu ,pour y être informé que le départ n’aurait lieu que plusieurs heures plus
tard, de là d'un autre déplacement en de taxi en aller retour à l'aéroport et davantage de
temps perdu. Bien que l'on m'ait dit que mes réservations des chambres furent
confirmées, à, l’arrivée à Dauphin j'ai été informé qu'il n'y avait aucune chambre vacante à
l'hôtel où je devais rester. Après beaucoup de dispute, on m'a finalement donné une
chambre. Bien que j'aie confirmé des réservations depuis trois semaines, le matin après
mon arrivée on m'a donné la liste suivante pour mon séjour à l'hôtel.
Tableau 45 :Adaptation de )rogramme d’Hébergement
Proposé par l’Hôtel Le Dauphin
Période
Statut légal
27 – 31 Oct.
4 nuits OK
31 Oct. – 2 Nov.
2 nuits Liste d’attente
2 – 5 Nov.
OK 3 nuits, CS*
5 – 6 Nov.
1 nuit liste d’attente
6 – 8 Nov.
2 nuits OK
8 – 9 Nov.
1 nuit Liste d’attente
9 – 14 Nov.
5 nuits OK
14 – 15 Nov.
1 nuit Liste d’attente
15 – 18 Nov.
3 nuits OK
* la Croix de Sud, annexe hôtel à Le Dauphin
Source : GDS LLC
155
Rapport Final
Transport terrestre : Une fois à Fort Dauphin, le moyen de transport le plus probable se
fait par autobus tle plus probablement pour les voyages groupés,arrangés par le tour
opérateur ), taxi, taxi brousse ou location de 4x4. Les motocyclettes et les quads sont
aussi disponibles en location mais seulement destinés aux loisirs et non pas
nécessairement pour le transport, les touristes ne voulant pas savoir comment passer d’un
point A vers le point B. Dans le cas des autres véhicules – taxi-brousse, taxi, bus
d’agences,ou véhicule tout terrain-, un chauffer est toujours inclus dans la location La
prise en charge d’un chauffeur est toujours incluse dans le prix. Aucune agence de
location ne loue un véhicule sans un chauffeur et les frais comprennent les dépenses du
conducteur.
3.0 Analyse de Chaîne de Valeurs pour l’Appui du Tourisme à Fort Dauphin
3.1. Profil du Produit
Comme rapporté précédemment, Berenty est le plus grand vecteur pour le tourisme dans
du sud-est Madagascar. Cependant, Berenty est lancé par le même groupe qui possède
les meilleurs hôtels à Fort Dauphin : Le Dauphin et Miramar. Bien que Miramar et son
restaurant soient actuellement occupés à 100 % par QMM, ces deux hôtels accueillent
virtuellement les voyages organisés, lesquels viennent pour visiter Berenty . Bien que des
efforts répétés aient été fait pour rencontrer le personnel clef disposant des
informations sur les hôtels et Berenty, les demandes restèrent sans réponse.
L’ analyse dans cette section est donc basée sur un hôtel typique de Fort Dauphin.
14 hôtels sur les 17 ont un restaurant, l’analyse concerne les hôtels dotés d’un restaurant.
La chaîne de valeur se concentre sur les hôtels situés dans le centre de la région,ayant
existé depuis plusieurs années , disposant des bungalows en plus des chambres normales
et disposant d’occupants QMM à long terme. Le profil du touriste pour cette analyse est
celui d’un voyageur indépendant, et visitant par paires.
D’après les hôteliers, les hôtels locaux ont de plus en plus recours à un traiteur malgache
plutot qu’ à des maîtres étrangers. Concernant la clientèle internationale, il y a d’abord
les touristes français suivis par les réunionnais. Les autres occupants internationaux
comprennent les italiens, les autres européens et les américains. Les convives sont
typiquement des voyageurs indépendants. Les mois de pointe se trouvent de Mai en
Août, ou les taux d’occupation des hôtels peuvent atteindre les 100%. Les autres mois de
haute occupation sont Novembre et Décembre. La saison basse est généralement
pendant la saison pluvieuse de janvier – mars.
En moyenne, un touriste séjourne 4 jours. Durant le séjour, il y a une variété d'options
mais une option pour un itinéraire d’écotourisme inclut une visite des parcs de Berenty,
Nahampoana et Andohahela et une excursion supplémentaire pour Lokaro. Dépenser le
temps sur la plage de Libanona est aussi typique mais cela est subordonné aux activités
principales. La plage est assez proche, l’accès est rapide en taxi ou, à pieds selon la
156
Rapport Final
localisation de l’hôtel.Ainsi l’analyse des activités quotidiennes d’un touriste est basée
sur ces événements.
Tandis que des taxis de différentes qualités son disponibles, le mode de transport pour
Andohalela, pour cette analyse, est le 4x4, véhicule loué par une agence de location. Le
coût de location journalière, incluant le chauffeur, est compétitif par rapport aux prix
offert par les agences de voyage locales qui, eux aussi fournissent un 4x4 pour
l'excursion au parc.
Enfin , une nappe brodée localement a été choisie comme produit artisanal à inclure dans
la chaîne de valeur, bien qu’il soit peu probable, qu’un touriste typique,,
particulièrement, malgache achté des produits artisanaux à Fort Dauphin , Et comme c’est
le cas pour tout hotel dans la ville, à l’exception de l’hôtel le Dauphin, et quelque peu
chez Kaleta, les produits artisanaux ne sont pas vendus dans les hôtels
3.2. Analyse de Chaîne de Valeurs Intégrée pour l’Industrie d’Appui au Tourisme à
Fort Dauphin
La chaîne de valeur complète pour ce secteur est fournie dans la Figure 32 .
3.2.1
Le Transport Aérien
Le principal conducteur de coût dans la chaîne de valeur est le vol d'Antananarivo à Fort
Dauphin. Air Madagascar est le seul transporteur pour Fort Dauphin et la fixation du
prix reflète cette domination. Un billet d'excursion pour un vol de 500 milles nautique
entre les deux aéroports est de 519.600 MGA (ou US$260). Air Madagascar possède11
vols par semaine au départ d'Antananarivo pour Fort Dauphin : quatre sur un Boeing 737
et sept sur un ATR 72 dont deux des vols sont direct. De plus, Air Madagascar opère des
vols périodiques pour la Réunion.84 À part ces vols, il n’existe aucun avion commercial
qui atterit à l’aéroport de Fort Dauphin Les seuls autres vols sont peu fréquents, offerts
par des avions de location de faible capacité, impropres aux tourisme.
La position dominante d’Air Madagascar sur le marché peut être enlevée si le plan
d'action pour Madagascar du gouvernement (MAP) est effectif85 : Stratégie 6 du défi 2
(liée à l’infrastructure); Défi 2 (déplacement effectif d’ un produit d’un lieu vers un autre)
“Faciliter la politique d’ouverture augmente le nombre de destinations, encourage la
rivalité, et réduit le coût du transport aérien.” Une des priorités du projet de l’activité
pour le défi 12 est, “Eliminer tous les obstacles de la politique d’ouverture aérienne dès
que possible”. Le responsable pour ce projet est le ministère du transport et des travaux
publics( actuellement ministère des transports et du tourisme)
3.2.2
Transport Intérieur
84
Du 29 octobre 2006 jusqu'au 24 mars 2007, Air Madagascar aura un total de six vols entre la Réunion et
Fort Dauphin. L'avion utilisé est Boeing 737-300.
85
http://www.madagascar-presidency.gov.mg/index.php/item/443?
157
Rapport Final
Le second conducteur du coût dans la chaîne touristique est aussi le transport qui lui est
lié, et il en est ainsi pour le transport local, par voie terrestre. Dans cette analyse, le
transport terrestre couvre les besoin de transport local pour se déplacer à partir de l’hotel
vers les différents points de la vile et vers les parcs régionaux . les touristes effectuent les
déplacements sur les courtes distances à l’intérieur de la ville en taxi , ou vers les proches
attractions en taxi, ou dans certains cas avec des navettes des tours opérateurs. Les plus
longues distances sont couvertes par taxi, navettes (pour Berenty) ou par location de 4x4.
Les états des véhicules sont généralement bons à l'exception des taxis dont la gamme va
de très mauvais vers de bons états, mais avec une tendance davantage vers le bas de
l’échelle. Nombreux taxis ne veulent pas voyager loin de la ville.86 Si un touriste doit
louer un taxi pour Andohahela, il doit être sélectif. Les conditions routières pour
Andohalela sont dans une telle mauvaise condition que le parc affirme que louer un taxi
est le mode de transport le moins cher mais que l’arrivée n’est pas garantie. Les autobus
des opérateurs de voyage sont aussi considérés peu appropriés pour accéder à
Andohahela et ne sont donc pas utilisés. Concernant le prix, le prix du déplacement en
taxi à l'intérieur de Fort Dauphin est généralement MGA1.000/personne pour chaque
destination. Les prix bondissent dramatiquement une fois que les voyages en taxi se font
à l’extérieur de la ville. La comparaison des coûts pour le taxi, la location de 4x4 et les
opérateurs de voyage est montrée dans la Tableaux 46.
Tableau 16 : Coût Comparatif du Transport (MGA par personne basée sur des groupes de deux
personnes)87
Andohahela
Berenty
Nahampoana
Taxi
75.000-90.000
ND
20.000-30.000
4x4 loué par des
85.000 + fuel (environ
ND
ND
agences de
21.000) = 106.000
location
Agence de voyage
144.300
140.000
22.000
Les 4x4 de location sont biens maintenu et dans de très bonnes conditions. L’analyse de
la chaîne de valeur pour le transport intérieur, spécifiquement pour la location d'un 4x4,
montre que l’élément de coût le plus grand se trouve dans les frais généraux . Cette
catégorie comprend des catégories de coûts élevés telles que le revenu du propriétaire et
les amortissements. L’amortissement est un élément intéressant par le fait que le
propriétaire affirme qu’au bout de sept ans, le véhicule est complètement obsolète,alors
qu’il espère continuer à l’utiliser pendant 15ans. La raison de la perte assez rapide des
valeurs est la mauvaise condition des routes .
86
Il n'y a aucune option concernant le voyage à Berenty. On ne permet pas aux véhicules non autorisés d' y
entrer. Tous les tours au parc sont réservés exclusivement à travers l’hôtel Le Dauphin. On ne permet à
aucun autre organisateur de voyages local de réserver une visite de Berenty ou d’entrer au parc avec son
propre véhicule. Les véhicules privés entrant au parc doivent recevoir une autorisation préalable.
87
En raison du manque de disponibilité de données, la probabilité de louer un véhicule est inconnue,
contrairement à celle d’une réservation d’un voyage vers une destination avec une agence de voyage.. Si
l'organisateur de voyages avait été utilisé pour le voyage à Andohahela, le coût intérieur de transport
augmenterait et sa contribution au coût augmenterait du taux courant de 33.5 % à 35.7 %.
158
Rapport Final
Figure 32 . Chaîne de Valeur Intégrée pour l'Industrie d'Appui du Tourisme à Fort Dauphin
Coût au touriste/jour
basé sur un séjour de
4-jour: 276,400 Ar or
$138
Promotion/
Publicité
0,0%
Chambre/suite
14,3%
Intrants
2,0%
Frais
Généraux
72,3%
Main
D’oeuvre
23,9%
Services/
Entretien
2,7 %
Aérien
Hébergement
47,0%
11,4
Repas
Frais
Généraux
26,9%
56,1%
Transport
Domestique
33,5%
Entretien
6,4%
Entretien
Autre
Asssurance
1,8%
4,9%
1,4%
Carburant
Serv.
Pub/Utilités
1,2%
31,0%
Intrants
76,1%
Frais
Généra.
11,4%
Destination &
Attraction
4,1%
%
Main
D’oeuvre
3,9%
Achat et
souvenirs
4,0%
Licence/
Droits
20,0%
Amortissrment
27,7%
Téléphone
Assurance
7,9%
1,3%
Location
5,6%
Taxes /
Frais
1,5%
Frais
Généraux
69,7%
Revenu
Propriétai.
60,4%
PaiementPrêt
57,1%
Entretien
Main
D’oeuvre
0,3%
12,2%
159
Analyse Intégrée de la Chaîne de Valeur pour les Industries d’Appui au Tourisme à Nosy Be
Draft 1 – Non Destiné à Circulation
C’est au vu de l’importante détérioration apportée par ces routes aux véhicules, que l’
entretien pèse dans l’ordre 6,4 % sur l’ensemble des coûts dans la chaîne de valeur
pour la location de voitures . Bien que la part de ce pourcentage dans la chaîne de valeur
soit relativement basse, le coût actuel d’entretien des véhicules est de 4.000.000 MGA
annuellement. En outre, les propriétaires et/ou des salariés pratiquent eux même la
mécanique automobile, et assurent eux même tout l’entretien des véhicules . Les
véhicules sont utilisées 50% du temps et l’autre moitié sert à l’entretien88 . Les 6,4% des
coûts imputés à l’entretien, prennent généralement en compte, uniquement les coûts des
pièces de rechange (d’où, MGA 4.000.000 par an sont dépensés par an pour les pièces de
rechange)
L'autre conducteur de coût majeur pour la location de véhicule est la catégorie des droits
/licences représentant 20 %. Ces 20 % comprennent l’impôt (la taxe) et les droits
honoraires de licence prélevés pour ce type d'activité. Comme cela a été cité concernant
également d'autres affaires, l’impôt (la taxe) et la licence sont tous deux liés ensemble,
en ce sens que le montant de la licence est inclus dans l'impôt sur le revenu annuel payé
au bureau fiscal, c’est pourquoi la différence entre la licence et les impôts était confuse.
Le coût de location journalière d’un véhicule 4x4 est en moyenne autour de MGA170,
000. Ce coût comprend toutes les dépenses du conducteur. Si une location nocturne est
demandée, le coût sera MGA340, 000 et le conducteur est à la charge de l’agence de
location.
Le combustible n'est pas compris dans le prix ; et il n’ya pas de marge prélevé sur le
combustible.. Le locataire doit payer tout le carburant pour l’ensemble du voyage et doit
rendre le véhicule avec un réservoir plein à la fin de chaque session.
3.2.3
Hebérgement
Bien que figurant seulement, parmi le troisième, le plus significatif vecteur de coût de la
dépense du touriste, les dépenses liées à l’hébergement sont les plus impliquées dans les
services d’appui au tourisme. Pour les 14 hôtels, sur les 17 qui ont l’avantage de
posséder leurs propres restaurants comme une partie des facilités offertes, et pour les
restaurants les plus fréquentés, le coût des repas et boissons est le facteur de coût le plus
determinant de l’ensemble des coûts des opérations hôtelières. La Figure 32 montre le
coût des repas et boissons pour 91.3 % des entrées.
Repas/boissons : Comme cela fut antérieurement noté, presque tous les aliments et
boissons sont importés par bateau depuis d'autres parties du pays. Les produits
périssables ne poussent ni ne sont produits localement à l'exception du poisson, de
quelques fruits et un peu de légumes. La nécessité de transporter des aliments ne se
répercute que de manière insignifiante sur les prix puisque les prix élevés des transports
intérieurs est reflété dans les prix de la nourriture La possibilité de s’approvisionner
88
La moyenne de la distance annuelle parcourue pour chaque véhicule est 35.000 km. Avec un taux
d'utilisation de 50 %, cela suggère que la distance moyenne par voyage et par utilisation soit
approximativement 190 km. Par coïncidence, une excursion par l'équipe de recherche à Ranomafana a
couvert 193 km pour le voyage de deux jours.
160
localement réduirait les coûts au vu des grandes distances que beaucoup de nourriture
(particuliérement les légumes) doivent parcourir pour atteindre Fort Dauphin
Concernant les légumes, après comparaison avec les prix des menus locaux, le coût
d'une salade n'est souvent pas beaucoup inférieure au prix d’un repas principal. Par
exemple, un plat principal typique avec de la viande coûte approximativement entre
6.000 MGA et 7.000 MGA alors qu'une salade typique coûtera 4.000 MGA - 5.000
MGA. La hausse des prix des légumes résulte du coût de transport car les produits
proviennent d'Antsirabe et Fianarantsoa.89
D’après une compagnie de transport qui livre les produits provenant d’Antananarivo pour
Fort Dauphin, les légumes sont transportés par tout moyen existant, même le taxi brousse.
Précisément, le coût de transport de marchandise d’ Antananarivo à Fort Dauphin est
MGA260/kg,( le tarif de retour est seulement de 200 MGA/kg en raison du manque de
cargaison). Les transporteurs chargent au minimum une tonne de légumes dans chaque
camion qui part pour Fort Dauphin (deux camions par semaine). Les autres produits
transportés en retour sont le riz, sucres, boissons, savons, huiles et une variété
d’ustensiles (assiettes, verres et autres produits de restauration). Sur la base de calculs de
coûts unitaires pour un trajet de 1.200km le coût de transport des marchandises est
approximativement $0.11/km/tonne. Le Tableau 47 justifie et compare le coût avec
d’autres pays.
Tableau 47 : Le coût du transport interieur
Région
US$/km/tonne
L'Inde
0,019
Indonésie
0,023
Pakistan
0,024
Éthiopie
0,038
Tanzanie
0,057
Kenya
0,059
Antananarivo – Ft. Dauphin
0,108
Mozambique
0,146
Sud Afrique
0,200
Source : Globa Dévelopment , LLC, autorité de routes
éthiopienne, le monde de CIA Factbook, ciment
fabrique l'association de l'Inde
D'après une compagnie de transport, le coût de transport peut être réduit de 30%, si les
routes sont réhabilitées, auquel cas, le coût unitaire de camionnage peut être réduit à
MGA180/kg,. Cela réduira le coût unitaire à $0.75/km par tonne. C’est encore plus
élevé par rapport à celui du Kenya , mais ce serait une grande amélioration.
Il y a d’autres sources potentielles végétales plus près de Fort Dauphin. IFAD travaille
avec des agriculteurs dans la commune de Tsivory et Marotsiraka, qui produisent du riz,
tomates, laitue, chou, oignons, manioc et carottes prêts à livrer aux hôtels de Fort
89
CARE International
161
Dauphin. Une autre source potentielle est le résultat du travail de CARE international
dans des endroits plus rapprochés Fort Dauphin. Dans son programme,en expansion
CARE travaille avec des agriculteurs dans un rayon de 80 km au le nord de la vallée de
Ranomafana, et aussi dans le nord est jusqu’ à Mahatalaky90 et les différents points
entre eux .
Fort Dauphin est approvisionné en zébus et volailles par la commune d’Amondrona,
située à une distance de 110km. L’acheteur prend en charge les frais de transport en taxi
brousse qui s’élèvent à MGA 20.000 par personne pour un voyage aller retour . Dans le
cas de boeufs, 40 acheteurs effectuent leur voyage pour se procurer 50 têtes de zébu deux
fois pour semaine. Un convoyeur est payé MGA50.000 pour le déplacement d’un
troupeau vers Fort Dauphin sur une distance de 110km durant 3 jours.. Pour les volailles,
les acheteurs voyagent individuellement d’Amondrona environ deux ou trois fois par
semaine. Ils sont acheminés vers Fort Dauphin via taxi brousse, bien attaché au dessus
des véhicules.91 Un bilan sommaire des coûts d’obtention de ces animaux en vie pour
Fort Dauphin est résumé dans le Tableau 48.
Tableau 48 . Bilan sommaire pour Zébu/Volailles/Matières premières.
Catégorie
Zébu
Poulet
Le transport d'acheteur (MGA/personne)
20.000
20.000
Hébergement de l’'acheteur (MGA/personne)
20.000
20.000
Les animaux achetés/voyage (quantité)
50
90
Transfert du propriétaire (MGA/tête)
5.000
NA
Prix d’achat des animaux (MGA)
300.000-500.000
3.000-4.500
Prix de transport es animaux (MGA)
MGA50. 000/trip
MGA200/animal
Source : Les solutions de développement globales, LLC
Pour le boeuf, le prix de détail au marché est environ de 3.000 MGA à 3.500 MGA par
kilogramme. Cependant, les restaurants, sont facturés d’un extra supplémentaire. Deux
explications sont à l’origine : 1) les restaurants paieront un prix en plus car ils doivent
posséder de la viande de boeuf à vendre aux clients et 2) Les restaurants sont en
compétition pour obtenir les meilleurs morceaux. L’extra à payer par les restaurants
s’éleve à 500 MGA le kg.
Frais généraux :Ils constituent le second facteur orientant la chaîne de valeur de
l’hébergement. Dans le cas d’un hôtel particuliers, le paiement d’un prêt induit
l’augmentation des frais généraux. Le prêt a été contracté en 2004 pour élargir les
opérations du restaurant. L'intérêt sur ce prêt est de16 % par an. Le remboursement
mensuel sur le prêt de 300.000.000 MGA est de 1.800.000 MGA par mois. La possession
de terrain fournit la principale garantie pour obtenir un prêt mais les hauts taux d'intérêt
90
La récolte sera plantée selon des conditions en croissance locales dictées par le climat et le sol.
L'ensemble de récolte inclura le chou vert, le chou, des légumes verts, des carottes, des betteraves, des
haricots verts, la laitue, des tomates, le persil, cilantro et le chou-fleur.
91
Environ 90 poulets sont achetés pendant chaque voyage par un acheteur. Les poulets sont transportés à
Fort Dauphin sur le toit du taxi brousse sur lequel l'acheteur voyage. Les pertes sont les plus hautes
pendant la pluie quand jusqu'à dix poulets peuvent mourir durant le voyage. Le conducteur du taxi brousse
ne s'arrêtera pas pour permettre à l'acheteur de vérifier sur les conditions de ses poulets pendant le voyage .
162
constituent un handicap et très peu de ressources est finalement laissé pour le capital
actif.
Les charges en services influent aussi sur le coût de revient. Les charges pour cette
analyse, comprennent l’électricité et l’eau (le téléphone92 est mis à part). Les tarifs
d'électricité à Fort Dauphin sont extrêmement élevés et le courant n'est pas continu.
Selon les dires locaux , la coupure commence à 7h du matin et la reprise se fait aux
alentours de 11h du matin Durant la coupure, les pompes à eaux, ne fonctionnent pas,
donc l’accès à l’eau est également restreint. C’est une source de frustration pour les
clients des hôtels, d’où la nécessité d’un générateur pour restituer le courant. La
réparation d’un groupe électrogène est coûteuse et exige beaucoup de temps, du fait que
les pièces de rechange ne sont pas toujours disponibles. A cause de ces difficultés de
réparation, les générateurs sont hors service pendant une certaine période, comme un
témoignage en a été fait durant cette recherche. Il est donc nécessaire de posséder deux
générateurs afin de pouvoir maintenir un courant continu.
En plus de l’indisponibilité de l’électricité à une période donnée de la journée, le prix de
l’électricité à fort Dauphin figure parmi les plus chers à Madagascar et l’est d’autant plus
comparé à deux autres régions du monde93 Le Tableau 49 démontre une comparaison du
prix de l’électricité entre Fort Dauphin et ceux d’autres pays.
Tableau 49: Coût comparatif de l'électricité
Région
Le coût de l'électricité
par kWh (USD)
Sud Afrique
0,04
RPD Lao
0,06
Chine
0,07
Taiwan
0,07
Pakistan
0,09
Fort Dauphin
0,20
Source : GDS LLC
Chambre/bungalows : Cette catégorie comptabilise 14,3% de tous les coûts
d’hébergement. La majorité de ce coût est attribuée aux frais généraux, dont 39,1 % sont
consacrés au traitement des salaires pour les trois directeurs. Avec 31,4% , le second
taux le plus élevé dans la catégorie des frais généraux, est constituée par les coûts
administratifs de l’hôtel. Ces coûts sont attribués aux frais de taxis, dont la plupart est
utilisée pour réclamer les paiements94 auprès des clients.
92
Les charges de téléphone portable à Madagascar sont élevés. Basé sur un paiement par seconde, les
appels dans le réseau Orange sont dans l’ordre de 9-15 MGA /SECOND (0,27 $/minutes) tandis que ceux
d’'Orange vers CelTel étaient 21,2 MGA /SECOND (0.63 $/minutes).
93
Annoncé par le directeur général du service public Jiro Sy Rano Malagasy (JIRAMA). Le revenu total
des recettes d'électricité à Fort Dauphin ne couvre pas les dépenses liées aux générateurs, de l’ordre de
$2MM à $3MM par an.
94
Si un invité part sans paiement, le personnel appellera l'invité, découvrira où la personne se trouve et se
déplace en taxi pour recevoir le paiement. Les dépenses approximatives impliquées sont 10.000 MGA
/jour. Pratiquement chaque touriste paie peut-être seulement un invité par an ne le fait pas.
163
Le seul autre facteur significatif dans la catégorie « chambres/bungalow » est le coût du
travail, de l’ordre de 23,9%. Par comparaison, le traitement du personnel représente 28.2
% des coûts des chambres.
3.2.4
Autres Composantes
Les trois autres composants de la chaîne totale de valeur sont relativement insignifiants.
Bien que quelques hôtels à fort Dauphin coopèrent avec les opérateurs de voyage
internationaux, il n’y a aucun coût impliqué dans la promotion/publicité d’un hôtel
typique. L’exemple évident est l’hôtel Le Dauphin. Selon un opérateur de voyage, Le
Dauphin paie environ 10% à un opérateur international de voyage pour les réservations .
Comme expliqué par le tour opérateur, tant qu’il y a une option viable en ville pour les
touriste en fin de séjour, l’hôtel n’est pas beaucoup incité à payer davantage pour des
réservations .Malgré cela quelques autres hôtels ont des réservations auprès de tours
opérateurs internationaux D’autres hôtels sont inscrits chez les opérateurs de voyage. Un
des deux autres hôtels connus pour disposer de telles observations ne dispose que de cinq
chambres95
Destination et attraction : Le plus grand coût impliqué dans un circuit aux alentours de
la région de Fort Dauphin est le coût de transport qui a été prise en compte dans la
section sur les transports terrestres. Par exemple, le prix du taxi aller-retour pour
Nahampoana (14km) du centre de la ville est de MGA40.000 (US$20). Par
comparaison,la réservation pour un circuit pour le Pic St.Louis à partir de l’hôtel Le
Dauphin coûte MGA50, 000. La distance étant approximativement de 10km96
Autrement, dans les coûts peuvent comprendre les frais d’entrée, les guides et le repas.
A l'exception de Berenty, les destinations locales n’ont pas magasins de produits
artisanaux. Dans tous les cas, les rafraîchissements ne sont pas disponibles dans les
destinations. Ce n’est pas la meilleure façon de voyager, par exemple,voyager du
sentier de Tsimelahy à Andohahela, réaliser la visite et voyager en retour pour Fort
Dauphin dépensera une bonne partie de la journée.97 Heureusement, dans le cas
d'Andohahela, un chalet de réception a été construit,et on s’attend à ce que celui-ci
dispose de rafraîchissements à acheter .
Les droits d’entrée aux parcs coûtent aux environ de 22.000 MGA. Le frais de guide
dans les parcs n’est pas un élément aussi coûteux, la plupart de ces composantes étant
déjà dans le droit d’entrée lui même. Une exception, pour Andohalela, le coût pour un
guide qui est de 7. 000 MGA par groupe. Pour certaines destinations (peu nombreuses)
le déjeuner est servi pour un menu pré-établi. Les repas sont servis à Berenty (déjeuner
95
Plus d'hôtels peuvent aussi recevoir des réservations d'organisateur de voyages mais cela ’n'a pas été
précisé.
96
Bien que St Louis soit considérée comme une distractions dans la région de Fort Dauphin, la pointe du
sentier n'est pas bien marquée et aucun service n'y existe sur plusieurs kilomètres. On aimerait savourer
une boisson fraîche après la descente du sentier et après le retour vers sa pointe en direction du centre de la
ville
97
Dans le présent voyage réel, nous avons quitté Fort Dauphin à 10h15 et sommes retourné au Fort
Dauphin à 18h30.
164
avec boisson pour 19.600 MGA /personne) et aussi à Nahampoana (déjeuner avec
boisson; 13.500 MGA par personne). Pour la visite de Lokaro le déjeuner est compris
dans le pack.
Achats et distractions : A l'exception d'une boîte de nuit ouvert au moment de notre
étude, il n’y a potentiellement pas de vie nocturne. Les rues sont désertées des 23 heures,
à laquelle il est très difficile de trouver un taxi. Même les hôtels clôturent les opérations
assez tôt. À propos des achats, comme ce que nous avons déjà décrit, une nappe de table
fût utilisée comme un modèle pour l’artisanat local. En moyenne, une nappe coûte au
détail autour de 45.000MGA. La chaîne de valeur est montrée dans la Figure 33.
Figure 33 . Chaîne de valeur d’une nappe produite localement
Matières
Premières
36,5%
Main
d’oeuvre
35,6%
Emballage/
Étiquettes
0,4%
Admin/
OH
27,5%
Source : GDS LLC
Comme le cas avec les sous plats décrits précédemment, ce produit artisanal est aussi un
produit de Cielo Terra pour le développement du travail manuel à Fort Dauphin. Les
matières premières– fil et toile – sont les éléments de coût les plus significatifs dans le
coût de production d’une nappe (36.5 % du coût). Aucune matière n’est produite
localement. Le textile vient d'Antsirabe et les fils à coudre sont tout aussi approvisionnés
en dehors de la région. Les autres coûts significatifs tombent dans la catégorie des frais
généraux et administratifs. avec des frais généraux divers (coût encourus par Cielo Terra
pour supporter le projet) ajoutant 12.4 %. Contrairement aux sous-plats, sous évalués, la
nappe a été évaluée pour rendre une marge de 10% . D'après les données fournies par
Cielo Terra, le profit fut calcué pour un taux de 11.4 % (coût de production–39.874
MGA; prix de vente –45.000 MGA). Le résumé des coûts est fourni dans la Tableau 50
çi-dessous.
Tableau 50: Coût sommaire d’une nappe produit localement
Coot de l’article
Prix unitaire
% total
Matières premières
16.438,2
36,5%
0,66kg de matière
7.260,0
16,1%
transport
178,2
0,4%
Fil a coudre
9.000,0
20,0%
Packaging/emballage
187,0
0,4%
emballage
100,0
0,2%
étiquette
87,0
0,2%
Main d’oeuvre
16.000,0
35,6%
Admin/OH
12.374,8
2,5%
électricité/entretien
1.666,67
3,7%
autre OH
5.581,78
12,4%
Mark up
5.126,0
11,4%
Prix de détail
45.000,0
100.0%
GDS LLC
165
4.0
Recommandations
4.1.
Solide Collecte De Données et Partage d'Informations
L’absence de partage d’informations est un problème significatif. La coopération entre
les différents acteurs du secteur est très limitée. Il n’y a aucune méthode de
rassemblement de données exhaustives permettant de déterminer le nombre total de
touristes, pourquoi ils viennent, et d’où ils viennent et autres données qui aideront le
secteur, et la totalité de la ville, apprendre comment rencontrer les besoins de chaque type
de touristes fréquentant Fort Dauphin. Ceci est critique pour les touristes de la nature et
les écotouristes.
Figure 34 . Formulaire d’enregistrement d’hôtel
Collecte de données : L’unique formulaire
de recueil de données venant des touristes
est le formulaire d’enregistrement dans les
hôtels (Figure 34). Le formulaire exige des
informations superflues telles que le nom du
père et de la mère qui ne sont pas des
données critiques comme le nombre de
personne occupant la chambre et durée du
séjour. Comme seul un formulaire est rempli
par groupe de touristes, il n’y a aucun
enregistrement du nombre de personnes
restant actuellement et aucun moyen de dire
combien de temps le groupe est resté à Fort
Dauphin.
Une fois que les données sont recueillies,
elles sont envoyées au bureau de la police.
Il est généralement admis que cette
information est envoyée à Antananarivo
pour être introduite dans une base de données.. L’Office du tourisme n’a jamais vu les
données . Il est recommandé que les données soient enregistrées localement sous forme
électronique, plutôt que d’être envoyées à Antananarivo.. Cela peut être fait par l’Office
du tourisme ou le bureau de la police.98 Une fois le fichier électronique créé, il peut être
envoyé n'importe où et le bureau central de la police à Antananarivo peut recevoir un
fichier mis à jour chaque semaine.. Les données collectées électroniquement peuvent être
transformées facilement en graphes et tableaux révélateurs qui mettront en évidence les
tendances du secteur
À part ces simples formulaires d'enregistrement, un sondage devrait être
convenablement conçu et mis en œuvre. Cela fournira un éclairage de ce que recherchent
les touristes et savoir si ils l’ont réellement trouvé. Ceci est critique pour comprendre les
besoins des clients.. La tentative initiale de l’ORT d’un sondage de touristes fût un
échec (l’outils d’enquête est en annexe) . Il a été mal conçu commençant avec un
98
Le bureau de la police n’a pas d’ordinateur.
166
instrument d’enquête inapproprié suivi par une mise en œuvre inadaptée et se terminant
par aucune connaissance de ce qu’on doit faire avec les données collectées.99 Un
professionnel de recherche en marketing doit être engagé pour configurer une nouvelle
enquête, superviser les travaux de terrain et analyser les données.100
Partage de données: Toutes les données collectées doivent être analysées et les résultats
partagés aux décideurs locaux. Cela comprend l’administration, l’ORT et les patrons
d'entreprise. Le partage de données aidera les opérateurs au développement des
objectifs. Si toutes les composantes travaillent ensemble alors fort Dauphin offrira aux
touristes ciblés une région entière d’attractions traitées selon les besoins des touristes. Le
partage de données doit être fait lors de réunions périodiques (trimestriellement ou semiannuel) qui amènent l’ensemble des acteurs du secteur. Cela a déjà été testé mais a
échoué. En ce moment, les rencontres doivent être animées par un agent extérieur, du fait
que la présentation de solides données à chaque rassemblement fournira aux participants
les informations utiles et ainsi un sujet de discussion pour chacune de telles réunions .
4.2.
Financement Accessible Pour Instaurer le Changement
Si la région a des plans pour dynamiser le tourisme alors il repose sur chacune des
entreprises du secteur de dynamiser ses propres activités. Dans le principal texte de
cette étude, il a été souligné que les éco-touristes attendent des expériences personnelles
de qualité et sont d’autant plus disposés à bien les payer. En référence à la précédente
section, si des tendances sont reconnues au niveau du tourisme, mais que, par exemple,
les hôtels ne répondent pas aux exigences des clients, ils peuvent avoir besoin d’investir
dans le développement de l’infrastructure une attention doit être portée sur des taux
d’emprunt abordables, pour les petites et moyennes entreprises investissant dans le
développement des infrastructures du secteur Un taux de 8 % est gérable. Pour ceux qui
ne sont pas motivés par l’investissement, un plaidoyer détaillant les avantages de
l'investissement doit d'être présenté aux propriétaires des investissements.
4.3.
Améliorations des Informations Touristiques
La région de Fort Dauphin a besoin d’un meilleur marketing. Plusieurs points de
discussions y sont inclus :
•
L'information disponible sur le site Web de Fort Dauphin est en français101. Au
moins une traduction en anglais devrait être ajoutée. Une plus grande attention
devrait être consacrée aux traductions comprenant également des versions
99
Des questionnaires appropriés sont toujours basés sur une échelle Likert de 5à 7 points tandis que celui-ci
avait une échelle d'évaluation à 4 points. Les questionnaires ont été laissés aux hôtels pour permettre aux
clients de donner leur propre accord . Finalement, on n'a jamais donné de moyens à l'ORT pour analyser
les données (un logiciel statistique spécialisé est utilisé pour un tel travail). Cette enquête a été conçue par
un consultant. L'étude de marché est un domaine spécialisé et beaucoup de soins doivent être mis en
pratique dans le recrutement d’un consultant pour la configuration d’une étude adaptée.
100
Cette enquête a été conçue par un consultant indépendant
101
Malheureusement, c’est le cas de tous les sites Internet touristiques sponsorisés par le gouvernement
167
•
•
4.4.
japonaises et allemandes (L’Allemagne a plus de touristes que tout autre pays
européen)102
o Le site peut être embelli par davantage d’informations spécifiques sur la
faune et la flore de la région. Par exemple, une liste des espèces d’oiseaux
dans l’aire peut être compilée avec chaque éspéce liée de maniére
attractive avec une photo de l’oiseau Ce concept peut être étendu dans le
cas des lémuriens, arbres, etc
o Une compilation de représentations des entreprises fournissant des biens
et services au tourisme ainsi que des destinations touristiques peut être
incorporés dans le site de Fort Dauphin.
Les affaires doivent être “démarchées” et non seulement énumérés
dans la liste. Un professionnel dessinateur du Web peut être
engagé pour créer une page individuelle pour chaque entreprise
participante (à un coût subventionné).
o Pour passer à cette étape ultérieure , une réservation électronique peut être
implantée (ceci est une configuration avancée, mais doit être quelque
chose à garder à l’esprit pour l’avenir)
La qualité des matériels imprimés (brochures pliées en trois en langues française,
et anglaise) pour les attractions spécifiques a besoin d’être soignée et
correctement présentée à l’Office du tourisme et aussi dans chaque hôtel.
Développer un pack d’information pour les opérateurs d’excursion et les
principaux organisateur de voyage pour qu’ils puissent être informés au sujet de
ce qui existe dans la région103
Optimiser l’Approvisionnement Alimentaire
Les détails concernant le transport de fruits de la vallée de Ranomafana pour Fort
Dauphin sont fournis intégralement dans l’analyse intégrée de la chaîne de valeurs pour
les oranges. L’idée générale est de consolider une coopérative d’achats plutôt que sur des
individus voyageant sur de longues distances et ramenant des produits sur taxi brousse.
Ce modèle peut être appliqué non seulement aux fruits frais venant de la vallée
Ranomafana mais peut être étendu pour inclure les autres produits comme les volailles.
En plus pour économiser l’argent par l’envoi d’une seul convoyeur, un camion peut être
utilisé et cela assurera la sécurité des volailles durant le transport pour Fort Dauphin.
Bien qu’il ne fût jamais clair pourquoi on a besoin de 40 personnes pour voyager lors
d’un achat de zébu, des enquêtes à ce sujet pourront être menées ultérieurement.
A propos des végétaux, un effort vigoureux doit être mené pour soutenir les nouveaux
espaces de plantations expérimentales établies par CARE International. S’il est prouvé
que les végétaux poussent correctement sur les zones cultivées, les mêmes arrangements
acheteurs-vendeurs-transporteurs soulignés auparavant pour les oranges peuvent être
mises en place pour les légumes,entraînant de ce fait une énorme réduction et
stabilisation des prix des légumes sur le marché.
102
OMC
De nombreuses interviews avec des leaders de tour pendant cette étude ont révélé que presque toutes ces
personnes ne sont pas informées de ce que la région doit offrir à part Berenty.
103
168
4.5.
L’artisanat Local a Besoin d’Eentrer dans les Hôtels.
Les articles artisanaux produits localement ont besoin d’être lancés auprès des hôtels
pour y être revendus. Une qualité éprouvée est exigée avec un prix compétitif par rapport
aux produits artisanaux d’Antananarivo. Le produit doit être spécifique et unique à la
région permettant aux touristes d’acheter des souvenirs de leur visite à Fort Dauphin ou
donner quelque chose de spécial de Fort Dauphin pour les amis, ou la famille dès leur
retour chez eux. Le sondage adressé aux touristes peut inclure r des questions concernant
ce qui a été acheté et pourquoi (pourquoi pas) dans le but de déterminer plus tard ce que
les touristes achèteront.
L’engagement de Cielo Terra, de soutenir la formation des artisans est une bonne chose
mais la subvention des produits artisanaux n’est pas viable dans le long terne et génère
des distorsions du marché, tant que la subvention est fonctionnelle. Dans le but de
prévenir de telles distorsions du marché, les programmes d’aide externes devront
envisager à limiter leur rôle à fournir une excellente formation technique, doublée d’une
formation entrepreneuriale aux artisans.
4.6
Améliorations Routières et Formation des Cadres Hôteliers.
Ces deux sujets sans liens apparents, ont été pris en compte par le Pic et reliés
uniquement parce qu’ils sont tellement décisifs pour l’amélioration de l’environnement
opérationnel du tourisme et de ses industries d’appui. Les avantages de l’amélioration
routière – et le système mis en place pour assurer la pérennité de l’entretien routier après
la clôture du programme PIC – est déjà détaillé dans le texte principal. L'importance de
la formation du personnel dans des techniques appropriés de services à la clientèle ne
peut pas être sous estimée, particulièrement en considération des secteurs spécialisés du
tourisme tels que le tourisme de nature et l’écotourisme. La formation doit prendre en
compte le profil du touriste le plus déterminant pour le tourisme de la région. Cette
information sera évidente si la collecte des données soulignée ci-dessus est correctement
mise en place
4.7
Matrice d’action
Un bilan des recommandations est fourni dans la matrice d’actions du Tableau 51 cidessous.
Tableau 51 : Matrice d’action supporter par le secteur du tourisme à Fort Dauphin
Problèmes
Manque de données dans le
secteur du tourisme dans la région
de Fort Dauphin.
Impact sur la
compétitivité
L’absence d’image claire
de celui qui visite, de la
durée du séjour, du nombre
de visiteurs, et de leur
provenance etc., conduit à
des efforts non ciblés ou
insuffisants pour satisfaire
les besoins de la clientèle et
pour fournir aux touristes
Actions exigées
• Formulaire
d’enregistrement
reconfiguré pour fournir
des informations
pertinentes.
• S’assurer que tous les
convives qui séjournent
dans l’hôtel s’acquittent
correctement du
169
Problèmes
Impact sur la
compétitivité
des information correctes,
cela affaiblissant ainsi
davantage la capacité des
décisions publiques et des
programmes d’appui, à
configurer et identifier les
bonnes attractions et les
programmes adéquats aux
touristes
Intérêts élevés sur les prêts pour
les PME , handicapant leur
capacités pour l’amélioration de
l’hébergement des convives.
Attractions et valeurs
touristiques inadaptées aux
besoins des touristes.
Les informations pour les
touristes, actuellement
disponibles, sont difficiles à
trouver, la plupart en français et
inappropriées pour représenter ce
que la région de Fort Dauphin
peut offrir.
Les touristes, et dans de
nombreux cas, les guides et
opérateurs de voyages, ne
sont pas bien informés de
ce que la région peut offrir
et donc, ne connaissent pas
les destinations qui ont plus
d’intérêts pour eux.
Actions exigées
remplissage du formulaire
d’enregistrement.
• Introduire les données
électroniquement dans la
base de donnée (à faire
localement et non à Tana).
• Engager un consultant
spécialisé, pour réaliser
correctement les travaux de
configuration, d’enquête de
terrain, et d’analyse, dans le
sondage des touristes.
• Disséminer toutes les
informations dans un
forum périodique ou
participeront toutes les
industries d’appui au
tourisme
Trouver de nouveaux
moyens de servir de bas
taux d’intérêt pour les
opérateurs dans les
industries d’appui au
tourisme qui veulent
satisfaire les besoins des
touristes.
• Traduire le site web de
Fort Dauphin en d’autres
langues.
• Embellir le site avec des
stimulants intéressant le
tourisme de nature.
• Incorporer dans le Site
Web les informations sur
les industries d’appui au
tourisme ainsi que celles
Sur les destinations :
• Développer un
enregistrement en ligne
grâce au site web.
• Développer un ensemble
de garanties pour un
marketing approprié des
attractions touristiques et
les afficher à l’ORT et
dans les hôtels.
• Créer un pack
d’information complet à
170
Problèmes
Impact sur la
compétitivité
Actions exigées
envoyer auprès des agences
et des opérateurs de
voyages.
L’approvisionnement en produits
périssables ne crée pas de valeur
ajoutée
Les prix augmentent et
fluctuent largement
affaiblissant la capacité des
restaurants dans l’usage de
méthodes correctes de
tarification et
d’augmentation des prix à
la consommation locale
Les produits artisanaux locaux ne
sont pas vendus dans les hôtels
Aucun appui au secteur de
l’artisanat venant de la
principale concentration de
touristes
• Développer une
coopérative des acheteurs
pour les achats des s fruits
et de la viande.
• Mettre en place des
moyens consacrés au
transport des matières
premières
• Soutenir r l’exploitation
de légumes dans la région
immédiate entre Fort
Dauphin, la vallée de
Ranomafana et Mahatalaky.
• Déterminer ce que les
touristes cherchent et à
partir de cela, produire des
articles artisanaux
spécifiques à la région.
• Promouvoir la vente des
produits locaux aux hôtels
pour la revente.
• Fournir une assistance
pour les artisans locaux
concernant le brevet, les
matières, la technique, la
finition etc. et inclure une
formation.entrepreneuriale,
mais ne pas subventionner
l’achat des produits
artisanaux venant des
artisans.
Source: Global Development Solutions, LLC
171
Annexe Chapitre 5 – Enquête de Terrain sur le Tourisme Réalisé par l’ORT
Figure 35.Enquête sur le tourisme réalisée sur terrain par l’ORT
OFFICE REGIONAL DU TOURISME
DE FORT DAUPHIN-ANOSY
Ayant constamment comme but d’améliorer les services du tourisme Régional, nous invitons les visiteurs
à partager leurs impressions, et donner leurs conseils à travers ce questionnaire. Vous souhaitant un
agréable séjour, nous vous remercions à l’avance
JUILLET 2006
1- Dans quel pays habitez vous ?.....................
2- De quelle nationalité êtes vous ?.........Homme/Femme/Enfant
3- Comment voyagez vous (entourer la réponse) en famille/Parmi des amis/En groupe/en
couple/seul/autre………………………………………………….
4- Quelle est la durée de votre séjour à Madagascar ?...............Et dans la région de Fort
Dauphin………….
5- Dans quel hôtel êtes vous hébergé ?................................................................... (évaluation 1-très
bien 2-Bien 3-Moyen 4-Pas bien du tout)
Accueil……Ambiance…….Propreté…….Prix………..Commentaires et
suggestions……………………………………………………………………………
6- Dans quel restaurant vous êtes vous restauré…………………………………… (évaluation 1-très
bien 2-Bien 3-Moyen 4-Pas bien du tout)
Accueil……Ambiance…….Propreté…….Prix……………..Commentaires et
suggestions…………………………………………………………………………
7- Quelles sont les visites, excursions,.et circuits que vous avez déjà entrepris dans le
région ?.................................................................. ..................
8- Quelle fût votre impression et avez vous des commentaires les
concernant ?...............................................................................................................................................
..............................................................................
9- Quelles sont les visites, excursions et circuits que vous envisagez de faire dans la
région ?................................................................................................................
10- Que pensez vous de votre guide ? ................................................................ (évaluation 1-très bien
2-Bien 3-Moyen 4-Pas bien du tout)
Accueil……Contact…….Information…….Prix……..Organisation générale… .autres
………..Commentaires et suggestions………………………………………..............
11- Avez-vous visité L’OFFICE DU TOURISME DE TOLAGNARO ?...........................commentaires
et suggestions………………………
12- Que pensez vous de la ville de Taolagnaro ? Commentaires et
suggestions…………………………………………………………………………
13- Voudriez vous dépenser davantage de temps dans la région si vous le
pouviez ?.........Pourquoi ?..................................................................................
14- Votre séjour vous t il fait aimer revenir dans notre région ?.........
.Pourquoi ?...........
15- Avez-vous des conseils pour nous permettre d’améliorer nos services touristiques
…………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………....
16- Recommanderiez vous Taolagnaro comme une destination à votre famille ou vos
amis ?……………………………………………………………………………..….
17- Quel type de voyageur decriveriez , vous-même votre personne, comme étant...................
(1- Très intéressé 2-Raisonnablement intéressé 3-Pas intéressé)
Flore : …….Faune :…….Montagne :…….La Mer : ……Plage…………Culture et
tradition…………Trecking……….Marche……..Sports nautique …
Paysages :…..Ecotourisme………..Tourisme agricole…
Exploration/découverte…….Vacancier occasionnel………Voyageur pour un circuit de plusieurs
jours………Relaxation/santé……..Visiteur dans un cadre d’affaires …………
MERCI !
172
Chapitre 6. Industries d’Appui au Tourisme à Nosy Be
1.0 Résumé des Constats
1.1 Barrières à la Compétitivité
La matrice ci-dessous fournit un résumé des principaux constats qui entravent la
compétitivité des industries d’appui au tourisme à Nosy Be.
Tableau 52 2: Principaux Problèmes, Approvisionnement du Tourisme, Nosy Be
Problèmes
• Faiblesse des approvisionneurs/producteurs de
nourriture, services de transport, ou d'autres
services d'attraction de destination
• Manque de transparence dans la tarification et la
stratégie d’Air Mad compagnie partiellement à
capitaux publics, une des deux compagnies sur le
marché duopole du voyage international et
domestique
Marché
• Trop peu ou pas de concentration des hôteliers sur
l’attraction des touristes intra régional et courte
distance.
• Dépendance trop marquée sur le tourisme longcourrier, principalement de France, un marché de
voyage qui se développe mais prévu rester à moins
de 20% du marché global du tourisme à long terme
• En dehors des structures organisées des hôteliers,
Gouvernance
aucun groupement fonctionnel des principaux
fournisseurs aux hôtels n'existe
• Aucune action pour l'amélioration globale des
services connexes du tourisme qui ne bénéficient à
aucune industrie particulière mais qui améliorent le
fonctionnement du secteur en général, plus
spécifiquement :
Institutionnel
• routes en bon état
• rues, plages et rivages propres
• marchés organisés pour des artisans et autres
vendeurs
• services de santé fonctionnels
• approvisionnement fonctionnel et fiable en
électricité
• Déficience critique en techniciens pour les travaux
Ressources
utilitaires aussi bien qu’en cadres dirigeants locaux
Humaines
de niveaux moyen et supérieur bien formés et
compétents
Public
Privé
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1.2 Profil du Secteur
173
L’Office National du Tourisme de Madagascar (OTNM) estime le nombre de personnes
ayant visité Madagascar à 280.000 en 2005 et à 300.000 en 2006. Selon la Banque
Mondiale, seulement jusqu’à 66% des visiteurs à Madagascar sont reliés au tourisme, ce
qui suggère que approximativement 200.000 touristes ont visité Madagascar en 2006.104
Le visiteur typique de Madagascar vient de France (entre 60-70% de tous les visiteurs de
Madagascar viennent de France), d’âge 45-65, avec un pouvoir d’achat relativement
élevé.105 Nosy Be accueille entre 20-22% de tous les visiteurs vers Madagascar, ou
approximativement 42.000 en 2006. Plus de 90% des touristes à Nosy Be sont Français
et Italiens; ils visitent généralement en couples pour le tourisme de loisirs. Les touristes
‘backpack’ visitent en nombre restreint. Les visiteurs d'aventure et d'écotourisme sont
également présents à Nosy Be mais ils passent rarement leurs vacances entières
exclusivement à Nosy Be; ils visitent généralement Nosy Be comme point de départ ou
point final de leur tour de Madagascar et de ses attractions. Un cliché du secteur du
tourisme à Nosy Be est fourni dans le Tableau 53.106
Tableau 53 : Secteur du Tourisme à Nosy Be
1.0 Touristes par An (milliers)
1.1 Madagascar
1.2 Nosy Be
2.0 Fourniture de Chambres
2.1 Estimées 3 et 4 étoiles,
classées
2.2 Estimées 1 et 2 étoiles et non
classées
2.3 Taux d’Occupation
3.0 Spécificités des Touristes
3.1 Origine
3.2 Durée Moyenne de Séjour
3.2.1 Durée Typique de Séjour
Voyage à prix forfaitaire
à Nosy Be
3.2.2 Durée Typique de Séjour
Partie de Madagascar
Tour
3.3 Segment du Marché
4.0 Emplois du Secteur
4.1 Directs
4.2 Indirects
Principaux Chiffres
2001 2002 2003 2004 2005 2006
170
62 130 188 190 198
27
12
23
36
37
42
370 580 600 800
n.d 1.000
800
200
n.d
Principalement France et Italie
3-4 nuits
7 nuits
2 nuits
Ecotourisme – le segment de marché dominant dans
les années 1990
Soleil et Plage et Aventure – actuellement dominant
Tourisme de Golfe – segment intéressant pour les
parties prenantes
2.000
3.000
104
Cité dans le Plan de Gestion du Tourisme à Nosy Be, PIC, 2002
Paragraphe basé sur les données de l’OTNM citées dans La Gazette, 25 octobre, p.10.
106
Paragraphe basé sur les données du PLAN D’AMENAGEMENT TOURISTIQUE DURABLE DE NOSY
BE, Mai 2005.
105
174
4.3 Emploi Direct par Chambre
4.4 Salaire Moyen
Principaux Chiffres
1,8-2,0
Employé: $45-50
Cadre Inférieur: $250-300
Cadre Moyen/Supérieur:$1.500-3.000 (tous expatriés)
5.0 Industries d’Appui au
Tourisme
5.1 Fourniture de Nourriture et
Boisson
Local 50% (hôtels 3 et 4 étoiles) à 100% (hôtels de
niveau inférieur). Pas d’échelle pour aucun ravitailleur
en poissons, légumes, produits laitiers, etc.
5.2 Infrastructure d’Appui
Mauvaises routes, électricité, gestion de déchets et
niveau médiocre de propreté des principaux
sites/villages touristiques
5.3 Main-d’œuvre Qualifiée
Pas d’école locale pour tout principal secteur.
Recrutement local extrêmement limité en personnes
qualifiées
Source: Compilé par Global Development Solutions, LLC™ à partir de sources locales et
d’estimations
1.3 Facteurs Déterminants du Marché
Selon des statistiques nationales de tourisme, au niveau national l'écotourisme est le plus
grand segment de tourisme et la France est le pays prédominant d'origine des touristes
(voir Tableau 54). Bien que les chiffres précis ne soient pas disponibles pour Nosy Be, le
soleil et la plage est le segment prédominant du marché selon les représentants locaux du
tourisme, et les Français et les Italiens représentent la majeure partie des touristes à Nosy
Be (respectivement 50% et 45 % environ du total).107
Tableau 54: Segmentation des Touristes Internationaux de Madagascar par But de Visite et Origine
But de la Visite (% du total)
Pays d’Origine (% du total)
Ecotourisme
(55%) France
(56%)
Soleil et Plage
(19%) La Réunion
(10%)
Patrimoine Culturel
(15%) Italie
(5%)
Sports et Aventure
(8%) Allemagne
(4%)
Autre
(3%) Etats-Unis
(4%)
Royaume Uni
(3%)
Suisse
(2%)
Autres
(16%)
Source:Chiffres émanant du Ministère du Tourisme cités dans le PLAN D’AMENAGEMENT
TOURISTIQUE DURABLE DE NOSY BE, Mai 2005.
La subdivision dans les segments principaux (l'écotourisme au niveau national et « soleil
et plage » pour Nosy Be) n'est pas connue, ce qui rend difficile à traiter toute analyse des
facteurs déterminants spécifiques principaux du marché. En même temps, il y a trois
107
Considérant le fait que Nosy Be accueille entre 20-22% de tous les touristes visitant Madagascar, et
que plus de la moitié des touristes pour Nosy Be viennent de l’Italie, la part des touristes italiens dans le
total national devrait être dans l’ordre des 10%, par opposition aux 5%, indiquées dans les données
nationales..
175
principaux facteurs déterminants systémiques du marché pour le tourisme malgache au
sujet desquels les décideurs et les parties prenantes doivent être vigilants.
L’Instabilité Politique Affecte Sévèrement les Arrivées de Touristes: Le premier et le
plus important facteur déterminant du marché est le fait que lorsque le pays fait face à
une crise politique qui n’est même pas nécessairement violente, la perception du pays par
les organisateurs de voyages et les touristes en tant que destination peu sûre, prédomine
et le nombre de touristes chute. La corrélation positive étroite entre l'instabilité politique
et la diminution des visites de touristes peut être mieux appréhendée à travers les chiffres
de 1999 à 2006 (voir Figure 36 ). A cet égard, la première politique bien choisie des
décideurs politiques actuels et futurs à Madagascar pour l’appui de l'industrie du
tourisme serait de ne pas le handicaper par l’instabilité politique parce que les actions qui
déstabilisent la situation politique dans le pays agissent comme facteur déterminant
négatif du marché pour le secteur.
Figure 36 : Arrivées des Touristes à Madagascar, 1999 – 2006
Tourist Arrivals (Thousand)
250
200
Political
Instability
150
100
50
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Source: GDS LLC à partir des données du Ministère du Tourisme de Madagascar (les
chiffres de 2005 et 2006 sont des estimations)
La santé du tourisme malgache dans le court à moyen terme est étroitement liée à la
capacité de répondre aux tendances de la demande du tourisme français : Le
deuxième facteur déterminant définissant le marché du tourisme à Madagascar est que,
comme avec n'importe quelle principale industrie à Madagascar, les fonctionnements de
l'économie française et de sa demande de biens et de services influencent fortement
l'approvisionnement en biens et services vers et à partir de Madagascar. Le secteur du
tourisme ne fait pas exception à ce constat. Plus de la moitié du nombre total de touristes
visitant Madagascar viennent de France. La compréhension et la satisfaction des
tendances de la demande sur ce marché sont cruciales. Ce n'est pas une coïncidence que
beaucoup d’opérateurs hôteliers et de tourisme à Madagascar sont d'origine française;
leurs décisions d'investissement à Madagascar sont souvent basées sur leur capacité de
comprendre et de satisfaire à un certain créneau de marché en métropole. Ce qui étonne,
cependant, est le manque au niveau d'industrie et de politique de toute tentative de mieux
comprendre le touriste français et de discerner ses préférences au cours du temps.
176
Le voyage long-courrier a passé le moment critique mais a ses limites dans le long
terme: Le troisième facteur déterminant du marché est qu’à l’exception de visiteurs
potentiels provenant de l’Afrique Subsaharienne, Madagascar représente une destination
long-courrier pour la plupart des touristes. Le voyage long-courrier est seulement une
fraction (17%) du total de voyage dans le monde comme la plupart des voyages
internationaux de tourisme (78%) ont lieu au sein de la même région. Après trois années
consécutives de fléchissement de la demande, le voyage long-courrier a connu une
croissance plus rapide que celui du voyage intra régional à la fois en 2004 (+17% contre
+8%) et en 2005 (+6% contre +5%) quand il a atteint le niveau de 148 millions d’arrivées.
Le rétablissement du marché du voyage long-courrier combiné avec les tendances de
croissance en Afrique (où la croissance annuelle des arrivées de touristes en 2005 était la
plus élevée avec 8,5% de 36,7 millions d’arrivées) suggère que l’environnement extérieur
général du marché pour le secteur du tourisme Malagasy est positif.108
Malgré sa croissance positive, il convient noter que les projections pour le tourisme longcourrier émanant des organisations telles que l'Organisation Mondiale du Tourisme
suggèrent qu'on s'attend à ce que le ratio des touristes voyageant sur de longues distances
par opposition au tourisme intra régional demeure dans l’ordre de 2/10 durant les deux
prochaines décennies. En d'autres termes, pour chaque 10 touristes en n'importe quelle
année donnée, seulement 2 feront un long itinéraire. Cet aspect augmente les défis du
tourisme pour Madagascar, qui est un endroit relativement éloigné du point principal
traditionnel de départ du tourisme mondial (l'Europe, l’Asie ou l’Amérique du Nord).
Ceci indique, dans le long terme, un intérêt complémentaire sur le tourisme intra régional
pour compenser la dépendance sur les facteurs déterminants du marché pour le tourisme
long-courrier à partir de l'Europe, dépendance qui peut nécessairement ne pas rester
positive.
1.4 Options pour la Croissance
Les facteurs déterminants du marché soulignés ci-dessus suggèrent une direction vers un
couple de problèmes majeurs qui doivent être considérés au niveau stratégique national
en termes d'options et stratégies de croissance. D'abord, dans le court jusqu’au moyen
terme, il est prévu que les touristes français resteront prédominants. L’Office National de
Tourisme de Madagascar (OTNM) comprend réellement l'importance du marché français,
ce qui explique pourquoi il a financé une campagne continue de vente favorisant les
destinations malgaches dans les médias français. La campagne de médias vise 3,5
millions de téléspectateurs environ pour les canaux de TV tels qu'Odyssée, LCI, Ushuaia.
109 Alors que de telles campagnes de couverture de médias sont importantes pour
favoriser l'image de Madagascar, il est également important pour de futurs efforts de
vente de cibler réellement des segments spécifiques à travers des médias spécifiques. Et
un tel ciblage peut seulement se produire à travers le suivi constant des préférences des
touristes français, comportement, aussi bien que dans le traitement de leurs
préoccupations. Une telle collecte et analyse de données n’a pas lieu au niveau global à
Madagascar et des indicateurs indispensables tels que les visiteurs répétés, durée du
108
UNWTO 2006.
Madagascar sur la Rampe de Lancement, La Gazette, octobre 26, pg.10.
109
177
séjour, part des sous segments dans de plus grands segments ne sont pas connus. Ceci
suggère qu'un effort commun entre le secteur public et privé est nécessaire en vue de
mieux comprendre la base de client à la fois au niveau de la collecte et celui de l’analyse
des données.
Deuxièmement, dans le long terme, tenant particulièrement compte du fait que la part du
tourisme long-courrier n'excédera pas généralement parlant un cinquième de tout le
tourisme global, une option pour la croissance doit se concentrer sur le tourisme intra
régional. Le faible pouvoir d'achat des Africains de l’Afrique Subsaharienne pourrait être
Figure 37 : Arrivées Annuelles de Touristes par Provenance, Echantillon de Pays, 100.000-600.000
Arrivées en 2004
700,000
Not Specified
Africa
Asia
Europe
Americas
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
V enezuela
T rinidad and
T obago
N epal
B erm uda
Surinam e
M adagascar
C am eroon
B urkina Faso
Senegal
M alaw i
U ganda
T anzania
-
Analysis by Global Development Solutions LLC, from UNWTO/SYB50 data
vu comme un goulot d'étranglement potentiel à une telle stratégie mais cela n'a
certainement pas empêché les parties prenantes du tourisme dans les pays tels que
l'Afrique du Sud, la Tanzanie et le Kenya de poursuivre des stratégies pour satisfaire
l'Africain aussi bien que les touristes intercontinentaux (long courrier) venant de l'Europe,
des Amériques et de l'Asie. Nous avons regardé des données pour des arrivées de
touristes par région pour 206 pays/juridictions afin de mesurer le mélange d'arrivée dans
les pays semblables à Madagascar. Pour les pays qui sont semblables à Madagascar en
termes de nombre d'arrivées totales (dans la fourchette entre 150.000 à 600.000), une
comparaison avec un échantillon de dix pays semblables suggère que le mélange des
arrivées de touristes par origine soit distinctif biaisé vers des arrivées long-courrier (de
l'Europe) pour Madagascar (voir Figure 37 ci-dessus).
Une fois comparé encore à un autre échantillon de pays qui sont semblables à
Madagascar par leur fond culturel et d'héritage (ex-colonies françaises), ou partagent la
proximité géographique (voisins) ou offrent des produits relativement semblables de
tourisme (nature/aventure/écotourisme), le mélange d’arrivée de touristes de Madagascar
est plus en conformité avec les petites îles dans le Pacifique et les Caraïbes qu'avec les
178
destinations africaines établies telles que le Kenya. Ainsi alors que garder la
concentration stratégique sur l’augmentation des arrivées de long-courrier de l'Europe est
important, une autre option pour la croissance est de se concentrer également sur
l’augmentation de la fourniture des biens et services de nature à satisfaire les touristes
africains.
Figure 38 : Arrivées Annuelles de Touristes par Provenance,Echantillon de Pays en 2004
1.200.000
igure
39: Arrivées Annuelles de Touristes par Origine,
Echantillon de Pays, 2004
Non Spécifié
Afrique
1.000.000
Asie
Europe
Ameriques
800.000
600.000
400.000
Ile Mauritce
La Réunion
Martinique
Guadeloupe
Polynésie
Seychelles
Madagascar
Lesotho
Mozambique
Botswana
Kenya
-
Française
200.000
Analyse par Global Development Solutions LLC, à partir des données de l’UNWTO/SYB50
2.0
Structure d’Appui Institutionnel et la Chaîne d'Approvisionnements
Quel que soit le mélange et/ou de segmentation de pays d’origine poursuivi dans le court
et à long terme, Madagascar reste une île. La seule manière efficace d'accéder au et de
sortir du pays est par voie aérienne. Toute option de croissance est, donc, dépendante du
transfert efficace des touristes par voie aérienne, et on s'attend à ce que les
développements dans le secteur de transport aérien influencent fortement la croissance du
tourisme. En conséquence, beaucoup d'options de croissance telles que la diversification
dans le marché africain dépendent de la disponibilité et de l'efficacité de transports
aériens, ce qui explique pourquoi les transports aériens sont une partie essentielle de la
chaîne d'approvisionnements du tourisme. Comme illustré ci-dessous, les transports
aériens sont l'un des maillons faibles de la chaîne d'approvisionnements de l’appui au
tourisme à Nosy Be. L'île attire plus de 20% de tous les touristes internationaux pourtant
elle n'est desservie par aucune liaison directe permanente vers l'Europe.110
Bien que le secteur soit mieux organisé que les secteurs de la pêche ou des huiles
essentielles en ce qu’il dispose de certaines associations opérationnelles telle que
l'association des hôteliers (GIHNTP), qui, en coopération avec les contreparties du
secteur public au Ministère du Tourisme et de son Office Régional du Tourisme à Nosy
110
En date de novembre 2006, il existait un vol direct Nosy Be – Milan – Nosy Be de haute saison et sa
disponibilité pendant la basse saison n'est pas garantie par l'opérateur Air Madagascar. Les prix vont de
$1.099 pour le billet entièrement escompté à $1.925 pour le billet non escompté. Interviews Global
Development Solutions LLC.
179
Be (ORTNB) et la municipalité, favorisent les intérêts du secteur, la chaîne
d'approvisionnements est peu profonde, d'autant plus qu'il a très peu de contreparties dans
les industries d’appui au tourisme. Par exemple, les industries d’appui qui alimentent la
chaîne d'approvisionnements du secteur de l’hébergement, tel que les fournisseurs de
viande, de poissons, de fruits et de légumes, ne sont pas organisées et la circulation
globale des biens et des services aux hôtels est la plupart du temps faite de façon
fragmentaire.
Figure 40 . Chaîne d'Approvisionnements et Structure Institutionnelle,
Industries d’Appui au Tourisme Nosy Be
Origine Touriste
Tour Operators
Transport
Aérien
Facilités de Crédit
Marketing/Vente
Prod./Vendeurs poisson
Hébergement
Producteurs/ Vendeurs
Fruit & Légumes
Transport Terrestre
Nourriture.
& Boissons
Produits
artisanaux
Excursions
Sports
Producteurs/Vendeurs
Prod. Lait. & Viande
Assoc.
Hôteliers
GIHNTP
Main-d’oeuvre.
Blanchissage/Restau
Services Infrastructure
Evèn. Sociaux
Energie/Approv. Eau
Culture/Visite
Gestion de déchet
Office Régional du Tourisme Nosy Be (ORTNB)
Global Development Solutions LLC
Municipalité
PIC
Ligne en tirets ou boîte dénote une partie limitée, faible, ou manquante de la
chaîne d’approvisionnement. qui a besoin d’appui étendu
Ceci est également valable pour les fournisseurs de service, par lesquels les services tels
que la formation professionnelle, le loisir, la restauration ou d'autres services d’appui ne
se produisent sous aucun cadre organisé. D'ailleurs, pour certains services tels que les
installations et l'entretien d'appareillage électrique, il n'y a même pas un seul individu
pour appuyer les activités relatives au tourisme sauf les structures stratégiquement
organisées. Certaines de ces lacunes de la chaîne d'approvisionnements sont traitées par
le secteur privé, telle que l'approvisionnement inexistant en main-d’oeuvre qualifiée, par
exemple, pour lequel l'association des hôteliers (GIHNTP) envisage de commencer une
licence de tourisme pour 65 étudiants en 2007. Toutefois, il y a des limites sur la
capacité des hôteliers, à accomplir de leur propre initiative, particulièrement en termes
180
d’infrastructure coûteuse et d’appui public indispensables pour appuyer la chaîne
d’approvisionnement qui est continuellement confrontée aux mauvais états de la route, la
non fiabilité de l’électricité, et la médiocrité de la gestion des déchets et des pratiques de
nettoyage.
A Hell-Ville, par exemple, qui pourrait être un des principaux centres d’échange de biens
et de services, la faiblesse entière de la chaîne d'approvisionnements pour les services
d’appui au tourisme est évidente. Dans le meilleur des cas, la ville devrait être le centre
d'attraction du tourisme dans l’île où les touristes et la population locale s'engagent dans
le partage/échange de biens, de services, de la culture et des expériences. Les touristes
devraient généralement apprécier l'île en dehors des limites de leurs hôtels, et tendraient
à, dépenser leurs temps à faire
des achats, assister à des
Photo 28: Centre de Hell-Ville, Vue sur la mer, Nosy Be
concerts, visiter un musée,
éprouvant la beauté d'un
emplacement unique, feraient
encore plus d'achats, et ainsi de
suite jusqu'à ce qu'une pleine
expérience soit réalisée.
Jusqu'ici, à moins qu'on veuille
voir des lémuriens toute la
journée, la plupart de ceux-ci ne
sont pas disponibles ou ne vivent
pas à Nosy Be et sont évités par
les touristes, et l'expérience la
plus confortable dans l’île sont
les hôtels et non pas les sites et
Global Development Solutions LLC
les sons de Nosy Be. Car, ces
vues et sons sont typiquement
des ronflements de générateur, des bâtiments en ruine et mal entretenus, des enfants
mendiants, et la puanteur des ordures en décomposition. “L’Ile au Parfum”, par laquelle
Nosy Be est connue et lancée sur le marché aux touristes pour les senteurs de ses
plantations d’ylang ylang, fournit plusieurs des fausses fragrances et sensations à ses
visiteurs en beaucoup d’endroits et en étant ainsi peut dissuasif pour les touristes à rester
plus longtemps, visiter et voir plus en dehors de leurs hôtels et dépenser ainsi plus
d’argent localement.
Dépenser plus localement est un défi non seulement pour les touristes mais aussi bien
pour les hôtels. Les fournisseurs locaux de biens produisent des biens qui pourraient être
utilisés dans les hôtels mais de telles occasions ne sont pas exploitées de façon optimale
parce que les producteurs locaux ne peuvent pas généralement fournir un
approvisionnement adéquat en termes de qualité et quantité. Beaucoup de fois, le défaut
d'approvisionnement fiable résulte du fait que les producteurs ne sont pas suffisamment
au courant et bien informés des conditions de salubrité et de sécurité des hôtels, auquel
cas des efforts des parties prenantes dans le secteur privé devraient améliorer la chaîne
d’approvisionnements. Une telle initiative en cours est l'effort d'établir un commerce de
poissons et la plateforme de vente qui mettrait directement en relation les acheteurs et les
181
vendeurs. La plateforme est prévue réduire le coût des opérations aux hôteliers et
éliminer la pratique courante par laquelle les hôtels passent une quantité considérable de
temps à rassemble en vrac leur approvisionnement en traitant avec plusieurs producteurs
et commerçants en même temps.
La faiblesse des fournisseurs locaux dans la chaîne d'approvisionnements est la plupart
du temps le résultat des échecs des interventions publiques .Les banques locales, par
exemple, sont actuellement presque une branche déconnectée de l'appui institutionnel
dans la chaîne d'approvisionnements. Elles rendent presque impossible pour les
producteurs locaux l’accès au crédit nécessaire pour mettre à niveau la production ou le
commerce. A cet égard, le pouvoir des producteurs locaux pour changer les pratiques en
matière d'opérations bancaires est pratiquement inexistant et l'appui public en termes de
surveillance et de mise en application des exigences de contenu local des portefeuilles
dont disposent certaines des banques, est prévu pour améliorer l'accès au crédit aux
producteurs et fournisseurs locaux.
Les sections suivantes prendront des photographies détaillées des divers acteurs le long
de la chaîne d'approvisionnements et, avec l'aide de la méthodologie d'analyse de chaîne
de valeurs, elles souligneront à quel point la croissance induite par le tourisme à Nosy Be
est affectée par la chaîne d'approvisionnements environnante des industries d’appui au
tourisme autant qu'elle est affectée par les fonctionnements de ce qui est généralement
perçu pour être le porteur de l'industrie du tourisme à Nosy Be, et notamment les
fournisseurs hôteliers/hébergement.111
3.0
Analyses de la Chaîne de Valeur Intégrée pour les Industries d’Appui au
Tourisme à Nosy Be
3.1
Profil du Secteur
Le centre d’intérêt principal de cette analyse est de fournir la chaîne de valeurs pour les
industries d’appui au tourisme qui alimentent la chaîne d'approvisionnements du secteur
de l’hébergement, et notamment les secteurs qui satisfont aux besoins des touristes :
1. Nourriture ;
2. Transport Intérieur ; et
3. Achat/Produits artisanaux.
Différents types d'hôtels satisfont aux besoins des divers touristes qui visitent Nosy Be,
chacun avec différentes implications pour la chaîne d'approvisionnements d'hôtel en
termes de biens et de services consommés. A moins qu'on se rapporte à des données
inégales du siècle précédent, il n'y a aucune information du marché qui soit à jour pour
différents segments de touristes à Nosy Be qui permettrait la quantification de la valeur et
111
Dans beaucoup d’industries du tourisme, le secteur le d'hébergement n'est pas nécessairement la partie
la plus influente de l'industrie de tourisme, particulièrement dans les cas où la chaîne d'approvisionnements
est robuste et il y a approvisionnement suffisant en logement le long de tous les segments. Dans de telles
chaînes d'approvisionnements, les organisateurs de voyages sont ceux qui forment le produit, et leur
capacité de combiner et organiser leur chaîne d'approvisionnements définit le produit et son attraction. En
vendant des voyages à prix forfaitaire à Nosy Be, les organisateurs de voyages généralement ne vont pas au
delà de l'hôtel, et toute autre partie de l'expérience de tourisme sont laissées pour être négociées "sur place."
182
des chaînes d'approvisionnements en termes de nombre de visiteurs dans chaque segment
de touristes visitant Nosy Be, ou de quantité de nourriture, de biens et services en loisir et
de travail manuel vendus à divers types de touristes. De telles études du secteur ne sont
pas ce que cette analyse envisage de fournir, bien qu'elles soient quelque chose en retard
à Nosy Be. En revanche, cette analyse fournira un cliché d'une journée typique passée à
Nosy Be par le type de touriste visitant fréquemment Nosy Be..
Le type de touriste ici profilé est un couple d’âge moyen en voyage de loisirs provenant
de France visitant Nosy Be sur un voyage à prix forfaitaire de 10-jours et 7-nuits achetés
d'un agent local. Typiquement un tel touriste reste dans un hôtel de trois à quatre étoiles à
Nosy Be pendant 7 jours. La partie du voyage par avion prend trois jours, un vol
d’approximativement 18.500 kilomètres aller-retour, avec une étape reliant Antananarivo.
Selon des interviews sur terrain, deux sur dix visiteurs dans ce segment sont des clients
périodiques qui réservent directement avec des hôtels et prennent des arrangements de
voyages par avion de leurs propres initiatives. 112 En suivant les pas d'un couple en loisir,
le rapport jettera la lumière sur les fonctionnements des fournisseurs de biens et de
services à Nosy Be, et leurs chaînes de valeurs respectives d’appuis au tourisme. Bien
que les coûts de la ligne aérienne ne soient pas un centre direct de cette analyse, la section
ci-dessous illustrera d'abord la chaîne de valeurs intégrée qui inclut le spectre entier du
voyage de touristes, de l'arrangement avec l'organisateur de voyages étranger et les vols
internationaux et locaux aux articles de dépense dans le pays de destination. Un Annexe
Chapitre 6 – Aperçu Illustré de la Fixation du Tarif de Voyage Aérien– à la fin de
l'analyse illustrera de manière plus détaillée la structure actuelle des voyages par avion à
Madagascar qui est une industrie d’appui indispensable pour l'île en raison de son relatif
éloignement.
3.2
Analyse de la Chaîne de Valeur Intégrée «Tarmac vers la Plage de Sable»
Un couple d’âge moyen provenant de Paris avait considéré beaucoup de destinations
exotiques avant qu'il ait décidé de réserver avec un agent basé à Paris un voyage à prix
forfaitaire de 7-nuits de dix jours à Nosy Be dans la première moitié de novembre 2006,
qui est une saison creuse en ce qui concerne les taux d'hôtel et est au milieu de l'échelle
de prix pour l'e tarif international de Paris à Antananarivo (de 933USD durant la première
partie de l’automne ou printemps européen, jusqu'à 1.944 USS en décembre et saison de
Juillet/Août).113 Ils ont voulu visiter Madagascar depuis des années maintenant, mais le
peu d'information qu'ils ont eues au sujet du pays indiquait principalement l'instabilité et
l'insécurité politiques dans le pays. Après avoir visité l'Afrique du Sud il y a deux
saisons, ils ont décidé que le moment était approprié pour visiter Madagascar, et les
plages calmes et belles de “l'Ile au Parfum" de Nosy Be avaient attiré leur attention.
Selon l'IVCA, les couples ont dépensé approximativement 2.665 USD chacun pour les
vacances de sept jours à Nosy Be. Ce montant est basée sur ce qui suit:
112
Aucune sortie de ce rapport n’est basée sur des observations d'enquêtes.
Données basées sur des citations d'Air France et d'Air Madagascar sur l'enchaînement et par
l'intermédiaire de téléphone pour la période décembre 1 au Th 2006 janvier de 25.
113
183
• Couple partageant une chambre basique double, non climatisée
dans un hôtel de trois étoiles ;
• Honoraires de demi-pension en sus de la location de la chambre
• frais de transport intérieur dans le pays comprenant le vol Antananarivo – Nosy
Be et les taxis (trajet de 40 kilomètres environ par jour) ; et
• Un budget de 220 USD/personne pour des activités d'achats, de divertissement et
d'attraction à Nosy Be et ses environs.
Comme la figure ci-dessous le montre, la majeure partie du coût au touriste pour cet
échantillon de vacances d’une semaine au soleil et sur la plage est le billet d'avion
international (55,2%), suivi de l’hébergement (19.2%) et du transport à l’intérieur du
pays. La dépense discrétionnaire sur les achats et le divertissement a été limitée à
approximativement (4,5%).114
Figure 41: Chaîne de Valeur Intégrée, Coûts au Touriste de Loisir, Par Vacance, 7 Nuits/Hôtels 3*
Tour
Operateur
Etranger
3,8%
Transport Hébergement
Internat.
(Air)
55,2%
19,2%
Transport
Intérieur
13,5%
Shopping &
Destination &
Divertissement Attraction
4,5%
3,8%
Global Development Solutions
Comme prévu, les prix de billets d’avion internationaux, qui constituent un gros morceau
de la dépense totale des touristes par vacances (55,2%), sont perçus pour être exorbitants
par les parties prenantes du tourisme à Nosy Be et pour susciter une bonne dose
d’amertume parmi elles quand abordés dans la discussion. La même frustration est
partagée par rapport aux coûts de transport dans le pays conduits par les transports
aériens domestiques d’Antananarivo vers Nosy Be qui, combinés avec l'achat des
services de taxi à Nosy Be, constituent le troisième composant le plus élevé des dépenses
de tourisme (13,5%). Les affaires reliées au tourisme à Nosy Be et Madagascar, et plus
notamment les hôteliers, sont préoccupées que la grande partie de la portion de billet
d’avion de la chaîne de valeurs, international et domestique, limite le budget du touriste
pour des postes de dépense dans le pays tels que l'hôtel, la nourriture, les achats et le
divertissement, etc.… Alors que cet argument peut avoir quelque validité générale, les
résultats spécifiques provenant des analyses intégrées de la chaîne de valeurs à Nosy Be
apportent une version quelque peu différente; à savoir, en raison des goulots
d'étranglement provoqués par le faible fonctionnement du secteur public et privé,
l'approvisionnement en biens et services est de gamme et de qualité limitées à Nosy Be,
114
Noter que l'organisateur de voyages étrangers, partie de la chaîne de valeurs, est réellement la
commission que l'hôtel paye aux organisateurs de voyages au niveau en gros et au détail à un total rapporté
de 30% de commission. Généralement la commission est sur la base par chambre, alors que l'organisateur
de voyages facture le touriste sur la base par personne.
184
et de meilleures efficacités, c’est à dire potentiellement à prix plus réduit, du côté du
transport aérien peuvent ne pas mener nécessairement aux dépenses accrues des touristes
sur site. Pour explorer certains des goulots d'étranglement, une série d’analyses intégrées
de chaîne de valeurs est donnée ci-dessous pour une journée typique passée à Nosy Be
par le couple parisien d’âge moyen.
3.3
Analyses de la Chaîne de Valeur Intégrée, Industries d’Appui au Tourisme,
Nosy Be
Le couple effectue un voyage à prix forfaitaire de base de sept jours dans un hôtel trois
étoiles et chacun paye 25 USD/jour pour le petit déjeuner et le dîner à l’hôtel et le coût
d’hébergement est partagé. Ils préfèrent prendre le déjeuner par snacking à la plage ou,
quand ils sont en dehors de l'hôtel, dans les endroits qu'ils visitent. Le couple est hors de
l'hôtel pour 6 - 8 heures sur quatre sur les sept jours, et un jour typique implique de
prendre le petit déjeuner dans l'hôtel à un coût de 9 USD chacun, partager un taxi 30 à 40
kilomètres à Hell-Ville ou d'autres endroits pour approximativement 15 USD, louer un
guide pour 20 USD pour une excursion sur une île voisine qui est atteinte avec un petit
radeau pour un total de billet de 5 USD, acheter une nappe de table en Richelieu pour 30
USD 115, et dîner finalement de retour à l’ hôtel pour 16 USD chacun. Basée sur ces
coûts quotidiens, l'analyse de la chaîne de valeurs ci-dessous (Figure 42 ) représente le
coût estimatif par touriste par jour.116
115
Pour l'illustration, l'analyse suppose que les couples ont acheté réellement le tissu de table à l’île de
Sakatia quoique le couple ait été conseillé par des amis que les tissus de table d’Antananarivo sont meilleur
marché et d'une meilleure qualité et ait prévu de suivre le conseil sur le chemin du retour.
116
Les coûts de ligne aérienne divisés par sept jours effectifs de vacances (n’incluant pas le temps en vol).
Le coût au touriste/jour est basé sur un échantillon de journée de dépense et n'implique pas nécessairement
la division des coûts totaux le long de la chaîne de valeurs par la durée du séjour (sept jours).
185
Figure 42 :Chaîne de Valeur Intégrée, des Dépenses du Tourisme de Loisir par Echantillon d’un Jour
Coût Total pour le
Touriste/Jour: 173,6 USD
Hébergement
42,2%
Transport
Intérieur
33,3%
Air
74%
Shopping &
Divertissement
17,3%
Dépense extrêmement limitée aucune attraction ou événement
payant pour stimuler la dépense
Terre
26%
c Transport Communic. Chambre/
2.,%
Reception
7,1%
TVA/
Repas/ Services/
FG
Entretien Taxe Acc.
ogement Boisson
5,6%
12,9% 19,5%
24,9%
27,9%
M-oeuv.Intrants Transport Modèle FG
8%
M-oeu. Intrants Serv. Entretien Admin
publ.
Répar
15% 32%
24%
13% 16%
publ.
Répair
9%
38%
2%
45%
6%
Publ. Répar
14% 26%
35%
3%
22%
• Les services publics faibles augmentent le coût des affaires
• Aucun débouché pour l'approvisionnement fiable en fruits, légumes, poissons,
viandes, laiterie, etc.…
• Main-d’oeuvre non formée augmentant le coût des affaires par le besoin de
recrutement d’expatriés et, augmentation de la dépense sur la formation intensive
interne
• Coûts d’Installation/Construction relativement bas (200 USD /m 2) mais le risque
de longs temps d'arrêt dus aux crises politiques ne sont pas négligeables
Destination &
Attraction
7.2%
67%
2%
7%
16%
Un mois de travail très éprouvant pour une
nappe de table fait gagner 2 à 5 $. La nappe de
table, l’accès au marché, transport tous chers
FG/
M-oeuv.Repar/
Carbur. Redev./
Maint.
Honor. Admin
24%
35%
16%
21% 4%
• Routes mauvaises rendant nécessaires des réparations multiples,
entretien coûteux, et raccourcissent de la vie de véhicule, ainsi
faible réinvestissement et qualité des taxis
• Incapacité de maximiser le kilométrage dû à :
• Peu ou pas de considération de la correspondance des
services fournis et services exigés au moment de la
délivrance de permis
• Services exigés du taxi sous optimisés en raison d'une
démotivation à quitter les hôtels autres que pour des visites
dédiées de sites – aucun évén. culturel, divertissement et
autres thématiques n’existe aux centres urbains qui
stimuleraient l'utilisation fréquente du transport au sol.
186
Analyse de la Chaîne de Valeur Intégrée pour les Industries d’Appui au Tourisme à Nosy Be
3.3.1
Be
Analyse de la Chaîne de Valeurs de l’Hébergement, Hôtel Trois Étoiles, Nosy
Comme il peut être vu de l'analyse de la chaîne de valeurs ci-dessus, à l'exclusion du
billet d’avion international, le coût d’hébergement est la composante la plus élevée de la
chaîne de valeurs de dépense de touristes dans le pays avec 42.2%117. Comme l’analyse
de la chaîne de valeurs dans Figure 42 le montre, la majeure partie de la dépense de
touristes pour l’hébergement couvre les coûts hôteliers liés aux repas/boissons (27,9%) et
logement (24,9%). Comme il peut être vu de la structure de la chaîne de valeurs, ce sont
moins les intrants matériels réels directs qui déterminent les majeures parties de la chaîne
de valeurs de l’hébergement que les coûts qui sont associés aux rubriques comme l’achat
et la génération d’électricité, le recrutement de cadres dirigeants expatriés, à l’origine de
la hausse des coûts d'administration. Ce sont également les réparations et l'entretien
continus qui sont devenus indispensables à cause de l'approvisionnement dysfonctionnel
de l'électricité et parfois à cause de la manipulation incorrecte de l'équipement par le
personnel.
Approvisionnement Hebdomadaire de la Chaîne en Marchés de Nourritures:
En observant plus en détails les coûts de nourriture et de boissons au niveau des hôtels, la
chaîne de valeurs montre qu’approximativement un tiers du coût, ou 32%, est constitué
des intrants tels que les poissons, la viande, les fruits, les légumes, les produits laitiers,
l'eau, etc.… La partie prenante interviewée du secteur de l’hébergement ne signale pas
des problèmes avec les niveaux des prix des
Photo 29: “Nettoyage” du Poisson au Port
articles de consommation courante tels que les avant d’atteindre le Consommateur
poissons, les fruits et les légumes, les produits
laitiers, etc. (voir l’échantillon des prix au
marché pour les articles choisis dans le Tableau
59). En revanche, la majorité des acheteurs des
grands hôtels (avec 20 chambres et plus)
signalent des problèmes avec les capacités de
leurs fournisseurs à satisfaire la fiabilité de
quantité et de qualité. Certains des problèmes
de qualité proviennent de très mauvaises
pratiques sanitaires des producteurs et
commerçants.
TM
GDS LLC
Pour les approvisionnements de poissons, par
exemple, les pratiques de manipulation après
prise des pêcheurs et commerçants sont dans beaucoup de cas extrêmement peu
hygiéniques. Le poisson est souvent lavé et nettoyé sur les lieux de débarquement de
117
De toute évidence, si le touriste achète par exemple une pièce de pierre précieuse de 1.000 $, les coûts
d'hôtel ne domineraient pas la chaîne de valeurs. Cette chaîne de valeurs est pour la dépense d'échantillon
du touriste dans la fourchette de 500 $ -1.000 $ par voyage pour les achats, le divertissement et le transport.
Les recettes moyennes par touriste à Madagascar sont 753 USD en 2004 selon UWTO.
187
poissons entourés par les dépôts d’ordures et par les eaux usées. L'inspection publique
des conditions sanitaires n'a semblé avoir lieu pendant aucune de nos visites des lieux de
débarquement de poissons, ou les marchés où des nourritures telles que la viande et les
oeufs sont vendus sur des comptoirs ouverts sans aucune réfrigération. Toutes ces
pratiques des vendeurs et le manque de contrôle par les services publics font que les
hôtels particulièrement classés trois et quatre étoiles sont prudents à l’égard de leurs
fournisseurs. Ainsi les marchés inorganisés de nourriture forcent les acheteurs à prendre
un certain niveau de qualité de surveillance par lui-même, ce qui augmente
inévitablement leurs coûts de transaction. Par exemple, les acheteurs passent du temps
pour des tâches telles que la surveillance de la chaîne de la conservation des denrées
périssables, répercutant sur eux les exigences de qualité, etc.
Aussi importantes que les conditions de qualité sont, ce que les parties prenantes du
secteur d’hébergement rapportent comme un problème urgent sur les marchés de
nourriture, l'incapacité des fournisseurs à répondre aux exigences de quantité. Au coeur
de cette incapacité des fournisseurs à fournir les quantités régulières aux hôtels se
développent deux processus parallèles. D'une part, les producteurs et les commerçants
de nourritures telles que les poissons, les fruits et les légumes, etc. à Nosy Be sont un
groupe fragmenté de petits producteurs et de commerçants qui, individuellement peut
rarement répondre aux exigences de quantité des acheteurs, mais s’il est organisé, il
pourrait le faire. D’autre part, pour certaines nourritures telles que les fruits et les
légumes, la production/culture à Nosy Be est à des niveaux très rudimentaires et il n'y a
simplement pas assez de quantités constantes produites/fournies dans l’île, ce qui
explique pourquoi les hôtels doivent avoir affaire avec des commerçants et des
producteurs éloignés comme Antananarivo, ce qui à son tour entraîne des risques accrus
d'approvisionnement insuffisant dû aux problèmes de transport et/ou manipulation.
Ainsi, l'approvisionnement régulier en marchandises, en particulier périssables, est
généralement fonction de la défaillance de structure du marché à consolider, à surveiller
la qualité, et à fournir des approvisionnements aux hôtels et à d'autres acheteurs
commerciaux.
Par exemple, nous avons observé des pratiques en matière de production maraîchère à
Nosy Be et le manque d'appui public de vulgarisation aux fermiers locaux est évident.
Une analyse indicative de la chaîne de valeurs d'un cultivateur de tomates à Nosy Be
(voir Figure 43) suggère qu'à un coût de production de 113,2 USD/tonne, la production
est dominée par les coûts de la moisson (38.3%), la pulvérisation (16.8%) et le sarclage
(13.5%).
188
Figure 44 : Chaîne de Valeur, Culture du Tomate, Nosy Be
Prép.
terre
7,4%
Culture
Fertilisation
11,0%
13, 0%
Sarclage
13,5%
M-oeuv
100%
• Faibles qualifications agricoles
avec de bas rendements et des
pertes élevées
• Difficulté à retenir la maind’oeuvre de la ferme qui
cherche des travaux directs
dans le tourisme
• De plus en plus difficile de
payer régulièrement les
salaires (30$/mois) de la maind’oeuvre à plein temps dans la
ferme
Pulvérisation
16,8%
M-oeuv Prod. chi
61%
39%
Moisson
38,3%
M-oeuv
100%
• Diffusion manuelle des produits chimiques liquides qui
est dangereuse à la santé et a de faibles effets sur le
contrôle des parasites entraînant, de ce fait des pertes
élevées (9%)
• Pas d’argent pour acheter les pulvérisateurs manuels,
qui sont très chers (120 $/unité par opposition à des prix
typiques de 25 $ en Afrique)
• Aucun accès à la connaissance de vulgarisation agricole
telle que la pulvérisation optimale, l’utilisation
d’engrais etc.…
Il n'y a rien hors de l'ordinaire dans cette structure de coût qui reflète une distribution
typique de coûts pour les petits cultivateurs dans la culture à haute intensité de maind'oeuvre en Afrique. Cependant, ce qui est plutôt alarmant sont les niveaux faibles de
rendement et les niveaux extraordinaires de pertes de produit auxquelles font face les
fermiers. Pour la moisson moyenne de 12 semaines pendant la période de juillet octobre, les niveaux de production totale d'une parcelle de terrain de un hectare sont de
7.200 kilogrammes et les pertes de
Tableau 55: Evaluation Comparative des Coûts de
tomates sont de 655 kilogrammes
Production et des Rendements de Tomates, Pays
environ, ou 9%, de ce fait faisant un
Sélectionnés
rendement commercialisable de
Coût
Rendement
6.500 kg/hectare.
Moyen
(Tonne/ha)
$/Ha
$/Tonne
Algérie
15
1.500
100
Brésil
55
2.200
40
Chine
42
ND
ND
Espagne
100
ND
ND
Tunisie
43
2.648
61
Etats-Unis
77
10.549
137
Madagascar
6.5
1.481
(Nosy Be)
226
Pour Nosy Be, Interviews Global Development Solutions,
LLC, autres données de l’USDA et tomatoland.com
Les faibles rendements et les pertes
(voir le Tableau 55 pour le coût de
production et les rendements
comparatifs globaux de tomates
dans les pays sélectionnés) peuvent
être attribués aux pauvres pratiques
agricoles aussi bien qu'au manque
de fourniture d'appui public ou privé
de vulgarisation. Par exemple, les
produits chimiques utilisés dans le
189
contrôle des parasites sont répandus manuellement en utilisant des arbustes comme
moyen d'arroser les tomates avec des produits chimiques. Cette méthode est non
seulement dangereuse à la santé du fermier mais également ne tient pas compte de
l'application uniforme des pesticides à travers le secteur planté. En conséquence, presque
10% de tomates sont perdus à cause des parasites réduisant davantage les niveaux déjà
bas de rendement.
Sachant qu'il manque de fonds pour acheter un pulvérisateur manuel, le fermier voudrait
emprunter 120 USD pour en acheter un mais n'a jamais approché une banque par crainte
et certitude de rejet. Le fermier voudrait également savoir plus au sujet de la gestion
moderne des parasites, de la
Tableau 56 : Marge par Marché de Petits Planteurs de
fertilisation, et d'autres techniques
Tomates
agricoles qu'il peut appliquer à
MGA/KG
Vers Vendeur
d'autres plantes qu'il cultive comme
Vers Hôtels
Local
les haricots mais il n'a jamais
(95% du Total) (5% du Total)
rencontré ou su où il peut rencontrer
Coût à la
des fournisseurs de services de
452
ferme
support de vulgarisation agricole.
Prix de vente
600
2.000
Malheureusement, il n'y a aucun tel
Bénéfice
148
1.548
brut
fournisseur à Nosy Be et à moins
Marge%
25%
77%
que des mesures pour appuyer la
Marché Limité Grand Marché
fourniture de tels services soient
Les locaux
grands hôtels
prises par le secteur public, ce
achètent en petit mais incapables
fermier continuera le plus
pot de 3-4
de satisfaire
tomates chacun qualité ou
probablement à répandre ses
Profil
quantité requises
produits chimiques avec des arbustes
Interviews Global Development Solutions, LLC
et à gérer la ferme avec l'ensemble
limité disponible de compétence.
La chaîne de valeurs montre que l'effet résultant de la pratique actuelle entraîne une
production non compétitive qui à son tour limite la capacité de petits cultivateurs de
grignoter sur la chaîne d'approvisionnements des hôtels moyens ou grands. Car, alors
que ce fermier particulier vend une partie de sa production de tomates à un petit hôtel
(voir Tableau 56), les besoins de plus grands hôtels sont au delà de ses possibilités en
termes de qualité et quantité.
Pour ce qui concerne les conditions de quantité, les interviews sur terrain indiquent que
les conditions de quantité du plus grand hôtel à Nosy Be pour les légumes sont dans la
fourchette de 8 - 16 tonnes/mois toute l’année, alors que spécifiquement pour les tomates,
par exemple, la demande sont dans la fourchette 1,6 – 2,0 tonnes/mois pour toute l’année.
Alors qu’en théorie, la production mensuelle totale de ce fermier particulier pourrait
satisfaire la demande mensuelle par exemple du plus grand hôtel pendant trois mois de
moisson, dans la pratique le fermier ne pourrait pas satisfaire à beaucoup d'autres aspects
importants de quantité et aux conditions de fréquence de la demande des grands
acheteurs/hôtels à Nosy Be, comme :
190
• la capacité de satisfaire les maximums dans la demande à n’importe quel
jour/semaine/mois donné
• la capacité de fournir l’acheteur sans interruption tout au long de l’année; et
• la capacité de fournir l'acheteur avec d'autres fruits et légumes en conformité avec la
disponibilité de l'acheteur d'acquérir tous les fruits et légumes à partir d’un nombre
limité, sinon d’un seul fournisseur.
Au sommet des problèmes lies à la quantité, la qualité est également bien au delà des
possibilités d'approvisionnement de tout producteur ou groupement local de producteurs.
Dans le cas particulier des tomates, selon un commerçant de tomates d’Antananarivo, la
qualité de la moisson est médiocre et n’arrive pas à la hauteur des normes des hôtels.
En conséquence, le couple parisien, comme d'autres touristes restant dans les hôtels de
moyen à grand standing, à Nosy Be consomment des tomates (et des légumes) venant
d'Antananarivo. Même après des coûts significatifs de transport de tomates qui sont
acheminés en camions et transportés en bac d'Antananarivo à Nosy Be, les hôtels
s’approvisionnent aussi loin qu’à partir d’Antananarivo parce que les tomates comme
d'autres légumes et fruits sont à la fois d'une meilleure qualité et se vendent moins chers
sur le marché que les légumes en approvisionnement insuffisant à Nosy Be (voir
Tableau 59 pour les coûts comparatifs de tomate). Ainsi, alors que les légumes et les
fruits de sources locales sont souhaitables, les hôtels sont susceptibles de continuer à
Tableau 57 : Coût d’Approvisionnement en Tomates des Hôtels de Nosy Be, Antananarivo vs Nosy
Be
MGA
/Kg
% du Prix au
consomm.
900
58%
Prix d’achat du vendeur d’ Antananarivo (Incluant
chargement/déchargement (Loloha) coût)
Coût transport en camion (Antananarivo-Mahajanga)
Loloha au Ferry
Coût Ferry Mahajanga – Port Nosy Be
Transport et Loloha au Port Nosy Be – Hôtel, Incluant FG
Pertes Tomate Dues au Transport (Tana – Port Nosy Be)
Frais Généraux de Bureau
Financement coût au vendeur - Long délais de commerce (60 jours)
Coût Total
90
11
70
77
150
29
26
1.353
6%
1%
5%
5%
10%
2%
2%
Marge brute du vendeur
Prix final des Tomates venant d’Antananarivo livrés à l’Hôtel
197
1.550
13%
100%
Prix des tomates de Nosy Be
2.000
129%
s’approvisionner auprès de fournisseurs qui sont dignes de confiance en termes de
quantité et qualité d'approvisionnement. Un investissement public et privé considérable
dans l'appui à la vulgarisation aux producteurs locaux aussi bien que pour leur mise à
niveau en technologie et qualifications agricoles est nécessaire pour rendre la chaîne
d'approvisionnement local en fruits et légumes intéressante pour le secteur hôtelier.
191
Risque lié au Pouvoir de Paiement des Grands Hôtels: En plus de la quantité et de la
qualité, les hôtels recherchent également l'économie puisque, comme la chaîne de valeurs
indique, les coûts d'intrants de nourritures et de boissons ne sont pas négligeables – ils
constituent presque un tiers (32%) des parts de repas et de boissons de la chaîne de
valeurs. Dans cet aspect (des prix) aussi, les hôtels préfèrent s’approvisionner auprès de
fournisseurs les plus compétitifs. De cette manière, cependant, quelques hôtels exercent
leur pouvoir d'achat à un degré qui porte préjudice aux fournisseurs. Le cas du
commerçant fournissant au plus grand hôtel de Nosy Be (illustré dans le Tableau 57 cidessus) montre comment les conditions de paiement de l'hôtel, dans le délais de 60 jours,
absorbent jusqu’à environ 2% de la marge du fournisseur. Il s'avère cependant que les
hôteliers estiment qu'il n'y a aucun risque lié à mettre la pression sur les fournisseurs
existants en leur imposant de longs délais de paiement , puisque de nouveaux
fournisseurs peuvent être trouvés pour remplacer ceux qui n’acceptent pas de longs délais
de paiement. Cette stratégie peut être profitable à court terme, mais peut entraver la
productivité à la longue. Cependant, il y a très peu de commerçants de fruits et de
légumes à Nosy Be qui peuvent répondre aux exigences de quantité, de qualité et de prix
des grands hôtels, et ils ne sont pas facilement remplaçables. En fait, hormis une poignée
de commerçants de petite taille, Nosy Be ne dispose que d’un grand fournisseur fiable qui
vend non seulement des fruits et des légumes approvisionnés d’Antananarivo mais
prépare également des projets d’expansion avec des fermiers à Antananarivo, et il est
dans l'intérêt des parties prenantes du secteur de l’hébergement de renforcer le
fonctionnement de tels acteurs en fournissant des termes de l'échange équitables, par
opposition à l’exigence de délais relativement longs de paiement de 60 jours, comme
pratiquée par le plus grand hôtel à Nosy Be.118 A cet égard, l'association des hôteliers
(GIHNTP) pourrait servir de plateforme à travers laquelle les acheteurs et les vendeurs
peuvent de même coopérer pour renforcer le fonctionnement de la chaîne
d'approvisionnements, face aux pratiques des différents grands acheteurs exerçant leur
pouvoir d'achat pour éliminer complètement des fournisseurs et déstabiliser encore
davantage la chaîne d'approvisionnements.
Utilités dysfonctionnelles: en regardant les principaux coûts le long du secteur de
l’hébergement, le coût des intrants s'étend entre 12% à 38% dans les trois principaux
composants de l’hébergement. L'approvisionnement de l'électricité à Nosy Be est
instable avec des pannes fréquentes. Divers établissements rapportent des pannes
hebdomadaires entre 15 à 50 heures, avec la durée de panne de 50 heures rapportée
comme le plus récent état de détérioration rapide d'approvisionnement de l'électricité.
Afin de traiter ce manque d'approvisionnement, beaucoup d'hôtels ont leur propre
générateur de secours diesel pour la production d'électricité. Alors qu'une alimentation
parallèle d'énergie a un coût de fonctionnement élevé (pour le carburant), le coût
d'actionner un générateur(s) de secours à Nosy Be est aggravé par les coûts élevés de
l'ensemble mise en place/installation. Puisqu'il n'y a aucun ingénieur électrique qualifié à
Nosy Be, chaque établissement compte principalement sur les spécialistes étrangers pour
installer des générateurs. Les coûts d'un ingénieur étranger pour une période
118
L'ironie de la situation est que le même hôtel qui impose 60 jours de délais de paiement à ses
fournisseurs exige le paiement à l'avance auprès de ses clients/hôtes pour la durée entière de leur séjour.
192
d'installation de trois à cinq jours s’élève entre 2.000 $ pour un ingénieur sud-africain,
jusqu'à 4.500 $ pour les ingénieurs suisses ou français. Quand ces coûts sont combinés
avec le prix d'achat et le coût de fonctionnement d’un générateur, il est évident (voir
Tableau 58) que la défaillance de l’équipement public collectif à fournir l'électricité de
haute qualité place un fardeau sur le secteur de l’hébergement.
Pour de petits hôtels, les coûts
de mise en place et de
fonctionnement de générateurs
sont prohibitivement élevés.
Bon nombre d'entre eux n'ont
pas de générateurs du tout, ce
qui réduit leur capacité à
fournir des services cruciaux
tels que la nourriture à leurs
invités et en conséquence
l'attraction de tels hôtels pour
les touristes est basse comme
est le prix qui peut être fixé d’accès aux hôtels. Ainsi tandis que chaque hôtel, restaurant,
bureau, et autres établissements font face à ces pannes de différentes manières, la
fourniture d'approvisionnement régulier en électricité demeure un goulot d'étranglement.
Comme la chaîne de valeurs l’indique, le coût des intrants représente, typiquement pour
l'industrie hôtelière, une majeure partie de la chaîne de valeurs. Il n'y a pas beaucoup à
faire dans le secteur de l’hébergement sans électricité, et le secteur public devrait traiter
les services publics dysfonctionnels de l'électricité avec le degré le plus élevé d'urgence.
Tableau 58 : Echantillon de Coûts, Générateur Propre (Diesel
jusqu’à 200 kVA), Hôtels de Nosy Be (jusqu’à 100 chambres)
Coût
Part dans le
Annuel
Coût Annuel
(USD)
(%)
carburant (15 heures par
12.240
75%
semaine)
Entretien
1.750
11%
Amortissement
2.300
14%
(Equipement+ Installation)
Total
16.290
Tableau 59 : Prix sélectionnés de produits alimentaires
dans les hôtels, Nosy Be
(MGA/kg)
Approvisionnés
Prix aux marchés
d’ Antananarivo
de Nosy Be
Tomates
1.550
2.000
Piments
1.400
1.500
Carottes
1.100
1.400
Pommes de
900
1.00
terre
Ananas
n.d
1.100
Poisson
n.d
1.000 – 3.000
Crevettes
n.d
5.000 – 8.000
Viande
3.000 – 5.000
Situation Terrible de Ressources
Humaines: un exemple d’influence
positive du GIHNTP sur la chaîne
d'approvisionnements du tourisme,
c’est son initiative pour offrir une
formation aboutissant à l’obtention
d’une licence pour la gestion d'hôtel
à Nosy Be, prévue de commencer
en 2007 avec environ 65 étudiants
en première année. Les hôteliers à
Nosy Be ont besoin d’un personnel
qualifié et l’éducation est un moyen
critique pour traiter la situation
existante qui est une préoccupation pour un pays qui veut faire du tourisme un des piliers
de la croissance de l'économie. Il n'y a actuellement aucune institution de l'Etat qui
fournit la formation dans le secteur de l’hébergement et du tourisme comme la gestion
d'hôtel, les qualifications organisationnelles, les langues, etc.… En fait, il n'y a aucune
école de formation professionnelle pour dispenser aux étudiants des qualifications
professionnelles (électriciens, tuyauterie, etc.…) requises pour appuyer les industries
d'hébergement et du tourisme. Ainsi, comme dans d'autres industries, les entreprises dans
193
l'industrie du tourisme s'engagent également constamment à combler les lacunes
d'infrastructure pour des services qui sont généralement assurés par les institutions
publiques. Par exemple, alors que les parties prenantes dans d'autres secteurs tels que la
pêche ne savent pas où se tourner pour installer ou entretenir une machine à glace ou une
chambre froide, les sociétés dans le secteur de l’hébergement doivent recruter des
ingénieurs de France et d'Afrique du Sud pour l'installation des générateurs, employer un
personnel expatrié relativement cher
à des postes de cadre moyen, etc.
Tableau 60 : Gaspillage du Financement de
Une telle lacune dans les services du
l’Assurance Santé, Secteur du Tourisme, Nosy Be
secteur public est le manque de
$/mois
$/an
fourniture de santé de base aux
Salaire Moyen Estimé, Secteur
personnes salariées qui contribuent
du Tourisme
5.5
660
aux fonds de santé publique.
Contribution de l'employeur à
l'assurance maladie (6,5%)
3.6
42.9
Contribution des employés à
0.5
6.6
l'assurance maladie (1%)
Total Contribution par Employé
4.1
49.5
Nombre Estimé de Personnes
2.200
Salariées dans le Tourisme
Contribution Totale Estimée
au Fonds de Santé du Secteur
de Tourisme de Nosy Be
9.075
108.900
Pour les 2.200 personnes environ qui
sont directement employées par le
secteur de tourisme à Nosy Be, les
employeurs contribuent pour 6,5% du
chèque de règlement à un plan
obligatoire d'assurance médicale
maladie et 1% vient de la
contribution des employés.119 Avec
le salaire moyen estimé dans le
secteur de tourisme à 55 USD /mois, les fonds d'assurance médicale maladie obtiennent
des contributions annuelles autour de 109.000 USD, générées par le seul secteur du
tourisme (voir Tableau 60). Etant donné ce niveau d'investissement, les services de santé
fournis aux assurés sont extrêmement faibles. Il n'est aucunement surprenant que les
employeurs et pareillement les employés considèrent les paiements d'assurance médicale
maladie comme un prix très élevé payé au gouvernement pour des services de santé qui
peuvent être rabaissés à un choix entre avoir un calmant fort ou pas assez fort.
Comme prévu, la facture finale de santé atterrit aux employeurs et aux employés qui
finissent par payer les médecins praticiens privés les services qu'ils ont déjà payés au
gouvernement. Il convient de noter que toutes les entreprises interviewées à Nosy Be,
sans exception, rapportent comme goulot d'étranglement l'incapacité de compter sur les
services de santé publique pour l'aide médicale à leur personnel parce que non seulement
le manque de soin dans les services médicaux publics entraîne des pertes en dépenses
considérables mais mène également en pertes de productivité, ce qui exige l'action
pressante de la part du secteur public.
119
Solutions Globales De Développement D'Entrevues, LLC
194
3.3.2 Transport Intérieur, Taxis à Nosy Be
Comme la chaîne de valeurs le montre, le transport à l’intérieur du pays est le deuxième
composant le plus élevé de la dépense des touristes dans le pays. L'Annexe à la fin de
cette analyse donne une brève analyse concernant les coûts intérieurs de billet d’avion qui
influencent presque 75% des coûts intérieurs de transport des touristes. L'autre élément
du transport intérieur, le coût au touriste pour le déplacement autour de Nosy Be avec un
taxi, n’est pas négligeable représentant presque 25%. Pendant leur séjour de sept jours
dans Nosy Be, le couple parisien est hors de l'hôtel pour la grande partie de la journée
pendant quatre jours, et il estime qu'ils voyagent approximativement 40 kilomètres par
jour en taxi, la plupart du temps à partir de l'hôtel vers diverses endroits à Hell-Ville, la
plage d’Andilana, ou d'autres endroits. Ils payent généralement 15 USD pour le service
et ils le trouvent très cher pour un service qu'ils trouvent de qualité inférieure. La
structure de coût d'un chauffeur typique de taxi à Nosy Be,120 indique que le prix des
services de taxi n’est pas lié aux marges facturées par les chauffeurs de taxi mais à la
structure du coût, dominée par les charges élevées d’entretien des véhicules qui subissent
Tableau 61: Coûts Indicatifs des Services de Transport Intérieur, Chauffeur de Taxi, Nosy Be
Carburant
Main-d’œuvre
Entretien, dont
Révision (tous les 2 ans)
Pièces Détachées, pneus, etc.
Dépréciation
Droit de Licence
Visites Techniques (3 par an)
Cotisations de membres d’Association et honoraires
d’adhésion
Total
US$/An
560
420
620
200
420
240
100
5
$/An
28,7%
21,5%
31,8%
10,3%
21,5%
12,3%
5,1%
0,3%
5
1,950
0,3%
100%
Coût de Service de Taxi US$/km
(basé sur 7.000 km de distance annuelle parcourue)
Charge Moyenne pour le Touriste US$/km
Charge Moyenne pour le Client Local
0.28
0.38
0.30
Marge
26%
7%
Coût de Service du Taxi US$/km
(basé sur l’augmentation dans la distance annuelle parcourue à
10.000km)*
0.24
*Inclue la Hausse de 50% en Pièces et autres coûts d’entretien non révision
l’usure à cause de l’état extrêmement mauvais des routes (voir Tableau 61). Ainsi tandis
que le couple parisien est consterné par la qualité du service et se plaint que les
chauffeurs de taxi stoppent au milieu du voyage pour se réapprovisionner en carburant ou
ramasser d'autres clients ici et là, ils savent peu que les marges brutes d'autofinancement
des chauffeurs de taxi sont érodées par l'entretien constant de leurs véhicules, lesquels,
120
Conduit une voiture d’occasion et est un membre de l'association locale des chauffeurs de taxi.
195
soit dit en passant,121 apparaissent en tout cas pas très bien entretenus. Ici encore, la
défaillance du secteur public à fournir l'infrastructure d’appui telles que les routes,
entrave le développement des industries d’appui au tourisme en les rendant extrêmement
coûteux pour opérer des activités simples telles que la conduite de taxi.
Le secteur privé à son tour, fait très peu pour assurer une qualité constante et une norme
conforme aux services. Par exemple, aucun chauffeur de taxi à Nosy Be n’a de
taximètre, et fondamentalement n'importe qui est en mesure de payer la redevance de
licence de 100 USD et peut se payer une voiture peut joindre l'association des chauffeurs
de taxi. Inversement, l’activité de taxi peut être exercée sans adhésion à l'association.
Aucun chiffre précis n’existe sur le nombre de taxis en circulation à Nosy Be, mais les
interviews avec les chauffeurs de taxi suggèrent que la distance annuelle avalée par un
taxi se trouve dans la fourchette de 5.000 -7.000 kilomètres. Avec de telles distances, la
capacité d'étaler les coûts fixes et de gérer les coûts variables est limitée et les chauffeurs
de taxi fonctionnent avec des marges rétrécies, ce qui explique pourquoi ils ne peuvent
pas généralement améliorer la qualité des services fournis.
3.3.3 Analyse de Séquence de Valeurs de l’Artisanat: Nappes de Table de Modèle
Richelieu, Nosy Be
Comme cela est le cas pour beaucoup de touristes, l'option pour louer un véhicule
entièrement équipé pour 100€ ou plus par jour n’est pas attrayant pour les Parisiens et ils
ont choisi la manière exotique d'aller “encore une fois” et ont fait un autre tour de taxi
avec un Renault 4 poussiéreux se dirigeant au marché local à Hell-Ville pour quelques
achats. Les options pour acheter des
Photo 30: Nappe de Table Richelieu,
Marché de la Rue de Hell-Ville
souvenirs à Nosy Be sont nombreuses,
allant d'une lampe de nuit d'Indonésie, à une
chemise chinoise de modèle Hawaï, ou une
boîte à bijoux de fantaisie revêtue de cuir
d'origine inconnue. Acheter n'importe
lequel de ces articles étrangers pendant un
voyage à Madagascar soulèverait
probablement les sourcils de beaucoup des
amis du couple de retour en France et celuici , tout naturellement, a voulu acheter les
produits artisanaux malgaches et recherchait
les articles artisanaux locaux.
TM
Malheureusement, les options pour acheter Global Development Solutions LLC
des produits artisanaux fabriqués
localement à Nosy Be sont limitées. Un des choix offerts aux touristes est d’acheter
121
L'auteur de ce texte a assuré 30 tours de taxis pendant le séjour à Nosy Be, dont 12 étaient avec
différents chauffeurs. Dans 10 cas, les chauffeurs stoppent pour se réapprovisionner en carburant avec 1,5
litre (récipient en bouteille de plastique) à 5 litres de carburant, dans 2 cas aucun d’arrêt pour se
réapprovisionner en carburant n'a été fait. Dans 2 cas une tentative de s'arrêter pour ramasser un ami,
cousin, ou tout autre client a été faite. Dans 3 cas, il y avait un « arrêt de bière » par lequel des officiers de
police arrêtent les chauffeurs de taxi et demandent généralement de l'argent pour une « bière ou deux ».
196
uniquement des nappes de table malgaches de modèle Richelieu. Ce sont des nappes
faites sur des matériaux de tissus avec des motifs variables de broderie qui peuvent être
des morceaux presque impressionnants de travail d'art. Un des endroits principaux où les
nappes de table et d'autres travaux manuels peuvent être achetés à Hell-Ville est le
marché en plein air au centre de la ville. Beaucoup de fournisseurs vendent là à ciel
ouvert, et certains d'entre eux ont des tentes de fortune, mais les conditions sur le
“marché” en général sont très médiocres. Les fournisseurs n'ont pas un toit au-dessus de
leur tête, ni n’ont accès à l'eau, à l'électricité, ou aux équipements sanitaires, et seulement
une courte averse est assez pour transformer l'endroit en un chaos boueux de fournisseurs
enlevant leurs produits exposés et des acheteurs se ruant vers un abri. Ceci, cependant,
n'empêche pas quelques fonctionnaires de la municipalité de collecter des “droits d’accès
“officieux au marché”aux marchands.
L'analyse de la chaîne de valeurs pour un échantillon de producteur et marchande de
nappes de table indique qu'elle verse un dessous de table de 2 USD toutes les deux
semaines à un fonctionnaire de la municipalité pour pouvoir exposer ses produits dans la
rue. Quoique la somme puisse paraître insignifiante, la chaîne de valeurs indique qu'elle
constitue 2,8% du coût de 14,2 USD de fabrication, de transport et de vente d’une nappe
de table de la dimension de 1,6x3,0 mètre au marché. Ce producteur particulier dit
qu'elle est très préoccupée avec ces paiements officieux qui sont de l’“argent jeté par la
fenêtre”, comme elle dit; et ce d’autant plus que parfois elle connaît des semaines où elle
n’arrive à écouler qu’un article et considérant qu'elle fait un bénéfice de 5 USD par unité,
ces paiements officieux peuvent parfois absorber jusqu’à 20% de bénéfice.
Figure 45 : Chaîne de Valeur, Nappe de Table Richelieu, Marché de Hell-Ville
Modèle
Mat.
Premières
14.1%
42.3%
Broderie
Transport
Admin/
Vers Marché F.Gén.
40.1%
Intrants M-d’Oe.
56% 44%
• Le prix de tissu et du fil
dépend du volume demandé.
Ce producteur s’unit avec
d’autres femmes et achète en
commun des tissus à des prix
relativement bons :
• Tissu : 4.000 MGA/m
• Fil : 2.000 /rouleau
• Coût du dessin à un prix
uniforme indépendant de la
complexité : 4.000 MGA par
conception
Frais de transport nul pour
l’accès aux matières premières
0.7%
2.8%
Coût officieux de
“vente” payé pour la
possibilité d’exposer et
de vendre dans une rue
boueuse
• Le travail de broderie
approvisionné auprès d’un
réseau de femmes à Nosy
Be. Il prend aux brodeuses
3 à 4 semaines pour la
finition d’une nappe de
table, travail en valeur 22,5 $ à la brodeuse.
Ventes: 2-4 pièces par
semaine
GDS LLCTM
197
Le prix de vente de cette nappe de table particulière, souligné dans Figure 464 était de 20
USD. Le producteur et marchand de la pièce est très préoccupé par le fait que les
touristes négocient avec elle tout le temps et ne comprennent pas combien "il est cher de
faire, transporter et vendre ces choses". Les données de l'analyse de la chaîne de valeurs
indiquent que les fabricants et également les vendeurs de nappes de table n’arrivent pas à
véhiculer un aspect essentiel du produit aux acheteurs: le temps que cela leur prend pour
mettre une couleur, un détail, produire une nappe de table riche en broderie de Richelieu.
Aussi, cela prend à une brodeuse trois à quatre semaines d'habile ouvrage pour faire une
telle nappe. Pourtant cette information est rarement donnée à l'acheteur quoiqu'elle
pourrait ajouter à la valeur du produit.
Photo 31: Echantillon Zéro Etiquetage/Marketing à Nosy Be
Photo 32: Echantillon
d’Etiquetage « J’Ai Fait Ceci » en
Afrique du Sud
Stormriver Adventures, Restaurant
Dans des pays tels que l'Afrique du Sud, par exemple, les petits producteurs utilisent
diverses techniques d’étiquetage pour rendre les produits plus personnels et plus près de
l'intérêt des acheteurs (voir Photo 32). Les initiatives semblables pour améliorer les
qualifications commerciales des producteurs de travaux manuels sont indispensables à
Nosy Be, particulièrement pour celui qui vend des produits prenant du temps tel que les
nappes de table, initiatives qui peuvent être employées comme avantage concurrentiel
dans le marketing de produit. Actuellement, en raison des faiblesses à l'étape de vente de
la chaîne de valeurs, du temps et de l'effort qui entre dans la production de tissu de table
représente un inconvénient à chacun impliqué dans le processus, particulièrement les
brodeuses qui sont payés 2.5 USD pour un mois de travail.
Il n'est donc pas étonnant qu’un touriste qui arrive dans un marché aussi peu organisé
dans la rue ne soit pas obligé de dépenser 20 USD pour une nappe de table. Il ne devrait
être aucunement surpris qu’il/elle dispose d’un programme à négocier, lorsque la même
nappe de table arrive au coût de 30 USD par pièce, comme c’était le prix indiqué aux
couples pendant leur visite de l'île occidentale de Nosy Sakatia. Là, environ 20 femmes
produisent des nappes de table Richelieu et ne rapportent pas beaucoup de succès en les
vendant. En outre, en raison des qualifications faibles de vente, les femmes artisans de
198
Nosy Sakatia subissent des contraintes liées à leur incapacité de s’approvisionner en
matières premières à prix concurrentiels. L'analyse de la chaîne de valeurs pour les
producteurs de nappes de table à Nosy Sakatia (voir la Figure 47) indique qu'il coûte à
ces femmes presque deux fois plus, ou 25,1 USD/pièce, pour produire une nappe de table
de la dimension identique et avec une conception de complexité relativement inférieure
(employant 8 par opposition à 16 rouleaux de fil pour le modeleur) comme celui situé à
Hell-Ville.
Figure 47: Chaîne de Valeur, Nappe de Table Richelieu, Nosy Sakatia
Mat.
Premières
50.3%
Modèle
7.9%
Intrants Transport
85%
15%
• Bas volumes de l’échelle des
achats à prix élevés :
• Tissu : 8.000 MGA/m
• Fil : 2.000 MGA/
rouleau
• Les frais de transport
additionnels liés à l'accès aux
intrants et aux marches de
vente à Nosy Be
• Tendance à réutiliser des
modèles précédemment
achetées
Broderie
41.8%
Intrants M-d’Oe.
76%
24%
• Bas volumes de ventes : 3 nappes
par mois pour 20 femmes
• 2 $ de bénéfices par pièce
(bénéfice de 16%)
• Demande élevée pour la formation
pour concurrencer un travail plus
sophistiqué d'Antananarivo
• Demande élevée du financement
pour les matières premières
• Points de ventes sur la plage en
période de basse fréquence de
touristes
Les femmes artisans de Nosy Sakatia font face à une myriade de défis mis en lumière
dans la Figure 47. Du point de vue d'un
Photo 33: Une brodeuse à Nosy Sakatia
observateur extérieur, le problème principal
qui doit être traité par les institutions locales
d’appui est de trouver les moyens d'intégrer
ces femmes artisan dans la chaîne
d'approvisionnements en sources de
matières premières des plus grands
acheteurs à Hell-Ville afin de leur permettre
d'apprécier des avantages d’achat en bloc.
Actuellement, toutes les matières premières
qu’elles achètent leur coûtent deux à cinq
fois plus que pour les femmes artisans de
Hell-Ville à volume de production élevé. Du
199
point de vue interne des femmes artisans elles-mêmes, elles considèrent le manque de
formation en broderie de Richelieu comme principal goulot d'étranglement dans leur
compétitivité. A savoir, elles considèrent la broderie d'Antananarivo d’autant plus
concurrentielle et voudraient être formée pour atteindre les mêmes niveaux de la beauté
et de la sophistication de broderie. Le couple de visiteurs de France était de la même
opinion et finit par ne pas acheter de nappe de table à Nosy Be, et a décidé d'en acheter
un à Antananarivo.
Conclusions et Recommandations
Alors que certains des problèmes identifiés dans toute l'analyse (et récapitulées dans la
section Résumé des Constats) exigent l’intervention politique ou l’action du secteur
public, beaucoup de défis se posant au secteur peuvent être traités directement par le
secteur privé et/ou en partenariat avec le Gouvernement. Les actions requises pour traiter
ces problèmes soulevés à travers l’analyse et par conséquent pour atténuer ou réduire leur
impact négatif sur la compétitivité du secteur sont résumées dans la matrice donnée cidessous.
Problème
Actions Requises
Faibles pratiques en matière de
production des principaux intrants
telles que la nourriture
Bas rendements à la ferme et
mauvaise qualité des
nourritures tels que les
légumes
Fournir l'appui de
vulgarisation et
faciliter l'accès au
crédit
Longs délais de paiement des
grands hôtels acheteurs (60 jours)
Réduction des bénéfices déjà
bas des producteurs/vendeurs
avec un risque d’élimination de
quelques fournisseurs capables
de répondre à des exigences de
qualité et de quantité
Manque de prestataires de soins de
santé publique
Double paiement des employés
et des employeurs pour la
santé : une retenue obligatoire
d’assurance santé pour des
services non fournis, plus le
paiement volontaire aux
praticiens privés pour des
services réels fournis
Augmente le coût d’opérations
d’affaires – recrutement de
cadres eu techniciens expatriés
Établir le code de
conduite de l'industrie
hôtelière pour avoir
affaire avec des
fournisseurs sur des
questions telles que
les termes de
l'échange équitable
Fournir le soin de
santé publique ou
éliminer la disposition
impérative pour des
retenues fixes sur
salaire pour
l'assurance maladie
Manque critique de main-d'oeuvre
qualifiée
Augmenter la dépense
publique et privée sur
des programmes de
formations relatives
au tourisme
200
Problème
Actions Requises
Sites et endroits de fréquentation
élevée malpropres et non gérés dans
l’île
Diminue la qualité de
l’expérience de touristes et ne
produit pas un bon message de
publicité de bouche à oreille
Nettoyer, nettoyer, et
nettoyer encore
Infrastructure routière en mauvais
état
Coût accru de faire des affaires
pour les industries d’appui au
tourisme fortement dépendant
des états de la route – taxi et
fret
Remettre en état
l'infrastructure
routière
Approvisionnement faible en
électricité
Coût accru pour l'établissement
et l’entretien de son propre
générateur
Améliorer
l'approvisionnement et
la fiabilité de
l'électricité
Source: Global Development Solutions, LLC
201
Annexe Chapitre 6 – Aperçu Illustré de la Fixation du Tarif de Voyage Aérien
Les prix de billets d’avion sont perçus pour être exorbitants par les parties prenantes du
tourisme à Nosy Be et suscitent une bonne dose d'amertume parmi elles une fois abordés dans
la discussion. Ainsi, les parties prenantes du tourisme croient que les deux transporteurs
principaux – Air France et Air Madagascar – sont impliqués dans la fixation du prix et
facturent des taux très élevés dans les étapes internationales des voyages par avion vers et à
partir de Madagascar, et qu’Air Madagascar, en tant qu'opérateur de monopole intérieur, taxe
des taux excessifs sur le marché intérieur. Le couple de visiteurs trouve également très élevés
les prix de billet de 1.471 USD pour le billet aller-retour de Paris à Antananarivo, et de 300
USD pour le billet aller-retour Antananarivo – Nosy Be. Leur voyage vers l'Afrique du Sud
avec Air France il y a deux ans coûte quelque 300 USD en moins mais peut-être coûte-t-il
plus à la ligne aérienne pour voler vers Madagascar, disent-ils. Mais est-ce vrai?
Pour obtenir une estimation de base du coût des lignes aériennes pour le vol vers et à
l’intérieur de Madagascar, nous avons regardé les relevés des comptes financiers d'Air France
pendant les cinq dernières années. En ce qui concerne le vol à l’intérieur de Madagascar, la
gestion d’Air Madagascar n'a partagé aucune donnée au sujet de leur coût, nous avons regardé
les coûts de South African Airways et de Kenyan Airlines, représentatifs pour le coût moyen
Figure 48: Coût Moyen Par Mile de Siège, Transporteurs Américains, 2000
Source: Booz Allen Hamilton
de la ligne aérienne en Afrique. Les données (voir le Tableau 62 ci-dessous) indiquent que le
Coût Moyen Par Siège-Kilomètre Disponible (CASK) pour Air France en 2005 a été de 0.083
USD. Le CASK mesure les frais d'exploitation moyens du vol d’un siège d’avion sur un
kilomètre. Vu la distance moyenne de 16.100 kilomètres pour le voyage de retour de Paris à
Antananarivo, le coût estimatif du vol d’un siège sur cette distance est estimé à1.454 USD.
A ce niveau des frais d'exploitation, comme le tableau ci-dessous l’indique, Air France en
moyenne aurait une marge brute environ de -6% pour le voyage de retour de Paris à
Madagascar, indiquant que l'itinéraire est exploité à perte. Il est fortement peu probable,
cependant, que le CASK d'Air France sur les transports long-courriers soit égal avec son
CASK moyen global. Le CASK de long-courrier (ou CASM qui mesure le coût de siège-mile
disponible) est généralement inférieur au CASK moyen (voir la Figure 48).122 Avec une
supposition conservatrice du CASK de long-courrier pour Air France étant 30% inférieur à
122
Il coûte généralement à des lignes aériennes telles qu'Air France moins pour effectuer un vol sur par exemple
8.000 kilomètres, que pour effectuer huit vols sur 1.000 kilomètres, en raison du coût de complexité de réseau tel
le temps dépensé sur plus d'atterrissage et de décollages, de préparations de vol, de ticketing, etc.…
202
Tableau 62: Rentabilité de Voyages International et Domestique, Compagnies Aériennes Sélectionnées et Destinations, 2006
RUBRIQUE
AIR
AIR
AIR
AIR
FRANCE
MAD†
MAD††
MAD†††
0,083
0,069
0,14
0,21
Coût Moyen Par Siège-Kilomètre Disponible CASK
17.480
17.480
17.480
17.480
VOYAGE MDG : Paris-Antananarivo Aller-Retour (km)
1.454$
Coût Moyen/Siège à la Compagnie, VOYAGE MDG
717$
Le plus bas Prix de Billet, TRIP MDG
1.378$
Prix Moyen de Billet VOYAGE MDG (taxes exclues)
1.729$
Prix Maximal de Billet de Saison VOYAGE MDG (taxes exclues)
Marge Brute de Ligne Aérienne/Siège avec CASK moyen, VOYAGE MDG
Bas -103%
Moy. -6%
Pic + 16%
1.260
1.260
1.260
VOYAGE Intérieur
Antananarivo-Nosy Be Aller-Retour (km)
87
174$
258$
Coût Moyen/Siège à la ligne aérienne par VOYAGE DOM
260$
Prix Moyen de Billet VOYAGE DOM (Taxes exclues)
260$
Prix Maximal de Billet de Saison VOYAGE DOM (taxes exclues)
67%
33%
1%
Marge Brute Moyenne de Ligne aérienne, VOYAGE DOM
0.058
CASK long-courrier*
$1.015
Coût/Siège moyen à la ligne aérienne avec le CASK long-courrier – VOYAGE MDG*
Marge brute de ligne aérienne avec le CASK long-courrier
Bas -42%
VOYAGE MDG*
Moy. +26%
Pic + 41%
VOYAGE SA
17.480
Coût Moyen/Siège avec CASK long-courrier VOYAGE SA*
1.015$
Coût du Voyage/Siège à la Compagnie, Différence de Prix, VOYAGE MDG vs. VOYAGE SA
ZERO
Source:Analyse par GDS LLCTM à
Δ
Prix du Ticket au passager PLUS ELEVE QUE pour le VOYAGE MDG vs. VOAYAGE SA
TOUJOURS
partir des Rapports Annuels pour Air
Différence Prix Ticket (plus basse) Δ
213$
France, South African Airways, et
Différence Prix Ticket (plus élevée) Δ
1.047$
Kenyan Airways
* Suppose un CASK 30% inférieur pour des voyages long-courrier comparé au CASK moyen
†
si fonctionnant à des niveaux de coût et d'efficacité pour le CASK moyen pour South African (0,067 USD) et Kenyan Airways (0,071)
††
si fonctionnant à la moitié des niveaux d'efficacité du CASK moyen pour SA et Kenyan, c.-à-d. deux fois plus élevé que le CASK
†††
si fonctionnant à un tiers des niveaux d'efficacité du CASK moyen SA et Kenyan, c.-à-d. trois fois plus élevé que le CASK
Δ
basé sur des prix de billet aller-retour recherchés en ligne à www.airfrance.fr pour 24 itinéraires identiques de date (deux pour chaque mois). Différence de
ticket la plus basse pour Octobre et la plus élevée pour août. Note: Les prix de billet les plus bas, moyens et maximaux de saison (décembre, juillet, août) d'Air France
basés sur la moyenne des cotations en lignes obtenu quotidiennement de décembre 2006 à janvier 2007. Les prix d’Air Madagascar obtenus sur la base hebdomadaire par
l'intermédiaire du téléphone, et aucun caractère saisonnier (pic/basse) n’a pu être discerné.
203
son CASK moyen, il coûterait à la ligne aérienne une moyenne de 1.015 USD pour le vol d’un
passager de Paris à Antananarivo et au retour. A ce niveau du coût, et basé sur le prix moyen
estimé de billet (à l'exclusion des taxes de tierce partie) de1.378 USD, Air France facture
probablement des prix autour du niveau de marge d'opération de 26%.
Donc, ceci est plus probablement un itinéraire très profitable pour Air France, ce qui confirmerait
le soupçon de touristes et de leurs hôtes, que les vols internationaux vers et à partir de
Madagascar ont des tarifs fixés excessivement. Un voyage identique, par exemple, vers
Johannesburg peut coûter autant que 1.047 USD, à meilleur marché qu'un billet vers
Antananarivo. Ceci, malgré le fait que, pour Air France, le coût par siège disponible sur les
17.480 km de distance identique vers Johannesburg devrait être semblable au coût d’un siège à
Antananarivo. Evidemment, toutes les différences et/ou similitudes de coût entre les itinéraires
ne proviennent pas toutes de la distance du voyage. D'autres problèmes telle que la charge utile
(cargaison et passager) aussi bien que des environnements concurrentiels différents influencent le
prix final. Dans ce contexte, la concurrence pour le vol vers et hors d'Antananarivo est beaucoup
inférieure que pour le vol vers l’aéroport de Johannesburg, ce qui pourrait expliquer les
différences des prix entre deux destinations en partant de Paris.
Obtenir des vols directs vers Antananarivo à partir de l'Europe peut fondamentalement être fait
par Paris avec Air France ou Air Madagascar, ou par Milan avec Air Madagascar, alors qu'arriver
à Johannesburg peut être fait de n'importe quel aéroport principal en Europe et Amérique du
Nord avec beaucoup plus que deux lignes aériennes.
Une fois qu'ils débarquaient à Antananarivo, les Parisiens sont restés là au cours de la nuit et ont
pris le vol pour Nosy Be le jour suivant. Le vol a eu un léger retard mais en dehors de cela c’était
75 minutes de vol confortable. Ce qui était inconfortable dans la vue des touristes, cependant,
était le prix du vol (300 USD). Ils ne pouvaient pas comprendre comment un vol qui a une
distance presque quinze fois plus courtes que le vol long-courrier de Paris a coûté
approximativement un cinquième du prix. Comme montré dans la Figure 48 ci-dessus, les vols
courts coûtent à la compagnie aérienne davantage que les longues, ce qui explique pourquoi il n'y
a aucun rapport linéaire entre la distance d'un itinéraire et son coût au client ou à la compagnie
aérienne. Ce qui est plus difficile à expliquer, cependant, est l'étiquette des prix du billet du trajet
d'Antananarivo à Nosy Be. A l'exclusion des taxes, Air Madagascar facture approximativement
260 USD pour cet itinéraire. Puisque la direction d'Air Madagascar n'était pas disposée à partager
des données concernant les coûts, nous avons regardé le coût moyen par siège kilomètre
disponible (ASK) pour le South African Airways et Kenyan Airways et nous l’avons utilisé
comme indicateur comparatif de performance.
Comme illustré dans le Tableau 62 ci-dessus, même si Air Madagascar fonctionnait aux niveaux
de coût trois fois plus élevé que le coût moyen par siège-kilomètre disponible pour ces deux
lignes aériennes servant de référence pour la comparaison en 2005 (c.-à-d. à 0,21 USD /ASK), la
compagnie aérienne ferait toujours de l'argent sur l'itinéraire à 1% de marge de fonctionnement.
Ceci indique que soit Air Madagascar fonctionne réellement à des niveaux extrêmement élevés
d'inefficacité au regard des normes d'industrie de ligne aérienne (voir Tableau 63 ci-dessous pour
les coûts et les revenus comparés des compagnies aériennes ), soit elle opère à des niveaux plus
raisonnables d'efficacité et facturant pourtant des prix exorbitants dans les itinéraires intérieurs
sans crainte de la concurrence inexistante sur le marché local.
Les coûts de voyages par avion et le comportement de prix de la compagnie aérienne fournis
jusqu'ici sont basés sur des évaluations et une analyse complète de la chaîne de valeurs pour les
voyages par avion et Madagascar doit indiquer exactement avec précision les goulots
d'étranglement de coût ou les problèmes de concurrence sur le marché.
Tableau 63: Coût De Ligne Aérienne Et Données De Revenu, 2005
Compagnie Aérienne
Bon marché
Rayanair
Southwest
EasyJet
Hub-and-Spoke
Delta
United
AF-KLM
British
Lufthansa
Kenyan
South African
Air Mad
CASK
(USD)
RASK
(USD)
Marge d’Opération
(%)
0,044
0,050
0,074
0,058
0,056
0,077
11%
25%
4%
0,071
0,078
0,083
0,093
0,113
0,056
0,061
ND
0,063
0,077
0,085
0,099
0,118
0,065
0,064
ND
-12%
-1%
2%
7%
4%
14%
5%
ND
Analyse par des solutions de Global Development, LLC des rapports annuels annuels des sociétés pour 2005 (pour
Kenyan, mars 2006). RASK : Revenu par siège-kilomètre disponible
Quelle que soit la situation de coût précis et de prix de la compagnie aérienne, les voyages par
avion vers et à l’intérieur de Madagascar affichent des signaux inquiétants en termes de fixation
de tarif (non-)compétitif, qui accorde le crédit aux plaintes des opérateurs de tourisme à
Madagascar selon lesquelles les prix de voyages par avion sont excessifs. En ce qui concerne les
opérateurs de tourisme, le coût des voyages par avion est considéré comme un goulot
d'étranglement important en termes de compétitivité et attraction de Madagascar comme
destination. A savoir, ils craignent que les coûts des billets d’avion fassent du pays une
destination chère qui éloigne non seulement les touristes potentiels mais affectent également les
niveaux de dépense des touristes existants. Les voyages par avion coûteux sont supposés prendre
le principal morceau du budget des touristes, limitant ainsi, leur budget de dépense pendant leur
séjour dans le pays. L'idée est que, moins d'argent est dépensé par des touristes pour entrer et
retourner à partir de la destination, plus d'argent serait dépensé dans le pays destinataire.
Quoique cet argument puisse avoir quelque validité générale, les constats spécifiques provenant
des analyses intégrées de chaîne de valeurs à Nosy Be apportent une version quelque peu
différente; à savoir, qu’en raison des goulots d'étranglement provoqués par le fonctionnement
faible du secteur public et privé, l’approvisionnement en biens et services est de portée et de
qualité limitées à Nosy Be, et que de meilleures efficacités, c’est à dire potentiellement à des prix
plus réduits du côté du transport aérien, peuvent ne pas forcément amener les touristes à accroître
la dépense sur le terrain.
205
Annexe 1. Questions/réponses de l'atelier à Fort Dauphin, 12 mars 2007
CHAÎNE DE VALEUR DU TOURISME:
L'absence de package de voyage organisé dans le tourisme à Fort Dauphin:
• 60% des touristes de Fort Dauphin sont clients des hôtels qui ont déjà des paquets d’attractions
à leur proposer (transport, lieux d’intérêts par exemple Berenty, repas, hébergement...).
Et cependant l’absence de package à Fort Dauphin y rend tout séjour difficile, et coûteux. En
comparant avec la dépense d’un touriste au Kenya, pendant un séjour de 7 jours, un touriste
similaire paie 8.000 USD et profite de toutes les composantes des packages offerts (visite des
sites d’intérêts, transport, hébergement, repas et autres activités...), c'est-à-dire 1140 USD/jour /
touriste est dépensé, alors qu’à Fort Dauphin, la dépense est de 136 USD/jour/touriste.
Est-ce que l'insuffisance d’infrastructure constitue une facteur contraignant sur le développement
du tourisme? Ne peut on pas inclure celui-ci dans les actions prioritaires que doit entreprendre le
secteur privé (l’investissement dans les hôtels ? exemple: l’insuffisance de chambres pour les
touristes)
• D'après les données en notre possession, 25 % des chambres d’hôtels sont louées par la
compagnie QMM, ce qui en fait un problème temporaire jusqu'à la construction de logements
pour le personnel. D’ailleurs, ce personnel aussi engage une dépense au niveau des nourritures,
il constitue surtout un marché potentiel pour les produits comme les oranges, et les autres
produits locaux fournis par la compagnie SODEXHO. En revanche comme ils ne sont pas
touristes mais travailleurs, besogneux, ils n'achètent pas les produits artisanaux. A Fort
Dauphin, on compte 17 hôtels dont 3 sont de 3 étoiles et 14 possèdent un service de
restauration/ restaurants…Mais l’infrastructure, les services et le prix de l’alimentation méritent
une attention particulière. A propos du prix élevé des produits alimentaires, on peut déjà
réfléchir ensemble sur les actions qui mènent à des réductions de prix, exemple: l'installation
d'une association de consommateurs, et de fournisseurs?
• L’écotourisme est un très bel atout pour le tourisme à Fort Dauphin. Ceci est aussi valable pour
tout le pays.
Comparé au Kenya, le tourisme à Madagascar est moins onéreux ; ceci entraînera plus de
touristes pour petits budgets.
• Les touristes qui sont prêts de payer 136 USD à Madagascar sont les mêmes que ceux prêts à
payer 400 USD au Kenya. Ce n'est pas parce que les touristes n'ont pas d’argent qu'ils viennent
à Fort Dauphin, mais c’est parce qu'au Kenya la plupart des groupes d’attraction multiples
sont offerts par les opérateurs de voyage, qu’il y a plus d’activités et d’attractions touristique
permettant aux touristes de dépenser plus, contrairement à Fort Dauphin. De plus, pour
Madagascar, 47 % des dépenses sont attribuées au coût du transport aérien, c'est-à-dire que la
partie consacrée au séjour est minime. Donc si on arrive à réduire le coût de transport (aérien, le
taxi...), on serait en mesure e de dégager un surplus pour les dépenses dans les autres secteurs.
En fait, il est nécessaire d’investir plus dans les activités et attractions touristiques pour
permettre aux touristes de dépenser plus. Au Kenya, pour un séjour de 10 jours, la dépense
totale d'un touriste peut s’élever jusqu’à 25.000 USD. Donc, on est obligé de réfléchir pour
développer un pack à offrir aux touristes (afin de créer une image attractive et des services pour
le tourisme).
206
À propos du coût d'alimentation élevé, est-ce le fait qu'il n'y ait aucune création de valeur ajoutée
sur ces produits qui fait que les prix à payer aux producteurs sont aussi bas?
• En fait, on réalise que ceux sont les intermédiaires qui réalisent des bénéfices mais non les
producteurs. Les hôtels et les restaurants ont besoin d'être approvisionnés en ces produits avec
une qualité constante et en grande quantité. Pour cela, les acheteurs et les fournisseurs doivent
s’organiser eux-mêmes pour contrôler le prix des produits alimentaires.
À propos des problèmes d’hébergement et de transport alors qu'on ne dépense pas moins à
Madagascar, peut on avoir un diagramme d’analyse de chaîne valeur identique au cas du Kenya?
• au Kenya, le déplacement local en taxi est comptabilisé de 10 % , parce qu'il est plus organisé ,
l’hôtel possède déjà un minibus pour assurer les principaux déplacements ( transfert d’aéroport,
le transfert vers les lieux d’attractions ) et qui est déjà compris dans le pack. Et s’il n’y a aucun
minibus, pour chaque déplacement les touristes prennent un taxi, ce qui augmente leurs
dépenses en transport (par exemple pour aller à Ambinanibe, Lokaro, Sainte Luce...).
L’ORT (l’office régional de Tourisme) ne peut-elle pas réunir les opérateurs de voyage et
fournisseurs dans le but d’améliorer les services et de développer le circuit? N'est t’il pas
nécessaire de développer et de renforcer la coopération avec les fournisseurs que celle du
consommateurs ?
• Les autorités publiques ou les opérateurs privés peuvent bien, tous les deux développer ce
circuit avec les services correspondants. Au niveau national, l'autorité publique peut préparer la
structure d’ensemble de ce pack et les opérateurs de touriste locaux, surtout privé, les produits
d’offres spécifiques pour le tourisme local. Tous les opérateurs locaux ou extérieurs peuvent
ainsi utiliser ce pack, pour développer le tourisme à Madagascar.
SCEANCE DE REFLEXION DE GROUPE :
Contraintes:
• Le coût du transport – aériens et terrestre régional domine le coût total dépensé par les
touristes.
• Le coût élevé du crédit paralyse la croissance au niveau des PME.
• Le coût élevé des produits périssables.
• Pour le travail artisanal, aucune tradition de production, aucun produit uniquement local et
aucune distribution au niveau des hôtels.
• Les défaillances du marché sont causées dans le court terme par l'occupation de presque 25%
des chambres par QMM.
• Insuffisantes capacités de collecte des données et d’analyse.
• Faible coopération dans tout le secteur pour le partage d'informations et le développement de
l’infrastructure régionale.
• Manque de support de marketing qualitatif imprimé et électronique, en particuliers dans une
langue autre que le français.
Actions prioritaires:
Dans quelle direction voulons- nous 'organiser les producteurs?
• La consolidation sur le niveau des services des fournisseurs.
• L'installation de normes sur l’ écotourisme.
207
• La segmentation par catégorie des activités dans l’ensemble des structures existantes.
Quelles priorités pour les actions?
• Le développement du support de marketing
• Le besoin de coopération entre tous les acteurs impliqués.
• L'étude de faisabilité pour le développement de nouveaux packages de voyage.
Responsibilities:
• Pour le développement du support d'achat, et l'étude de faisabilité pack de voyage=Office du
tourisme régional de Fort Dauphin.
• Pour la promotion d’une sensibilisation des acteurs impliqués vers leur structuration
formelle= La Chambre de Commerce, par délégation du ministère du commerce ?
• Le suivi sera assuré par le PIC.
CHAINE DE VALEUR DE LA PECHE
Quels furent les critères de choix des pays présentés (charge de transport, l’électricité) dans le
benchmarking?
• On peut prendre n’importe quel pays, mais ici, parce qu’ils ont une autre base de données
nationale sur la pêche, les données furent prises ici. Pour le transport, il a été considéré que
Kenya a le coût le plus élevé, en termes de transport. Ceci nous donnera une idée pour notre
situation vis-à-vis du transport.
• Comment les pêcheurs peuvent-ils s’organiser pour acheminer leurs produits vers Fort Dauphin,
comme le cas de Sainte Luce d'Evatraha, où les pêcheurs transportent leurs poissons sur leur
dos de 3 à 4 heures? Par camion, le problème est surtout le transport entre les intermédiaires et
le marché. S’il est considéré que les pêcheurs indépendants sont organisés, et qu'ils ont un point
de rassemblement équipé de machines à glace, ce serait assez pour se procurer d’un moyen de
transport adéquat pour cheminer les poissons au marché ou aux restaurants. Bien sûr cela exige
une bonne organisation entre les pêcheurs eux même et entre les pêcheurs et les promoteurs de
transports. La forme d'organisation peut être une association ou une coopérative, mais l'essentiel
est qu’il y ait une organisation.
Serait il plus facile d’encourager les intermédiaires pour trouver une solution dans le transport
lorsqu’ avec leur mince profit, les pêcheurs n’ont pas à gérer le frais de transport ?
• Les intermédiaires font un profit de 70 % sur la pêche. Mais si les pêcheurs gèrent eux même
une organisation qui leur soit interne sous forme d’associations et mettent en place ce point de
rassemblement de poissons, la Banque Mondiale a des fonds qui les aident à prendre en charge
les autres coûts. Un autre scénario est possible, pour les propriétaires de restaurant de
s’engager/ contracter directement avec les pêcheurs, dans ce cas il est important pour les
pêcheurs d’aménager ce point de rassemblement. En effet, on n’aurait pas besoin de moins
d’intermédiaires pour la vente du poisson, le plus important étant actuellement d’augmenter le
profits des pêcheurs.
208
Ce qui manque dans les recommandations est le besoin de l'administration en ressources
humaines et leurs besoins en ressources pour leurs opérations (tâches courantes, autorité,
inspection, formation.)?
• Ces recommandations ont été déjà faites, mais pour cela La Banque Mondiale pourrait financer
ce type de projet (fonds pour les approvisionnements, formations).
En égard à la petite quantité de production, de capital nécessaire pour l’acquisition d’une machine
à glace ainsi que les charges (électricité, carburant), est ce que ce genre de structure ne
contribuerait pas à augmenter le prix du poisson à Fort Dauphin, dès que ces différents coûts
refléteront sur le prix de vente ?
• Ce point de rassemblement soutenu par une chaîne de système froid réduirait le pourcentage de
pertes durant le transport, donc diminuerait le prix du marché. En outre, c’est pour cette raison
qu'on a besoin de l’ouverture d’un marché complémentaire à Fort Dauphin. A Madagascar, la
consommation moyenne par habitant est de 8Kg par an, et si cela augmente de 10 %, on devrait
s’assurer de pouvoir vendre tous les produits. Un autre exemple, le prix de la viande est de
MGA3.000/kg, et durant la période chaude, ce prix diminue, et c’est une occasion pour la
population pour consommer de la viande – cela provient de l’absence de la chaîne de froid et du
point de rassemblement que demande le marché de la pêche.
Est-ce que le coût de stockage du poisson à FD de MGA50/kg/jour est dû au coût d'énergie?
• Le coût de l'énergie est cher, mais il également important pour le revenu des pêcheurs d’avoir
une chambre froide disponible pour la conservation de poisson. Une chambre froide existe à
Nosy Be, mais inutilisable à cause du coût d’électricité très élevé. Si chaque maillon est
organisé (producteur, l’acheteur), et travaille ensemble, les coûts sont partagé, donc le prix final
au consommateur diminue inévitablement.
Y a-t-il des recommandations spécifiques concernant les petits poissons ?
• Les données interviewées suggèrent qu'il n’y a aucun développement spécifique et par
conséquent pas spécialement de recommandations pour les poissons de petites tailles m, ais
seulement pour le poisson en général mises en valeur dans cette analyse.
Concernant la chaîne du froid, notre région espère aménager un marché de gros équipé d’une
chambre froide à Fort Dauphin, qui sera financé par un donateur. Si les pêcheurs ont ce point de
rassemblement avec les équipements nécessaires, en plus d'une chambre froide, est ce suffisant
pour assurer une chaîne de froid fonctionnelle ?
• Si les pêcheurs ont les matériels, comme un réfrigérateur avec glace, à ce niveau du point de
rassemblement et que si ces pêcheurs s’organisent eux-mêmes et fixent une heure de réunion,
pour rassembler les poissons capturés, on aura juste besoin d’un camion réfrigéré pour
transporter les poissons sur ce marché régional, et ainsi la chaîne est fonctionnelle. Nous
pouvons ainsi procéder à la transformation, et stocker les produits selon les besoins du marché
(utilisation du froid négatif et positif). On peut utiliser ce système pendant de la période où le
temps est frais et le poisson aussi, quand le prix de la viande diminue, et on pourrait aussi
l’utiliser dès que le prix de la viande commence à grimper.
SEANCE DE REFLEXION DE GROUPE:
Contraintes:
209
• La coopération limitée entre les pêcheurs
• Plus de 90 % des pêcheurs demandent des intermédiaires et donc il n’ont pas droit au plein
profit potentiel
• La mauvaise manipulation post-capture et le manque de chaîne de froid augmentent
l'incidence de la détérioration, augmente le nécessité pour les poissons invendus d’être séchés,
qui au bout du compte réduisent le prix de vente du poisson.
• Les pêcheurs n’investissent pas à fond, ce qui limite la capacité de certains à aller plus loin,
donc limite aussi la capture.
• L'absence d'autorité/coopérative/association des pêcheurs qui soit vigoureuse et centralisée,
complique l’appui du donateur
• La réticence des pêcheurs d’investir leur propres fonds, limite leur capacité de s’aventurer plus
au large, limitant ainsi la capture
• Les infrastructures actuelles rendent la transformation commerciale du poisson pas très lucrative
• L'absence des études océanographiques limite sérieusement la connaissance et la capacité de
pêcher davantage et de manière effective
Priorités d’actions:
Comment agir sur les associations de producteur?
• Amélioration et prospection des options pour consolider les organisations existantes
• Le développement d'un projet pilote pour le soutien aux pêcheurs.
Quelles priorités pour les actions?
• Pour renforcer le regroupement des pêcheurs dans une association;
• L'investissement dans l'équipement de la pêche, et l’éducation des pêcheurs sur les techniques et
technologies nouvelles de la pêche (afin de trouver un partenariat possible).
• Test du projet pilote sur un groupe ou une association ciblés par le service régional de la pêche,
des ressources marines et par le PPIC.
• L'accès au micro crédit pour les pêcheurs avec l’appui du projet de PIC par " le garant partiel de
porte feuille ".
Responsabilités:
• Le service régional de la pêche et des ressources marines prend en main les actions prioritaires.
• Le projet PIC assure la poursuite
CHAINE DE VALEUR DE L’ORANGE
En considération de l'aire de la vallée de Ranomafana (130 000 ha ) et la production courante,
pouvons nous entrer en compétition avec l’Afrique du Sud si la surface cultivée d’orange
augmente?
• S’il y a seulement 3 variétés d’oranges pour lesquelles la saison de la moisson est étendue
seulement sur 3 mois (trop court), les mêmes problèmes persisteront. Mais le développement du
marché de l'orange existe, par exemple la France importe 380.000 tonnes et l’Allemagne
520.000 tonnes, par conséquent plusieurs variétés d'oranges ont besoin d'une saison de moisson
de 5 à 6 mois, des normes phytosanitaires, une chaîne de froid, et d’un système de distribution
pour le flux des oranges. Pour établir la norme phytosanitaire, on aurait besoin de 2 à 3 ans de
travail. Si de nouvelles variétés de d'oranges sont introduites, 4 ans sont suffisantes pour
210
rassembler 60 % du potentiel de la production, mais pour cela, on a besoin d’un investissement
financier important.
Quelle est la technique pour améliorer la production d'oranges?
• Les orangers ne sont actuellement ni bien entretenus, ni bien gérés pour pousser naturellement
alors qu’ils rendent déjà 195 Kg/arbre (avec une moyenne de 60 à 70 % d’arbres bien
entretenus). On pourrait atteindre facilement les 100 % avec une bonne gestion de la ferme
(fumier, irrigation...).
Quelle est la capacité d'absorption du marché à Fort Dauphin par rapport à la croissance
potentielle de la production? Comment pouvons-nous placer la production dans le cadre de ce
marché?
• L'absence d’un processus de traitement constitue actuellement un problème majeur. Même en
l’absence de transformation,si on envisage de prolonger la période de récolte par l’introduction
de nouvelles variétés, le problème serait réglé. L'autre problème est la taille des orangers ; à
Fort Dauphin les orangers sont si hauts qu'ils augmentent la perte lors de la récolte. Les
orangers sont aussi vieux (plus de 10 ans) et donc la production diminuera progressivement sans
renouvellement des arbres, c’est pourquoi on devrait entreprendre un test de nouvelles variétés
et renouveler la plantation, et prendre tout le temps pour mettre en place les normes
phytosanitaires pour être en mesure d’exporter .
Si l’exportation est le principal objectif, pourquoi n’imagine t-on pas, pour le moment la
transformation des oranges pour le marché domestique?
• Cependant, nous ne connaissons pas le potentiel d'absorption du marché domestique pour les
oranges traités. Dû au manque de données, il a été difficile de mener ce genre d’analyse.
Les orangers poussent naturellement, mais il manque des plantations organisées c'est-à-dire:
existe-t-il malgré tout, des jeunes arbres? Existe-t-il une étude statistique sur ce cas durant cette
analyse?
• Aucune donnée n’est disponible en terme de statistiques, et aucune étude n’a été faite sur la
situation des orangers dans la vallée Ranomafana. Nous avons basé notre étude sur des
entrevues avec les agriculteurs sur terrain. Si nous voulons nous engager dans l'amélioration de
la production des oranges, nous devons avoir des statistiques d’exploitations agricoles globales
fiables..
Y a-t-il un secteur que nous pouvons associer à l'exploitation agricole d'orange afin d’assurer
l’opérationnalisation d’une unité de traitement?
• Il y a beaucoup d'autres cultures frugifères (goyave, banane...) pouvant être combinées avec
l’orange, mais il est important que les producteurs s’organisent eux-mêmes, et rassemblent leur
production tenant compte des problèmes qui sont : le transport, l'absence de chaîne de froid,
l'absence d’entretien. Les méthodes telle la pulvérisation ou l’aspersion d’eau froide sont aussi
utilisées afin de diminuer la température des fruits de14°C après la moisson et d’augmenter la
durée de vie en étagère des fruits de 40 %.
SCEANCE DE REFLEXION SUR LA CHAINE DE VALEUR DE L’ORANGE:
Contraintes:
211
• Le manque de normes phytosanitaire internationalement compatible exclut toute possibilité
d’exportation des marchandises;
• Le manque de stockage à froid réduit la durée de vie en étagère des oranges collectés pour
moins d’un mois.
• Les variétés d’orange plantées dans la vallée de Ranomafana ont la même saison de moisson qui
ne dure pas plus de trois mois;
• Aucune facilité du traitement dans le sud-est de Madagascar;
• Indépendamment des prix de matières premières, la dispersion aléatoire des orangers à
l’intérieur, autour et à travers de la vallée de Ranomafana conduit à l’augmentation des coûts
de collecte au point ou une transformation sur une grande échelle ne sera pas avantageuse.
• Le transport d'oranges en dehors de la vallée de Ranomafana dépend complètement des
négociateurs de produits alimentaires qui voyagent de Fort Dauphin par taxi-brousse vers la
vallée de Ranomafana;
• Les inefficacités dans la livraison d'orange sont les résultats de l'augmentation des prix de 10 à
40 fois sur le marché de Ranomafana comparé à celui de Tanambao.
Priorités d’actions:
Où est-ce que nous voulons aller pour améliorer l'organisation des producteurs?
• Consolidation: par la création d'une association sectorielle (exemple: l’orange);
• Le développement d'un projet de pilote sur l’horticulture.
Quelles sont les priorités pour les actions?
• L'association du secteur et le fonctionnement des associations durant l’année;
• Le traitement et le soin des plantes (santé des plantes).
• La création d'un projet de pilote sur l'amélioration de variétés d’horticulture plus avantageuses
et productives dans l'aire d'Anosy;
• La diversification des horticultures et installation de vergers (oranges, litchis) dans le but
d’allonger la saison des fruits
Responsabilités:
• La création du projet pilote– PIC
• Le test du projet pilote: M.Badouraly sous la supervision du PIC
• Après: demande de financement.
212
Annexe 2. Questions/réponses Atelier d’Antananarivo, 14 mars 2007.
CHAÎNE DE VALEURS TOURISME
Les boîtes rouges nous semblent très chères, n'avons-nous pas là une analyse qui manque de
vérité ? Pourriez-vous présenter plus loin les explications ?
• La majeure partie de la dépense est dans le logement. La comparaison du coût du transport
aérien entre le Kenya et le Madagascar a permis de préciser que le coût de transport contribue
seulement à 28% au Kenya et de 55.2% à Madagascar.
Les contextes des destinations pour le tourisme de loisirs comme Maurice et Bali sont différentes
de ceux de Madagascar. Pour ces premiers, les vols rapportent les touristes directement sur les
sites touristiques, on n'a pas besoin là de beaucoup de déplacements à l'intérieur, tandis qu’à
Madagascar, la majorité des vols atterrissent à Antananarivo et il est nécessaire de prendre les
vols régionaux pour aller sur les sites . De toutes façons, il y eût une chute des tarifs des vols
ces dernières années, par exemple le vol Paris-Madagascar coûte entre Euro900 (basse saison) et
Euro1.100 (haute saison touristique).
• En fait ce n'est pas un problème de coûts qu'on voudrait approcher ici, mais c'est la question de
trouver des moyens d'encourager les touristes à dépenser plus : chaque dollar dépensé à
Madagascar doit avoir un impact sur la réduction de pauvreté. D'ailleurs les touristes sont prêts
à payer plus s'il y a des activités et des attractions qui les intéressent.
Y a t-il des chiffres précis à représenter e dans le cas de Madagascar?
• Selon l'OMC, on compte actuellement 230.000 touristes à Madagascar tous les ans, tandis que 2
millions de Français quittent tous les ans la France pour le tourisme extérieur. Il y a beaucoup
de possibilités pour améliorer le paquet d’attractions touristiques, et à être proactifs pour
attirer et garder les flux de touristes (exemple de la bombe qui a éclaté à Mombasa, qui a
affecté le secteur du tourisme du pays ;mais en moins de 2 mois, ils ont trouvé des moyens de
sorte que les activités touristiques reprennent).
Quelles sont les opportunités possibles de valeur ajoutée pour le tourisme ?
• A Madagascar 10% de la dépense sont affectées au logement. Pour Nosy be on a besoin : - de
20 USD pour visiter l'île Sakatia, - 5-10 $ avec chaque déplacement/transport local, - et de 70
USD par personne sur le logement de trois étoiles partagé et les différents repas (simples). Il y
a peu d'autres attractions qui encourageraient les touristes à dépenser, et alors ils demeurent
seulement 3 jours et partent du territoire malgache. Aussi il sera nécessaire de réfléchir sur
l'amélioration du paquet d’attractions offert au touriste.
Les chiffres doivent être mis à jour, puisqu'il y avait des efforts faits par le secteur du tourisme
entre 2000 et 2002.
• Ici il est question des données spécifiques au tourisme et il y a des solutions bien adaptées au
contexte de Madagascar, mais la question est de savoir comment mettre en paquet toutes ces
solutions, et comment améliorer l'image de Madagascar à l’extérieur pour attirer les touristes ?
213
CHAÎNE DE VALEURS DE LA PÊCHE :
Selon les statistiques, Madagascar a vu une augmentation de l’octroi de permis pour les pêcheurs
artisanaux ;les consultants devraient d’ailleurs avoir consulté la direction de la pêche pour cela.
Le coût de transport par les dockers est plutôt surprenant ; une solution est en vue et elle devrait
faire suite à une étude de faisabilité pour l'installation d'une chambre froide à Fort Dauphin par
une compagnie étrangère. Dans le cas de Nosy be, la pêche de maquereau n’est pas rentable avec
la pêche de type d'artisanal.
• D’abord, le permis n'est pas un problème à Madagascar. Mais concernant la chambre froide, il
est nécessaire de privatiser ou de la mettre en location-vente des installations existantes afin de
les rendre fonctionnelles et rentables, et, en faire une donation la rendrait assurément non
fonctionnelle, en raison de l’existence de coûts d'opération pour la chambre froide (énergie,
entretien…).
Si on peut rentabiliser la chambre froide, quel en serait le seuil de tonnage suffisant ? S'il n'est
pas profitable, on pourrait recourir à une autre alternative qui est d'employer la glace.
Au sujet de la catégorisation des poissons, comment pourrait on procéder et comment pourraiton s’organiser ?
• C'est le rôle du secteur privé de procéder à la catégorisation des poissons et d’en faire une
proposition auprès de l'administration, mais il sera également nécessaire de structurer les
pêcheurs afin de faciliter leur formation, améliorer leur technique de pêche, les normes et
d'autres formes d'appui. La sensibilisation sur la catégorisation des poissons est le rôle du
secteur public, et la détermination du prix de chaque catégorie des poissons revient à la
décision du secteur privé. Exemple :A Maurice, après un programme de catégorisation de
poissons, de la production des établissements d'incubation et de la conscientisation accrue parmi
des pêcheurs, de meilleurs prix du marché de poissons sont réalisés.
La comparaison en termes de pourcentages est incompréhensible, et n'est pas fiable, pourquoi ne
pas utiliser des chiffres avec des unités pour plus de compréhension ?
• L'utilisation de pourcentages permet de mettre en relief les distorsions dans la chaîne de la
valeur, et ce pourcentage a été obtenu par la compilation des chiffres définis à partir d'unités.
CHAÎNE DE VALEURS ORANGE
Comment pouvons-nous améliorer la production d’oranges pour atteindre le marché international
?
• Il sera nécessaire de diversifier les variétés existantes de sorte que la saison de la récolte puisse
être étendue entre 7 et 8 mois. Mais pour cela, une recherche sur les variétés est nécessaire
avant que les plantations d'orange ne soient mises en œuvre. Il y a également le manque de
connaissances des normes phytosanitaires de la part des producteurs, qui devrait être amélioré.
214
215
Annexe 3. Atelier de restitution Nosy be – le 15 mars 2007, session de réflexion
SECTEUR YLANG YLANG
VISION
Consolidation.
Il y a déjà des associations dans chaque localité ou zone de production.
ACTIONS PRIORITAIRES
1- Reste à faire : Rassembler et regrouper les associations (grouper de l'association)
2- Convaincre et assister techniquement les associations sur l’assemblée constitutive
(statut, procédures légaux…)
3- Renforcer la capacité d'organisation, et la gestion de la ferme (normes, information sur le
marché…)
4- Améliorer l'entretien et réinvestir dans les plantations (avec les banques locales)
5- Etablir un centre de vulgarisation et de recherches.
RESPONSABILITÉ
- Le MCA serait le chef de file à Nos Be
- Mme Valerie
- Salimo pour le statut d groupement (n° 2 d'action)
- Hassim
Le MCA dispose déjà d’un programme pour les actions 3, 4 et 5.
Le Projet s’occupe de la lettre de l'appui.
Une réunion sera tenue dans 15 jours au bureau du MCA Nosy be.
SECTEUR DU TOURISME
VISION
Consolidation : appui à la constitution de syndicats ou de fédération et à la mise en place du
package.
1- Propreté et embellissement des centres urbains.
2- Faciliter les accès aux ressources : l'électricité, approvisionnement.
3- Formation (sur le packaging, et l’intérêt de travailler toujours dans le dialogue.
4- Préparation des segments pour les petits acteurs et de la plupart des bénéficiaires
RESPONSABILITÉ
-Leader : Le Général Dolin Rasolosoa
- Abdou
- Jean Paul
- Lucien (air Madagascar)
- Présidents des organismes bénéficiaires SNAPSS, GIHTNB, ORTNB, syndicat des convoyeurs
Prochaine réunion : 28 Mars 2007, avec 10h00 avec le PIC.
216
SECTEUR DE LA PÊCHE
VISION
Consolidation : il y a 30 organismes à consolider avec statut.
Facilitation du procédé de la formalisation du statut et du paiement des droites (impôt, droits
d'accès…)
Orientation des bénéfices du groupement : chambre froide, négociation des prix…
1- Réactiver la CFP (le Centre de Formation des Pêcheurs)
2- Formation et renforcement de capacités (étalonnage, techniques de pêches, marketing et
commercialisation, développement d’un business plan pour les pêcheurs)
3- Accès aux chaînes du froid (prochaine étape :la commune) ;
4- L'information sur le marché, incluant, la carte de saisonnalité de la pêche
5- Accès au financement.
RESPONSABILITÉ
- Chef :Salimo
- OTIV : Kotra
- Robert
- Abdul Santisy
- ORTNB
Réunion : 27 Mars 2007 avec le SAGE (O.N.G. environnementale)
217
Annexe 4. Structuration APEX
A.4.1. FORMATION D'UN COMITE APEX ET D'UNE STRATEGIE DE L’INDUSTRIE A L’ECHELLE
GLOBALE
Les industries stratégiques à Madagascar font face à une absence de stratégie de chaînes à
l'échelle globale de l’industrie, stratégie qui traite les problèmes et facteurs essentiels pour
intégrer les secteurs participants à aider à améliorer la compétitivité d'une industrie. Dans ce
contexte, les organisations de secteur représentant les acteurs principaux le long de la chaîne de
valeurs entière devraient se rassembler pour former un Comité APEX pour:
• Agir comme un organisme de coordination et rassembler toutes les entités du secteur le
long de la chaîne de valeurs ;
• Agir en chef de file dans la préparation de la stratégie de l’industrie à l'échelle globale en
prennant en compte les problèmes identifiés par l'analyse de chaîne de valeurs, la vision,
les objectifs et les buts de l'industrie ;
• Agir comme principal organisme pour développer un consensus entre diverses entités du
secteur pour aider à mettre en application une stratégie de l’industrie à l'échelle globale ;
• Agir comme un organisme central pour approuver les conceptions de projets préparés par
l'entité du secteur
Les membres d'un Comité APEX seront mis en place à partir des représentants de chaque entité
de secteur le long de la chaîne de valeurs entière qui doivent élire ou désigner les postes de
présidence par entité de secteur. Dans les cas où une entité appropriée de secteur est absente, les
acteurs principaux le long de la chaîne de valeurs sont encouragés à constituer un nouveau
groupement pour participer au Comité APEX ou joindre une entité existante pour représenter
leurs intérêts.
Le Comité APEX (CA) sera responsable pour mener le développement de la stratégie de
l’industrie à l'échelle globale, basé sur l'analyse préalable de l’ensemble de la chaîne de valeurs.
Cette stratégie sera un document de consensus reflétant la vision, l'objectif et la stratégie à long
terme pour l'industrie. Dans le cadre de cette stratégie, le CA devra identifier les principaux
secteurs bénéficiant de l’indispensable appui pour que l'industrie puisse réaliser sa vision et ses
objectifs.
Au terme d’une ébauche de stratégie de l’industrie à l'échelle globale, le CA devait partager la
stratégie avec le public à travers un forum ouvert où les représentants du secteur public et privé
sont invités à émettre des observations. Le CA devra prendre les observations du forum en
considération et intégrer les observations pertinentes dans la stratégie avant de finaliser le
document.
Le CA devrait se réunir sur une base régulière non seulement pour discuter des problèmes de
coordination avec les représentants d'entité de secteur, mais également pour passer en revue les
218
conceptions de projets préparés par divers groupements de secteurs à soumettre à la recherche de
financements. 123
A.4.2 PROPOSITIONS DE PROJET PILOTE
Après l'approbation de la stratégie de l’industrie à l'échelle globale, deux ou davantage d’entités
ou d’individus ou groupes d'individus de différents segments de la chaîne de valeurs devront
s’assembler pour formuler conjointement une proposition de projet pilote. De telles propositions
doivent répondre aux problèmes essentiels identifiés dans l'analyse de la chaîne de valeurs,tout en
reflétant tout aussi bien la vision, les objectifs et les buts de la stratégie de l’industrie à l'échelle
globale. De même, un projet pilote ne peut pas bénéficier à une entreprise individuelle ni
présenter un avantage accaparé par un nombre restreint d'individus. Généralement, l'avantage
direct accumulé d'une subvention de contrepartie ou de toute autre facilité de financement
bénéfice à des groupes d'entreprises ou d'individus opérant à l'extrémité inférieure de la chaîne
de valeurs.
L'entité ou les individus participants devraient former une Equipe de Gestion de Projet Pilote
(EGPP) pour servir de point focal et pour coordonner la formulation d'une proposition de projet
pilote entre l'entité de secteur ou les individus et l'entité de financement/de fonds, aussi bien que
pour servir d'entité de coordination de l'exécution d'un projet pilote. L’EGPP est un groupe
d'individus désignés par une entité de secteur ou individus formulant un projet pilote. Il est
attendu que chaque entité ou individus du secteur finance les ressources indispensables pour
établir et rendre opérationnelle une EGPP. La vie d'une EGPP devra reflèter la durée du projet
pilote proposé. Les principales responsabilités de l’EGPP sont les suivantes :
• Servir d’unité administrative principale pour aider à préparer un document de conception
de projet pilote ;
• Avec des conseils d'entité ou d’individus du secteur, préparer une proposition formelle de
projet pilote ; et
• Agir comme une unité administrative pour l'exécution d'un projet pilote.
Tous les problèmes à traiter dans la proposition doivent s'adapter dans le cadre de la stratégie à de
l’industrie à l'échelle globale telle que formulée dans la section A1 et répondre aux problèmes
clés identifiées par le CA. Avant de préparer une véritable proposition, il sera exigé de l’EGPP
de présenter la conception de proposition au CA pour accord de principe. La conception sera
présentée par l’EGPP au CA sous forme écrite, et sur moins de 2 pages. L’EGPP devra fournir la
note conceptuelle au CA pour la revue 10 jours avant une réunion du CA. Sur approbation du
CA, l’EGPP peut commencer à formuler une proposition complète pour le projet pilote. Chaque
proposition de projet pilote doit montrer comment l'activité(s) proposée(s) rassemblera les
membres de plusieurs segments de la chaîne de valeurs pour augmenter la valeur ajoutée et les
ventes finales. L'activité(s) proposée(s) doit générer des opportunités d’emplois durables qui
n'ont pas existé auparavant, améliorer le revenu des producteurs et la conservation du capital,
améliorer le volume et la qualité du produit, et renforcer la capacité de la chaîne de valeurs à
générer des devises étrangères.
123
Le financement de proposition de projet conduit par l’Apex peut venir de sources multiples. Une telle source
pourrait venir d'un établissement d'une Subvention de Contrepartie où les fonds de divers bailleurs et du GRM
peuvent être mis en commun pour appuyer des initiatives ciblées et des projets du secteur privé provenant du canal
de proposition du Comité APEX.
219
La proposition de projet pilote aura deux parties :
1. Une section technique qui fournit une esquisse détaillée des objectifs du projet pilote,
types de ressources à allouer, les avantages et résultats attendus, une stratégie
commerciale et financière pérennes ; et
2. Une proposition financière qui fournit une esquisse détaillée de toutes les dépenses
d'investissement par l'entité commanditaire, la description détaillée de l'utilisation des
fonds, les prévisions financières, l'analyse de rentabilité, et l'analyse de pérennisation
financière.
Quand le projet de proposition est finalisé, il est attendu que l’EGPP présente l'ébauche au CA
pour revue. Une fois que la proposition est approuvée par le CA, l’EGPP peut maintenant
soumettre la proposition aux organisations de financement/bailleurs. (Voir la figure ci-dessous
pour une présentation schématique du Processus de Proposition de Projet)
220
Processus de Proposition de Projet
Plan Stratégique Globale de l’Industrie
•
•
•
Vision
Objectifs/Déclaration de Mission
Stratégie: Définit les sources de
croissance/priorité
Assistance Technique (2)
Comité APEX (1)
Renforcer l’Unité du Secteur
Capacité de fournir ou de
coordonner l’AT aux membres
Formuler/Mettre en
Oeuvre le Code de
Conduite
Entité du Secteur
Coïncide avec le plan stratégique
de l’industrie
Reflète la loi/politique nationale
Reflète les normes internationales
et nationales
Entité du Secteur
Entité du Secteur
Entité du Secteur
Equipe de Gestion du
Projet Pilote
Proposition de
Projet Pilote (3)
Due Diligence Technique et Financière (4) de la part de l’entité de financement,
qui peut être : a) Bailleur, GRM ou un prêteur du secteur privé OU
b) une Facilité de Subvention de Contrepartie et son équipe respective de
gestion de fonds de Subvention de Contrepartie (Contractant Privé) auquel
cas le SDA local et les autres expertises nationales et internationales restent
indispensables*
Experts Nation/Région/
Internationaux* (2)
Reporting Régulier
(5)
•
•
Projets approuvés
Projets en cours
Fournisseurs Locaux de
Service de Développement
d’Affaires (SDA) * (2)
221
A.4.3 REVUE DE PROPOSITION ET PRISE DE DECISION
L'entité de financement devra travail accorder une attenion minutieuse au traitement
obligatoire et complet de chaque soumission de proposition. Un tel traitement obligatoire
et minutieux se composera de deux parties : traitement obligatoire et minutieux aux
niveaux technique et financier . Au cas où l'entité de financement serait un bailleur et/ou
une entité gouvernementale, il est attendu que le traitement minutieux au niveau
technique couvre ce qui suit :
• L'impact du projet pilote proposé sur la génération de nouvelles opportunités
d’emplois pour les producteurs/fournisseurs ;
• La viabilité technique du projet proposé, en particulier justifiant les intrants
nécessaires provenant de l'entité/société(s) commanditaire ;
• La viabilité technique du projet proposé dans le contexte des possibilités des
producteurs/fournisseur participant à répondre aux demandes et aux objectifs du
projet ;
• La pérennité technique du projet proposé ; et
• L’effet multiplicateur du projet proposé, en particulier dans le contexte de
l’intégration de petits producteurs dans une chaîne d'approvisionnements orientée
vers l’exportation.
En plus de passer en revue la viabilité technique du projet pilote proposé, il est attendu
que la due diligence de la part des bailleurs non-privés ou groupe de bailleurs organisés
non-privés, devraient couvrir les problèmes suivants :
• Viabilité financière du projet proposé, en particulier dans le contexte de
l'évaluation du niveaude potentialité et de disponibilité de financement de
l'entité/société(s) commanditaire, et de l'efficacité du commanditaire dans
l’utilisation de la quantité proposée de crédits/dons ;
• Pérennité financière du projet proposé à la fin des décaissements du crédit/don ;
• Service courant de la dette de l'entité/société(s)/individus commanditaire et
l'efficacité du crédit/financement, en particulier dans le contexte de perte de fonds
vis-à-vis des paramètres extérieurs établis par le projet pilote proposé ; et
• Viabilité financière des petits producteurs/fournisseurs pour absorber le niveau
des investissements proposés par l'entité/société(s)/individus commanditaire.
A.4.4 Formation ou Renforcement de l'Entité d'Adhésion de Secteur et
Formulation d'un Code de Conduite de l’Industrie à l’Echelle Globale
En l'absence d'un corps représentatif du secteur global, il est attendu que les membres
d'un CA travaillent ensemble pour aider le secteur visé à organiser et rendre
opérationnelle une entité d'adhésion. L'entité d'adhésion devrait assurer l'alignement des
mandats et de la charte d'une entité d'adhésion du secteur pour refléter la vision, les
objectifs et la stratégie de l’industrie à l’échelle globale tels que définis dans A1. L'entité
d'adhésion devrait également formuler, ratifier, et rendre opérationnel un Code de
Conduite au niveau du secteur qui coïncide avec la vision de l'industrie globale, reflète
les lois/politiques nationales, et reflète les normes et standards internationaux. Un Code
de Conduite typique inclut un accord à l'échelle globale de l’industrie sur des problèmes
222
concernant les bonnes pratiques en matière de production/fabrication, protection de
l'environnement, protection du consommateur et de l’acheteur, service à la clientèle,
gestion de ressources humaines et bien-être des employés, et rapport avec les
fournisseurs.
223

Analyse Intégrée des Chaînes de Valeurs des Industries

Transcription

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