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Services d’affaires mondiaux IBM
IBM Institute for Business Value
Résumé analytique
Santé
Santé 2015 et la prestation des soins
Peaufinage des modèles de prestation, définition des compétences
S’ils travaillent en collaboration, les fournisseurs de soins de santé iront
de l’avant pour définir, mesurer et livrer de la valeur, rendre les citoyens plus responsables et élaborer de nouveaux modèles de promotion de la santé et de prestation des soins, malgré les contraintes de plus en plus fortes qui s’exercent sur
les ressources et d’autres défis. Cela importe plus que jamais auparavant, car
l’évolution des systèmes de santé de nombreux pays est de moins en moins
soutenable. Nous prévoyons également que cela va engendrer diverses décisions
stratégiques touchant les modèles de prestation des services et les compétences
sous-jacentes. Ces décisions pourraient influer sur le leadership des organismes,
leur culture, leurs modèles de gestion, leurs structures organisationnelles, leurs
compétences, leurs processus et leurs technologies.
De nombreux pays sont aux prises avec
la hausse des coûts, la qualité déficiente
ou inégale des soins et l’inaccessibilité
des soins en temps opportun. Ces enjeux
étant systémiques, bien des gens croient
qu’une transformation fondamentale
des soins de santé sera le seul remède1.
Est-il réaliste de présumer que les systèmes de santé réussiront à se transformer profondément au cours
de la prochaine décennie, de façon
que toutes les parties intéressées y gagneront? Certains pays doivent faire face
à des défis trop vastes et complexes
pour pouvoir les relever en bloc; d’autres
pays se heurtent à une énorme résistance au changement des programmes
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sociaux. Nous prévoyons plutôt les changements à court terme ci-dessous qui
détermineront le contexte global dans
lequel évolueront les fournisseurs
de soins et les autres parties intéressées :
• Démarches ponctuelles et graduelles
de changement des soins de santé,
dont les résultats sont parfois insatisfaisants et les conséquences imprévisibles.
• Difficulté à trouver un équilibre viable
entre les dépenses de santé publiques et privées.
• Prolifération des modèles et des fonctions de promotion de la santé et
de prestation des soins.
Modèles peaufinés, nouvelles
compétences
Jusqu’à maintenant, les organismes
de prestation des soins (CDO) pouvaient
se donner des objectifs larges et abstraits,
ou même tenter d’offrir toute la gamme
des soins à l’ensemble des citoyens
de façon concurrentielle. À l’avenir,
toutefois, nous croyons qu’il sera de plus
en plus difficile de maintenir un modèle
de prestation de services indifférenciés,
dans le cadre d’un système de santé
public ou privé.
L’accent marqué sur la valeur, le besoin
accru de responsabiliser les citoyens,
et les nouvelles exigences liées à la prestation des soins vont obliger de nombreux CDO à adopter et à élaborer
de nouveaux modèles stratégiques
de prestation de services et mieux
ciblés. Au-delà des modèles de prestation des services qu’ils auront choisis,
les CDO auront aussi besoin d’un noyau
de compétences améliorées et élargies.
• Transfert à chaque citoyen d’une part
croissante de la responsabilité financière en matière de santé.
La plupart des CDO correspondent
déjà à un ou plusieurs des modèles
génériques de prestation des services
ci-dessous :
• Apparition de nouveaux concurrents
et collaborateurs non traditionnels à
l’échelle locale et mondiale qui offrent
des soins répondant à des besoins
nouveaux.
• Réseaux de santé communautaire,
axés sur l’optimisation de l’accès dans
une région donnée.
• Centres d’excellence, axés sur l’optimisation de la qualité et de la sécurité
cliniques pour certaines pathologies
spécifiques.
• Concierges médicaux, axés sur l’optimisation de l’expérience et de la relation avec les citoyens/patients.
• Prix déterminants, axés sur l’optimisation
de la productivité et du flux de travail.
Chacun de ces modèles accorde plus
ou moins d’importance aux valeurs que
sont l’accès, la qualité clinique, la qualité
des services et les coûts. Même s’ils
existent déjà, les aspects généralement
privilégiés par chaque modèle peuvent
être peaufinés, réorientés ou élargis
pour s’adapter aux exigences d’un contexte de santé transformé.
Les modèles de promotion de la santé
et de prestation des soins se modifient
selon l’évolution des exigences imposées aux fournisseurs de soins. Les CDO
et les cliniciens devront acquérir ou améliorer un noyau de compétences sousjacentes pour réussir à mettre en œuvre
les modèles de prestation des services.
Tous les fournisseurs devraient acquérir
cinq compétences stratégiques :
1. Responsabiliser et stimuler les consommateurs.
2. Collaborer et intégrer.
3. Innover.
4. Optimiser l’efficacité opérationnelle.
5. Réaliser grâce aux TI.
Chaque modèle de prestation des services met plus ou moins l’accent sur
ces cinq compétences (voir la figure 1).
En résumé, nous recommandons que
les CDO prennent les mesures suivantes :
• Reconnaître pleinement la nécessité
d’un système de santé durable, responsable et abordable, centré sur
les patients et fondé sur la valeur,
et contribuer à le façonner.
• Déterminer les modèles de prestation
des services et les compétences
nécessaires pour prospérer dans
le nouveau contexte.
• Évaluer leur préparation en ce qui
a trait aux compétences nécessaires
pour mettre en œuvre les modèles
de prestation des services nouveaux
ou redéfinis.
• Élaborer un plan de transition vers
les nouveaux modèles de prestation
— ou de nouvelles façons de mettre
en œuvre les modèles existants —
et acquérir les nouvelles compétences
nécessaires pour soutenir les modèles
de rôles.
Le statu quo est exclu pour les systèmes
de santé de nombreux pays. En définitive, la transformation des systèmes
de santé exigera l’engagement et le suivi
des efforts coordonnés et collaboratifs
des principales parties intéressées, plus
particulièrement des CDO et des cliniciens qui seront au cœur des efforts
visant à créer des soins de santé axés
davantage sur la valeur.
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Auteurs
Jim Adams, directeur exécutif en chef,
Centre IBM de gestion des soins de santé
Richard Bakalar, M. D., médecin-chef, IBM
Michael Boroch, directeur exécutif
du développement commercial, Secteur
public
Karen Knecht, directrice mondiale
des solutions fournisseurs, Soins de santé
et sciences de la vie IBM
Edgar L. Mounib, chef du secteur Santé,
IBM Institute for Business Value
Neil Stuart, chef de groupe-conseil,
secteur Santé IBM
Référence
1. Adams, Jim, Edgar L. Mounib, Aditya
Pai, Neil Stuart, Randy Thomas et
Paige Tomaszewicz. Santé 2015 :
Gagnant-gagnant ou perdant-perdant?,
IBM Institute for Business Value,
novembre 2008. http://www.ibm.com/
healthcare/hc2015.
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