L`acquisition clients : un problème grandissant pour les

avril 2007
L'acquisition clients : un problème
grandissant pour les sociétés de
services financiers
Les sociétés de services financiers face à leurs
principales difficultés : conformité et
différenciation de la marque
Étude menée par Forrester Consulting pour le compte d’Adobe
L’acquisition clients : un problème grandissant pour les sociétés de services financiers
Introduction
On observe une tendance récente à la précarisation sur le marché actuel des services financiers,
un fait lié à l'augmentation du nombre de mauvais emprunts et aux contre-performances des
banques et des sociétés d'investissement quant aux bénéfices attendus. Le premier trimestre 2007
ne semble avoir connu aucune amélioration, les analystes de Wall Street prévoyant même un repli
général des bénéfices des sociétés lié à l’augmentation des abandons de créances, à la pression
sur les marges et au ralentissement des recettes liées aux frais.1 Dans ce contexte, les banques et
les sociétés d’investissement luttent pour faire augmenter leurs bénéfices par la vente de nouveaux
produits et l’acquisition de nouveaux clients, mais elles font face à des difficultés récurrentes.
Pour en savoir davantage sur les difficultés spécifiques aux acquisitions de comptes auxquels sont
confrontées les banques et les sociétés d’investissement et mieux guider celles-ci à travers cette
multitude d’écueils, Adobe a demandé à Forrester Consulting de mener une enquête téléphonique
mondiale visant à interroger des banques et des sociétés d’investissement de tailles diverses.2 Il a
été demandé aux répondants de classer une liste de huit difficultés liées à l'acquisition sur une
échelle en cinq points afin d'indiquer s'ils étaient d'accord ou non avec l'affirmation proposée. Plus
de 65 % des répondants ont indiqué que les deux thèmes-clés suivants constituaient les principales
difficultés auxquelles ils devaient faire face (cf. Figure 1):
•
L’authentification, les signatures et la réglementation en matière de conformité sont des
difficultés importantes liées à l’acquisition, notamment pour les applications en ligne.
•
La marque doit être différenciée de façon plus efficace, en utilisant la technologie pour
attirer davantage de clients.
Figure 1: deux priorités claires se dessinent en matière d’acquisition clients
D’accord ou tout à fait d’accord (rang 4 ou 5)
Ni d’accord, ni pas d’accord (rang 3)
L’authentification, les signatures et la réglementation en
matière de conformité sont des problèmes importants liés à
l’acquisition, notamment pour les applications en ligne
68 %
L’ouverture des comptes est un processus trop long
33 %
La difficulté à qualifier et à gérer les prospects à partir de
sources diverses
30 %
La difficulté à gérer et à disposer de personnes
qualifiées
30 %
La difficulté à conseiller les prospects dans le choix
des bons produits ou comptes
La difficulté à assurer l’approvisionnement des 4%
nouveaux comptes
20 %
65 %
L’utilisation de la technologie pour différencier la marque
La difficulté à ouvrir plusieurs types de comptes
en une seule session avec le client
Pas d’accord ou en total désaccord (rang 1 ou 2)
20 %
14 %
18 %
20 %
49 %
38 %
31 %
28 %
44 %
24 %
14 %
12 %
57 %
26 %
18%
59 %
72%
Le total des pourcentages peut ne pas être égal à 100 en raison des arrondis.
Source : enquête téléphonique menée auprès de 75 décideurs responsables d’applications centrées sur le client à travers divers canaux dans
de grandes banques et sociétés d’investissement. Enquête menée par Forrester Consulting pour le compte d’Adobe, février et mars 2007.
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L’acquisition clients : un problème grandissant pour les sociétés de services financiers
Les individus, les processus et la technologie contribuent ensemble à alimenter les difficultés
Il est aisé de comprendre pourquoi les répondants ont classé l’authentification et la conformité en
tête des difficultés liées à l’acquisition clients : le contexte réglementaire évolue rapidement à
travers le monde. Les sociétés de services financiers doivent suivre le rythme des amendements à
la réglementation, les exigences de reporting et la fraude sans cesse grandissante, tout en créant
en parallèle une expérience personnalisée et intime pour client. La difficulté consiste à rationaliser
l’expérience du client afin de réduire au maximum son exposition aux conflits inhérents aux objectifs
tels que :
•
Nous souhaitons vous compter parmi nos clients, mais nous devons nous assurer que
vous êtes bien l’individu que vous prétendez être et que votre nom ne figure sur aucune
des listes de contrôle des autorités réglementaires.
•
Nous souhaitons vous proposer une application simple et pratique, mais nous devons
également protéger les données contre la fraude.
Classée par les répondants en deuxième position des difficultés liées à l’acquisition clients, la
différenciation de la marque est au cœur de la séduction de nouveaux clients. Comment la
technologie peut-elle contribuer à définir la spécificité d’une marque? La compréhension des
segments de clientèle ciblés par votre société et l'utilisation de la technologie pour répondre aux
besoins et aux préférences de ces segments constituent un bon début. Il est également utile de
développer des profils correspondant aux segments ainsi que des stratégies de marque pour
répondre aux besoins de ces profils.
L’enquête a permis de demander aux répondants de déterminer dans quelle mesure le problème
était lié aux processus, à la technologie, aux individus/à la culture de la société. Les résultats
concernant les deux principales difficultés sont similaires et la part de responsabilité attribuée à ces
trois domaines a été sensiblement similaire (cf. Figure 2).3 Ces résultats soulignent la nécessité
permanente de considérer les problèmes liés à l’expérience client de ces trois points de vue. Il est
inutile résoudre le problème des outils technologiques si les processus liés sont défectueux; en
outre, sans un programme de récompense adapté, le comportement des collaborateurs peut ne
pas contribuer à l’atteinte de l’objectif souhaité.
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L’acquisition clients : un problème grandissant pour les sociétés de services financiers
Figure 2: répartition des difficultés selon les individus, les processus et la technologie
Considérez les difficultés qui sont pour vous les plus importantes. Quelle proportion de ces
difficultés attribuez-vous aux processus, à la technologie ou aux individus/à la culture de la
société?
L’authentification, les signatures et la réglementation en
matière de conformité sont des difficultés importantes liées à
l’acquisition, notamment pour les applications en ligne
L’utilisation de la technologie pour différencier la marque
Processus
28 %
Processus
39 %
Collaborateurs/Culture
29 %
Collaborateurs/Culture
34 %
Technologie
37 %
Technologie
32 %
Base : répondants ayant mentionné “l’utilisation de la
technologie pour différencier la marque” comme première ou
deuxième difficulté la plus importante.
(le total des pourcentages n’est pas égal à 100 en raison des
arrondis)
N=35
Base : répondants ayant mentionné “l’authentification, les
signatures et la conformité” comme première ou deuxième
difficulté la plus importante.
N=42
Source : enquête téléphonique menée auprès de 75 décideurs responsables d’applications centrées sur le client à travers divers canaux dans
de grandes banques et sociétés d’investissement. Enquête menée par Forrester Consulting pour le compte d’Adobe, février et mars 2007.
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L’acquisition clients : un problème grandissant pour les sociétés de services financiers
Générer des progrès grâce à la bonne combinaison stratégique
Une meilleure différenciation de la marque est essentielle pour réussir à attirer de nouveaux clients.
Une attention particulière devra être accordée au problème de l'authentification et de la conformité
pour protéger les clients et la société contre les éventuelles pénalités infligées pour non-conformité.
Les sociétés qui n'ont pas commencé à répondre à ces problèmes sont en retard par rapport à la
concurrence. Selon notre enquête, 67% et 55% des répondants traitent déjà les problèmes liés
respectivement à l’authentification et à la marque, une grande partie du pourcentage restant ayant
l’intention de traiter ces problèmes dans les18 mois (cf. Figure 3).
Figure 3 : les répondants traitent d’ores et déjà leurs principaux problèmes
“S’agit-il d’un problème que vous traitez ?”
Difficultés liées à l’authentification, aux signatures
et à la réglementation en matière de conformité
Ne sait pas
3%
Nous traiterons le problème
dans les 18 mois
8%
Il n’est pas
prévu de
traiter le
problème pour
l’instant
22 %
Utilisation de la technologie pour différencier la marque
Ne sait pas
3%
Il n’est pas
prévu de traiter
le problème
pour l’instant
18 %
Nous traitons actuellement le problème
67 %
Nous traiterons
le problème
dans les 18
mois
24 %
Nous traitons actuellement le problème
55 %
Ces répondants répondent aux difficultés liées à
l’utilisation de la technologie pour différencier la
marque depuis 21 mois en moyenne
Ces répondants répondent aux difficultés liées à
l’authentification, aux signatures et à la réglementation en
matière de conformité depuis 19 mois en moyenne
Base : répondants ayant mentionné “l’authentification, les signatures et la
conformité” comme première ou deuxième difficulté la plus importante.
N=42
Base : répondants ayant mentionné “l’utilisation de la technologie pour
différencier la marque” comme première ou deuxième difficulté la plus
importante.
N=35
Source : enquête téléphonique menée auprès de 76 décideurs responsables d’applications centrées sur le client à travers divers canaux dans
de grandes banques et sociétés d’investissement. Enquête menée par Forrester Consulting pour le compte d’Adobe, février et mars 2007.
Les banques et les sociétés d'investissement bien informées évaluent ces problèmes grâce à un
processus qui englobe les trois dimensions (individus, processus et technologie). Voici quelques
suggestions pour s’atteler à cette tâche :
1. Évaluez les processus actuel en adoptant des points de vue multiples. Mettez-vous à
la place du client, du collaborateur qui travaille avec le client et de tout autre collaborateur
concerné. Décrivez en outre les grandes lignes du processus afin que toutes les étapes
soient bien comprises.
2. Définissez un processus optimal à partir de ces mêmes points de vue. Qu’est ce qui
faciliterait les choses pour le client et les collaborateurs? Où l’automatisation peut-elle
permettre de supprimer la nécessité d’une intervention humaine? Ne réfléchissez pas à
comment mettre cela en place, mais simplement à ce que serait le meilleur processus pour
tous.
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L’acquisition clients : un problème grandissant pour les sociétés de services financiers
3. Collaborez avec des architectes en systèmes et processus pour relier les outils
technologiques aux processus. Faites appel à leur expertise pour définir comment
mettre en œuvre ces éléments et ce qu’il est possible de réaliser. Les objectifs pourront ici
être revus à la baisse par rapport à l’optimum, mais uniquement s’il est impossible de
respecter la conception d'origine.
L’utilisation du cadre « Individus, Processus et Technologie » pour l’élaboration d’une stratégie de
redéfinition est très efficace pour assurer la prise en compte de toutes les difficultés. Dans la
mesure où les résultats de l'étude montrent une répartition relativement équivalente entre les trois
paramètres, il est important d'approfondir chacune de ces catégories. Le tableau ci-dessous décrit
certains des attributs-clés qu'il peut être utile de considérer pour redéfinir ses processus
d’acquisition clients.
Authentification et conformité
Individus
Processus
Technologie
Pratique et simple: facilité
d’utilisation
Cohérence du processus
principal à travers les secteurs
d’activité et les canaux ;
configuration adaptée à des
besoins spécialisés
Flexibilité de l’architecture pour
favoriser des modifications
simples et rapides
Éviter les erreurs humaines ou
les dysfonctionnements
potentiels
Reporting rationalisé et
automatisé
Interface commune pour une
base de données sur la
conformité centralisée
Attentes cohérentes à travers
les canaux et les secteurs
d’activité
Faculté d’adaptation à des
méthodes d’authentifications
multiples, actuelles et futures
Flux de production et systèmes
intégrés pour regrouper les
tâches en un domaine de
contrôle
Formation du personnel pour
assurer la compréhension des
règles et leur bonne
communication aux clients
Processus guidés pour faire
progresser les utilisateurs à
travers les étapes nécessaires
Pour les utilisateurs de la
branche commerciale, faculté
de modifier les processus sans
intervention des services des TI
Susciter un sentiment de
sécurité et de fiabilité
Contrats de niveau de service et
alertes lorsque les tâches ne
sont pas conformes
Outils de gestion des processus
d’affaires (BPM) pour soutenir
les processus et les règles
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L’acquisition clients : un problème grandissant pour les sociétés de services financiers
Différenciation de la marque
Individus
Processus
Technologie
Expériences orientées vers
les segments; élaborer des
profils, le cas échéant
Processus cohérents,
conviviaux et guidés
Architecture orientée services
(SOA) pour la flexibilité
Expérience cohérente à
travers les canaux et les
secteurs d’activité
Approches innovantes et
intuitives
Médias Internet riches pour des
outils et une formation interactifs
Renforcer la marque à chaque
interaction
Simplicité et visibilité des
progrès
Analytique pour une meilleure
compréhension du client
Expérience personnalisée et
adaptée via des offres
marketing
Élaboration des processus
d’abord autour des besoins du
client, puis des besoins de la
banque
Réseaux sociaux en ligne
(« social computing ») pour
permettre aux clients d’interagir
les uns avec les autres
Conclusion
Les deux principales difficultés liées à l'acquisition clients semblent n'avoir aucun lien au premier
abord : problèmes des risques et de la sécurité en matière d'authentification et de conformité
versus problème marketing de la différenciation de la marque. Toutefois, un examen plus
approfondi des résultats finaux que souhaitent obtenir les sociétés de services financiers pour
chacune de ces difficultés révèle des objectifs communs : simplicité, cohérence, automatisation,
facilité d'utilisation et flexibilité. Tous les choix technologiques des sociétés de services financiers
doivent contribuer à l’atteinte de ces objectifs.
Notes de fin de texte
1
« Les estimations des bénéfices réalisés par les banques sont en chute libre pour tous les produits, des prêts
hypothécaires aux marges, et les analystes éprouvent une incertitude et des inquiétudes croissantes quand
aux bases de l’industrie bancaire. Selon Thomson Financial, au cours des quatre dernières semaines, les
analystes ont réduit 96 fois leurs estimations des bénéfices pour le premier semestre. 11 révisions ont été
effectuées à la hausse. « Nous n’avions pas observé de telles réductions depuis 2000 », a indiqué Jeff Davis,
analyste pour FTN Midwest Securities Corp, une division de First Horizon National Corp. « Tout le monde sait
que les estimations sont encore trop élevées ». « Je pense que l’industrie bancaire est tout aussi dans le flou
que nous le sommes en ce moment », a déclaré Nancy Bush, de NAB Research LLC. « Pour la première fois
depuis un certain nombre de trimestres, plusieurs postes comportent un point d'interrogation et véritablement
aucun élément ne permet d'être optimiste ». Source : Paul Davis, « 1Q Profit Outlook: Estimates Tumble
Despite a Paucity of Warnings », American Banker, 9 avril 2007.
http://www.americanbanker.com/article.html?id=20070406ZZ1AGBID&from=home
2
Forrester a mené une enquête téléphonique auprès de 75 cadres commerciaux et des TI en Amérique du
nord, au Royaume-Uni et en Europe occidentale entre février et mars 2007. 84 % des répondants travaillaient
pour des banques et 16 % pour des sociétés d’investissement.
3
Les difficultés liées aux processus font référence aux problèmes de régulation de la manière dont une
transaction est effectuée. Les difficultés liées à la technologie proviennent des outils utilisés pour répondre à un
problème. Elles découlent en général d’une technologie non conviviale ou dont la conception est inadaptée
pour une tâche donnée. Les difficultés liées à la culture ou à la société proviennent du fait que celle-ci
n'accorde pas une priorité importante à la résolution des problèmes (par ex. aucun système de récompense ou
de formation pour encourager ou promouvoir l'identification de solutions aux problèmes focalisées sur le client).
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