Comment gérer la PLV

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Thomas Durand-Gasselin et Olivier Rey (à droite).
Comment gérer la PLV
Les supports de communication destinés au marketing et à la vente (PLV)
nécessitent une logistique très particulière. Difficilement prévisibles, ils
supposent une organisation extrêmement flexible pour faire face à des
opérations ponctuelles. Pour Brasseries Heineken, la solution passe
dorénavant par Eurodislog, un spécialiste de la question.
endre de la bière à des restaurants, des bars ou des cafés suppose de mettre à disposition de
ces établissements une batterie de
produits de communication destinés à promouvoir les marques et à soutenir les
ventes : verres et sous-bock à la marque, serviettes de bar, affiches, chevalets, mais également panneaux, tee-shirts, calendriers, porteclés, briquets… bref tout ce qui permet de
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véhiculer l’image du produit, pour « guider »
le consommateur dans ses choix. Bien entendu
ces produits ne sont pas mis en vente, et l’on
oublie parfois qu’ils nécessitent une logistique
très pointue pour répondre efficacement, et
dans des délais souvent très courts, à des opérations ou des événements précis : bière de
Noël, manifestations sportives, actions promotionnelles... Confrontée à ces impératifs,
Brasseries Heineken a instauré une organisaN° 73 - FÉVRIER 2005 - STRATÉGIE LOGISTIQUE
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TÉMOIGNAGE
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A propos
d’Heineken
tion particulière avec une logistique de la publicité sur le lieu de vente (PLV) rattachée au pôle
Supply Chain. Responsable de cette entité,
Thomas Durand-Gasselin précise qu’il s’agit
d’une activité à part entière : « La logistique de
la PLV gère tout le flux depuis l’expression du
besoin par le marketing et les équipes commerciales, en passant par l’approvisionnement des
produits chez le prestataire, la gestion des
stocks et la supervision du portefeuille de commandes qui est envoyé tous les soirs chez le
prestataire et traité sous quatre jours ». Une
organisation spécifique par rapport à celle,
beaucoup plus volumineuse et régulière, des
produits finis mais pas totalement déconnectée,
comme le précise Olivier Rey, Supply Chain
Manager de Brasseries Heineken.
Deux sortes de PLV
Chez Heineken, la PLV comprend de nombreuses références, lesquelles se déclinent
en deux grandes parties : la PLV de service (les
sous-verres et les verres), attribuée aux clients
distributeurs en fonction du volume des ventes ;
et la PLV d’animation, répartie sur les platesformes de France-Boissons (la filiale de distribution de Heineken), des autres entrepositaires
CHD (Consommation hors domicile) et de l’ensemble des équipes commerciales. Il s’agit de
matériels utilisés pour des soirées ou événements spéciaux : banderoles, enseignes, parasols, cadeaux-consommateurs… Des produits
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STRATÉGIE LOGISTIQUE - FÉVRIER 2005 - N° 73
Brasseries Heineken, deuxième
brasseur français, est leader des
bières spéciales avec la marque
Heineken. L’entreprise emploie
1 400 personnes, réalise
600 millions d’euros de chiffre
d’affaires et produit cinq millions
d’hectolitres par an. La distribution se répartit à 60 % dans le
circuit alimentaire et à 40 % en
consommation hors domicile
(CHD). La logistique est centralisée autour de trois métiers : la
prévision des ventes, la logistique de production et l’administration des ventes. La logistique
opérationnelle est gérée par un
responsable logistique sur site.
Elle se décompose en deux sous-parties : une logistique amont
(approvisionnement et ordonnancement de production) et une logistique client (réception des camions, expédition, transport inter-sites...)
qui peuvent sembler secondaires, mais qui sont
pourtant au cœur des préoccupations de la
marque de bière : « Chez Heineken la PLV de
service fait partie de l’offre commerciale.
Quand on vend un produit dans le circuit CHD,
on y associe systématiquement de la PLV »,
indique Olivier Rey qui poursuit : « Chaque fois
que l’on sort un camion de bière, on fournit à
notre client la verrerie et les sous-verres nécessaires à la mise en valeur de nos marques ».
Ces deux types de PLV obéissent par conséquent à deux logiques distinctes. L’une est
planifiée et suit les volumes de commandes ;
l’autre est sporadique et liée à des événements
comme l’opération « bière de Noël » qui a
nécessité la préparation de 12 000 kits livrables en une seule fois sur l’ensemble des entrepôts CHD. « D’où la nécessité d’avoir un
prestataire fiable et compétent », insiste
Thomas Durand-Gasselin.
Logistique particulière
cherche partenaire particulier
« Il y a encore cinq ans, raconte Olivier Rey,
Heineken traitait sa PLV sur ses trois sites de
production. Cette organisation ne donnait pas
complètement satisfaction, d’autant que le
nombre de références ne cessait d’augmenter,
en particulier les kits « animation des ventes ».
Nous avons donc décidé d’externaliser cette
activité. Le but était d’une part d’absorber
cette croissance et d’autre part d’améliorer la
qualité de service à travers un cahier des charges très strict et une collaboration étroite. Nous
avons fait appel à un premier prestataire, puis
dans un deuxième temps à Eurodislog, un spécialiste de la PLV. Depuis cette nouvelle collaboration, nous anticipons très en amont les
volumes et imaginons ensemble la meilleure
manière d’étaler les approvisionnements et les
livraisons. L’objectif étant bien entendu d’optimiser les flux à travers une planification du
stockage et des expéditions. Paradoxalement, la
valeur ajoutée du prestataire est de nous
« imposer » des contraintes de nature à massifier nos envois et au final, à réaliser des économies de transport et en éclatement. »
Aujourd’hui, à Saint-Ouen l’Aumône où est
situé le nouvel entrepôt d’Eurodislog, la PLV
est constituée de 500 références pour une
valeur approximative de trois millions d’euros
et un volume d’activité de 10 000 commandes
annuelles. La qualité de la prestation est évaluée en permanence grâce à la mise en place
Quelques mots
sur Eurodislog
de trois types d’indicateurs qui mesurent :
● le taux de service (conformité d’une commande qui arrive dans les temps),
● le délai de réception (une réception reçue le
jour J doit être remontée à J+1 maximum),
● la remontée des BL émargés.
Mais l’indicateur le plus pertinent reste le taux
de service qui donne lieu à un système de
bonus-malus, selon que la prestation se situe
au dessus ou au dessous du niveau préalablement défini par les deux parties. Olivier Rey
s’en explique : « Lorsque le prestataire s’organise pour faire face aux pics d’activité, le taux
de service peut être très élevé. L’année
dernière, Eurodislog a réussi à atteindre le seuil de 99 % pendant les quatre
mois cruciaux. A l’inverse, si le taux de
service est en baisse, le traitement
administratif des litiges entraîne une
perte de temps et d’argent ; d’où la
mise en place d’un dispositif qui permet de caler mécaniquement le coût de
la prestation sur les performances
réalisées ».
« Créée en 1991, Eurodislog se définit
comme le prestataire du marketing et
de la communication », explique Julien
da Costa Noble, son président.
Aujourd’hui, l’entreprise compte 70 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de
neuf millions d’euros, en progression de
8,5 % par rapport à 2003. Ce prestataire
logistique dispose de plusieurs sites,
dont une nouvelle plate-forme de
10 000 m2 à Saint-Ouen l’Aumône.
Outre son expertise métier et sa structure très réactive, l’autre point fort
d’Eurodislog est son système d’information (Cormag) que le client peut interroger à distance via Internet pour tout
savoir sur l’état de sa commande, depuis
la préparation jusqu’au BL émargé.
« Un plus qu’Eurodislog n’hésite pas à mettre en avant quand il s’agit de
faire la différence avec les quelques rares entreprises qui se positionnent sur
ce marché », indique par ailleurs son directeur général, Nicolas Morisse.
au contraire de travailler étroitement avec lui
sur les axes d’amélioration, poursuit Olivier
Rey. Aussi satisfaisante que puisse être la relation avec le prestataire, on peut toujours trouver des points à améliorer ; par exemple notre
activité ne prévoit pas pour le moment l’utilisation des codes-barres. Il y a peut être
quelque chose à creuser à ce niveau pour amé-
Une coopération étroite
Afin de s’inscrire dans une démarche
d’amélioration continue, Brasseries
Heineken fait participer Eurodislog à sa
réflexion : « Notre volonté n’est pas de
sanctionner le prestataire lorsque les
résultats ne nous conviennent pas, mais
Thomas Durand-Gasselin et Olivier Rey (à droite).
liorer la gestion du stock et fiabiliser encore
plus la préparation de commandes. Bref, il est
clair que l’on peut toujours faire mieux. Or,
maintenant que nous avons atteint un bon
niveau de confiance et de sérénité dans nos
échanges, nous pouvons examiner ensemble et
tranquillement les possibilités d’économies ou
d’optimisation qui peuvent encore être accomplies ». Dans une activité relativement
atypique comme peut l’être l’objet publicitaire, les difficultés sont multiples.
L’une d’elles réside dans la nature même
des produits stockés. « On peut livrer du
stylo à l’unité, comme 15 palettes de kits
d’animation pour relayer une manifestation », reconnaît volontiers Thomas
Durand-Gasselin.
Mais Eurodislog qui compte dans ses
clients des sociétés prestigieuses
comme Lafargue, Primagaz, Snecma, le
Ministère des Affaires Sociales… a su
au fil du temps s’adapter à cette logistique qui n’obéit à aucune règle standard. Une aptitude que Brasseries
Heineken savoure et apprécie sans
modération.
Jean-Philippe Guillaume
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