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6REPÈRES ET TENDANCES
4CONJONCTURES
4 DOSSIER
4 LIVRES ET IDÉES
GESTION
WAJDI BEN REJEB1 *, CHAFIK ABDELLATIF **,
YOSR SBAIS ***, YASSINE DABBABI ****
Le management tunisien :
orientation arabe
ou méditerranéenne ?
étude des fondements culturels du management
en Tunisie, à travers le projet Globe
Y a-t-il des spécificités culturelles du management en Tunisie par rapport au management dans
les pays méditerranéens-latins ou dans les pays
arabes ? Cette étude, qui porte sur un échantillon
de 106 « middle managers » tunisiens, relève plus
de similarités que de différences.
L
a notion de culture se situe au centre
des recherches en anthropologie,
psychologie, comportement organisationnel et management international.
Dans cette perspective, il existe une littérature abondante renvoyant aux notions
de norme, de valeur, de comportement
organisationnel et de système de croyances. La culture conditionne la vie en
société ainsi que le fonctionnement des
entreprises, notamment à travers le
concept de système de gestion. Dans ce
cadre, bien que chaque pays présente des
spécificités culturelles propres, les
recherches antérieures ont montré qu’il
existe aussi des ensembles culturels
composés de nations regroupées en
fonction de l’emplacement géographique
et des similarités culturelles (Ronen, S., et
Shenkar, O., 1985).
* Assistant, chercheur en management, université El-Manar, Gemas,Tunisie.
* * Assistant, chercheur en management, université de Tunis, Gemas,Tunisie.
* * * Assistante, chercheur en management, université El-Manar, Gemas,Tunisie.
* * * * Assistante, chercheur en management, université de Tunis, Gemas,Tunisie.
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Sociétal N° 54
g
4e trimestre 2006
Cette recherche porte sur la Tunisie. Ce
pays a des similitudes culturelles aussi
bien avec les pays arabes qu’avec les
méditerranéens-latins, du fait de son histoire et de sa position géographique.
C’est dans cette orientation que s’inscrit
cette recherche ayant pour objectif de
positionner le management tunisien,
à travers une approche culturelle, par
rapport aux groupes méditerranéenlatin et arabe, afin de dégager les éléments standards et différentiels, et ce, à
travers l’application d’une méthode
appelée par ses auteurs le projet Globe
(House, R. J. et al., 2004).
CULTURE SOCIÉTALE ET
ORGANISATIONNELLE
L
es auteurs du projet Globe définissent la culture d’une manière générale comme des motifs, valeurs,
1. Auteur de contact : HYPERLINK
[email protected]
LE MANAGEMENT TUNISIEN : ORIENTATION ARABE OU MÉDITERRANÉENNE ?
croyances, identités et interprétations
partagés, résultant des expériences
communes des membres d’un groupe
et transmis à travers les générations
(House, R.J., et al. 2004). Plus précisément,
la culture sociétale regroupe les systèmes
de croyances idéologiques (incluant la
religion, le système de croyance politique), l’héritage ethnique et l’histoire alors
que la culture organisationnelle englobe
le vocabulaire communément utilisé au
sein d’une organisation, l’histoire ainsi que
les valeurs partagées par les membres
(House, R.J., et al. 2004).
Les dimensions culturelles du projet
Globe constituent un développement et
un prolongement de travaux précédents. Six dimensions culturelles ont été
inspirées du travail de Hofstede (1980), il
s’agit de la distance hiérarchique, du
contrôle de l’incertitude, de l’égalité des
sexes, de l’assurance, du collectivisme
dans son volet familial et du collectivisme institutionnel. Trois autres
dimensions ont été ajoutées, à savoir,
l’orientation future (Kluckhohn, F.,
et Strodtbeck, F., 1961), l’orientation
performance (McClelland, D., 1961),
l’orientation humaine (Kluckhohn, F. et
Strodtbeck, F., 1961).
Contrôle de l’incertitude : la mesure
selon laquelle une organisation ou une
société cherche à éviter l’incertitude en
élaborant et en mettant en place des
normes sociales, des rituels et des pratiques bureaucratiques pour atténuer l’effet des événements futurs imprévus.
Distance hiérarchique : le degré
selon lequel les membres d’une organisation ou d’une société s’attendent et
approuvent une répartition inéquitable
du pouvoir.
Collectivisme institutionnel : reflète le
degré selon lequel les pratiques sociales et
organisationnelles encouragent et récompensent la distribution collective des ressources ainsi que l’action collective.
Collectivisme familial : reflète le
degré selon lequel les individus expriment fierté, loyauté et cohésion dans
leurs organisations ou familles.
Égalité des sexes : la mesure selon
laquelle une organisation ou une société
minimise les différences associées aux
rôles des deux sexes.
Assurance : le degré selon lequel les
individus au sein d’une organisation ou
d’une société ont de l’assurance, ne craignent pas la confrontation ou montrent
de l’agressivité dans leurs relations.
Orientation future : le degré selon
lequel les individus au sein d’une organisation ou d’une société adoptent et
récompensent des comportements
orientés vers le futur, comme la planification, l’investissement à long terme.
Orientation performance : elle se
réfère à la manière selon laquelle une
organisation ou une société encourage
et récompense ses membres pour l’amélioration de la performance et la
quête de l’excellence.
Orientation humaine : le degré
selon lequel les individus au sein d’une
organisation ou d’une société encouragent et récompensent ses membres
pour qu’ils se montrent justes, altruistes,
amicaux, généreux et gentils avec les autres.
Notre problématique étant de positionner les spécificités culturelles du
management tunisien par rapport aux
groupes arabe et méditerranéen-latin,
il serait opportun de passer, dans
un premier temps, en revue les spécificités culturelles des deux groupes en
question.
LE MANAGEMENT
MÉDITERRANÉEN-LATIN
A
u sein de l’Europe, il existe cinq
groupes culturels : l’anglo-saxon, le
nordique, le germanique, le méditerranéen-latin et l’est-européen. Le groupe
latin comprend la France, l’Italie, le
Portugal et l’Espagne (Gupta, V. et al.,
2002). à l’instar de Griffeth et al. (1980),
nous plaçons également la Grèce dans le
groupe latin. Selon Jesuino (2002), les
pays européens latins ont en commun
plusieurs caractéristiques comme l’héritage catholique, l’emplacement géographique et la culture méditerranéenne. Le
projet Globe a montré que le groupe
des pays européens latins-méditerranéens est assez homogène (House, R.J.,
et al., 1999).
Sur le plan sociétal, les pays européens
latins sont caractérisés par la centra-
lisation institutionnalisée de la prise
de décision, les pratiques bureaucratiques,
l’intervention étatique ainsi que de faibles
processus organisationnels internes
(Jesuino, J.C., 2002). Par ailleurs, la culture
méditerranéenne affiche une moindre
capacité à contrôler l’incertitude et l’ambiguïté (Nikandrou, I., et al. 2003). Concernant le fonctionnement des entreprises,
Hickson et Pugh (1995) soulignent l’approche personnelle du management dans
les organisations méditerranéennes : l’autorité personnelle est valorisée et les
rapports personnels sont importants.
Cette touche permet à l’organisation de
fonctionner en dépit des structures hiérarchiques et des procédures bureaucratisées, souvent en contournant les règles.
Dans ce sens, Perez (1994) estime que la
culture des entreprises méditerranéennes
est empreinte du poids que représentent
les relations interpersonnelles, notamment avec la famille élargie.
Le manager méditerranéen-latin a une
préférence pour l’action non structurée,
il excelle dans l’improvisation et la résolution des problèmes dans des circonstances difficiles et sous pression du
temps (Kamoche, K., et Cunha, M.P.,
2001). Par ailleurs, Hickson et Pugh
(1995) estiment que les managers méditerranéens-latins sont portés sur le
court terme, autorisant des arrangements à la dernière minute et changeant
souvent les plans préétablis à long
terme.
Le projet Globe a fait l’objet d’une étude
dans le groupe latin. Pour ce qui est de la
culture sociétale, ce groupe est caractérisé par une longue distance hiérarchique,
un important collectivisme familial, un
degré relativement moyen d’orientation
performance et de contrôle de l’incertitude. Les autres dimensions présentent
des scores plutôt faibles. La culture organisationnelle diffère par certains aspects
de la culture sociétale dans la mesure où
elle présente un degré relativement
important d’orientation future, une distance hiérarchique relativement faible
ainsi qu’un degré peu significatif d’égalité
des sexes. Les scores des autres dimensions se situent dans la moyenne
(Nikandrou, I., et al. 2003).
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GESTION
LE MANAGEMENT ARABE
L
es pays arabes présentent une
importante homogénéité sur le plan
culturel. Cependant, les recherches portant sur les spécificités du management
arabe sont assez rares. Les pratiques
managériales dans les sociétés arabes
sont influencées par l’islam, les traditions
tribales, l’héritage colonial, les influences
occidentales et l’intervention étatique
(Hickson, D.J., Pugh, D.S., 1995).
Plusieurs auteurs ont montré que la
structure principale de l’organisation
sociale arabe est essentiellement hiérarchique et traditionnelle, reproduisant dans
un certain sens une représentation de la
famille et des liens de parenté imprégnant
la société (Ali,A., 1996,Weir, D., 2001). En
ce sens, les pays arabes se caractérisent
par une longue distance hiérarchique
(Hofstede, G., 1980). Dans ce type de
société, savoir, argent et pouvoir vont de
pair. Ce dernier est basé sur la famille, les
amis, le charisme et l’utilisation de la force.
Pour ce qui est du management,
Hofstede (1980) fut l’un des premiers à
étudier la pratique du management dans
les pays arabes. Il a identifié une longue
distance hiérarchique, un haut degré de
contrôle de l’incertitude, un degré
important de masculinité et un faible
niveau d’individualisme. Lors de la prise
de décision, les managers arabes ont
tendance à être peu participatifs tout en
cherchant le consensus à travers des styles consultatifs (Khadra, B., 1990 ; Ali, A.,
1988 et Muna, F.M., 1980).
D’une manière générale, le management
dans les pays arabes est caractérisé par
le manque de planification, la faiblesse
des politiques à long terme, la centralisation excessive dans la prise de décision
et l’absence de lignes claires d’organisation (Attiyah, H.S., 1993).
Le projet Globe a été appliqué dans certains pays arabes, à savoir l’égypte, le
Koweït, le Qatar et le Maroc. Sur le plan
sociétal, le groupe arabe présente une
culture caractérisée par un important
collectivisme familial, une longue distance hiérarchique ainsi qu’un faible
degré d’égalité des sexes et d’orienta-
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g
4e trimestre 2006
tion future. Par ailleurs, ce groupe est
marqué par un degré relativement
important d’orientation humaine. Les
autres dimensions affichent des scores
relativement moyens.
Sur les plans managérial et organisationnel, les pays arabes étudiés affichent une
culture organisationnelle caractérisée
par une longue distance hiérarchique, un
important collectivisme familial, un degré
relativement important d’orientation
humaine, un faible degré d’égalité des
sexes et d’orientation future. Les autres
dimensions culturelles se situent dans
la moyenne (Kabasakal, H. et Bodur, M.,
2002).
LE MANAGEMENT TUNISIEN
O
n essaiera dans cette partie de
passer en revue la littérature existante sur les spécificités culturelles du
management tunisien à travers l’étude
des dimensions culturelles du projet
Globe.
Le collectivisme
Dans une recherche récente, Latiri et
Smida (2004) ont relevé la coexistence
en Tunisie d’un collectivisme familial
consacré et d’un individualisme professionnel émergent. Dans cette perspective, l’étude de Frioui (2003) a montré
que la recherche de l’intérêt est une
valeur consacrée dans l’environnement
des affaires en Tunisie. Dans l’entreprise,
l’objectif de réussite individuelle du
Tunisien est en train de prendre de l’importance alors que le primat du groupe
reste le trait dominant au niveau de ses
relations avec la famille et les amis.
Boudabbous (2005) souligne que le
Tunisien conçoit l’entreprise comme un
prolongement de la famille élargie. Par
ailleurs, il existe dans les organisations
tunisiennes un léger esprit communautaire ainsi que des formes de solidarité
de groupes cloisonnés (Zgahl, R., 1994 et
Ben Fadhel,A., 1992).
La distance hiérarchique
à travers la littérature, les chercheurs se
mettent d’accord concernant le style
paternaliste et la conception autocratique du pouvoir en Tunisie (Zghal, R.,
1994, Boudabbous, S., 2005). La société
tunisienne est hiérarchique, à l’image de
la famille, et se présente sous une forme
fondamentalement pyramidale (Ben
Fadhel, A. 1992). Dans les entreprises, le
dirigeant centralise la prise de décision.
Dans cette perspective, Latiri et Smida
(2004) soulignent la faible participation
des subordonnés à la prise de décision
dans les entreprises tunisiennes.
Le contrôle de l’incertitude
En Tunisie, à l’instar des autres sociétés
arabo-musulmanes, la dimension contrôle
de l’incertitude présente une certaine
ambiguïté du fait de la coexistence
d’aspects renvoyant à la fois au faible
et au fort contrôle de l’incertitude.
La croyance en un destin tracé
– Maktoub – favorise le contrôle de l’incertitude en poussant les individus à
accepter les événements tels qu’ils se
présentent, ce qui réduit énormément
l’anxiété et le stress. Ben Fadhel (1992) a
trouvé que la société tunisienne pencherait davantage vers le faible contrôle de
l’incertitude. Cependant, l’étude de Frioui
(2003) montre que la prudence est une
valeur consacrée dans l’environnement
des affaires en Tunisie.
Au sein des organisations, les auteurs
soulignent une caractéristique du management tunisien : le flou. En effet, il existe
un flou organisationnel associé au manque de transparence et à la difficulté
d’imputation des responsabilités (Zghal,
R., 1994, Boudabbous, S., 2005). De plus,
l’informel prédomine par rapport au formel, les procédures et les injonctions
écrites sont rares, voire, inexistantes
(Gaha, C. et Mansour, N., 2004,
Boudabbous, S., 2005).
L’orientation future
D’une manière globale, Boudabbous
(2005) estime qu’en Tunisie le temps est
un cercle aux contours flous et mouvants. Ainsi, le Tunisien s’adapte au temps
et aux événements associés et non l’inverse. Les Tunisiens tendent à fonctionner
en temps réel et à adapter leurs actions
aux échéances, ils peuvent aussi entreprendre de nombreuses tâches en même
temps. Certaines recherches ont montré
que les entreprises vivent dans le court
terme. Le manager tunisien a tendance à
avoir une attitude tantôt réactive, tantôt
LE MANAGEMENT TUNISIEN : ORIENTATION ARABE OU MÉDITERRANÉENNE ?
Tableau 1. La culture sociétale en Tunisie (moyennes)
Contrôle de Orientation Distance
Collectivisme Orientation Orientation Collectivisme Égalité Assurance
l'incertitude
future
hiérarchique institutionnel
humaine performance
familial
des sexes
Le constat
Le devrait être
4,607
5,456
4,17
5,785
préactive face à l’avenir, il obéit le plus
souvent à l’instantanéité, la notion de projet est souvent confuse sinon absente
(Latiri, R. et Smida,A., 2004).
L’orientation performance
En Tunisie, aussi bien en société que dans
les entreprises, on retrouve l’économie
de relations à travers la notion de capital
social. En effet, à l’instar des pays méditerranéens, la culture de l’entreprise tunisienne reste empreinte du poids que
représentent les relations interpersonnelles, notamment avec la famille élargie, formant une économie de relations
complétant et se distinguant de l’économie, pure de transactions, fondée sur les
seuls mécanismes marchands et sur leur
intériorisation au sein des organisations
(Perez, R., 1994). Cette économie de relations influence l’orientation performance.
L’évaluation de la performance ne s’effectue pas uniquement sur la base des critères de performance économique, elle
dépend aussi des critères relationnels et
humains, notamment à travers la valorisation des relations liées à une appartenance sociale extraorganisationnelle.
(Boudabbous, S., 2005 Zghal, R., 1999).
L’égalité des sexes
Selon Ben Fadhel (1992), la société tunisienne est caractérisée par un certain
équilibre entre la masculinité et la féminité. Dans ce sens, la société tunisienne
est masculine à forte dose de féminité.
Les Tunisiens ne font pas beaucoup de
différence entre les rôles attribués à
l’homme et à la femme en société, ils les
considèrent égaux et préfèrent la qualité
de la vie. Cependant, au sein des entreprises, l’autorité d’une femme n’est pas
souvent appréciée, l’égalité n’y est acceptée que parce qu’elle est imposée par la
loi (Latiri, R. et Smida,A., 2004).
L’orientation humaine
En Tunisie, malgré l’assimilation de certaines normes propres à la culture
industrielle, les valeurs traditionnelles
5,354
2,594
4,417
5,475
4,335
5,23
fondamentales, à l’instar de la dignité et
de l’égalité, ont persisté. Ces deux
valeurs sont présentes aussi bien dans le
référentiel religieux et sacré (le Coran)
que dans les proverbes populaires
(Zghal, R., 1994). De plus, dans le cadre
d’une étude empirique, Ben Fadhel
(1992) a recensé chez 150 individus
représentatifs du tissu social tunisien
une préférence pour la solidarité, le plaisir de rendre service aux autres ainsi
que le rejet de l’égoïsme.
L’assurance
étudiant la tolérance au sein du contexte
tunisien, Ben Fadhel (1992) a identifié un
refus de l’agressivité, un penchant pour le
rôle de membre plutôt que de chef ainsi
qu’une perception constructive des
conflits. Par ailleurs, les Tunisiens se
caractérisent par un refus des vérités
absolues et la crainte d’exprimer un désaccord avec les supérieurs (Ben Fadhel,
A., 1992, Latiri, R. et Smida,A., 2004).
La revue de la littérature permet de constater qu’il existe des similarités aussi bien
sur le plan sociétal qu’organisationnel
entre la Tunisie et les groupes arabe et
méditerranéen-latin, sans pour autant permettre d’apporter conceptuellement une
réponse à la problématique. Une enquête
exploratoire permettra de positionner les
résultats relatifs à la Tunisie par rapport
aux données issues de la recherche du
projet Globe dans les groupes arabe et
méditerranéen-latin respectivement.
RÉSULTATS DU PROJET
GLOBE POUR LA TUNISIE
L
a méthodologie adoptée pour la
Tunisie est la même que celle adoptée par le projet Globe dans 62 pays.
Deux types de questionnaires ont été
distribués au hasard. Le A est relatif à la
culture organisationnelle alors que le B
relève de la culture sociétale2. Ces questionnaires ont été distribués à 106 middle
managers appartenant à seize firmes du
4,332
6,012
5,882
6,535
3,847
3,772
3,753
4,313
secteur financier et huit entreprises du
secteur agroalimentaire. Le choix de ces
secteurs d’activité est fondé sur plusieurs
facteurs : en effet, ces deux secteurs sont
majoritairement indigènes, une situation
qui ne prévaut pas dans d’autres domaines d’activité. Par ailleurs, le projet Globe
recommande la procédure de l’échantillonnage. Les critères de sélection adoptés pour le choix sont : la nationalité
d’origine (focalisation sur les entreprises
locales) ; la taille de l’entreprise appréhendée à travers l’effectif et le chiffre
d’affaires annuel (focalisation sur les
grandes et moyennes entreprises) ; la
position concurrentielle (focalisation sur
les entreprises occupant les premières
positions). Pour chaque critère est calculée une moyenne sur une échelle allant
de 1 à 7, en fonction de l’appréciation.
La culture sociétale
Les résultats de l’enquête montrent que
la société tunisienne est caractérisée par
un important collectivisme familial
(5,882)3, une longue distance hiérarchique (5,354), un faible niveau d’assurance
(3,753) ainsi qu’une faible égalité des
sexes (3,847). Concernant les autres
dimensions culturelles, à savoir, le
contrôle de l’incertitude (4,607), l’orientation future (4,17), le collectivisme institutionnel (4,417), l’orientation humaine
(4,335) et l’orientation performance
(4,332), les scores sont relativement
moyens. La Tunisie présente une culture
sociétale fondée sur la consécration de
la cohésion et des liens de famille et sur
une centralisation du pouvoir et une hiérarchisation des rapports sociaux. Par
ailleurs, la société tunisienne se caractérise par une certaine différenciation des
rôles des sexes ainsi que la crainte des
2. Pour prendre connaissance des items du questionnaire administré, voir annexes.
3. Moyenne de la dimension sur une échelle de
1 à 7 (1 très faible - 7 très important).
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4 DOSSIER
GESTION
Graphique 1. La représentation de la culture sociétale en Tunisie
Contrôle de l'incertitude
7
6
Assurance
Orientation future
5
4
3
2
Égalité des sexes
Distance hiérarchique
1
0
Collectivisme familial
Collectivisme institutionnel
Orientation performance
Orientation humaine
Le devrait être
confrontations qui se traduit par une
forme de complaisance envers autrui.
Cependant, on y aspire à une répartition
plus égalitaire du pouvoir (2,594), c’est
pourquoi les réponses expriment le souhait d’une courte distance hiérarchique
en société. Par ailleurs, les résultats révèlent la recherche d’un degré plus important d’assurance, de contrôle de
l’incertitude, d’orientation future,
le constat
humaine et performance, ainsi que de
collectivisme institutionnel et familial.
Toutefois, les Tunisiens ne sont pas prêts
à accepter un degré plus important d’égalité des sexes (3,772).
La culture organisationnelle
Les résultats montrent que les entreprises tunisiennes se caractérisent par une
assez longue distance hiérarchique
(4,49), de légères tendances de contrôle
Graphique 2. La représentation de la culture organisationnelle en Tunisie
Contrôle de l'incertitude
6
Assurance
Orientation future
4
2
Égalité des sexes
Distance hiérarchique
0
Collectivisme familial
Collectivisme institutionnel
Orientation performance
Le portrait du management tunisien est
empreint d’une certaine centralisation
dans le partage et l’exercice du pouvoir,
d’une tendance masculine, dans la
mesure où il existe une différenciation
des rôles joués par chaque sexe dans
l’entreprise, et d’une légère disposition à
se prémunir contre les événements
imprévus. Par ailleurs, le management
tunisien se caractérise par un léger esprit
communautaire familial, plus valorisé que
le collectivisme institutionnel. En effet, la
conception de l’entreprise traduit un
prolongement des relations familiales et
de parenté largement consacrées en
société. Cependant, l’orientation vers la
collégialité et le travail d’équipe reste
assez moyenne compte tenu de la distance hiérarchique et de l’insuffisance des
incitations à l’action collective.
Les middle managers tunisiens aspirent
à une plus grande orientation future
(5,637), humaine (4,900) et performance
(5,730). Par ailleurs, les personnes interrogés prônent un degré plus important
de collectivisme familial (6,050) et institutionnel (5,624), d’assurance (4,44) ainsi
que de contrôle de l’incertitude (5,155).
Cependant, les Tunisiens restent attachés
à la longue distance hiérarchique (4,992)
ainsi qu’à un faible niveau d’égalité des
sexes (3,898).
On peut conclure que, aussi bien dans
les organisations qu’en société, la longue
distance hiérarchique, le faible degré d’égalité des sexes et l’important degré de
collectivisme familial sont les principales
Orientation humaine
Le devrait être
de l’incertitude (4,45), d’orientation
future (4,31), d’orientation humaine
(4,29) et d’orientation performance
(4,176), un faible degré d’égalité des
sexes (3,505) ainsi qu’un léger collectivisme familial (4,42). Par ailleurs, le collectivisme institutionnel et l’assurance
affichent des scores assez moyens :
respectivement 3,94 et 3,99.
le constat
Tableau 2. La culture organisationnelle en Tunisie (moyennes)
Contrôle de Orientation Distance
Collectivisme Orientation Orientation Collectivisme Egalité Assurance
l'incertitude
future
hiérarchique institutionnel
humaine performance
familial
des sexes
le constat
Le devrait être
40
Sociétal N° 54
4,453
5,155
g
4,31
5,637
4e trimestre 2006
4,49
4,992
3,94
5,624
4,296
4,904
4,176
5,73
4,42
6,05
3,505
3,898
3,996
4,443
LE MANAGEMENT TUNISIEN : ORIENTATION ARABE OU MÉDITERRANÉENNE ?
dimensions culturelles consacrées en
Tunisie ; elles imprègnent ainsi le management des organisations et la vie en
communauté en général.
POSITIONNEMENT DE
LA CULTURE SOCIÉTALE
EN TUNISIE PAR RAPPORT
AUX GROUPES ARABE
ET MÉDITERRANÉEN-LATIN
L
e graphique ci-contre présente le
positionnement des différentes
dimensions culturelles sociétales du projet Globe en Tunisie, par rapport aux
scores réalisés dans les groupes arabe et
méditerranéen-latin.
On y note la convergence de la société
tunisienne vers le groupe arabe exclusivement à deux niveaux : l’orientation
humaine et le collectivisme institutionnel, à travers des scores moyens mais
plus élevés que ceux enregistrés au sein
du groupe méditerranéen-latin, où ces
dimensions sont plutôt faibles.
Par ailleurs, la pratique sociétale tunisienne converge vers les groupes arabe
et méditerranéen-latin simultanément au
niveau de plusieurs dimensions telles
que la longue distance hiérarchique, le
degré important de collectivisme familial
ainsi que le degré moyen d’assurance.
La culture sociétale tunisienne se différencie légèrement de ces deux groupes
culturels au niveau de certaines dimensions – le contrôle de l’incertitude et
l’égalité des sexes –, présentant des scores plus élevés que ceux enregistrés
dans les groupes arabe et méditerranéen-latin, ainsi que des degrés légèrement plus importants d’orientation
future et d’orientation performance que
dans la pratique arabe et méditerranéenne-latine. Ces deux dimensions,
moyennes en Tunisie, sont plutôt faibles
dans les groupes arabe et méditerranéen-latin.
Au total, la culture sociétale tunisienne
converge vers le groupe arabe au niveau
de cinq dimensions culturelles (distance
hiérarchique, orientation humaine, collectivisme institutionnel, collectivisme
familial et assurance) contre trois dimen-
Graphique 3. Le positionnement de la culture sociétale en Tunisie
par rapport aux groupes arabe et méditerranéen-latin
Orientation performance
6
Contrôle de l’incertitude
Orientation future
4
2
Collectivisme familial
Assurance
0
Distance hiérarchique
Collectivisme institutionnel
Orientation humaine
Égalité des sexes
Tunisien
Arabe
sions communes avec le groupe méditerranéen-latin (distance hiérarchique,
collectivisme familial et assurance) et se
différencie de ces deux groupes sur le
plan du contrôle de l’incertitude, de l’égalité des sexes, de l’orientation future
et de l’orientation performance.
Ces résultats laissent conclure que la
société tunisienne tend légèrement vers
le groupe arabe malgré d’importantes
similarités avec le groupe méditerranéen-latin.
Méditerranéen-latin
POSITIONNEMENT
DE LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE
EN TUNISIE PAR RAPPORT
AUX GROUPES ARABE
ET MÉDITERRANÉEN-LATIN
L
e graphique ci-dessous présente le
positionnement des différentes
dimensions culturelles du projet Globe
en Tunisie, par rapport aux groupes
arabe et méditerranéen-latin sur le plan
organisationnel.
La pratique organisationnelle tunisienne
converge simultanément vers les groupes
Graphique 4. Le positionnement de la culture organisationnelle en
Tunisie par rapport aux groupes arabe et méditerranéen-latin
Orientation performance
6
Contrôle de l’incertitude
Orientation future
4
2
Collectivisme familial
Assurance
0
Distance hiérarchique
Collectivisme institutionnel
Orientation humaine
Tunisien
Égalité des sexes
Arabe
Méditerranéen-latin
Sociétal N° 54
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4 LIVRES ET IDÉES
GESTION
Tableau 3. Positionnement de la Tunisie par rapport
aux groupes arabe et méditerranéen-latin
Dimensions
Contrôle de l'incertitude
Distance hiérarchique
Orientation performance
Orientation humaine
Orientation future
Collectivisme institutionnel
Collectivisme familial
égalité des sexes
Assurance
Culture
sociétale
Culture
organisationnelle
Contrôle de l'incertitude
Distance hiérarchique
Orientation performance
Orientation humaine
Orientation future
Collectivisme institutionnel
Collectivisme familial
égalité des sexes
Assurance
arabe et méditerranéen-latin au niveau de
quatre dimensions culturelles :l’orientation
performance, l’orientation humaine, l’assurance et le collectivisme institutionnel.
La culture organisationnelle en Tunisie
converge exclusivement vers le groupe
méditerranéen-latin au niveau de deux
dimensions : un collectivisme familial
légèrement important, mais avec un
score moins élevé que celui obtenu au
sein du groupe arabe, et une orientation
future plus importante que pour le
groupe arabe, au sein duquel cette
dimension est plutôt faible. Il est à noter
que la Tunisie n’a de convergence exclusive vers le groupe arabe sur aucune
dimension culturelle.
Enfin, la pratique tunisienne se différencie des pratiques arabe et méditerranéenne au niveau de trois dimensions.
En effet, au niveau de la distance hiérarchique, la Tunisie se situe à mi-chemin
entre les groupes méditerranéen-latin et
arabe. Pour ce qui est de l’égalité des
sexes et du contrôle de l’incertitude, ces
dimensions sont légèrement plus importantes en Tunisie que dans les groupes
arabe et méditerranéen-latin.
Au total, la culture organisationnelle tunisienne converge vers le groupe arabe au
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Sociétal N° 54
g
4e trimestre 2006
Groupe arabe
Groupe
méditerranéen-latin
Différenciation
Convergence
Convergence
Différenciation
SYNTHÈSE DES RÉSULTATS
L
e tableau numéro 3 présente une
synthèse en termes de convergence
ou de différenciation du positionnement
des résultats du projet Globe pour la
Tunisie par rapport aux données relatives
aux groupes arabe et méditerranéen-latin.
Convergence
Différenciation
Convergence
Convergence
Convergence
Différenciation
Convergence
Convergence
Différenciation
Différenciation
Convergence
Convergence
Convergence
Convergence
Convergence
Convergence
Convergence
Convergence
Différenciation
Convergence
Convergence
niveau de quatre dimensions culturelles
(orientation performance, orientation
humaine, assurance et collectivisme institutionnel) contre six dimensions communes avec le groupe méditerranéen-latin
(collectivisme familial, orientation future,
orientation performance, orientation
humaine, assurance et collectivisme institutionnel) et se différencie de ces deux
groupes culturels au niveau de la distance
hiérarchique, du contrôle de l’incertitude
et de l’égalité des sexes.
à l’opposé de la pratique sociétale, on
peut conclure que le management des
entreprises tunisiennes tend plutôt vers
le groupe méditerranéen-latin, bien que
d’importantes spécificités soient partagées avec le groupe arabe.
Le tableau montre que la Tunisie converge
sur le plan sociétal vers le groupe arabe, et
vers le groupe méditerranéen-latin au
niveau de la culture organisationnelle et
du management. Les résultats obtenus par
la présente étude nous permettent aussi
de présenter les grands traits du système
de gestion des entreprises tunisiennes.
CONCLUSION
L
a culture organisationnelle et la pratique du management sont imprégnées explicitement ou implicitement
par les normes, valeurs et croyances
consacrées en société. Dans ce cadre, en
dépit du mouvement de standardisation
généré par la mondialisation, les modèles de management nationaux continuent à garder certaines spécificités, en
rapport notamment avec le facteur culturel.
Dans cette perspective, l’objectif de ce
travail de recherche était d’identifier, dans
un premier temps, les spécificités culturelles du management tunisien à travers l’étude empirique des dimensions du projet
Globe, en société et dans les entreprises ;
de positionner, dans un deuxième temps,
la pratique tunisienne par rapport aux
groupes arabe et méditerranéen-latin.
Tableau 4. Le système de gestion de l'entreprise tunisienne
Axes
Composantes et caractéristiques
Philosophie de gestion
Léger collectivisme familial
Collectivisme institutionnel moyen
Degré moyen d'assurance
Faible égalité des sexes
Mode de fonctionnement
Assez longue distance hiérarchique
Degré moyen de contrôle de l'incertitude
Régulation et évaluation
Degré moyen d'orientation performance
Degré moyen d'orientation future
LE MANAGEMENT TUNISIEN : ORIENTATION ARABE OU MÉDITERRANÉENNE ?
En ce qui concerne la culture sociétale, la
Tunisie se caractérise par un important
collectivisme familial, une longue distance
hiérarchique, un faible niveau d’assurance
ainsi qu’une faible égalité des sexes. Pour
ce qui est du management, la culture organisationnelle des entreprises tunisiennes
présente une distance hiérarchique assez
longue, de moyennes tendances de
contrôle de l’incertitude, d’orientation
future, d’orientation humaine et d’orientation performance, un faible degré d’égalité
des sexes ainsi qu’un léger collectivisme
familial. Le collectivisme institutionnel et
l’assurance affichent des scores moyens.
Le positionnement de la culture sociétale
en Tunisie par rapport aux pratiques des
groupes arabe et méditerranéen-latin a
montré plusieurs similarités culturelles.
En effet, la culture sociétale en Tunisie
converge à la fois vers les groupes arabe
et méditerranéen-latin au niveau de la distance hiérarchique, du collectivisme familial et de l’assurance. Toutefois, il n’existe
pas de convergence exclusive de la culture sociétale tunisienne vers le groupe
méditerranéen-latin, alors que deux
dimensions culturelles sont partagées
exclusivement avec le groupe arabe, à
savoir l’orientation humaine et le collectivisme institutionnel. Il est à souligner que
la culture sociétale tunisienne se différencie de celle des deux groupes étudiés au
niveau du contrôle de l’incertitude, de l’orientation performance et de l’orientation future, ces dimensions affichent des
scores plus importants en Tunisie. On
conclut pour la culture sociétale que la
pratique tunisienne converge légèrement
vers le groupe arabe tout en partageant
certaines dimensions avec le groupe
méditerranéen-latin et en gardant d’autres spécificités propres.
Pour ce qui est de la culture organisationnelle, le management des entreprises
tunisiennes partage certaines dimensions culturelles à la fois avec les groupes
arabe et méditerranéen-latin : il s’agit de
l’orientation performance, de l’orientation humaine, du collectivisme institutionnel et de l’assurance. La pratique
tunisienne tend exclusivement vers le
groupe méditerranéen-latin au niveau de
l’orientation future et du collectivisme
familial alors qu’aucune dimension n’est
partagée en exclusivité avec le groupe
arabe. à l’opposé de la culture sociétale,
le management des entreprises tunisiennes penche légèrement vers le groupe
méditerranéen-latin avec des similarités
partagées avec le groupe arabe tout en
gardant certaines spécificités comme le
contrôle de l’incertitude, l’égalité des
sexes et la distance hiérarchique.
Ce travail de recherche comporte plusieurs apports, il s’agit de la première
application du projet Globe en Tunisie,
jusque-là délaissé par les chercheurs.
Par ailleurs, il a permis de dresser un état
des lieux de la culture sociétale et organisationnelle en Tunisie et, par conséquent, d’actualiser la littérature existante.
Ce travail offre la possibilité de positionner les spécificités culturelles du management tunisien par rapport aux
référentiels les plus proches : le groupe
arabe du fait de la langue, de la religion,
de l’histoire et du patrimoine, et le
groupe méditerranéen vu le volume
important des échanges et des transactions, l’influence géographique et l’héritage colonial. La présente recherche a
montré que le management en Tunisie
penche légèrement vers le groupe méditerranéen-latin, bien que des similarités
existent avec le groupe arabe. Le résultat
relatif à la culture sociétale peut se justi-
fier par l’importance des facteurs religieux et linguistique dans la culture tunisienne, toutefois la convergence du
management tunisien vers le groupe
méditerranéen–latin peut s’expliquer par
une forme d’acculturation managériale
due à l’héritage colonial et au succès du
modèle européen, notamment français,
dans les entreprises tunisiennes à travers
la formation des managers et les différentes formes de coopération entre
entreprises tunisiennes et européennes.
Les résultats de cette recherche ont
plusieurs implications managériales. à cet
égard, le choix des techniques managériales à adopter par les entreprises tunisiennes peut être guidé a priori par leur
succès ou leur échec dans les pays méditerranéens-latins Par ailleurs, les entreprises tunisiennes peuvent opter pour des
relations de coopération, de partenariat
ou pour des alliances avec des entreprises
du groupe méditerranéen-latin, plutôt
qu’avec d’autres, les similarités culturelles
favorisant la réussite de la coopération et
la durabilité de la relation.
Ce travail offre plusieurs prolongements
et ouvre des horizons. L’argument culturel peut être utilisé pour comprendre et
expliquer le design organisationnel, les
systèmes de gouvernance et les pratiques du management en général dans un
Annexe : exemple d’items utilisés dans l’étude
des dimensions culturelles du projet Globe
Les choses telles qu’elles sont dans votre entreprise
Dans cette entreprise la paye et le système de bonus sont destinés à maximiser :
1
2
3
4
5
6
Les intérêts
individuels
7
Les intérêts
collectifs
Les choses telles qu’elles devraient être dans votre entreprise
Dans cette entreprise la paye et le système de bonus devraient être destinés
à maximiser :
1
2
3
4
5
6
Les intérêts
individuels
7
Les intérêts
collectifs
Les choses telles qu’elles sont dans votre pays
Dans notre pays, le système économique est destiné à maximiser :
1
2
3
4
5
Les intérêts
individuels
7
Les intérêts
collectifs
6
Les choses telles qu’elles devraient être dans votre pays
Dans notre pays, le système économique devrait être destine à maximiser :
1
2
3
4
5
6
Les intérêts
individuels
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Les intérêts
collectifs
g
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6REPÈRES ET TENDANCES
4CONJONCTURES
4 DOSSIER
GESTION
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