De la construction budgétaire au pilotage de la

Matinée Débat
DFCG
De la construction budgétaire
au pilotage de la performance
Ouverture
Pierre GIRARD
DFCG
Une enquête sur les enjeux des directions financières à l’horizon 2005 a mis en avant leurs
principales préoccupations : amélioration de la performance, contribution au pilotage de l’entreprise,
optimisation et organisation des processus. Concernant la contribution au pilotage de l’entreprise,
les deux axes importants sont la communication financière et l’exercice budgétaire.
Aujourd'hui, le processus budgétaire est perçu comme un rite de passage annuel bien plus qu’un
mode de pilotage fiable. Dans le même temps, les directions financières accordent de plus en plus
d’importance à une gestion par indicateur et soulignent le besoin croissant de prévisions régulières
permettant une plus grande réactivité.
Comment augmenter la productivité des services financiers et prendre en compte les besoins de
pilotage de l’entreprise ? Comment passer d’un contrôle budgétaire hiérarchico-fonctionnel à un
contrôle budgétaire de la transversalité ? Tel est le cœur de notre débat. La refonte du processus
budgétaire ne se cantonne pas simplement au choix d’un outil, mais nécessite de mener une réflexion
sur le management et sur la fonction financière en général. Le reporting et le pilotage restent les
priorités des directions financières à l’horizon 2005, qui souhaitent refondre ou tout au moins
améliorer le processus budgétaire à court terme. Il serait donc logique de voir l’émergence de tels
projets dans les deux ans à venir. J’oserai donc dire : « le budget est mort, vive le budget » !
Introduction
Pierre-Alain LECOINTE
Directeur général, CODA France
CODA est un éditeur de progiciels. En étroit partenariat avec COGNOS, nous oeuvrons dans deux
domaines, :
•
transactionnel : offre historique en gestion comptable et financière dans tous les secteurs
d’activité hors secteur public ;
•
décisionnel (Corporate Performance Management) : offre bâtie sur les produits CODAIntelligence et COGNOS Enterprise Planning qui a vocation à produire des indicateurs de gestion
depuis les différentes bases de données de l’entreprise.
Comment partir du plan stratégique de l’entreprise pour parvenir à des indicateurs de gestion ? Nos
outils – et ceux de COGNOS – ont vocation à aider les entreprises à fluidifier tous ces processus.
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Le processus budgétaire :
les nouveaux enjeux de la direction financière
Guillaume DUBOIS
Manager Directeur, Pôle Pilotage de la Performance, Salustro Reydel Management
I.
Processus budgétaire et enjeux de la DAF
Les activités de l’entreprise se déroulent dans un environnement en constante évolution, nécessitant
des prises de décision rapides. L’action de l’Entreprise est généralement structurée par une vision
stratégique. L’entreprise est également sujette à des évolutions de périmètre, d’offre, d’organisation
voire d’activités. Des outils de pilotage adaptés à ce contexte sont nécessaires à la prise de décision,
pour permettre le suivi des réalisations et la validation continue de la cohérence de la stratégie de
l’entreprise.
Outre ses fonctions traditionnelles, la DAF doit aujourd'hui se repositionner comme étant un acteur
à part entière du dispositif de pilotage. A ce titre, elle est amenée à intervenir de manière accrue dans
l’élaboration du plan stratégique, dans son maintien. Elle doit également privilégier des relations de
partenariat avec l’ensemble des directions opérationnelles pour les aider à prendre les bonnes
décisions. Elle contribue aussi à l’amélioration continue des outils de pilotage, dont elle est le maître
d’ouvrage. Au titre de l’optimisation de la performance des processus Finance et Gestion, la DAF
doit pouvoir adapter ses processus de prévision au mieux en termes de fiabilité et de réactivité.
Dans une entreprise, un processus de pilotage se décompose en trois parties :
•
Piloter, c’est prévoir
La vision de l’entreprise se décline à la fois en objectifs financiers et opérationnels.
•
Piloter, c’est agir
L’entreprise doit disposer de tableaux de bord de pilotage, composés d’indicateurs de
performance, permettant de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs financiers et opérationnels.
•
Piloter, c’est réagir
L’entreprise doit pouvoir actualiser ses prévisions et changer de cap le cas échéant.
Le budget doit pouvoir prendre en compte ces trois composantes. Les enjeux associés au budget
sont donc nombreux : servir les objectifs stratégiques de l’entreprise ; allouer les moyens financiers,
humains et techniques ; permettre le pilotage de la performance, assurer un suivi et une évaluation
du réalisé ; ajuster et actualiser les prévisions ; susciter l’adhésion de l’ensemble des acteurs.
II. Etats des lieux des pratiques budgétaires
80 % des entreprises considèrent que leur processus budgétaire est inadapté pour diverses raisons :
•
décalage entre l’approche par direction opérationnelle et les besoins de pilotage ;
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difficulté d’adaptation du processus aux évolutions d’organisation des entreprises ;
existence de barrières entre les services ;
adhésion toute relative des opérationnels ;
faible incitation à la remise en question de pratiques établies ;
manque de flexibilité et d’évolutivité des outils, qui sont parfois inadaptés aux travaux de
retraitement et de budgétisation ;
absence de liens entre les budgets et les objectifs stratégiques de l’entreprise ;
suivi du budget par nature comptable, avec peu d’indicateurs de mesure de la performance, et
vision exclusivement hiérarchique ;
peu de réactualisations des prévisions ou d’hypothèses mal explicitées.
Une refonte du processus budgétaire est donc nécessaire pour répondre aux exigences de la DAF, de
tous les niveaux de management et aux évolutions que l’entreprise doit appréhender.
III. Mieux répondre aux enjeux
1. L’amélioration du processus budgétaire existant
L’optimisation du processus budgétaire repose sur quatre leviers :
•
•
•
•
la cohérence entre la stratégique de l’entreprise et le budget par la déclinaison du plan stratégique
en plan d’action concret et mesurable ;
l’adaptation et la flexibilité du budget aux activités de l’entreprise, en intégrant des indicateurs
non financiers ;
l’évolution du système d’information pour le rendre cohérent avec les autres systèmes
d’information de gestion ;
les re-prévisions ou prévisions glissantes en ajustant les objectifs au cours de l’exercice.
L’optimisation du processus budgétaire repose également sur un niveau de détail approprié au
besoin de pilotage de l’entreprise. Il s’agit de penser en amont à l’ensemble du processus, ligne par
ligne. L’accent doit pouvoir être mis sur les budgets à enjeux majeurs. La fréquence de mise à jour
doit également être adaptée. Enfin, il faut savoir que le processus budgétaire est en constante
évolution, qui doit s’approcher au plus près des exigences de pilotage. Pour l’anecdote, sachez que
70 % des entreprises n’ont pas actualisé leur processus budgétaire depuis 5 ans…
2. Deux nouvelles approches
a. Beyond Budget
Beyond Budget est un modèle qui remplit toutes les fonctions traditionnelles d’un budget classique
en s’affranchissant de la logique d’objectifs fixes déterminés. Il incite à l’optimisation de l’efficience
des ressources affectées à telle ou telle responsabilité budgétaire ou à tel ou tel projet. Il suscite
également la motivation des différents managers non plus focalisée sur le simple respect des
objectifs individuels mais au contraire, pour les faire adhérer à la performance de l’entreprise.
Si ce modèle est applicable à la majorité des entreprises, il est plus spécifiquement dédié à des
entreprises évoluant dans des environnements instables, cycliques et concurrentiels.
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Les avantages de Beyond Budget sont nombreux : optimisation des ressources disponibles, mise en
œuvre adaptable, réactivité et innovation. Mais ce modèle présente toutefois des inconvénients : audelà du changement radical de la culture d’entreprise, il nécessite au préalable une bonne maîtrise du
processus budgétaire.
b. Rolling Forecast :
Cette technique permet d’obtenir un processus de prévision continu, l’horizon variant en fonction
de l’activité de l’entreprise. Elle est particulièrement applicable aux processus observant de fortes
variations et des cycles non récurrents.
Les avantages de Rolling Forecast sont les suivants : maintien d’un horizon de prévision constant,
processus continu et non ponctuel, réactivité. Mais cette technique est relativement lourde,
consommatrice d’énergie, de temps et de ressources. Si elle est mal utilisée, l’on peut rapidement
être amené à reproduire la période précédente sur la période suivante.
3. Processus budgétaire et pilotage de l’entreprise
Le processus budgétaire est primordial pour le pilotage de l’entreprise et l’optimisation des
performances. Pour répondre efficacement aux nouveaux enjeux des DAF, il nécessite une pleine
implication des directions opérationnelles, qui doivent pouvoir construire leur budget. Il s’agit
également de repositionner le contrôle de gestion vers un rôle de maître d’ouvrage de ce processus
essentiellement produit par les opérationnels. Cela nécessite bien évidemment une bonne maîtrise
des tâches liées au processus budgétaire.
Enfin, il faut savoir que les approches classiques et Beyond Budget peuvent se compléter. Elles
peuvent tout à fait fonctionner en parallèle et cohabiter.
IV. Projet de mise en œuvre
La refonte du processus budgétaire peut être considérée comme un projet en soi ou intégrée dans un
projet de refonte du dispositif de pilotage. Ce projet, est potentiellement lourd, a des impacts sur les
systèmes, sur les schémas de gestion, sur la comptabilité analytique et peut aboutir à la refonte
totale des indicateurs de performance, des tableaux de bord et des pratiques des opérationnels.
Pour éviter tout risque de résistance au changement, il convient d’impliquer l’ensemble des acteurs
de l’entreprise dans ce projet pour faciliter l’appropriation des nouvelles méthodes de travail aux
modes de réflexion. Cela nécessite le soutien de la direction générale et le pilotage du contrôle de
gestion, avec une participation active de tous les opérationnels dès les premières étapes de ce projet
de refonte.
Les cinq étapes-clés sont les suivantes :
•
Initialisation du projet
Il s’agit de faire du projet de rénovation budgétaire un projet d’Entreprise soutenu activement
par la direction générale. Son périmètre doit être clairement défini, de même que les rôles des
participants.
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•
Diagnostic détaillé
Il s’agit d’identifier les outils de pilotage actuels, d’analyser le fonctionnement du processus
budgétaire et de détecter les problèmes existant entre le processus actuel et les besoins de
pilotage.
•
Expression de besoins
Il s’agit de définir le schéma cible organisationnel, d’identifier les indicateurs pertinents de la
performance et les actions correctives. Il convient également d’identifier les flux d’information
cible (communication des données depuis ou vers le système budgétaire).
•
Mise en œuvre
Il s’agit de choisir un système adéquat à l’entreprise en matière d’activité et d’organisation, de le
mettre en place, de le tester, puis de rédiger la procédure budgétaire et les modes opératoires. Il
convient également de préciser l’ensemble des dimensions d’analyse (hiérarchique, produit,
transversales, projet). Il ne faut enfin pas omettre de former les acteurs au nouveau processus
budgétaire.
•
Démarrage
Il s’agit de confier le rôle de pilote aux contrôleurs de gestion, pour qu’ils puissent accompagner
au mieux les opérationnels. Il convient également de leur donner un rôle accru dans les travaux
d’analyse.
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Systèmes d’information comptables
et applications budgétaires : l’heure de la convergence
Doter votre entreprise d’indicateurs de performance pertinents
Décliner vos budgets selon votre plan stratégique
Optimiser les flux et fiabiliser l’information
Philippe ESCARIO
Responsable Avant-Vente, CODA France
Françoise OTTE
Responsable Avant-Vente, COGNOS France
Pierre LIGER
Responsable Marketing Serveurs et Stockage, IBM France, Belgique, Luxembourg
I.
Le Corporate Performance Management
Philippe ESCARIO
Les deux départements comptables et budgétaires se réunissent aujourd'hui autour d’un même
concept : le Corporate Performance Management (CPM). Il s’agit, selon le Gartner 2003, de la
combinaison de méthodes, de mesures, de processus et de systèmes mis en œuvre pour évaluer et
maximiser la performance de l’entreprise. La question est de savoir comment mettre en œuvre tous
les systèmes de l’entreprise au service de la gestion de la performance.
1. La déclinaison du cycle de la performance autour du principe du CPM
Le cycle de la performance autour du principe du CPM comporte six phases :
•
•
•
•
•
•
définir la stratégie générale de l’entreprise au niveau de la direction générale ;
chiffrer les objectifs de cette stratégie ;
communiquer et responsabiliser : diffuser l’information a posteriori mais également la prévision
pour responsabiliser chacun des acteurs de l’Entreprise ;
suivre et analyser les écarts grâce à des méthodes d’évaluation diverses (Balanced Scorecard,
ABC/ABM…) ;
comprendre les implications en termes de processus ;
réajuster le processus de manière à maximiser la performance, ce qui nécessite de reprendre des
décisions stratégiques.
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2. L’architecture applicative
Les divers systèmes de l’entreprise sont les suivants : RH, CRM, Production, Ventes, la
Comptabilité restant un niveau essentiel. Ces systèmes sont réunis dans un ETL, qui va permettre
d’alimenter une base de données spécialisée et destinée à faire de l’analyse pour recueillir l’ensemble
des données hétérogènes. Ces informations pourront alors être déversées dans une base de données
(Datamart), orientée analyse et non transaction, à partir de laquelle l’information qui permet
d’évaluer la performance pourra être recherchée.
Différentes méthodes existent pour évaluer la performance : les indicateurs de performance, la
consolidation, ABC/ABM, Balanced Scorecard ou encore l’élaboration budgétaire.
3. Un système de pilotage global
Le système de pilotage global et la convergence de la comptabilité et du contrôle de gestion signifient
que l’on va se positionner en tant que service interne à destination de clients internes, pour fournir
de l’information à des personnes qui n’en disposent pas nécessairement. C’est être capable de
fournir des tableaux suffisamment lisibles à des managers, de l’information à des responsables
comptables, des outils aux contrôleurs de gestion pour leur permettre d’anticiper.
Ce système de pilotage global peut être envisagé par une approche par briques applicatives,
reposant d’abord sur l’outil comptable, puis sur l’élaboration budgétaire. Il faut également noter tout
l’intérêt d’une approche « Best of Breed » (avoir le meilleur outil dans chaque domaine). Il s’agit de
bénéficier en permanence d’outils à la pointe technologique et réglementaire.
Un système de pilotage global doit aussi s’adresser à tous les acteurs du pilotage de l’entreprise
(directeur financier, responsable opérationnel, contrôleur de gestion, responsable comptable,
trésorier). Cela peut se traduire par un portail d’information unique mis en place dans l’entreprise,
même dans une approche « Best of Breed ».
4. La transparence de l’information dans l’entreprise
La transparence de l’information dans l’entreprise est la base du Corporate Performance
Management.
a. Les indicateurs de performance
Nous proposons une manière de mettre en évidence les indicateurs de performance par un système
visuel de barrettes colorées en rouge et en vert, qui vont permettre d’identifier simplement et
rapidement la zone importante à gérer en priorité (par exemple trésorerie, commandes, marge,
qualité, impayés…). Ces tableaux permettent de s’adresser à une population qui n’est pas au fait de
la comptabilité et du contrôle de gestion, mais qui a besoin de recevoir une information globale.
b. Les états comptables et financiers
La possibilité est aujourd'hui offerte de mettre tous les états comptables et financiers, dont chacun a
besoin dans son quotidien, en ligne (US Gaap, normes IAS, niveau de risque, notes de référence…)
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Ainsi, les indicateurs de performance ne sont pas uniquement destinés aux contrôleurs de gestion,
mais doivent être à la portée de tous dans l’entreprise. Encore faut-il s’en donner les moyens.
c. Contrôle budgétaire
En matière de contrôle budgétaire, nous proposons un certain nombre d’états qui vont tourner
autour de l’analyse de la marge cumulée, de la trésorerie, un comparatif réel/budget, le niveau des
encaissements… qui vont permettre une analyse plus fine de l’activité. Il s’agit là d’un outil
interactif capable de piloter l’entreprise, à destination de tous ses acteurs.
d. Analyse des coûts
Des tableaux réalisés sous Excel peuvent être directement intégrés dans un portail d’information
CODA. En effet, Excel est encore l’outil des contrôleurs de gestion. Il s’agit donc de bénéficier de la
technologie pour diffuser tous ces tableurs Excel dans l’entreprise.
Aujourd'hui, avec les outils de COGNOS et de CODA et l’expertise de Salustro
Reydel Management, tous les atouts sont réunis pour aller plus loin dans l’évaluation de la
performance et le pilotage de l’entreprise. Tel est notre travail : piloter des processus, les améliorer
et fournir à la direction générale des chiffres qui permettent de donner de la visibilité.
5. Conclusion
Il est grand temps de connecter la stratégie et l’opérationnel, de communiquer, de collaborer et de
responsabiliser les acteurs. Il s’agit de créer une entreprise qui regarde vers le futur, en améliorant la
fiabilité des informations, en augmentant la visibilité et en réduisant les processus de décision.
L’entreprise bénéficiera alors d’un avantage stratégique et compétitif, afin de répondre rapidement
aux mouvements du marché. Au-delà de l’élaboration budgétaire et de ces indicateurs de
performance, ayons une approche globale de ce système de pilotage qui va permettre de tendre vers
la maximisation de la performance de l’entreprise.
II. Les outils de planification
Françoise OTTE
La problématique budgétaire ne se limite plus à faire des budgets une fois par an, mais doit être
beaucoup plus dynamique. L’outil Excel ne suffit plus pour impliquer un grand nombre de
personnes dans le processus budgétaire. Il est en effet difficile d’éclater des indicateurs synthétiques
dans l’ensemble de l’entreprise à travers les divisions, les produits, les types de clients…
COGNOS Planning répond à cette problématique.
Françoise Otte réalise en direct de nombreuses simulations de l’outil COGNOS Planning.
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1. Comment transformer un plan stratégique en plan opérationnel ?
Un plan stratégique s’entend sur plusieurs années. COGNOS Planning permet à l’utilisateur de
travailler sur plusieurs années. Le premier intérêt d’une telle application est de relier les indicateurs
entre eux. L’impact de la modification d’un indicateur se voit instantanément sur les autres
indicateurs, grâce à un système simple de couleurs verte et rouge. Cette fonction de croissance sur
plusieurs années est inhérente à l’application multi-dimensionnelle de COGNOS Planning.
Le rétro calcul est la deuxième fonction de COGNOS Planning. Elle réside dans la déclinaison à
travers l’entreprise du plan stratégique. Chacun des collaborateurs sera alors au fait des objectifs
qu’il doit remplir la première année par exemple. Pour cela, COGNOS Planning offre de nombreuses
possibilités : copier les historiques dans la colonne des objectifs, éclater le plan stratégique sur les
produits au prorata d’un existant, communiquer les objectifs validés à travers l’entreprise via le
Web, avoir une présentation synthétique des divisions et suivre l’évolution de leur budget. Cela est
important pour pouvoir remonter le budget rapidement, relancer les personnes qui entrent dans le
processus budgétaire, communiquer facilement avec ces personnes par emails.
En outre, COGNOS Planning présente l’assurance que lorsqu’ils sont remontés, les chiffres ne
peuvent pas être modifiés, sauf si l’on décide de rendre la main à quelqu’un. Ainsi, les palabres qui
peuvent prendre beaucoup de temps dans les réunions budgétaires disparaîtront.
COGNOS Planning permet aux informations d’être remontées rapidement et facilite des échanges. Il
offre également la possibilité de faire des allers-retours de discussions budgétaires dans le processus,
ce qui permet de gagner en fiabilité.
2. Comment l’utilisateur va-t-il travailler ?
Avec COGNOS Planning, l’utilisateur a la possibilité de définir le budget qui lui est propre, en y
incluant des indicateurs statistiques au-delà des indicateurs financiers. L’idée est de permettre à
l’utilisateur de pouvoir faire un grand nombre de simulations, en travaillant sur les ventes ou sur les
salaires par exemple. L’environnement de cet outil est donc multi-dimensionnel, qui pourra être
alimenté à partir de budget des ventes (produits, marchés, réseaux, etc.), de budget des salaires…
Un certain nombre d’autres fonctions de COGNOS Planning permettent de gérer le processus
budgétaire. Il est par exemple possible d’annoter tel budget. Toute personne pourra alors voir ces
annotations si elle se connecte sur la page ad hoc.
COGNOS Planning offre également la possibilité de faire des simulations. En mode « saisie
d’informations », l’utilisateur peut faire des modifications et en voir l’impact dans le compte de
résultat par exemple. L’aspect multi-dimensionnel de l’outil permet à l’utilisateur de voir
immédiatement les impacts de sa simulation. Cette fonction lui permet ainsi de laisser libre cours à
son imagination au moment de la préparation du budget. Par exemple, il peut travailler sur les
salaires et réfléchir à des augmentations indépendamment du mode de calcul de l’entreprise. Il pourra
alors voir leur impact sur la masse salariale. L’ensemble des modifications sont consolidées dans les
niveaux supérieurs. Cette application permet à l’utilisateur d’aller beaucoup plus loin que le simple
déploiement des budgets. Elle peut également être utilisée pour des révisions budgétaires.
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Pour améliorer le processus budgétaire, il est important de disposer d’outils faciles d’utilisation, qui
permettent rapidement de déployer le budget à travers l’entreprise et de faire intervenir différents
participants de manière à les impliquer dans ce processus.
III. Comment faire de vos projets comptables et budgétaires une réussite grâce
aux solutions d’infrastructure IBM ?
Pierre LIGER
1. Qui est IBM ?
IBM se définit comme étant un intégrateur et un vendeur de solutions informatiques. IBM ne se
positionne donc pas sur le marché de la commodité. Ne proposant pas d’applicatifs, nous ne
travaillons donc qu’avec des partenaires, tels que COGNOS ou CODA pour fournir à nos clients
des solutions informatiques complètes.
2. La stratégie d’IBM
Une entreprise « e-business on demand » peut se caractériser ainsi : Une entreprise -ayant des
processus business intégrés de bout en bout, avec ses partenaires clés, ses fournisseurs et ses
clients- peut répondre avec célérité à n’importe quelle demande client n’importe quelle opportunité
marché ou n’importe quelle sollicitation externe.
La proposition d’IBM est d’aider et d’accompagner chacune des entreprises à « passer » dans un
modèle « e-business on demand ». En effet, il est important –par exemple- que votre infrastructure
informatique suive l’activité de votre entreprise et ne soit pas un « boulet » pour votre
développement, mais bien un atout vous permettant la différenciation.
Dès lors, comment une infrastructure doit-elle être paramétrée pour supporter un « e-business on
demand », quelles sont les propriétés intrinsèques ? Elle doit :
•
être intégrée : sur les 4 000 brevets déposés par an par IBM en matière de processeur, de
serveur, de logiciel, etc, plus d’un tiers sont intégrés dans les produits commerciaux dans les
12 mois suivants ; cette création technologique se veut utile et facilitatrice d’intégration.
•
être ouverte : il n’est plus question aujourd'hui d’avoir des systèmes fermés qui ne puissent pas
fonctionner facilement entre eux ; il s’agit de simplifier l’intégration de vos systèmes
d’information, par le biais des qualités d’ouverture.
•
être autonome : la complexité d’un système d’informatique est chaque jour plus importante ;
l’infrastructure doit donc pouvoir s’auto-configurer, s’auto-gérer, s’auto-diagnostiquer, s’autoréparer ;
•
avoir une capacité de « virtualisation », autant pour la partie « données (il s’agit de la possibilité
d’accéder à une donnée dans l’Entreprise où qu’elle soit stockée) que pour la partie
« traitement » (cela induit une capacité de travailler en réseau pour les différents systèmes).
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3. IBM, partenaire de votre réussite
IBM a la capacité et l’expérience de relier les problématiques métiers à des problématiques
d’infrastructure informatique. IBM a également à cœur d’atteindre dans la réalisation des projets
qu’elle mène les objectifs de qualité (surtout perçue par l’utilisateur), de respecter les coûts et le
timing. Enfin, la mise en place de tels projets est l’occasion pour IBM de proposer un changement
de modèle d’entreprise vers le modèle « e-business on demand » en transformant l’infrastructure de
l’entreprise auparavant « centre de coût » en un « centre de service » on demande qui puisse
supporter, par la suite, d’autres projets d’entreprise.
Dès lors, deux éléments sont essentiels pour assurer le succès de votre projet :
•
la nécessité de réunir dès le début du projet l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour définir
tous les éléments de ce projet et les critères de succès
•
considérer de façon importante l’infrastructure de votre projet, non pas comme un axe de coût,
mais, comme un axe de différenciation sur le marché, voire un moyen de mettre à profit cet
investissement pour d’autres projets de l’entreprise en travaillant sur la mutualisation ou la
variabilisation de cette infrastructure.
IBM, par son expérience et la pluridisciplinarité de ses métiers, peut vous aider à passer ainsi dans
un modèle « e-business on demand ». L’infrastructure du futur dont vos projets ont besoin, IBM
vous propose de la mettre en œuvre dès à présent.
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DFCG
Table ronde autour du projet de mise en œuvre
d’ARC INTERNATIONAL
Jacques HURLUS, Directeur comptable, ARC INTERNATIONAL
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE-LIAGRE, Contrôleur de Gestion, ARC INTERNATIONAL
Olivier PALERMO, Directeur des Services Clients, CODA France
Philippe ESCARIO, Responsable Avant-Vente, CODA France
Françoise OTTE, Responsable Avant-Vente, COGNOS France
Danièle LECLERCQ,, Directeur, Salustro Reydel Management
Pierre LIGER, Responsable Marketing Serveurs et Stockage, IBM France, Belgique, Luxembourg
La table ronde est animée par Pierre GIRARD, DFCG.
I.
La refonte du processus budgétaire d’ARC INTERNATIONAL
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
1. Présentation d’ARC INTERNATIONAL
ARC INTERNATIONAL est le leader mondial des arts de la table. ARC compte aujourd'hui six
sites de production et 25 bureaux de liaison dans le monde (16 000 collaborateurs dont 11 000 en
France). En 2002, le chiffre d’affaires de l’Entreprise s’est élevé à 1,4 milliard d’euros. Nous
produisons 70 % de nos articles, les 30 % restant étant outsourcés.
ARC INTERNATIONAL compte 40 000 références. Nos six marques (Arcoroc, Luminarc,
Studio Nova, Cristal d’Arques, Mikasa, Salviati) sont une composante clé du système budgétaire
que nous avons mis en place.
L’objectif d’ARC INTERNATIONAL est de doubler son chiffre d’affaires en cinq ans. Tout est
mis en œuvre en termes d’investissement pour l’atteindre. Les dernières extensions du Groupe ont
montré les limites du système traditionnel Excel.
2. La problématique budgétaire à ARC INTERNATIONAL
a. Les besoins initiaux et l’acquisition de CODA Planning
Notre problématique était d’avoir un outil adapté à notre stratégie de croissance pour :
•
•
•
•
•
pouvoir élaborer un objectif de vente ;
en déduire un objectif de production ;
élaborer les objectifs de dépenses ;
analyser et mesurer la performance ;
faire une re-prévision chaque mois.
Parallèlement, nous avions des contraintes :
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Matinée Débat
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être capable d’intégrer rapidement de nouvelles filiales ;
aller plus vite ;
être en phase avec la comptabilité générale ;
n’avoir qu’un système facilement applicable dans les filiales ;
avoir des partenaires extrêmement réactifs.
3. Calendrier et bénéfice du déploiement de la solution CODA Planning
Nous avons commencé cette démarche en mars 2003. L’élaboration du cahier des charges, la
recherche d’éditeurs, le cadrage interne, la formation Analyst, le lancement du projet, la réalisation
d’un prototype, la construction du modèle, le développement des interfaces et les tests avant la
mise en œuvre ont nécessité 7 mois de travail, dont 3 mois de réalisation cet été.
En interne, de nombreuses personnes ont participé à ce projet. En externe, deux consultants CODA
et COGNOS nous ont aidés. Une des clés de la réussite fut la War Room : les équipes y ont été
« enfermées » pendant les 3 mois de développement.
Les bénéfices dégagés sont quantifiables. La réalisation du budget a nécessité 3 semaines de travail
cette année, contre 3 mois en 2002. D’un point de vue qualitatif, le budget est enfin au plus près de
la comptabilité générale.
Au global, cet outil présente de nombreux avantages :
•
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•
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•
développement d’un lien fort avec les différents acteurs Supply, Market et Informatique ;
sécurité dans les calculs, dans la gestion des droits à l’accès et dans le versionning ;
maîtrise interne total de l’outil au bout de 3 mois, sans faire appel aux consultants ;
souplesse dans les changements ;
meilleure maîtrise des délais et de la réactivité ;
déploiement possible du modèle dans nos filiales.
4. L’intégration du modèle dans les filiales
Jaques HURLUS
Notre idée était d’utiliser ce même produit pour notre reporting corporate, en mettant à disposition
de nos filiales la partie Contributor de Web pour avoir leur P&L, le bilan, le cash flow… Contributor
est constitué d’une dizaine de cubes essentiels, qui permettront aux filiales de remplir les données en
temps réel de manière homogène. Ces données seront automatiquement dupliquées dans Analyst.
Tout cela nous permettra d’atteindre la consolidation financière. En cas de nouvelles acquisitions,
nous pourrons la rajouter sans problème dans la consolidation. Cette capacité d’adaptation de l’outil
nous a particulièrement plu. Ainsi, nous pourrons suivre en temps réel l’état d’avancement des
travaux des filiales et apprécier la qualité du travail des contrôleurs financiers.
L’intégration du modèle dans les filiales a nécessité 4 mois de travail. Les tests réalisés dans les
filiales se sont clos hier.
Je vous donne donc rendez-vous dans cinq ans !
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DFCG
II. Débat
Pierre GIRARD
La pression que nous connaissons aujourd'hui par rapport à la sortie des budgets et des comptes
financiers va-t-elle s’accentuer ?
David LECLERCQ
Les groupes sont effectivement soumis à une contrainte de plus en plus forte en matière de
production d’informations financières. Produire un reporting consolidé à J+5 nécessite une
organisation rigoureuse en termes de système, de management des hommes, de référentiel et de
procédure. L’approche globale de ne pas dissocier les différents besoins est essentielle, quand bien
même les solutions informatiques peuvent être définies de façon autonome.
De la salle
Quel budget aviez-vous prévu pour le développement de l’outil en France ? Quel en fut le coût réel ?
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
Je ne peux vous le communiquer. Sachez simplement que le coût réel n’a pas dépassé le budget. Le
coût de l’infrastructure a représenté environ un tiers du coût total.
Pierre GIRARD
Dans son offre comptable, je pense que CODA doit avoir un applicatif budget.
Philippe ESCARIO
Votre question est sans doute de savoir pourquoi CODA s’associe à COGNOS sur les aspects
budgétaires. Je vous rappelle que nous nous positionnons sur une approche « Best of Breed ». La
spécialité de CODA est la comptabilité/finance. Notre expertise est reconnue dans ce domaine.
COGNOS est spécialisé dans le domaine du reporting. L’essentiel pour nous est de proposer, dans
une offre intégrée, les meilleurs outils, avec les spécialistes ad hoc. Par exemple, nous proposons,
autour de CODA Financial, un produit COGNOS d’élaboration budgétaire, COGNOS Enterprise
Planning.
De la salle
COGNOS Planning semble être une application en anglais. Avez-vous une application en français ?
Paris, le 29 janvier 2004
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Matinée Débat
DFCG
Françoise OTTE
Nous allons sortir d’ici un mois des versions françaises et allemandes de l’ensemble des produits
de COGNOS.
De la salle
Pouvez-vous développer le contenu du volet commercial et du volet industriel du système que vous
avez mis en place ? Pouvez-vous nous donner des détails sur les ressources nécessaires pour mettre
en place cet outil ?
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
Le but des deux applications Marché et Industrie est de produire un P&L sur des phases
historiques, réelles et budgétaires. S’agissant du volet Industrie, le budget est réalisé à partir de
standard de consommation. L’outil industriel est modélisé dans l’application. S’agissant du volet
Marché, la seule différence réside dans l’intégration des ventes Monde.
En termes de ressources, il est clair que le déploiement d’un tel outil nécessite des personnes
motivées, qui sont attirées par la bureautique. Les consultants ont été essentiels pour nous aider à
intégrer la notion multi-dimensionnelle de l’outil.
Françoise OTTE
Quatre jours de formation permettent à une personne de bien appréhender le modèle. Dès lors,
l’analyse du besoin est une phase extrêmement importante. En l’occurrence, l’aide du conseil est
fondamentale.
De la salle
Comment utilisez-vous cette information supplémentaire, arrivant tous les mois, dans les prises de
décision, l’analyse et le suivi des performances ?
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
Les re-prévisions sont davantage réalisées par les contrôleurs de gestion que par les opérationnels.
Toutefois, ces derniers peuvent nous informer d’un redémarrage, d’un arrêt d’un problème sur une
machine. L’information est ensuite utilisée mensuellement pour adapter la stratégie aux tendances.
De la salle
Vous avez affirmé que, pour mettre en œuvre un tel outil, les personnes doivent avoir une appétence
particulière pour la bureautique. Or il me semble que le contrôleur de gestion a davantage un rôle
d’analyse des données.
Paris, le 29 janvier 2004
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Matinée Débat
DFCG
Jacques HURLUS
Grâce à CODA Planning, le reporting corporate ne devrait plus nécessiter qu’une seule journée de
travail, contre quatre jours actuellement. Les contrôleurs de gestion disposeront donc de temps pour
faire autre chose.
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
Je parlais de compétence bureautique uniquement pour la phase le développement qui a duré trois
mois chez ARC. Aujourd'hui, la re-prévision pour la France ne nécessite plus que deux jours.
De la salle
Si j’ai bien compris, les outils de prévision commerciale ou de prévision d’expédition ont leur rôle
opérationnel en tant que tel et assure un suivi opérationnel de toute la planification commerciale et
industriel.
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
Tout à fait. Nous sortons également des tableaux de bord et des indicateurs qui servent à la gestion
quotidienne de l’entreprise.
De la salle
Comment la pédagogie en termes de circulation de l’information a-t-elle été faite ? Comment l’outil
a-t-il été accepté ?
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
Nous avons été nombreux à participer au choix de la solution, qui a donc été bien acceptée. Quant à
la formation, elle est très intuitive. Il faut savoir qu’avec cet outil, l’utilisateur ne voit ni plus ni
moins qu’un tableau Excel. La formation sera toutefois différente en ce qui concerne les filiales.
Jacques HURLUS
Un document expliquera la manière de se servir de Contributor. Une deuxième documentation aura
trait à la manière de remplir les cubes. Nous avons également prévu de recevoir les contrôleurs
financiers. L’utilisation de Contributor n’est pas très complexe et ne nécessite qu’une matinée de
formation.
Paris, le 29 janvier 2004
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Matinée Débat
DFCG
Françoise OTTE
En fonction des modèles sur lesquels vous voulez travailler, nous vous faisons un certain nombre de
recommandations en matière de serveur.
David LECLERCQ
J’aimerais revenir sur la phase de planification en amont du projet. S’il me semble important, au
début, de privilégier un domaine plutôt qu’un autre, il est tout autant essentiel d’avoir défini en
amont le périmètre global du projet et la cible vers laquelle on veut tendre.
De la salle
Cet outil vous donne-t-il une capacité d’analyse globale ou bien doit-il être complété par d’autres
outils ?
Jacques HURLUS
Vous évoquez la richesse d’informations. Le fait de construire un certain nombre de cubes détaillés,
notamment en ce qui concerne la trésorerie, permet d’avoir l’encours de la trésorerie du groupe par
devise, les chiffres étant alimentés par les filiales. Ainsi, notre trésorier dispose d’informations
supplémentaires. Autrement dit, nous avons profité de cette application pour enrichir l’information
dont nous disposions.
Françoise OTTE
COGNOS Planning permet de modéliser des budgets ou de remontée des données en provenance de
filiales. Dès lors, pour zoomer sur une analyse précise, il faut pouvoir retourner sur les applications
d’origine. Il ne faut surtout pas essayer de récupérer dans une application COGNOS Planning tout
le détail des informations qui existent dans les applications traditionnelles.
De la salle
CODA Planning permet-il des restitutions ou faut-il un générateur d’états impromptu ?
Jacques HURLUS
Dans Excel, figure l’onglet Analyst. Il suffit d’aller chercher dans la librairie les cubes que vous
souhaitez éditer. Vous pouvez ensuite les mettre en forme.
Paris, le 29 janvier 2004
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Matinée Débat
DFCG
De la salle
Le paramétrage de cette mise en forme est-il standard ou faut-il chaque fois procéder à un
reformatage ?
Jacques HURLUS
Vous pouvez tout à fait sauvegarder la mise en forme.
Philippe ESCARIO
Le lien est direct entre Excel et la fonction Analyst qui remonte au niveau des différentes
fonctionnalités d’Excel.
De la salle
Comment des outils comme ceux de CODA ou de COGNOS peuvent-ils répondre à l’impact des
normes IAS sur les reportings ?
Philippe ESCARIO
Nous avons obtenu – avec un certain nombre d’autres éditeurs – la certification NF Logiciel IAS,
proposée par l’AFNOR. Notre outil est donc tout à fait compatible avec les nouvelles normes
IAS/IFRS. Dans notre produit, cela se traduit par l’apport d’une nouvelle fonctionnalité.
Pierre LIGER
Pour vous rassurer, sachez qu’en matière d’infrastructure informatique, tous nos serveurs et logiciels
supportent les nouvelles normes IAS.
Jacques HURLUS
Parallèlement à l’outil de reporting que nous avons mis en place, nous avons écrit en 2003 de
nouvelles normes qui s’approchent des normes IAS. Chaque fois que cela sera facilement réalisable
par rapport aux normes locales dans les filiales, nous leur imposerons d’office ces normes. Au-delà
des outils, il est nécessaire d’écrire des normes groupe et de les faire appliquer.
David LECLERCQ
Mais les solutions proposées peuvent largement suffire pour avoir un reporting consolidé
économique.
Paris, le 29 janvier 2004
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Matinée Débat
DFCG
De la salle
Lorsque vous parlez d’opérationnels, de qui parlez-vous : des contrôleurs de gestion ou des chefs
d’atelier voire des chefs d’équipe ?
Bénédicte PARISSAUX-LIAGRE
S’agissant du volet Marché, les opérationnels sont des contrôleurs de gestion sur le terrain.
S’agissant du volet Industrie, nous travaillons directement avec les chefs de secteur ou les chefs
d’atelier.
Paris, le 29 janvier 2004
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