Vallourec se transforme Rapport d`activité 2015/2016

Transcription

Vallourec se transforme
Rapport d’activité
2015/2016
2
PROFIL
Notre Groupe en 2015
4
VALLOUREC SE TRANSFORME
Entretien avec Philippe Crouzet et Vivienne Cox
8
GOUVERNANCE
10
TEMPS FORTS
16COMPÉTITIVITÉ
Une nouvelle organisation industrielle
Retour sur une mobilisation générale
22EXCELLENCE
Sécurité Socle de l’excellence
Qualité et efficacité Donner le meilleur de Vallourec
Excellence commerciale Offrir une expérience client unique
30 DIFFÉRENCE
Innovation Vallourec se réinvente
La marque Vallourec
Engagement RSE Être un industriel exemplaire
38 INDICATEURS
Résultats financiers
Vallourec en Bourse
En 2015, Vallourec s’adapte
et accélère sa transformation en profondeur. Les efforts sont collectifs
et considérables, et les premiers
résultats sont là. Mais l’aggravation
du scénario pétrolier impacte
de nouveau et durablement tous
les acteurs de la chaîne, appelant
des mesures industrielles et financières
toujours plus fortes et structurantes.
Elles doivent permettre au Groupe
de faire face aux aléas du marché
et de saisir, dès la sortie de la crise,
toutes les opportunités en capitalisant sur ses propres forces.
PROFIL
PROFIL
NOTRE GROUPE EN 2015
À la pointe de l’innovation
Vallourec accélère sa transformation profonde en s’appuyant
sur de solides atouts : la confiance de ses clients, des positions clés
sur ses trois grands marchés, le savoir-faire de ses équipes,
sa puissance d’innovation et un engagement fort.
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Au service de trois grands marchés
PÉTROLE ET GAZ
67 %
ÉNERGIE ÉLECTRIQUE
du chiffre d’affaires
dont 5 % pour la Pétrochimie
15 %
82 M€
chercheurs
et techniciens
20
consacrés à la R&D
nouveaux brevets
déposés
Un engagement fort en matière de RSE
40 %
INDUSTRIE
de l’énergie
consommée d’origine
renouvelable
18 %
500
centres de recherche
58 %
de l’acier mis en œuvre
issu de ferrailles
recyclées
94,8 %
de déchets valorisés
47 %
de la production
issue de sites certifiés
ISO 50001
93 %
de la production
issue de sites certifiés
ISO 14001
Au plus près des clients dans le monde
22 %
29 %
22 %
Plus de
50
unités de production
dans le monde
en %
Plus de
20 000
collaborateurs dans
une vingtaine de pays
16 %
90 %
de diminution
du taux de fréquence
des accidents
avec et sans arrêt (TRIR)
entre 2008 et 2015
21 %
de femmes
parmi les cadres
473 000 4,5 M€
heures de formation
professionnelle
consacrés à
des actions au profit
des communautés
locales
(Source : LMS)
11 %
Chiffres 2015
Rapport d’activité 2015/2016
2
3
650
fournisseurs engagés
dans la démarche
d’évaluation de leur
performance RSE
4,5/5
Évaluation moyenne
de Vallourec par
ses principaux clients
pour la qualité
de ses prestations
NOTRE PLAN
DE TRANSFORMATION
2015-2020
Entretien avec Philippe Crouzet, Président du Directoire,
et Vivienne Cox, Présidente du Conseil de Surveillance.
Le contexte de 2015 a été particulièrement
défavorable pour Vallourec, que pouvezvous nous en dire ?
P. C. — Il l’a été et l’est toujours pour tous les
acteurs du secteur. Nous sommes habitués aux
retournements de cycles pétroliers, mais celui-ci n’est
pas classique, parce qu’il survient dans un contexte
de surcapacité de production considérable à l’échelle
mondiale et remet en cause le business model des
compagnies pétrolières dans le monde. Vallourec doit
participer à la transformation du secteur, en être
un acteur clé.
V. C. — Il y aura des gagnants et des perdants. Je
suis convaincue que Vallourec fera partie de ceux qui
sauront dépasser ce contexte difficile, grâce à son
plan de transformation robuste. Les actions stratégiques que le Groupe met en œuvre lui permettront
de retrouver le chemin de la croissance rentable et
d’assurer son développement.
Monde : 50 Mt/an de capacité
de production pour une demande de 30 Mt
Europe : 6 Mt/an de capacité
de production pour une demande de 2,5 Mt
Adapter les capacités de production est
impératif. Comment et jusqu’où ?
P. C. — C’est la première mesure du plan de transformation. Aux États-Unis et au Brésil, les surcapacités sont conjoncturelles. Ce n’est pas le cas en
Europe. Nous devons donc adapter sans attendre
l’outil industriel de Vallourec. D’où le projet de réduire
de 50 % nos capacités européennes et de rendre les
capacités conservées plus compétitives, en spécialisant les sites dans le meilleur de leur expertise.
Schématiquement, nous concentrons la fabrication
à chaud de tubes en Allemagne et la finition en France.
Le bénéfice de cette approche volontariste de spécialisation, c’est qu’elle
élimine les doublons. Chaque site
devient unique en Europe dans une
classe de diamètre ou dans une
étape de production donnée. Il est
assuré de sa charge, plus efficace,
plus productif et plus pérenne.
Projet de
réorganisation
des activités
européennes
V. C. — La puissance de recherche et développement européenne est préservée et même renforcée
grâce au maintien des investissements. Les solutions
à forte valeur ajoutée continueront de naître sur
ce continent. Vallourec est connu et reconnu pour
sa capacité à relever les challenges technologiques
de ses clients. Et désormais leurs challenges de
compétitivité.
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5
Parlons des conséquences sociales de
cette nécessaire réorganisation.
P. C. — Le projet de nouvelle organisation en Europe
passe par l’arrêt de l’activité de deux laminoirs, situés
en France, et de deux unités de finition, en Écosse
et en Allemagne. Nous avons pris des engagements
clairs : il n’y aura pas de fermeture de site et tous les
leviers seront activés pour minimiser au maximum
les départs contraints. En 2015, nous avons beaucoup travaillé avec les partenaires sociaux. Nous
allons capitaliser sur ces avancées.
V. C. — Toutes les pistes sont explorées de façon à
trouver une solution pour chacun, que ce soit en interne
avec des mobilités au sein du Groupe et les départs en
retraite ou en externe avec des projets de réindustrialisation. Concernant l’aciérie de Saint-Saulve, nous recherchons un partenaire industriel issu d’un autre secteur, de
façon à diversifier les débouchés commerciaux et à
garantir l’avenir de cet outil de pointe.
Deux nouvelles
routes très
compétitives
Les marchés très disputés du MoyenOrient et de l’Asie se jouent désormais
hors d’Europe ?
P. C. — En effet, les segments ouverts à la concurrence low cost chinoise, les segments dits premium
conventionnels et entry premium, ne sont plus accessibles depuis l’Europe. Nous en avons déjà perdu
certains et d’autres sont menacés. D’où notre plan,
qui est un plan de conquête et de reconquête.
Vallourec ouvre deux nouvelles routes très compétitives, c’est une double initiative stratégique absolument décisive. Le Brésil constitue déjà une solide
base d’exportation vers le Moyen-Orient et l’Afrique
de l’Ouest. Nous la confortons en fusionnant nos
deux sites brésiliens pour en faire un pôle de production unique, très compétitif et très performant techniquement. La seconde route, c’est la Chine. Notre
présence en Chine est assez ancienne. Nous y avons
plusieurs usines et y avons acquis une bonne expertise. La création de ce second pôle de production très
compétitif passe par la prise de contrôle de Tianda Oil
Pipe, fabricant de tubes sans soudure chinois dont
nous détenions jusqu’ici près de 20 % et qui travaille
déjà aux standards de Vallourec pour les produits que
nous lui commandons.
V. C. — Vallourec est bien intégré en Chine et l’équipe
est un exemple en matière de diversité culturelle. Être
global est un atout décisif pour conquérir le monde.
Synergies au Brésil
Expansion en Chine
Coopération de long
terme avec NSSMC
À compétitivité égale, comment faire la
différence ? Comment renforcer le
positionnement premium de Vallourec ?
P. C. — Par la technologie, l’innovation et le service.
Nous renforçons notre coopération technologique avec
NSSMC (1), dans la continuité de quarante ans de partenariat autour des connexions VAM®, avec le succès
qu’on lui connaît. Nous allons mettre plus de moyens
et créer plus de synergies entre nos équipes de R&D
pour développer de nouveaux produits différenciants et
réduire les délais de mise sur le marché.
Renforcement
du bilan
Une telle transformation a un coût,
comment la financez-vous ?
P. C. — La dernière initiative stratégique de notre plan
de transformation est financière. Nous procédons à
une augmentation de capital d’un montant de un milliard
d’euros. Cette levée de fonds nous permettra, d’une
part, de traverser la crise même si elle dure et, d’autre
part, de financer la transformation qui doit nous permettre de renouer avec la croissance rentable. Notre
partenaire industriel NSSMC et l’un des principaux
actionnaires du Groupe, Bpifrance, qui connaissent bien
Vallourec et ses marchés, se sont engagés à souscrire
environ la moitié de ce montant. Nous irons chercher
l’autre moitié auprès des autres investisseurs.
V. C. — Cette opération est majeure pour le Groupe.
Elle fait monter NSSMC et Bpifrance au capital de
Vallourec à hauteur de 15 % chacun. L’équilibre entre
ces deux actionnaires stratégiques complémentaires –
l’un est industriel, l’autre financier – et leur engagement
à limiter leur participation à 15 % stabilisent la structure
actionnariale du Groupe à long terme. C’est une belle
preuve de confiance dans les choix et l’avenir de Vallourec.
Vallourec a tout pour rebondir ?
P. C. — Au sortir de la crise, Vallourec sera mieux
positionné sur tous les plans, stratégique, industriel,
financier. Nous serons toujours aussi forts technologiquement, mais plus efficaces en matière d’innovation,
plus globaux et plus compétitifs. Nous serons en
capacité d’accompagner les clients dans leurs projets
et surtout, alignés en tout point sur leurs priorités,
nous serons de taille à accompagner leur changement de business model.
V. C. — Et Vallourec peut compter sur ses collaborateurs. J’ai eu de nombreuses occasions de constater,
sur le terrain, leur ténacité, leur volonté inébranlable de
rebondir. Ils cherchent des solutions pour l’avenir, pas
juste pour survivre. Ils se saisissent des temps de faible
activité pour innover, renforcer la relation avec les clients.
Leur expertise accumulée à travers le monde et leur
engagement indéfectible pour l’avenir de leur entreprise
feront toujours la force de Vallourec.
(1) Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation.
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7
GOUVERNANCE
GOUVERNANCE
NOTRE
GOUVERNANCE
CONSEIL DE SURVEILLANCE
Composition au 29 février 2016
Vice-Présidente Exécutive des Opérations
et en charge du processus de transformation
d’Airbus Defence and Space et
Industrialisation A400M et Administratrice
de Banque Populaire Occitane
Présidente
VIVIENNE COX
Administratrice de Pearson Plc
Vice-Président
PIERRE PRINGUET (1)
Vice-Président du Conseil d’Administration
de Pernod Ricard, Administrateur d’Iliad,
d’Avril, de Cap Gemini et Président de l’AFEP
La gouvernance de Vallourec est composée d’un Conseil
de Surveillance et d’un Directoire. Le Directoire exerce
les fonctions de direction, le contrôle de cette direction étant
dévolu au Conseil de Surveillance, organe de représentation
des actionnaires. Le GMC (Group Management Committee)
met en œuvre la stratégie définie par le Directoire.
Membres
MARIA PILAR ALBIAC-MURILLO
JEAN-FRANÇOIS CIRELLI
Président de BlackRock France,
Belgique et Luxembourg, Senior Advisor
d’Advent International et Senior Advisor
de McKinsey & Company Inc. France
MICHEL DE FABIANI
PHILIPPE ALTUZARRA
Administrateur de BP France et Valeo
et membre du Conseil de Surveillance de Valco
Administrateur d’Altuzarra LLC et Président
du Conseil de Surveillance de La Redoute
JOSÉ CARLOS GRUBISICH
CÉDRIC DE BAILLIENCOURT
Président de la société Eldorado Brasil
Celulose SA et Administrateur de Halliburton
Directeur Financier du Groupe Bolloré
HENRI POUPART-LAFARGE
(1) Dans sa séance du 23 février 2015, le Conseil
de Surveillance a coopté M. Pierre Pringuet en qualité
de membre du Conseil de Surveillance en remplacement
de M. Edward G. Krubasik, démissionnaire, pour la durée
restant à courir du mandat de son prédécesseur, soit
jusqu’à l’Assemblée Générale appelée en 2016 à statuer
sur les comptes de l’exercice 2015.
OLIVIER BAZIL
Président-Directeur Général d’Alstom
Administrateur de Legrand, Michelin,
Château Palmer et Firmenich International
ALEXANDRA SCHAAPVELD
PASCALE CHARGRASSE
Chargée d’affaires de Valinox Nucléaire
Membre du Conseil de Surveillance
de Holland Casino, Bumi Armada Berhad
et Société Générale
GROUP MANAGEMENT
COMMITTEE
DIRECTOIRE
PHILIPPE CROUZET
JEAN-PIERRE MICHEL
OLIVIER MALLET
STÉPHANIE FOUGOU
FRANÇOIS CURIE
NICOLAS DE COIGNAC
PHILIPPE CARLIER
DIDIER HORNET
ALEXANDRE LYRA
Président
Directeur Général
Directeur Financier
et Juridique
Directrice Juridique
Directeur des Ressources
Humaines
Directeur Amérique
du Nord
Directeur Europe
Directeur Hémisphère Est
Directeur Amérique
du Sud
Pour en savoir plus :
Vallourec.com
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TEMPS FORTS
Comme beaucoup
d’acteurs du secteur,
Vallourec déploie des mesures
d’adaptation pour faire
face à la baisse de charge
résultant de la chute
du prix du baril.
Grâce à de nouveaux
équipements de test
de connexions ultramodernes
à Aulnoye (France) et
à Belo Horizonte (Brésil),
Vallourec continue
de répondre aux attentes
des plus grands opérateurs
pétroliers et gaziers.
R&D 4.0
Serimax inaugure un
centre de technologie
de soudage ultramoderne en France
(le WTC, Welding
Technology Center).
Un atelier de 2 000 m2
est dédié à des projets
collaboratifs de R&D
et ouvert aux clients
pour faire avancer
leurs solutions en
termes de matériaux
et de technologies.
42 400
tubes
en alliage de nickel,
c’est la commande d’Areva
à Valinox Nucléaire pour
équiper les générateurs
de vapeur de deux réacteurs
EDF de 1 300 MW. Ils seront
produits dans l’usine Vallourec
de Montbard (France).
Pour plus de proximité
avec ses clients, le Groupe
adopte une nouvelle
organisation en quatre
pôles régionaux : Europe,
Amérique du Nord,
Hémisphère Est
et Amérique du Sud.
10 000
tonnes
de tubes pour chaudières
Vallourec livrés courant 2016
à Mitsubishi Hitachi Power
Systems Europe (MHPSE)
pour la construction
de deux nouvelles tranches
dans les centrales
électriques au charbon
de Turów (Pologne)
et Ptolemaïs (Grèce).
TEMPS FORTS
Leader mondial des
tubes soudés en titane
de tubes en acier fournis
par Vallourec
Tubos do Brasil pour
un grand projet de gazoduc
dans le nord-est du Brésil.
Vallourec fournit
plus de 2 800 km
de tubes en titane
pour la centrale
de dessalement
“Facility D” au Qatar.
Ils viennent s’ajouter
aux 30 000 km
déjà fournis pour
des projets de
dessalement majeurs
au Moyen-Orient.
Value 15, c’est l’offre
d’actionnariat salarié lancée
par Vallourec en 2015 pour la
huitième année consécutive.
VAM®, et de services
pour répondre aux
besoins en OCTG
de Total, pour
des projets tant
d’exploration que
de développement.
Serimax, filiale de Vallourec,
et Technip nouent
un partenariat stratégique
dans le domaine du soudage
des conduites sous-marines.
Les deux sociétés mettront
en commun leur expertise
et Serimax déploiera
sa technologie de soudage
sur les bases d’assemblage et
les navires de pose de Technip.
Top 3 du Global Safety
Award 2015
Vallourec Oil and Gas
France est distingué
pour la réduction
remarquable de son
LTIR (taux de fréquence
des accidents avec
arrêt) de 4,2 à zéro
en deux ans.
La confiance renouvelée
de Total, client historique
Le nouveau contratcadre de cinq ans
couvre une gamme
complète de produits,
des produits
standards API aux
connexions premium
42 km
50 ans
1965-2015 : Vallourec célèbre
les 50 ans de sa connexion
premium VAM®.
Suivent de près
les usines Vallourec
Drilling de Dubai,
avec 2 000 jours sans
accident avec arrêt,
et d’AulnoyeAymeries, avec près
de 1 000 jours.
Prêt à conquérir
la Chine
Vallourec participe à
la transition énergétique
en Allemagne
Destination Abu Dhabi
Vallourec fournira
à Bomco,
premier fabricant
public d’équipements
pétroliers en Chine,
12 colonnes
de forage pour
milieux corrosifs
équipées
de connexions
premium VAM®
Express.
Le Groupe va fournir,
pour un projet de
centrale géothermique
en Bavière, des tubes
en acier sans soudure
et des connexions
VAM® capables
de résister
à des températures
supérieures à 180 ºC
et à une pression
extérieure de plus de
700 bars.
Cette centrale doit
couvrir jusqu’à 80 %
des besoins
de la commune en
chauffage urbain
et permettre
d’éviter 10 000 tonnes
de dioxyde
de carbone par an.
Valinox Nucléaire
Guangzhou est la
première société
française opérant
en Chine à obtenir
l’agrément HAF601,
décerné par
l'administration
nationale de sûreté
nucléaire chinoise
(NNSA). Un prérequis
pour commercialiser
ses tubes
pour générateurs
de vapeur pour
centrales nucléaires
sur le marché
chinois.
Les emblématiques
4x4 Unimog
de Mercedes-Benz
arpenteront bientôt
les terrains les plus ardus,
équipés de tubes
d’essieu signés Vallourec.
Sept bobines pour
des infrastructures
sous-marines
Vallourec a livré 132 km
de tubes super duplex
soudés pour ombilicaux
pour le projet gazier
Total Glenlivet, dans
le nord de l’Écosse.
Associant tubes,
câbles et fibres
optiques, les ombilicaux
sont des structures qui
relient les équipements
installés en fond
de mer à leur station
de contrôle en surface.
Vallourec accède au statut
« Advanced » du Global
Compact, preuve de son
engagement sur les plans
éthique, social
et environnemental.
50 %
de la production
certifiée ISO 50001
avec la certification
en 2015 de toutes
les usines allemandes
du Groupe, des tuberies
d’Aulnoye-Aymeries
et de Changzhou,
et de Valinox Nucléaire
France.
Extension du partenariat
avec Wintershall
Vallourec et
Wintershall
renouvellent pour
trois ans leur
partenariat sur les
OCTG premium et
l’étendent. Le nouveau
contrat couvre toute la
gamme de solutions
et de services
Vallourec et les
principaux pays où
l’énergéticien allemand
opère : Allemagne,
Norvège, Pays-Bas,
Libye, Abu Dhabi.
10
11
Aulnoye-Ancenis,
une belle histoire
de France
Après soixante ans
de service
et trois années
de rénovation par
son constructeur,
Baudin Châteauneuf,
le pont d’Ancenis
a rouvert. Long
de 400 mètres,
il est suspendu
au-dessus de la Loire
par des câbles
horizontaux
et des suspentes
verticales reliés
entre eux par
des « colliers »,
qui soutiennent
le tablier sur lequel
circulent piétons
et véhicules. C’est
dans les 172 colliers,
pièces d’environ
700 mm de long,
que les 55 tonnes
de tubes sans
soudure fabriqués
dans la tuberie
d’Aulnoye-Aymeries
entrent en jeu.
La rencontre
du savoir-faire
industriel et du
patrimoine français.
100 M€
d’économies
réalisées en 2015 dans
le cadre du plan
de compétitivité « Valens ».
1er février 2016 :
Vallourec s’engage avec
détermination dans
un plan de transformation
ambitieux pour renouer
avec la croissance rentable.
TEMPS FORTS
TEMPS FORTS
GOLFE
DU MEXIQUE
Profondément
du
premium Golfe
Mexique,
projet Stampede, Hess Corporation :
Vallourec livrera un total de 14 000 tonnes
de tubes et 12 000 connexions premium
VAM® pour équiper les puits et construire
les flowlines et les risers immergés
à plus de 1 000 m de profondeur.
BILAN DES ÉMISSIONS DIRECTES 2015
PÉRIODE 1983-2013 – EN KT DE CO2
BRÉSIL
CHINE
Hautement allié
Le Groupe
e n re g i s t re
d’importantes commandes de tubes en aciers
hautement alliés, en particulier de gros diamètres, pour la construction de centrales ultrasupercritiques en Chine, place forte du charbon
avec plus de 50 % des nouvelles capacités installées dans le monde en 2015 (61 GW sur 119 GW (1)).
Une tendance qui se confirme en 2016.
(1) Source : Platts Mc Graw Hill.
Fonte verte
Au Brésil, Vallourec exploite 240 000 ha
d’eucalyptus (30 fois la superficie
de Paris) dans le Minas G erais
pour alimenter les hauts-fourneaux de ses aciéries en charbon de bois.
Le Groupe reboise en continu et les plantations font mieux qu’absorber
le CO2 émis lors de la production de la fonte : elles en séquestrent durablement
en se comportant comme un puits de carbone. C’est la conclusion
d’une récente étude scientifique réalisée par des universités et des experts
brésiliens sous la supervision de l’ONF sur une période de trente ans.
En 2015, le bilan carbone du Groupe à l’échelle de la planète fait ainsi apparaître
une séquestration nette de 0,37 Mt et classe Vallourec en tête des industriels
de sa catégorie en termes d’exemplarité avec des émissions directes
de CO2 négatives.
2 088
Séquestration
aérienne
1 188
Séquestration
souterraine
Séquestration
de la forêt
Séquestration
1 504
Émissions dues
à la fabrication
du charbon de bois
865
Émissions dues
à la fabrication
de l’acier
462
Émissions dues
à la combustion
du gaz naturel
72
Transports
internes
Émissions
de process
Émissions
374
Séquestration
nette
TEMPS FORTS
TEMPS FORTS
FRANCE
Culture tubes
Tout visiteur plongé sous cette verrière de 40 mètres est impressionné
par les 14 piliers monumentaux qui supportent un bloc d’inox de
6 000 tonnes. Bienvenue au musée des Confluences de Lyon, « entre cristal et nuage », explique l’agence
autrichienne COOP HIMMELB(L)AU, auteur de ce geste architectural fort. Il abrite plus de 2,2 millions d’objets, un demi-millénaire d’histoire de l’humanité sous 532 tonnes de sections MSH signées Vallourec.
COMPÉTITIVITÉ
Ensemble,
nous bâtissons
un Vallourec
plus compétitif
et plus
performant
La compétitivité est une condition essentielle pour consolider
les parts de marché et garantir le retour à la croissance rentable
de Vallourec. Début 2016, un plan de transformation comprenant
des initiatives stratégiques, fortes et déterminantes vient compléter
et renforcer le plan de compétitivité « Valens ». L’ensemble
de ces mesures contribueront à hauteur de 750 millions d’euros
au résultat brut d’exploitation du Groupe à l’horizon 2020.
16
COMPÉTITIVITÉ
COMPÉTITIVITÉ
UNE NOUVELLE
ORGANISATION
INDUSTRIELLE
Une position unique
avec des capacités de laminage
et de finition haut de gamme
dans toutes les régions
Le 1er février 2016, Vallourec a annoncé trois initiatives
stratégiques majeures visant à améliorer l’efficacité
et la compétitivité de son outil industriel. À l’horizon 2018,
le Groupe va ajuster son empreinte industrielle
européenne, rationaliser et optimiser
ses activités brésiliennes et créer un second
pôle hautement compétitif en Chine.
2017
2018
développées pour les marchés
internationaux du pétrole
et gaz : le Brésil et la Chine
EUROPE
– un projet de réorganisation des activités européennes (1),
avec la réduction de 50 % des capacités installées
en Europe par rapport à 2014 et la spécialisation
des unités allemandes dans le laminage et des unités
françaises dans la finition ;
– la création d’un pôle de production unique au Brésil (2)
par la fusion des sociétés VSB et Vallourec Tubos do Brasil ;
– l’acquisition en Chine de Tianda Oil Pipe (3),
permettant à Vallourec de créer une nouvelle route
de production hautement compétitive.
2016
l’Europe en représentant 25 %
Centre
d’excellence
technologique
Trois initiatives stratégiques majeures :
2015
Des capacités
Deux routes
mondiales redéployées, hautement compétitives
Fourniture
du marché
Pétrole et gaz
local
AMÉRIQUE
DU NORD
CHINE
2019
2020
Nouveau pôle
de production
hautement
compétitif
Valens
Initiatives stratégiques
BRÉSIL
Progrès continu
Plein effet attendu :
~750 M€ de contribution additionnelle au RBE en 2020 vs 2015
Objectif de RBE 2020 : 1,2 à 1,4 Md €
sur la base de volumes comparables à ceux de 2014
(1) La mise en place de ce projet est soumise à l’information-consultation préalable des instances représentatives du personnel compétentes.
(2) Soumise à l’autorisation des autorités de concurrence compétentes.
(3) Sous réserve de l’approbation des autorités chinoises compétentes (notamment des autorités de concurrence).
Tuberie
Aciérie
R&D
Unité de finition
Vente et services
Plantation et mine
18
19
Nouveau pôle
de production
hautement
compétitif
COMPÉTITIVITÉ
COMPÉTITIVITÉ
RETOUR SUR
UNE MOBILISATION
GÉNÉRALE
Le plan de compétitivité « Valens », lancé en parallèle des premiers signes
de la crise que traverse le secteur Pétrole et gaz, vise à réduire structurellement
la base de coûts du Groupe et à optimiser la trésorerie de manière
significative. Ce plan, renforcé en février 2016, les collaborateurs du Groupe
s’en sont emparés, conscients que chacun a et aura un rôle à jouer.
Plus de 700 initiatives
à travers le Groupe
Objectif : 130 jours
de stocks à fin 2016
Dans la cinquantaine d’usines que compte
le Groupe, tous les métiers se sont mobilisés
dès 2015 pour réduire les coûts de
production, poste de dépenses no 1.
Cela a permis de faire émerger 5 000 actions
très diversifiées, avec des impacts allant
de quelques dizaines à plusieurs centaines
de milliers d’euros. De la réduction des
rebuts, qui augmente le rendement
matière, aux gains de productivité, qui
modifient les façons de travailler, en passant
par un meilleur taux d’utilisation des
équipements et la maintenance optimisée :
à fin 2015, les réductions de coûts
de production atteignent 100 millions
d’euros, en ligne avec l’objectif, et l’effort
collectif se poursuit.
Deuxième poste clé, les achats font l’objet
d’un ajustement des commandes au plus
près des besoins et de négociations tarifaires,
en jouant notamment sur les effets de volume.
La maîtrise des coûts de structure passe
quant à elle par la
mutualisation des fonctions
supports au sein de centres
de services partagés,
qui seront progressivement
déployés dans les quatre
grandes régions du monde.
Réduction de
la base de coûts
de 400 M€
entre 2016 et 2020
Au total, plus de 700 initiatives sont
identifiées, dont deux tiers sont mises
en œuvre dès 2015.
L’enjeu de « Valens » et des nouvelles
initiatives est de générer 400 millions
d’euros d’économies entre 2016 et 2020,
qui viendront s’ajouter aux 100 millions
d’euros déjà réalisés en 2015.
Optimiser la trésorerie
Le Groupe a décidé d’abaisser son enveloppe
d’investissements à un niveau moyen
de 350 millions d’euros par an, tout en
conservant une capacité d’innovation
et en assurant la maintenance optimisée
des équipements. La sélectivité est
de rigueur et l’accent est mis sur l’efficacité
de l’exécution. Un comité
de qualification évalue les projets
et les solutions techniques en amont.
Autre gisement de trésorerie potentiel,
la réduction des niveaux de stocks,
qu’il s’agisse de matières premières,
d’en-cours ou de produits finis, est portée par
un programme dédié baptisé « Re-invent ».
Il repose sur une approche globale et
systématique des stocks de chaque usine
et entre les usines. Les premiers
diagnostics réalisés dans les usines pilotes
laissent entrevoir une réduction potentielle
de 20 % à 30 % des stocks.
Reportages
Reportages
ÉTATS-UNIS
Youngstown
(Ohio)
Quand la forge d’Aulnoye
s’empare de « Valens »
En 2014, une première démarche
d’optimisation de l’atelier de finition
avait conduit à réduire le circuit
à une seule ligne de colisage.
En 2015, c’est toute l’organisation de
l’atelier qui est revisitée pour s’adapter
à la nouvelle charge de l’usine et
réduire les coûts.
Stéphane, responsable de production,
donne la vision qui guidera le groupe
de travail : « le brief était clair :
redimensionner l’atelier pour l’aligner
sur une charge réduite d’un tiers tout en
gagnant en efficacité, conformément
aux besoins de nos clients ».
Chaque vendredi de juin, des réunions
intensives mobilisent l’ensemble des
opérateurs. En suivant la démarche
lean, ils analysent ensemble les cinq
postes de travail de la ligne : inventaire
des tâches, prises de chrono,
élimination des gestes et opérations
inutiles, rééquilibrage des charges de
travail. L’équipe conclut que le
fonctionnement de la ligne peut
se faire avec trois personnes au lieu
de cinq dans l’organisation d’origine.
La mise en application qui suit lui
donne raison et de nouvelles
améliorations sont trouvées.
Un investissement de 50 000 euros
dans des grilles mobiles et
des caméras permettra de limiter
la manipulation de charges lourdes
et les déplacements superflus.
FRANCE
Pour Nicolas, tronçonneur et dresseur :
« Chercher des idées pour améliorer
nos conditions de travail et notre
productivité, c’est un challenge que
j’ai aimé relever. »
Roger, pontier, qui se partagera
désormais entre la coupe et la
manutention, reconnaît : « J’étais
méfiant au début, mais il ne m’a pas
fallu longtemps pour voir que ça allait
dans le bon sens. On travaille en
continu, c’est plus diversifié, moins
monotone, bref, c’est plus motivant. »
Pour Anthony, responsable technique
de groupe, c’est le GAC (groupe
d’amélioration continue) le plus
intéressant auquel il ait participé.
« Ça crée de la polyvalence partout,
on a accès à plus de postes, avec
moins d’efforts. Avant c’était
un homme = un poste. Le grand
changement, c’est une ligne
= trois hommes ».
Charles, apprenti en école d’ingénieur
qui travaille sur la ligne depuis un an
et demi, s’est passionné pour
l’animation du groupe de travail. « Les
opérateurs ont été incroyablement
moteurs, les idées fusaient. Ce n’est
pourtant pas facile car il est question
de réduction du nombre de postes
de travail, mais il y a la volonté d’avancer.
Et un vrai climat de confiance. »
20
21
Le plan « Valens » a mobilisé tout le personnel
de l’usine de Youngstown, qui a identifié
plus de 1 650 idées, regroupées en 73 projets
de réduction des coûts de production.
L’un d’eux portait sur la consommation
de lubrifiants (huiles et graisses) du laminoir.
En s’appuyant sur une méthode de type
DMAICS (1), l’équipe a revu le standard du niveau
de graissage, installé de nouveaux compteurs
pour améliorer le suivi et un sonar pour
surveiller les niveaux de lubrifiant et détecter
les fuites. Ces actions, complétées par
une formation et la sensibilisation de l’équipe,
ont permis de réduire de 32 % la consommation
de lubrifiant du laminoir, générant
une économie de plus de 400 000 euros
par rapport aux niveaux historiques.
(1) Define Measure Analyse Improve Control Standardise :
méthode de résolution systématique de problèmes utilisée
en amélioration continue.
Belo Horizonte
(Minas Gerais)
BRÉSIL
Comment augmenter la durée de vie de pièces
critiques du laminoir ? C’est l’une des 1 700 actions
engagées au Brésil dans le cadre du plan
« Valens ». En 2015, un groupe de travail
associant des membres des équipes
de production, de maintenance et d’ingénierie
a partagé ses expériences et analysé les données
d’exploitation. Il a abouti à des idées
de modifications techniques, qui ont été mises
en œuvre et intégrées aux standards de réparation.
Résultat : une durée de vie des composants
améliorée et un coût d’entretien réduit
de 300 000 euros par an.
EXCELLENCE
Nos bonnes
pratiques
gagnent
les équipes,
les usines,
les pays
Dans un contexte d’adaptation générale et de repli des volumes
produits, les équipes de Vallourec ne relâchent ni leurs efforts ni leur
vigilance. Tous les indicateurs progressent, ceux de la sécurité,
de la qualité, de l’efficacité opérationnelle et de la satisfaction des clients,
et tendent vers l’excellence industrielle que l’on attend de Vallourec.
22
EXCELLENCE
EXCELLENCE
SÉCURITÉ
SOCLE DE L’EXCELLENCE
La santé et la sécurité sont des priorités pour Vallourec
et le resteront par-delà les baisses d’activité et les réorganisations
industrielles. Les solides performances de 2015 et les beaux
succès à travers le monde le prouvent.
2012
2012
2,6
7,1
2015
1,24
LTIR 2015
Taux de fréquence des
accidents avec arrêt
1,24 pour un objectif de 1,4
FRANCE
FRANCE
ÉMIRATS ARABES UNIS
Vallourec Drilling
Aulnoye fête quatre
ans sans accident
avec arrêt
Vallourec performe
à Abu Dhabi
L’esprit SafeStart®
solidement ancré,
la recherche constante
des risques techniques
et les aménagements
ergonomiques
concourent à ce résultat
qui fait la fierté d’un
collectif engagé.
Cinq ans sans accident
avec arrêt pour
Vallourec Mexico
MONDE
« Safety Day 2015 »
Le Global Safety
Award 2015 est
attribué à Vallourec
Oil and Gas France
Et deux ans sans aucun
accident, ce qui
représente 2 millions
d’heures de travail.
C’est le fruit des
programmes sécurité
du Groupe conjugués
à des initiatives locales,
comme les Family Visits.
Comme chaque année,
les équipes se sont
retrouvées sur tous
les sites Vallourec pour
saluer les réalisations,
participer à des ateliers
sécurité et tendre
ensemble vers l’objectif
ultime : le zéro accident.
La mobilisation et
le chemin parcouru ont
convaincu le jury.
En deux ans, le TRIR
est tombé de 16,7 à 2,2
et le LTIR de 4,2 à 0,
grâce à une
réorganisation totale
de l’atelier.
MEXIQUE
Règles d’or, visites
de sécurité, protection
des machines, analyse
des quasi-accidents…
L’usine de produits
de forage d’Abu Dhabi
déploie la culture
sécurité Vallourec avec
succès : elle a achevé sa
quatrième année sans
accident avec arrêt.
2015
3,25
TRIR 2015
Taux de fréquence des accidents
avec et sans arrêt
3,25 pour un objectif de 4
0
accident,
l'objectif
ultime
Taux de gravité
2012
0,11
2015
0,07
Vallourec Oil and Gas
France décroche
le Global Safety
Award 2015
Objectifs 2018
LTIR = 1
TRIR = 2,5
TOUS LES JOURS, PARTOUT
ÉMIRATS ARABES UNIS
EUROPE
MONDE
ÉTATS-UNIS
MONDE
Deux mille jours sans
accident avec arrêt
à Dubai, un record
Sécurité pendant
la maintenance,
les nouveaux
standards
Un nouveau
module e-learning
pour les managers
Vallourec Star franchit
le cap du million
d’heures sans
accident avec arrêt
Plus de 32 000 visites
de sécurité en 2015
La performance
est exceptionnelle,
l’engagement de l’équipe
est à la mesure :
de l’application à la lettre
des 12 règles d’or
à l’analyse des quasiaccidents, rien n’est
laissé au hasard.
20 managers
Maintenance et Sécurité
ont mis en commun
les meilleures pratiques
des sites européens
et ont construit
une boîte à outils pour
sécuriser les opérations
de maintenance.
Trente minutes pour
connaître les outils du
programme de sécurité
sur le bout des doigts et
savoir en tirer profit : c’est
le menu de la formation
pour 2 000 managers
du Groupe.
Le plan de prévention des accidents mortels déployé en 2015 met
l’accent sur l’évaluation des risques et combat les comportements
de complaisance en matière de sécurité. L’obligation de formation
s’applique au nouvel embauché comme au personnel intérimaire,
et la nouvelle procédure de sécurité implique davantage encore
les sous-traitants.
En 2015, le bilan sécurité de Vallourec est positif : tous les indicateurs
sont au-dessus des objectifs et le Groupe ne déplore aucun
accident mortel. C’est le fruit d’une mobilisation soutenue
des équipes, du rappel constant des 12 règles d’or incontournables
aux 32 000 visites de sécurité au poste de travail effectuées
par les managers, en passant par les 300 groupes d’amélioration
continue dédiés à la sécurité à travers le monde.
24
25
L’usine de Sheldon
Road, à Houston,
célèbre trois années
d’efforts de tous et vise
déjà les progrès
suivants, améliorer
la sécurité
des sous-traitants
notamment.
Deux fois par an,
chaque opérateur reçoit
la visite sur son poste
de travail d’un manager
qui l’observe puis
échange avec lui pour
identifier des pistes
de réduction des risques.
Un outil phare de la
sécurité chez Vallourec.
EXCELLENCE
EXCELLENCE
La qualité de surface,
parlons-en !
Pour certains
clients qui
transforment
des tubes
Vallourec,
sur le marché
de l’industrie
notamment,
l’aspect de surface
du tube compte
mais le besoin
n’est pas toujours
précisé dans la
commande. Le
catalogue des
surfaces publié
par Vallourec met
QUALITÉ ET EFFICACITÉ
DONNER
LE MEILLEUR
DE VALLOUREC
Le succès du processus d’alerte
La promesse de progrès pérennes
Pour réduire de manière drastique les
réclamations clients, Vallourec déploie
un processus de remontée systématique
des problèmes dans toutes les strates
de l’organisation et jusqu’au Président
du Directoire, informé par courriel de toute
réclamation, qu’elle soit lourde ou légère,
pour défaut réel ou perçu.
L’objectif de cette mesure est de diviser
par deux le nombre de réclamations
clients en 2015 et de renouveler
cette performance en 2016. À fin 2015,
l’objectif est atteint.
Toute réclamation reçue fait l’objet
d’un accusé de réception sous quarantehuit heures comportant une première
réponse sur l’action corrective engagée.
Les trois quarts des réclamations sont
résolus de cette façon. Dans les semaines
qui suivent, les mesures sont prises pour
que le problème ne se reproduise plus.
La focalisation de toutes les équipes
sur une qualité structurée et organisée scelle
la marche vers l’excellence. Au-delà,
la réflexion est lancée avec les équipes
de R&D pour intégrer les problèmes
de qualité plus en amont, en optimisant
dès la conception toutes les performances
du tube, sa capacité à respecter
les tolérances de dimension, sa composition
métallurgique ou encore sa résistance
à la corrosion.
Des problèmes d’aspect visuel
La qualité et les délais de livraison sont les premiers
critères de satisfaction des clients et le deuxième
pilier de l’excellence pour Vallourec. La qualité
des produits, des services et des process fait l’objet
d’une organisation particulière à la mesure de l’enjeu :
mériter le statut de fournisseur de solutions premium
et la fidélité des clients à travers le monde.
les choses au clair.
Il décrit en
180 pages,
illustrées par
200 photos,
les différentes
conditions
de surface
disponibles
et les éventuelles
imperfections
associées,
permettant
un ajustement
des surfaces à
la demande pour
un coût limité.
L’objectif de cette mesure est aussi
et surtout de mieux connaître les défauts
pour mieux les corriger. L’expérience
de 2015 montre que la moitié des
réclamations porte sur des défauts
visibles à l’œil nu. Davantage d’ordre
esthétique que technique, ils relèvent
le plus souvent d’un problème
de marquage ou d’un défaut de surface
qui peut être, par exemple,
lié aux chocs subis
par les tubes lors des
manutentions. Un plan
de vigilance est déclenché
dans toutes les usines
de Vallourec en 2016.
Diviser par deux
le nombre
de réclamations
clients en 2015
Livrer
les commandes
à l'heure
« Quality Day »,
le 2e jour d’excellence
Après le « Safety
Day », l’autre
rendez-vous
annuel mondial
est consacré
à la qualité.
L’édition 2015
a mobilisé toutes
les unités du
Le défi des délais
La baisse d’activité modifie l’attitude des
clients, plus attentifs à la qualité des tubes
livrés et plus sensibles aux délais de livraison.
Le plan de performance a fixé la barre
et le taux de service progresse d’un point
par rapport à 2014. L’effort d’amélioration
continue pour gagner de nouveau un point
en 2016 malgré la réorganisation des usines.
26
27
Groupe, des forces
de vente aux sites
de production,
autour d’un mot
d’ordre : corriger
tous les sujets
d’insatisfaction
des clients !
EXCELLENCE
EXCELLENCE
Des formations certifiées
Des synergies gagnantes
Fin 2015, les responsables grand compte
ont suivi leur première formation aux
compétences critiques (critical skills)
organisée par Vallourec University.
Ils ont pu expérimenter sur leurs clients
les derniers outils et méthodologies
disponibles pour évaluer leur niveau
de relation, créer de nouvelles opportunités
et affiner leur stratégie de conquête.
Ce programme est certifié par la Strategic
Account Management Association (SAMA),
association de référence en matière
de gestion de comptes stratégiques
mondiaux, dont Vallourec est membre,
et qui l’accompagne dans sa démarche
grands comptes.
Vallourec réalise une année record avec
le distributeur Van Leeuwen, client de longue
date du Groupe sur le segment des tubes
process. Il lui a fourni l’intégralité des tubes
pour le contrat MRO avec ExxonMobil ainsi
que pour le projet de nouvel hydrocraqueur
à la raffinerie Esso de Rotterdam. Le Groupe
a également signé son premier projet avec
Van Leeuwen pour la livraison de tubes
de chaudières en Arabie Saoudite
et est régulièrement sollicité par le distributeur
pour des tubes destinés à l’industrie.
Ces succès sont le fruit d’une étroite
collaboration entre les entités de Vallourec,
sous le pilotage du responsable grand
compte Van Leeuwen. En 2015, Vallourec
et l’énergéticien allemand Wintershall ont
renouvelé leur partenariat sur les OCTG
premium pour trois ans et l’ont étendu à
toute la gamme de solutions et services
Vallourec dans les pays clés de l’opérateur.
Des propositions de valeur
chiffrées
EXCELLENCE COMMERCIALE
Un plan pour chaque compte clé
OFFRIR UNE
EXPÉRIENCE
CLIENT UNIQUE
Dans le contexte de tension des marchés
et de concurrence exacerbée, la relation client
est plus précieuse que jamais. Vallourec choisit
d’approcher ses clients individuellement,
de leur dédier des experts, capables de connaître
leurs besoins dans les moindres détails et
d’y répondre avec des propositions sur mesure
qui scellent un avenir commun.
15 responsables grand compte
(Key Account Managers) accompagnent
les clients stratégiques du Groupe
à l’échelle du monde, tandis que
10 responsables de prospects clés
(Key Development Customers) suivent
les clients à fort potentiel. Cette force
commerciale de pointe est volontairement
limitée à 25 personnes qui mobilisent
tous les moyens du Groupe pour obtenir
la satisfaction durable des clients.
Soutenus par des équipes transverses
associant des spécialistes du marketing,
de l’innovation et de la production, ils sont
chargés d’acquérir une compréhension
fine des enjeux du client, de sa stratégie,
de ses réseaux de décision, et de bâtir
une offre de produits et de services
sur mesure, avec une proposition
de valeur à l’appui.
25 comptes clés
dans le monde
La connaissance approfondie du client
permet d’identifier des leviers de création
de valeur et de les quantifier pour
construire avec lui des propositions
très attractives. En 2015, Vallourec a fait
13 propositions de ce type. Six d’entre
elles ont reçu un accueil très positif
de la part des clients et deux ont
débouché sur des commandes, comme
avec Petrobras, au Brésil, pour la fourniture
d’une large gamme de services à forte
valeur ajoutée. Le déploiement de cette
méthode intensifie les synergies entre
les commerciaux et les usines, et modifie
les façons de vendre autant que
de produire et de délivrer les projets.
13 propositions
de valeur en 2015
Champion 2015 dans
la catégorie des ventes
L’optimisation des
caractéristiques
des tubes a abouti
à des produits
plus adaptés
qui réduisent
significativement
le coût total pour
le client. Grâce
à cette approche,
le groupe sudcoréen Doosan
a commandé
12 000 tonnes
de tubes pour
son projet
de centrale
au charbon
supercritique
de Gangneung.
L’équipe
commerciale
en charge des
tubes de chaudières
(Steam Tubes &
Pipes) a transformé
son approche
avec une initiative
« Design to cost ».
Usines et
commerciaux
ont étroitement
collaboré pour
conjuguer
le design
de chaudières
des clients avec
les flexibilités
et contraintes
de fabrication.
28
29
Avec « Premium
Packaging », la satisfaction
progresse à vue d’œil
S’il ne préjuge pas
toujours de leur
performance,
l’aspect visuel
des tubes s’avère
de plus en plus
important pour
les clients.
En 2013, Vallourec
a engagé toutes
ses tuberies dans
le programme
« Premium
Packaging »,
et deux ans après
les résultats sont
visibles.
Le vernissage
des tubes, leur
marquage
et l’application
de bandes
de couleur
transforment
l’aspect final
des tubes de
production OCTG
en France comme
des tubes
de process en
Corée du Sud.
Pour éviter
les chocs pendant
le transport,
le Groupe forme
ses fournisseurs
de logistique
et envoie
des experts
maritimes dans
les ports pour
superviser
les opérations
de chargement et
de déchargement
des navires. En cas
de dommages
constatés,
des mesures
correctives sont
immédiatement
prises pour que
la livraison finale
reflète la qualité
premium
Vallourec.
DIFFÉRENCE
Nous
serons fiers
de faire
préférer
Vallourec
Nouveaux marchés, nouveaux modèles économiques,
nouveaux besoins, Vallourec se met en position d’innover
dans tous les domaines et au quotidien. Du présalifère
à l’éolien, du marketing à la recherche, de l’idée au prototype.
Tube après tube, connexion après connexion, vous allez redécouvrir
Vallourec, un Groupe engagé, une marque connue
et reconnue à travers le monde.
30
DIFFÉRENCE
DIFFÉRENCE
INNOVATION
Trois leviers d’innovation
VALLOUREC
SE RÉINVENTE
Aciers, tubes et solutions premium :
conforter le leadership de Vallourec.
Besoins émergents :
apporter plus de valeur aux clients (TCO (1)/usage).
Nouveaux marchés :
trouver des relais de croissance.
(1) Total cost of ownership : coût total d’acquisition.
Une stratégie d’innovation ciblée
Offrir des produits premium ne suffit plus
à faire la différence. De nouvelles contraintes
bousculent les clients, qui ont d’autres exigences.
Vallourec se dote d’une stratégie d’innovation
volontaire, déploie une méthode de créativité
efficace et, signe de changement culturel,
rassemble ses forces créatives dans une seule et
grande Direction R&D, Marketing et Innovation.
La stratégie d’innovation est structurée
en trois leviers. Le premier consiste à
conforter le positionnement premium de
Vallourec en cultivant l’avance
technologique de ses solutions : extension
de la solution VAM® 21™ à l’ensemble
de la gamme dimensionnelle, développement
de connexions intégrales plus
performantes et de nouveaux grades
d’acier hautement résistants à la corrosion.
La stratégie d’innovation va plus loin :
le deuxième levier consiste à augmenter
la valeur de l’offre Vallourec en répondant
aux nouveaux besoins de ses clients.
Place à la facilité d’usage avec le
revêtement Cleanwell®, qui dispense du
graissage des tubes sur les plateformes.
Priorité à la réduction du coût opérationnel
total pour le client avec la mise au point
de tubes aux caractéristiques mécaniques
optimisées.
Le troisième levier explore des relais
de croissance proches des compétences
clés de Vallourec.
Gros plan sur les relais
de croissance
Nouveaux marchés, nouvelles applications,
Vallourec entend déployer ses expertises
pour répondre aux besoins de l’industrie
et faire la différence sur des territoires
prometteurs. Le domaine du subsea,
les énergies renouvelables – marché
en croissance désormais incontournable –,
le stockage d’énergie
et de déchets ou encore
l’automatisation font partie
des perspectives.
Plusieurs projets ont été
menés en 2015 sur chacun
de ces territoires.
Les fonctions
techniques et marketing
au cœur de l’écosystème
d’innovation de Vallourec
La culture innovation
irrigue le Groupe
Les divisions sont appelées à aligner
leur portefeuille de projets sur la nouvelle
stratégie d’innovation en l’équilibrant
sur les trois leviers. Pour être plus innovant
et accélérer les développements, Vallourec
fait tomber les frontières entre R&D,
marketing et innovation proprement dite
et inaugure la démarche créative « Front-end
innovation ». 200 techniciens et spécialistes
de marketing ont été formés aux techniques
de créativité pour comprendre et s’approprier
la démarche.
82 M€
consacrés à la R&D
en 2015
Booster la créativité et accélérer
la mise sur le marché
La division Vallourec Drilling Products
a été la première à expérimenter ces outils
sur les challenges propres au forage.
Une équipe transverse s’est réunie
pendant deux jours en atelier à Houston.
Partant d’une revue pointue des attentes
des clients et en s’appuyant sur les outils
d’aide à la créativité, les participants ont
fait émerger 300 idées. Ils ont sélectionné
ensemble une dizaine d’idées
prometteuses et génératrices de valeur.
Trois ont fait l’objet de tests et prototypes,
et l’une d’entre elles est en cours de
développement.
En parallèle, la méthode de gestion
de projet adaptée à Vallourec et éprouvée
accélère le processus d’innovation
et réduit le délai qui sépare l’idée de la
mise sur le marché.
Cap sur
la mer du Nord pour
PREON® marine
contraintes de
vents, de vagues
et de courants,
à plusieurs niveaux
de profondeur, aux
propriétés du sol.
C’est un premier
pas vers une
production à
l’échelle industrielle
de ce système
composé de tubes
en acier sans
soudure, développé
et breveté par
Vallourec.
Le système
d’ancrage
d’éoliennes en mer
PREON® marine a
passé avec succès
une nouvelle série
de tests à l’IWES
(Institut für
Windenergiesysteme) à
Hanovre.
Les conditions
caractéristiques de
la mer du Nord ont
été soigneusement
reconstituées, des
32
33
Le trophée
de l’innovation 2015 est
attribué à Valhelix™
L’innovation
de ce tube en
titane destiné
aux condenseurs
de vapeur
de centrales
électriques réside
dans son design
en forme d’hélice.
Il améliore
de plus de 40 %
l’échange de
chaleur et promet
un succès
commercial
à la hauteur
de son apport
de valeur.
DIFFÉRENCE
Nous
hissons haut
les couleurs
de la
marque
Vallourec
ENGAGEMENT RSE
ÊTRE
UN INDUSTRIEL
EXEMPLAIRE
Vallourec s’attache à réduire les impacts de ses activités,
en respectant des principes formalisés en 2011
dans sa Charte de développement durable.
En 2015, fort de cet engagement et de ses performances
remarquables en matière de recyclage, d’achat responsable
et de soutien aux communautés voisines de ses sites,
le Groupe a décidé de se donner un nouveau cap
et de mobiliser tous les collaborateurs pour progresser
durablement et visiblement.
Depuis cent trente ans, Vallourec n’a cessé d’ouvrir de nouvelles frontières technologiques
et géographiques, fidèle à son esprit de pionnier. Passionnés et engagés, ses collaborateurs à travers le
monde font plus que des tubes : ils fournissent des produits et des solutions sur mesure, toujours plus
fiables et plus compétitifs, pour rendre possibles tous les projets de leurs clients. C’est cet engagement
que réaffirme le Groupe dans sa campagne de communication autour de la marque Vallourec.
La flèche du One World Trade center à New York
a été construite avec 500 tonnes de tubes
en acier sans soudure signés Vallourec.
35
Valorisation des déchets :
vers l’équilibre
En 2015, le Groupe a produit 467 000 tonnes
de déchets, un volume significativement en
baisse du fait du ralentissement de l’activité,
mais son taux de recyclage progresse
à 94,8 %, contre 93,5 % en 2014 et 86 %
en 2010. Autre indicateur encourageant,
le coût net d’élimination des déchets,
à savoir les dépenses de retraitement diminuées
des recettes du recyclage, est quasiment
à l’équilibre. Les déchets ne sont plus un
coût externe, au contraire, ils ont généré
10 millions d’euros de recettes additionnelles
en trois ans et de nouvelles pistes laissent
entrevoir des gains supplémentaires.
En 2015, par exemple, les tuberies françaises
ont optimisé le séchage des boues pour
réduire le tonnage à traiter, donc la facture,
tandis que les sites allemands écoulent leurs
boues de process auprès de l’industrie
des ciments. Vallourec est entré dans l’ère
de l’économie circulaire.
Un réseau de fournisseurs fiables
En 2015, Vallourec a confié l’évaluation
de la responsabilité de 650 de ses
fournisseurs à un cabinet spécialisé,
avec un focus particulier sur la Chine
et le Moyen-Orient, régions d’implantation
récente du Groupe, et sur certaines familles
de fournisseurs au Brésil.
DIFFÉRENCE
UN DIALOGUE
SOCIAL FRANC
ET RÉALISTE
Près de 250 d’entre eux, représentant plus
de 30 % des achats, ont été au bout
de l’évaluation, plans d’action à la clé.
Leurs progrès sont visibles : 68 %
des fournisseurs évalués publient leurs
indicateurs HSE (hygiène, santé,
environnement), 51 % éditent un rapport
sur leur consommation d’énergie
et leurs émissions de gaz à effet de serre,
près de 30 % justifient être certifiés
ISO 14001 et 35 % ont mis en place
un code d’éthique des affaires.
Sur les 2,9 milliards d’euros d’achats
du Groupe en 2015, 1,3 milliard d’euros (soit
45 %) sont des achats locaux, qui dynamisent
l’économie et contribuent à renforcer le tissu
industriel local, ces prestations correspondant
souvent à des emplois très qualifiés.
RÉPARTITION DES ACHATS
DU GROUPE EN 2015
40 %
Europe
26 %
Amérique du Sud
18 %
Amérique du Nord
Le plan de compétitivité annoncé au printemps 2015
a fait l’objet d’un dialogue social d’une grande intensité
à travers le Groupe. En janvier 2016, face à la dégradation
de l’environnement, Vallourec a complété son plan,
avec l’annonce d’initiatives stratégiques majeures.
Le dialogue est et restera au cœur de ce processus.
Une nouvelle feuille
de route à 2020
axes de progrès. Ils
s’accompagneront
de 12 objectifs
chiffrés à l’horizon
2020, parmi lesquels
une politique
carbone ambitieuse,
qui seront mesurés
et publiés. Le Groupe
attend de ce plan
la mobilisation
de ses salariés,
la reconnaissance
de ses clients et la
distinction de son
engagement social
et environnemental
par les institutions
publiques et non
gouvernementales.
En 2015, le Groupe
a actualisé son
plan stratégique
de développement
durable à cinq ans
et revu ses
engagements à la
hausse. Renforcer
la gouvernance
sur les enjeux de
responsabilité, les
inscrire davantage
dans le modèle
économique
de Vallourec et
impliquer un
maximum de
collaborateurs
dans la démarche
sont les grands
16 %
Reste du monde
B+ (1)
C’est, à dire d’expert, la note
moyenne attribuée à Vallourec
par les principales agences
de notation extra-financière.
Une appréciation confortée
à l’échelle internationale
par le niveau advanced du
Global Compact.
(1) Sur une échelle de A à D.
Soutien aux communautés
maintenu
En 2015, les partenariats ont mobilisé
4,5 millions d’euros à travers le monde
en dépit des difficultés économiques,
preuve de l’engagement responsable
de Vallourec.
Au Brésil, le programme de soutien
scolaire « Comunidade viva », déployé
avec le concours de salariés volontaires
de Vallourec Tubos do Brasil, a de nouveau
bénéficié à 1 000 jeunes en 2015.
Le centre culturel, inauguré dans le cinéma
historique de Belo Horizonte réhabilité
grâce au mécénat de Vallourec, a accueilli
près de 700 expositions et spectacles en
deux ans et attiré 500 000 visiteurs.
En Indonésie, 9 000 personnes
ont bénéficié des programmes soutenus
par Vallourec en 2015, dont la contribution
au financement du nouvel hôpital de
Nongsa. En France, le Groupe participe
aux programmes Alizé dans les bassins
de Valenciennes, d’Aulnoye-Aymeries
et de Montbard. Des cadres de Vallourec
apportent bénévolement expertise
et conseil aux PME locales, un moteur
de dynamique économique et humaine.
En toute transparence
Dès 2014, le Groupe a engagé un important
travail de réflexion avec les partenaires
sociaux. Il s’est transformé en processus
de dialogue constant en 2015, dépassant
largement le cadre des étapes
institutionnelles, et mobilisant toutes
les énergies dans la recherche de solutions
pour l’avenir. La qualité des informations
transmises sur la situation de Vallourec,
l’éclairage apporté par des experts externes
sur les enjeux économiques pour mieux bâtir
les scénarios possibles, les groupes de travail
et les commissions ad hoc pour évoquer
les sujets difficiles ont nourri un dialogue franc
et réaliste en Europe.
Vallourec maintient
sa position volontariste
Le projet d’arrêt de deux laminoirs en
France et de deux unités de finition en
Allemagne et en Écosse, la rationalisation
de la production d’acier au Brésil,
la spécialisation des sites en Europe
et la mutualisation des fonctions supports
devraient entraîner un nombre significatif
de suppressions de postes dans
le monde. Le Groupe confirme son
engagement de ne fermer aucun site
industriel en Europe et réaffirme sa volonté
de limiter au maximum les départs
contraints. La transparence, la qualité
des informations et la coconstruction
resteront les clés d’un dialogue social
fluide et efficace.
36
37
Minimiser l’impact social
de la transformation
En Europe, les procédures d’information
et de consultation des représentants
du personnel seront l’occasion d’étudier
l’ensemble des solutions susceptibles
de limiter les départs contraints,
d’accompagner les salariés concernés
et de favoriser leur retour à l’emploi dans
le cadre du projet présenté. Pour faciliter
le reclassement des salariés impactés
par les arrêts d’activité, le Groupe
s’engage à explorer les possibilités
de réindustrialisation et à favoriser
l’implantation de nouvelles activités.
Les représentants du personnel, les élus
locaux et les représentants de l’État seront
associés à cette démarche.
Toutes les mesures d’accompagnement
du changement seront prises pour
optimiser les conséquences de ce projet
de transformation décisive.
INDICATEURS
INDICATEURS
RÉSULTATS
FINANCIERS
CASH-FLOW DISPONIBLE (1)
ENDETTEMENT NET
EN M€
EN M€
(41)
20
13
20
13
20
14
20
15
274
135
Grâce à une gestion stricte du besoin en fonds de roulement
et des investissements industriels (plafonnés à 268 millions d’euros),
le Groupe a dégagé un cash-flow disponible positif, en ligne
avec l’objectif fixé.
En 2015, Vallourec a évolué dans un environnement
de marché très difficile, marqué par des réductions
majeures d’investissements en exploration
et production de la part de ses clients, à la suite
de la chute des cours du pétrole. Malgré ce contexte,
le Groupe a généré un cash-flow disponible positif
de 135 millions d’euros en 2015.
1 631
20
14
1 547
20
15
1 519
Au 31 décembre 2015, l’endettement net du Groupe s’élevait
à 1 519 millions d’euros, soit une baisse de 28 millions d’euros
par rapport à fin 2014, représentant un ratio d’endettement sur capitaux
propres consolidés de 50,0 %.
(1) Le cash-flow disponible (Free cash flow, FCF), mesure à caractère non strictement
comptable, se définit comme la capacité d’autofinancement après prise en compte
des investissements industriels bruts et de la variation du besoin en fonds de roulement
lié à l’activité.
RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE EN 2015
PRODUCTION EXPÉDIÉE
CHIFFRE D’AFFAIRES
EN KT
EN M€
28,8 %
Amérique du Nord
20
13
2 159
20
14
2 323
20
15
20
13
5 578
20
14
5 701
20
15
1 411
22,4 %
Asie et Moyen-Orient
22,3 %
Europe
15,7 %
3 808
Amérique du Sud
En 2015, le chiffre d’affaires a reculé dans toutes les zones géographiques
où le Groupe opère. Aux États-Unis, il a souffert du déclin important du nombre
d’appareils de forage en activité et, dans la zone EAMEA, du report de nombreux
projets par les compagnies pétrolières internationales et de déstockages importants
par certaines compagnies pétrolières nationales. Au Brésil, les activités du Groupe
ont également pâti d’un environnement macroéconomique défavorable.
10,8 %
L’année 2015 a été marquée par une chute importante des volumes :
– 39,3 % par rapport à 2014.
Le chiffre d’affaires du Groupe a baissé de 33,3 % (– 35,8 % à taux
de change constants) en raison d’un effet volume fortement négatif,
notamment sur le marché Pétrole et gaz, dans la zone EAMEA (1)
et aux États-Unis.
Reste du monde
(1) EAMEA : Europe, Afrique, Moyen-Orient, Asie.
RÉSULTAT ET MARGE BRUTS D’EXPLOITATION
RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE
EN M€ ET % DU CHIFFRE D’AFFAIRES
EN M€
(77) – 2 %
20
13
16,5 %
20
14
15 %
20
13
920
855
20
15
RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ACTIVITÉ EN 2015
262
62,1 %
(924)
20
14
Pétrole et gaz
(865)
20
15
Pétrochimie
5,4 %
14,7 %
Le résultat net, part du Groupe est une perte de 865 millions d’euros en
2015. Le Groupe a notamment enregistré des charges de restructuration
de 101 millions d’euros et des dépréciations d’actifs à hauteur de
296 millions d’euros, principalement liées au plan « Valens » en Europe.
Le résultat brut d’exploitation s’est établi à – 77 millions d’euros,
principalement en raison de la baisse du chiffre d’affaires et de la marge
industrielle. Malgré un taux élevé d’adaptation des coûts variables
et une réduction des coûts fixes industriels, la marge industrielle
a été affectée par la sous-absorption des frais fixes liée à l’importante
sous-charge des usines.
Énergie électrique
9,6 %
Mécanique
5,3 %
Construction et autres
En 2015, le chiffre d’affaires Pétrole et gaz s’est établi à 2 361 millions d’euros,
en baisse de 37,8 % par rapport à 2014. L’activité Pétrole et gaz a représenté
62,1 % du chiffre d’affaires total du Groupe, contre 66,6 % en 2014. La Pétrochimie,
à 205 millions d’euros (– 28,8 %), représentait toujours environ 5 % du chiffre d’affaires.
Le chiffre d’affaires Industrie et autres a reculé de 32,6 %, à 678 millions d’euros.
L’activité Énergie électrique, qui a enregistré une baisse moins nette (– 8,4 % par rapport
à 2014) à 559 millions d’euros, a gagné 4 points de part dans le chiffre d’affaires
du Groupe, à 14,7 %.
3 %
Automobile
38
39
INDICATEURS
VALLOUREC
EN BOURSE
POUR EN SAVOIR PLUS
SUR VALLOUREC
RÉPARTITION DU CAPITAL
FICHE SIGNALÉTIQUE
DE L'ACTION VALLOUREC
AU 31 DÉCEMBRE 2015
Cotée sur l’Eurolist d’Euronext Paris (compartiment A)
Admise au service à règlement différé
Code ISIN action : FR0000120354 (ticker : VK)
81,90 %
Public
Code ISIN ADR : US 92023R2094 (ticker : VLOWY)
7,63 %
Indices : SBF 120, Next 150, Euronext Vigeo World 120, Euronext Vigeo
Eurozone 120, Euronext Vigeo Europe 120, Euronext Vigeo France 20,
et FTSE4Good.
Salariés du Groupe
5,34 %
BPI France Participations SA
2,15 %
Document de référence
Capitalisation boursière au 31 décembre 2015 : 1,2 milliard d’euros
CDC Direction des fonds d’épargne
1,45 %
Nippon Steel &
Sumitomo Metal Corporation
1,52 %
DIVIDENDE
Autodétention
La politique de dividende de Vallourec, approuvée par le Conseil
de Surveillance lors de sa réunion du 17 avril 2003, est de viser
sur une longue période un taux moyen de distribution de 33 %
du résultat net consolidé, part du Groupe.
Compte tenu du résultat négatif de l’exercice 2015, il sera proposé
à l’Assemblée Générale du 6 avril 2016 de ne pas verser de dividende
au titre de l’exercice 2015.
Le taux de distribution moyen des cinq derniers exercices (2011-2015)
s’élève à 32,6 %.
7,63 %
C’est la part du capital de Vallourec
détenue par ses salariés à fin 2015.
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AGENDA FINANCIER
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(CALENDRIER INDICATIF)
3 MAI 2016
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28 JUILLET 2016
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et du 1er semestre 2016
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et de la Communication Financière
8 NOVEMBRE 2016
Résultats du 3e trimestre
et des 9 premiers mois 2016
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92100 Boulogne-Billancourt
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