Séquence 1 : Le concept de stratégie

Séquence 1 : Le concept de stratégie
Sommaire
Introduction
Après avoir défini le concept de stratégie, nous verrons dans un deuxième point les questions
auxquelles il permet de répondre pour terminer, dans un troisième point, par la présentation
des différentes catégories de stratégie
1 - Définition
Le concept de stratégie vient du verbe grec « stratego ». Appliqué au domaine militaire à
l’origine, il veut dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des
ressources disponibles. Il désigne l’art de conduire les troupes et les ruses qui permettent de
les porter à la victoire face à l’ennemi. Des gestionnaires ont tenté de transposer les principes
qui sous-tendent cet art militaire à leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratégique
sans qu’une formulation du concept fasse vraiment l’unanimité.
Pour Chandler (« Strategy and structure », MIT Press, 1962), la stratégie est « la
détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de
l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre ». Henry Mintzberg distingue
notamment les connotations d’usage courant suivantes :
- plan ou programme d’action consciemment défini ;
- manœuvre ou stratagème, impliquant l’idée de calcul, de ruse ;
- ensemble de comportements cohérents dans le temps ;
- position ou localisation d’une organisation dans son environnement et perspective ou façon
de le percevoir.
D’autres auteurs encore fondent la délimitation du stratégique et du non stratégique, en
rattachant par exemple à la 1ère catégorie tout ce qui se rapporte à la définition du cadre de
fonctionnement de l’entreprise, à ses choix fondamentaux quant à son insertion optimale dans
son environnement ; c’est-à-dire, son positionnement, ses options produits/marchés. Sont
considérés a contrario comme non stratégiques les décisions ne relevant pas de cette
catégorie.
En matière d’analyse de décision, Ansoff considère que le problème de l’entreprise est de
donner au processus de transformation de ses ressources l’orientation qui lui permet
d’atteindre au mieux ses objectifs.
D’après cet auteur, ce processus met en évidence 3 catégories de décision :
1) Des décisions stratégiques, c’est-à-dire celles portant spécialement sur le choix des produits
à fabriquer, des technologies à mobiliser et des marchés à servir ? De ce point de vue, la
stratégie est en quelque sorte à la quête du meilleur mode de couplage de l’entreprise avec son
environnement.
2) Des décisions administratives, décisions normalisant l’utilisation des ressources, de sorte à
obtenir les meilleurs résultats possibles compte tenu de la situation. Résultats « meilleurs » du
point de vue des évaluateurs ou des gardiens des normes bien sûr, car la notion du bon
(exemple : « bonne » gestion), est une notion relative qu’il conviendrait de rapporter à des
positions d’acteur dans un système d’appréciation ; système d’évaluation mobilisant des
critères préalablement définis comme par exemple des taux de marge, la part de marché,
etc.… Ces décisions règlementent les procédures et les méthodes de travail en précisant les
tâches, les liaisons fonctionnelles et les liaisons hiérarchiques.
3) Décisions opérationnelles, décisions portant sur les prix de vente, les programmes de
production ou de stockage des matières premières et de manière plus générale sur toute
décision planifiant des actions découlant de décisions stratégiques.
Ansoff souligne que ces décisions sont complémentaires et interdépendantes. D’autres acteurs
tel Musche préfèrent opposer décisions stratégiques – qu’ils définissent à peu de chose près
comme Ansoff – aux décisions tactiques et mécaniques, lesquelles découleraient des 1eres et
qui devraient normalement en respecter les orientations ; ceci sous-tend l’idée de hiérarchie et
de cohérence.
Une autre typologie des décisions ressort des travaux de Miles etSnow (Organisational
strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) qui élaborent une grille à 3
niveaux fondamentaux en fonction de la nature des problèmes posés aux dirigeants :
1) des problèmes de nature entrepeneuriale, problèmes portant sur le choix ou la délimitation
des domaines d’activité de l’entreprise ou de ses marchés ;
2) des problèmes dit d’engineering, problèmes appelant des recherches de solution de type
technique rendant opérationnelles des décisions stratégiques ; solutions pouvant correspondre
à des choix d’une technologie de production ou de canaux de distribution particuliers ; ou
encore à des choix de système d’information ou de contrôle portant sur les processus
concernant cette technologie.
3) Des problèmes dits administratifs qui portent sur la mise au point de procédures de nature à
permettre la concrétisation des opérations et la résolution des problèmes qui en découlent.
Il conviendrait de faire remarquer, pour prendre un peu de distance par rapport à ces
typologies, à cette façon de hiérarchiser les décisions, que ce sont souvent les petits détails qui
font échouer les grandes idées. Par exemple, les décisions stratégiques qui se sont avérées les
plus efficaces, sont souvent celles qui ont été précédées de mesures de catégorie dite «
administrative » appropriées. Ceci invite à appréhender le processus décisionnel dans sa
globalité et à ne pas négliger les « petites » décisions administratives.
D’autres auteurs comme DECLERCK (Méthode de direction générale, Editions Hommes et
techniques, 1983) établissent une distinction en opposant les activités qui les sous-tendent. Ils
retiennent 2 catégories :
A) les activités de type « opérations », activités courantes, répétitives, facilement contrôlables
par des procédures standards par les responsables chargés du contrôle ;
B) les activités de type « projet », activités non répétitives, soumises à des facteurs non
totalement contrôlables.
En combinant cette grille à la matrice d’Ansoff (tableau 1), on obtiendrait une autre typologie
:
Produits
Marchés
Actuels
Nouveaux
Actuels
(1) Pénétration de marché
(position existante) = opération
(2) Expansion par
produit = projet
Nouveaux
(3) Expansion par marché =
projet
(4) Diversification =
projet
D’après cette combinaison, on peut dire que :
- l’option (1), (pénétration de marché), correspond à une opération ;
- l’option (4) et les options (2) et (3) constituent des projets.
De façon plus générale, on dira qu’une entreprise fonctionne sur le mode opérationnel tant
que son action vise à exploiter une position existante étant donné ses produits, ses marchés et
les technologies mobilisées ; a contrario, elle fonctionne sur le mode « projet » dès qu’elle
commence à établir de nouvelles positions produit/marché/technologie.
La difficulté inhérente au 2ème cas de figure découle du fait qu’il faudrait construire et
mobiliser des structures organisationnelles appropriées, compte tenu de la situation spécifique
de l’entreprise.
La gestion prévisionnelle des opérations est maîtrisable par des méthodes logicomathématiques alors que la gestion par projet constitue un mode beaucoup plus complexe,
plus ambigu, reposant davantage sur le jugement et l’intuition des dirigeants. Dans les
entreprises cohabitent souvent ces 2 modes gestionnaires ; ils posent naturellement des
problèmes délicats particulièrement en matière de répartition des ressources entre les
différentes composantes… En outre, les projets sont appelés normalement à se transformer en
activités opérationnelles rentables et cette transformation pose évidemment d’autres
problèmes ; dont celui du remplacement de l’entrepreneur, personnage audacieux et
innovateur, par un gestionnaire, plutôt technicien…
Declerck (ouvrage sus cité) conceptualise la cohabitation de ces 2 modes gestionnaires
(opérationnel et par projet) dans les entreprises sous le vocable de gestion intégrative.
POUR CONCLURE SUR CETTE PREMIERE SECTION, j’ajouterai que :
Aujourd’hui peu d’acteurs s’accordent avec la conception initiale du concept de stratégie
réduit au domaine des relatons de l’organisation avec son environnement. Plus généralement,
la stratégie consiste à la fois en un choix de positionnement externe et d’agencement
organisationnel interne ; ce qui naturellement posera les problèmes d’interdépendance et
d’ajustement entre ces deux dimensions.
- Par agencement organisationnel, il faut entendre la structuration des activités, c’est-à-dire le
mode de départementalisation de l’entreprise, les principes fondamentaux d’organisation et de
division du travail, la place et la hiérarchie des organes les uns par rapport aux autres, les
principes régissant le système de contrôle et de sanction – récompense des acteurs, la culture
d’entreprise, etc.
- Par positionnement externe, il faut entendre le triplet produit/marché/technologie.
Au-delà de ce qui vient d’être dit, on pourrait ajouter que la stratégie a aussi pour rôle d’aider
à donner du sens à ce qu fait l’entreprise, à ce que font ses membres. Elle remplit ainsi une
fonction symbolique qui permet d’indiquer la direction à suivre, de canaliser les efforts et de
coordonner les actions, car d’après la formule de Sénèque, « il n’y a pas de vent favorable
pour celui qui ne sait où il veut aller ». Fonction symbolique qui suppose l’élucidation des
processus de légitimation en œuvre au sein de l’entreprise et qui concerne principalement la
fonction GRH > Qu’est-ce qui est légitime et qu’est-ce qui ne l’est pas ? Qu’est-ce qui compte
pour les différentes catégories socioprofessionnelles ? Et qu’est-ce qui compte pour les
différents partenaires sociaux ?
2 - Le contenu
Définir la stratégie de l’entreprise consiste pour ses dirigeants à répondre aux questions du
type : pourquoi ? quoi ? et comment ? de l’activité de l’entreprise.
1) LE POURQUOI ?
Cette question sous-tend la définition de la mission ou de la vocation de l’entreprise. Par
mission, il faut entendre la façon selon laquelle les dirigeants répondent aux interrogations
suivantes : que sommes-nous ? Que voulons-nous être ? Quelle est notre affaire ? Dans quelle
activité nous situons-nous ? Que devrait-elle être ? Les réponses apportées à ces questions
donnent une ligne directrice à l’entreprise et sont susceptibles de déterminer les choix et les
comportements ultérieurs de ses dirigeants. L’énonciation de la mission ou de la vocation
consiste à expliciter ce qu’est l’entreprise et ce à quoi elle aspire ; cette tâche importante qui
revient au dirigeants orientera durablement les efforts et la destinée de l’entreprise. Cette
définition de la mission ne devrait pas être trop large ni trop étroite pour ne pas réduire ses
vertus opératoires en tant qu’instrument d’orientation des efforts. Certains auteurs
recommandent aux responsables d’entreprise de rédiger sous forme de charte ou de
déclaration le contenu de la mission de l’entreprise. Ces auteurs estiment que cette pratique
présente l’avantage de fournir un ensemble de points de repères aux participants. Ainsi,
certaines chartes incluent 6 points définissant la mission : philosophie, image externe,
définition de soi-même, champ d’action, technologie, condition de survie. Les énoncés
s’apparentent à des déclarations générales plutôt qu’à des programmes d’action précis. Ils ne
visent pas à définir des objectifs spécifiques, mais à tracer une orientation générale pour
guider l’entreprise.
2) LE QUOI ?
Après avoir défini la mission, il conviendrait, pour les dirigeants de préciser les buts et les
objectifs que l’entreprise cherche à accomplir. Cela permet de donner une certaine image
interne externe de l’entreprise tout en orientant les actions de ses membres et de ses
partenaires vers la réalisation des fins postulées.
La différence entre buts et objectifs :
· Les buts sont des intentions exprimées dans des termes plus larges que les objectifs ; des
aspirations fondamentales qui sous-tendent l’action sur un horizon temporel non fixé de
manière précise ; des ambitions toujours à poursuivre et donc jamais satisfaites. Il s’agit par
exemple d’être reconnu comme leader dans l’exploitation d’une technologie avancée. Un but
constitue un défi permanent.
· Les objectifs constituent des intentions plus précises ; des résultats postulés en termes
quantitatifs et que l’entreprise se propose d’atteindre à une échéance déterminée ; par
exemple, l’augmentation du chiffre d’affaires de x euros dans une année, ou la croissance de
la part de marché de y % en Asie en deux années. Les objectifs sont plus facilement
mesurables et l’on peut évaluer plus aisément leur degré de réalisation que les buts. Ils ont
pour fonction de guider l’action et de permettre le contrôle des performances des acteurs
(exemple : la DPO > appréciée souvent par les spécialistes de la GRH et cela dans la mesure
où cet outil de gestion permet d’influer sur les comportements des acteurs au travail...la
carotte et le bâton !!!).
Bien évidemment, les buts et objectifs officiels poursuivis effectivement par l’entreprise sont
une combinaison des buts et objectifs des dirigeants des personnels (exemple : meilleurs
salaires), des actionnaires (dividendes élevés), des clients (prix et qualité des produits). Les
buts et objectifs officiels poursuivis sont des résultantes, des produits de négociations et de
conflits entre différents partenaires sociaux.
Par ailleurs, il conviendrait de souligner la différence entre les objectifs déclarés, affichés
(officiels) et les objectifs réellement poursuivis par les acteurs. Les observations empiriques
dans les organisations montrent que les comportements postulés (prescrits) par les dirigeants
diffèrent des comportements effectifs des membres de ces organisations (problème de
régulation et contrôle de gestion), d’une part ; et les comportements affichés par les dirigeants
diffèrent souvent de leurs pratiques effectives d’autre part. Le concept d’hypocrisie
organisationnelle avancé par Brunsson (dans The organization of hypocrisy, Wiley, 1989)
permet d’éclairer le fossé existant entre le discours des acteurs (notion d’objectifs affichés) et
leurs pratiques effectives ( objectifs réellement poursuivis)
3) COMMENT ?
Cette question sous-tend la notion de politiques et de méthodes d’action concrètes à adopter
pour réaliser les objectifs postulés. Elle soulève le problème des attitudes à tenir à l’égard des
différentes catégories d’acteurs avec lesquelles l’entreprise entretient des relations : clients,
fournisseurs, Etat(s), salariés, banques, associations de consommateurs, etc. Ainsi, on parlera
de politique commerciale en ce qui concerne les conduites à tenir par rapport à la clientèle ; de
politiques des achats s’agissant des relations avec les fournisseurs.
La question « comment » sous-tend encore la notion de politiques générales (c’est-à-dire
fondamentales pour la réalisation des objectifs postulés) et celle de politiques plus détaillées
(= s’appliquant à des actions spécifiques) poursuivies par des composantes de l’entreprise. La
représentation donne l’image d’une pyramide de politiques allant des politiques générales
jusqu’aux procédures officielles et règles détaillant la façon dont doivent être réalisées les
tâches (consignes des tâches). Cet ensemble constitue le système de régulation formel pour la
prise de décision (niveau de politique général = dirigeants et niveau de politique détaillé :
mise en œuvre par les exécutants). Voir ouvrage d’Alain Henry à propos de la question de
l’élaboration des procédures dans les entreprises paru aux Editions d’Organisation en 1994.
3 - Les différentes catégories de stratégies
De nombreux spécialistes en stratégie s’accordent pour distinguer 3 niveaux d’analyse en la
matière :
1) Des stratégies d’entreprise ou stratégies primaires ;
2) Des stratégies d’activité ;
3) Des stratégies fonctionnelles ;
1) Les stratégies d’entreprise ou stratégies primaires
Elles correspondent au choix du triplet produit/marché/technologie.
Dans cette représentation, la stratégie d’entreprise correspond au niveau de la hiérarchie le
plus élevé dans la définition de la mission des buts et des objectifs de l’entreprise. Sur le plan
méthodologique, la définition de la stratégie d’entreprise passe par le diagnostic d’un
environnement général composé de multiples environnements et traversé de tendances
économiques, politiques et technologiques (voir plus loin les méthodes d’analyse de
portefeuilles).
2) Les stratégies d’activité ou stratégie secondaire
La stratégie d’entreprise ayant défini le choix du ou des domaines d’activité, la stratégie
d’activité permet de répondre à la question de savoir « comment agir dans les domaines
choisis ? ». A ce stade, les finalités s’expriment en termes précis et il convient de spécifier les
objectifs à poursuivre, les actions à entreprendre et les résultats chiffrés attendus des
composantes de l’organisation. Ces objectifs peuvent être fixés par rapport à l’expérience du
passé ou par référence aux performances réalisées en des domaines comparables par les
concurrents ; il convient de noter ici que la comparaison aux concurrents crée des enjeux et
permet de motiver les troupes…
Chaque composante tiendra compte de son contexte particulier (concurrence, clientèle,
fournisseurs, etc.) et devrait au préalable faire un diagnostic pour déterminer en accord avec la
DG la stratégie secondaire à adopter. Pour PORTER, le caractère adapté ou non adapté des
stratégies secondaires est souvent l’élément le plus déterminant dans l’échec ou la réussite des
politiques primaires. Michel Berry dirait que ce sont souvent les petits détails qui font échouer
les grandes idées.
La notion de stratégie d’activité englobe celles de « missions stratégiques », « d’armes
concurrentielles » et de « stratégies génériques ».
a) Les missions stratégiques
Elles constituent une manière d’exprimer des objectifs prioritaires ou l’orientation générale
des efforts à mettre en œuvre pour atteindre une situation désirée. Certains auteurs (comme
Herbert, par exemple) les classent en 4 catégories suivant la nature de la stratégie postulée :
- la stratégie de développement qui consiste en la recherche de gains à long terme, par la
conquête de parts de marché jusqu’à une position de leader. Cette stratégie nécessite des
compétences technologiques, des capacités financières et commerciales pour dominer les
concurrents et saisir les opportunités qui en résultent.
- la stratégie de stabilisation ou recherche de maintien de la position concurrentielle déjà
acquise et des résultats correspondant (exemple : maîtrise des coûts ou encore défense de la
marque)
- la stratégie de relance, consistant à arrêter une dérive et à retrouver une position plus
favorable à long terme, notamment en gagnant de nouvelles parts de marché.
- la stratégie de rentabilisation ; démarche consistant à rentabiliser au maximum une activité,
un produit, avant son élimination pour cause d’obsolescence ou risque d’accentuation
intenable des pressions concurrentielles.
b) La notion d‘armes concurrentielles
Elle renvoie à celles de prix, de qualité, de services offerts à la clientèle (exemple : service
après vente), ainsi qu’à celle d’innovation technologique, et cela en se situant par rappot aaux
principaux concurrents.
c) Les stratégies génériques
Porter a proposé une typologie fondée sur le croisement de l’axe des armes concurrentielles et
l’axe de l’étendue de marché pour décrire 4 stratégies dites « génériques » (tableau 2), c’est-àdire applicables dans de multiples contextes :
- la domination par les coûts
- la différenciation
- la focalisation
- focalisation et différenciation
Tableau 2 - Stratégies portériennes
Armes concurrentielles Coûts les
plus
étendue du marché visé
faibles
Facteurs
autres que les
coûts
Large
domination
différenciation
par les
(2)
coûts (1)
Etroite
focalisation focalisation et
et
différenciation
domination (4)
par les
coûts (3)
Le processus qui consiste à concentrer les efforts tendant à appliquer l’une des 2 premières
stratégies (domination par les coûts et différenciation) sur un segment précis du marché et non
sur le marché dans sa globalité.
- la différenciation = ce qui différencie, c’est-à-dire ce qui permet de distinguer le produit des
produits concurrents et qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti et perçu comme unique
au niveau de l’ensemble du secteur et cela, dans le but de fidéliser les clients.
3) Les stratégies fonctionnelles
Les stratégies fonctionnelles, encore appelées stratégies de ressources concernent les
fonctions de l’entreprise (Production, Finance, Vente, Ressources Humaines, Recherche et
Développement, etc.) Ces stratégies traduisent les choix majeurs quant à l’obtention,
l’agencement et la gestion des ressources de l’organisation.
Exemple, en matière de GRH : la politique de recrutement, de formation et de recyclage des
cadres ; Exemple en matière de production : choix des investissements pour la constitution de
l’outil de production et capacité de production des sites, localisation des installations.
Auteur : Professeur M. Ramdane Mostefaoui
Tuteur : Veuillez consulter l'annuaire de votre formation.
Version : 01/11/2013