Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet

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Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet - Par : A. YEZZA
Les métriques de coût et de budget à
considérer dans tout projet
Par : Abdel YEZZA, Ph.D.
Réf. : 90 DAYS TO SUCCESS AS A PROJECT MANAGER, by Paul Sanghera, Ph.D.
Sommaire
Introduction et notions de base .............................................................................................................. 2
Application à un Exemple ........................................................................................................................ 5
Exemple à faire ........................................................................................................................................ 9
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Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet - Par : A. YEZZA
Introduction et notions de base
L'analyse des performances de coût des projets est réalisée par le biais d'indicateurs, qui sont à leur
tour implémentés via des métriques, sujet principal du présent article. Le suivi budgétaire, des
performances de coûts et des indicateurs financiers reposent sur des éléments reliant le budget, les
dépenses et certains paramètres. Ces éléments sont à leur tour fonction de certaines métriques que
nous allons brièvement aborder dans cet article. Les indicateurs de performance relatifs à un projet,
nous indiquent :



Le présent (La situation budgétaire à un point du projet) : Comment le projet a évolué
jusqu'à un certain point temporaire en termes de coûts
Le futur (Les prédictions) : Quelles sont les tendances des coûts et dépenses jusqu'à la fin du
projet
Les écarts : L’analyse des écarts (quantitatifs ou en %) a pour objectif principal de fournir des
informations sur les indicateurs de coût et ceux reliés au planning
Il s'agit plus précisément de comparer les évolutions présente et future des éléments de coût par
rapport aux références (éléments de base spécifiés avant le démarrage du projet), à savoir :



Le budget de référence : Ne change pas tant que le périmètre demeure identique
Le planning initial : Traduit en coût pour fins de comparaison en coût
Le périmètre de référence : Traduit en coût pour fins de comparaison en coût
Les métriques sont globalement de 3 natures :



Métriques des coûts et budgets : Quelles sont les sommes dépensées et les budgets planifiés
(budget total ventilé en fonction du périmètre et des activités)
Métriques de variations (écarts relatifs ou absolus) : Quantifier les écarts entre les dépenses
et les sommes budgétées
Métriques d'indice (généralement comparable avec 1 ou d'une manière équivalente
100%) : Mesurent les tendances généralement en % sans quantification
Un seuil d'écart d'acceptation maximum (ou minimum) doit être fixé comme point de référence pour
toute analyse d'écart entre la trajectoire planifiée et la réalité. Tout écart positif ou négatif doit être
analysé et justifié auprès des comités concernés de l'entreprise. Généralement, les indicateurs de
coût sont réalisés et analysés par le chef de projet, puis contrôlés par le comité qui veille à la bonne
gestion des dépenses et budgets comme le PMO (Projet Management Office) ou le gestionnaire des
budgets et des finances à un niveau plus haut.
Peu d'entreprises mettent en place une véritable gestion de coût d'une manière systématique et
rigoureuse pour l'ensemble des projets. Ce n'est pas par manque de volonté, mais surtout pour une
raison de coût en soi, car il faut des ressources et souvent des outils pour mettre en place une telle
gestion, donc génératrice de coût supplémentaire. Cependant, il faut voir cette gestion plutôt
comme un investissement dont les conséquences est de maîtriser le coût et gérer mieux les
dépenses et donc profitable à court ou long terme.
Sans attarder, voici un tableau récapitulatif des métriques réparties en trois catégories :
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Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet - Par : A. YEZZA
Abréviation
Description
Métriques de coût et budgétaires
BAC
Budget At Completion (Budget autorisé
jusqu'à la fin du projet, Budget planifié)
Il s'agit du budget projet de référence.
EV
Earning Value (Valeur acquise en termes
de la proportion du travail réalisé), voir cidessous. Ce concept a donné naissance à
une technique appelée : Earned Value
Management Technique qui n'est pas
intégrée dans tous les outils de gestion de
coût et nécessite un traitement
supplémentaire via des outils tiers ou fait
maison. A ne pas confondre EV (valeur
réalisée actuelle) avec PV (valeur planifiée
attendue) - voir ci-dessous.
BCWP
Budget Cost of Work Performed (Coût
budgété associé au travail effectué), BCWP = EV
identique à EV
ACWP
Actual Cost of Work Performed (Coût
actuel associé au travail effectué jusqu'à
une certaine date connue). Même si une
tâche n'est pas réalisée à 100% (terminée),
elle doit être prise en compte en fonction
de son taux de réalisation. On désigne
aussi parfois cette métrique par AC (Actual
Cost).
CV
Cost
Variance (Variance
du
coût)
représente l'écart du coût réel par rapport
à celui qui est planifié. Cette métrique peut
être aussi exprimée en % en divisant
par BCWP puis en multipliant par 100.
CPI
Cost Performance Index (Indice de
performance
du
coût)
- Si le CPI > 1, ceci signifie que le projet
possède
une
bonne
performance
- Si le CPI < 1, ceci signifie que le projet est
moins
performant
- Si CPI = 1, ceci signifie que le projet est
sur une bonne voie
Métriques relatives au planning
BCWS
Budget Cost for the Work Scheduled (Coût
budgété associé au travail planifié)
Identique à PV (Planned Value)
SV
Scheduled Variance (Variance du planning)
Représente l'écart du planning réalisé par
rapport à celui planifié en termes de coût
en traduisant la charge en dépense. Cette
Formule
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Les métriques de coût et de budget à considérer dans tout projet - Par : A. YEZZA
métrique peut être aussi exprimée en % en
divisant par BCWP puis en multipliant par
100.
SPI
Scheduled Performance Index (Indice de
performance
du
planning)
- Si le SPI > 1, ceci signifie que le projet
possède
une
bonne
performance
- Si le SPI < 1, ceci signifie que le projet est
moins
performant
- Si SPI = 1, ceci signifie que le projet est
sur une bonne route
Métriques de prédictions
ETC
Estimate To Complete (Dépenses estimées
jusqu'à la clôture). Il arrive que dans
l'expression de ETC ci-contre, on divise la
différence par l'indice CPI, autrement dit la
formule fournie ici correspond à un CPI =1.
EAC
Estimate At Completion (Estimations du
coût total à un instant t du projet jusqu'à la
fin du projet = Dépenses à l'instant t +
prédiction du coût total jusqu'à la fin du
projet)
TCPI
To Complete Performance Index (Indice
de performance nécessaire pour réaliser la
fin du projet = (Coût du travail
restant)/(budget restant))
ETTC
Estimated Time to Complete (Temps
estimé
jusqu'à
la
clôture)
où OD = Original Duration (Durée Initiale)
- Si SPI = 1, alors ETTC est identique à la
durée
initiale
OD
- Si SPI > 1, alors ETTC est inférieure à la
durée
initiale
OD
- Si SPI < 1, alors ETTC est supérieure à la
durée initiale OD
CR
Critical Ration (Ratio Critique). Cet indice
combine entre les indices relatifs au
temps SPI et celui relatif au coût CPI et
présente un avantage de prendre en
considération les deux paramètres à la fois.
Ceci est justifié par le fait que le planning
er les coûts associés n’évoluent pas
toujours dans la même direction et de la
même vitesse.
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Application à un Exemple
Afin de voir en action l'utilisation de ces métriques, je vous propose cet exemple trivial (des cas plus
complexes exigent des calculs plus élaborés):
Exemple : Un projet consiste à déployer 20000 postes de travail sur une période de 25 mois calendaires consécutifs avec :



Une charge totale estimée initialement à 2000 JH (Jour Home) répartie sur 4 ressources à temps plein avec un coût de
400€ par JH
Un budget de référence fixé à 1 000 000 € (1 000 K€)
A la fin de la 10 ième semaine, 2000 postes de travail ont été déployés et 200JH au total ont été consommés sans aucun
autre coût supplémentaire
Calculer les indicateurs de performance indiqués dans le tableau précédent et effectuer une analyse des résultats obtenus.
Voici un résumé des métriques associés à cet exemple; je vous laisse le soin d'analyser les résultats
issus :
Métrique
Valeur
Métriques de coût et budgétaires à la fin de la 10 ième semaine calendaire
BAC
1 000 000
EV
100 000
BCWP
100 000
ACWP
80 000
CV
20 000
CPI
1,25
Métriques relatives au planning à la fin de la 10 ième semaine calendaire
BCWS
100 000
SV
0
SPI
1,0
Métriques de prédictions jusqu'à la fin du projet à partir de la fin de la 10 ième sem.
ETC
900 000
EAC
980 000
TCPI
0,98
Ce tableau doit être établi au moins d'une manière périodique permettant ainsi un suivi de près avec
une granularité de coûts et dépenses plus fine et une évolution plus précise.
Dans le tableau suivant nous adressons un suivi (sans les détails de collecte de données) sur les 10
premières semaines et nous examinons l'évolution de ces métriques :
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Total
CUM
Charge
Coût
CV
SV
ETC
PDT
consommée Coût Total
BCWP ACWP BCWS (EV(EV- SPI
CPI
(BACEAC
CR
Sem dép.
CUM totale Total Cumulatif (EV)
(AC)
(PV)
AC)
PV) (EV/PV) (EV/AC) (SPI*CPI) EV)
(AC+ETC)
S1
193
19 7600
7600 9650 7600 9333 2050 317
1,034
1,270
1,313 990350
997950
S2
386
39 8000
15600 19300 15600 18667 3700 633
1,034
1,237
1,279 980700
996300
S3
587
57 7200
22800 29350 22800 28000 6550 1350
1,048
1,287
1,349 970650
993450
S4
786
73,5 6600
29400 39300 29400 37333 9900 1967
1,053
1,337
1,407 960700
990100
S5
984
90 6600
36000 49200 36000 46667 13200 2533
1,054
1,367
1,441 950800
986800
S6
1179
109 7600
43600 58950 43600 56000 15350 2950
1,053
1,352
1,423 941050
984650
S7
1371
128 7600
51200 68550 51200 65333 17350 3217
1,049
1,339
1,405 931450
982650
S8
1567
147 7600
58800 78350 58800 74667 19550 3683
1,049
1,332
1,398 921650
980450
S9
1771
167 8000
66800 88550 66800 84000 21750 4550
1,054
1,326
1,397 911450
978250
S10
1953
186 7600
74400 97650 74400 93333 23250 4317
1,046
1,313
1,373 902350
976750
Le graphe suivant illustre les métriques et indices mentionnés précédemment :
Une analyse des indicateurs de performances reposent non seulement sur ceux reliés au projet dans
sa globalité, mais doit des fois aller plus loin pour analyser les causes en focalisant sur les tâches, les
ressources ou les packages (livrables, phases, parties du projet etc.).
TCPI
0,998
0,988
0,986
0,983
0,980
0,976
0,974
0,971
0,968
0,967
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En prenant le graphe de EV (Earned Value) comme référence, et d'une manière générale, on peut se
trouver dans l'une des 4 tendances suivantes :
Légende :
EV (Earned value)
PV (Planned Value)
AC (Actual Cost)
1. Fin plutôt que planifié avec 2. Fin plutôt que planifié avec
un coût moins que le budgété un coût plus que le budgété
(--)
(-+)
€
€
Temps
Temps
3. Fin plus tard que planifié 4. Fin plus tard que planifié
avec un coût moins que le avec un coût plus que le
budgété (+-)
budgété (++)
€
€
Temps
Temps
La situation 1 (--) est du loin la meilleure des 4. La situation 4 (++) est la pire des 4. Quant aux
situations 2 et 3, dépendent des écarts quantifiés par CV et SV respectivement à analyser au regard
des éléments budgétaires de référence.
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Voici ci-dessous le graphe correspondant aux coûts de prédictions estimées :
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Le graphe suivant montre l'évolution des 3 indices SPI, CPI et CR (=SPI*CPI) :
Exemple à faire
Pour finir, voici un exemple que vous pouvez compléter et analyser de la même manière que
l’exemple précédent. Le tableau suivant présente les activités d’un projet avec des données connues
et inconnues (à compléter) :
Activité
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
Projet (Total)
PV AC
EV
SV
100 100 100
64
70
64
96
97
96
16
12
14
36
30
18
84 110
33
40
45
40
20
28
24
24
22
24
32
16
16
512 530 429
CV
SPI
CPI