Impact de l`externalisation du transport/logistique sur le triptyque

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Impact de l’externalisation du
transport/logistique sur le triptyque
coût-qualite-delai:
cas des entreprises marocaines
Lhoussine ABOUDRAR
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir,
Université Ibn Zohr,
Email: [email protected]
Jamal ELBAZ
Professeur Assistant
Ecole Supérieure de Technologie d’Agadir,
Hassan Batrich
Doctorant en Logistique
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales d’Agadir,
Lhoussine ABOUDRAR & Jamal ELBAZ & Hassan Batrich
464
Résumé
La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité
qu’elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme
arme concurrentielle d’optimisation des coûts et d’amélioration de la qualité des
services (McGinnis et Kohn, 2002). C’est pour des soucis de rationalisation des
pratiques et dans une perspective de recentrage sur les «core competencies», que
les chargeurs (industriels et distributeurs) ont tendance à externaliser leurs
activités logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifiés (Lieb et
Butner, 2007a, 2007b).
Plusieurs chercheurs ont démontré que ce recours croissant des entreprises à
l’externalisation influence positivement le triptyque coût, qualité, délai (QCD)
(Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010). Cependant, pour le cas du
Maroc, à notre connaissance, la littérature ciblant l’impact de l’externalisation
logistique des entreprises marocaines est quasi absente. Sur la base du modèle
conceptuel que nous proposerons, nous chercherons à étudier comment le
recours à l’externalisation des opérations de transport pourrait-il influencer la
performance des entreprises marocaines. Cela nous mènera à mener une
recherche empirique à travers un questionnaire rassemblant les principaux axes
de notre étude. Nous ciblerons principalement un échantillon d’entreprises
marocaines exportatrices qui font un recours massif à l’externalisation. Les
résultats auxquels nous sommes parvenus seront présentés dans la deuxième
partie de ce travail où nous présenterons également une synthèse des limites et
des perspectives de notre recherche.
Mots clés. Externalisation – transport – logistique - coût qualité délaientreprises marocaines.
Abstract
The globalization of markets and the evolving demands of competition it creates,
have led many companies to consider logistics as competitive weapon to optimize
costs and improve service quality (McGinnis and Kohn, 2002). This is for the sake
of streamlining practices with a view to focus on "core competencies" that
shippers (manufacturers and retailers) tend to outsource their logistics activities
increasingly from qualified providers (Lieb and Butner, 2007a, 2007b).
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014
Impact de l’externalisation du transport/logistique sur …
465
Several researchers have shown that increasing reliance of firms outsourcing
positively influences the triptych cost, quality, time (QCD) (Gottfredson et al,
2005. Kroes and Ghosh, 2010).
However, for the case of Morocco, to our knowledge, literature targeting the
impact of logistics outsourcing Moroccan companies is almost absent. Based on
the conceptual model we propose, we will seek to explore how the outsourcing of
transport operations could it influence the performance of Moroccan firms. This
will lead us to conduct empirical research through a questionnaire composed of
the main axes of our study.
We mainly will target a sample of exporting Moroccan firms that make an
extensive use of outsourcing. The results we have achieved will be presented in
the second part of this work we also present an overview of the problems and
perspectives of our research.
Keywords: Outsourcing - transportation - logistics - quality cost délaiMoroccan companies.
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Introduction
La mondialisation des marchés et les exigences évolutives de la compétitivité
qu’elle suscite, ont poussé plusieurs entreprises à considérer la logistique comme
arme concurrentielle d’optimisation des coûts et d’amélioration de la qualité des
services (McGinnis et Kohn, 2002). C’est pour des soucis de rationalisation des
pratiques et dans une perspective de recentrage sur les «core competencies», que
les chargeurs (industriels et distributeurs) tendent à externaliser leurs activités
logistiques de façon croissante auprès de prestataires qualifiés (Lieb et Butner,
2007a, 2007b).
Plusieurs chercheurs ont démontré que ce recours croissant des entreprises à
l’externalisation influence positivement le triptyque coût, qualité, délai (QCD)
(Gottfredson et al., 2005 ; Kroes et Ghosh, 2010). Cependant, pour le cas du
Maroc, à notre connaissance, la littérature ciblant l’impact de l’externalisation
logistique des entreprises marocaines est quasi absente. Sur la base du modèle
conceptuel que nous proposerons, nous chercherons à étudier comment le
recours à l’externalisation des opérations de transport pourrait-il influencer la
performance des entreprises marocaines. Cela nous amènera à mener une
recherche empirique à travers un questionnaire rassemblant les principales
thématiques de notre étude. Nous ciblerons principalement un échantillon
d’entreprises marocaines exportatrices qui font un recours massif à
l’externalisation. Les résultats auxquels nous sommes parvenus seront présentés
dans la deuxième partie de ce travail où nous présenterons également une
synthèse des limites et des perspectives de notre recherche.
1. Émergence de l’externalisation et le rôle des PSL
Le phénomène de mondialisation des marchés et des échanges a conduit à
l’émergence d’un pilotage global des flux visant à supporter la quête de
compétitivité des entreprises (Younghdal et Loomba, 2000). Pour les entreprises
internationales, l’objectif principal est de permettre un approvisionnement et une
production à bas coût qui leur permettraient plus de création de valeur tout en
s’assurant d’un pilotage global des flux dans le cadre de chaînes logistiques
globales.
A cet égard, Schary et Skjott-Larson (1995) estiment que le développement
de chaînes logistiques globales est stimulé par trois facteurs essentiels:
467
l’émergence du concept de SCM, la croissance du commerce mondial, et le
recentrage des entreprises sur leurs métiers de base.
Dans cette optique, des relations efficaces de type durable avec les clients et
les fournisseurs rendent plus aisées la gestion d’une chaîne logistique désormais
multi-acteurs (Horvath, 2001 ; Philipp, 2007), et dans laquelle les stratégies
intégratives représentent un bon moyen d’acquérir et de maintenir un avantage
concurrentiel (Gulati et al., 2000). Ainsi, dans le cadre de la mondialisation et avec
cette tendance de stratégies réticulaires dans l’administration des chaînes
logistiques globales (Paché et Spalanzani, 2007), les entreprises tendent à
externaliser leurs activités logistiques de façon croissante auprès de PSL qualifiés
pour des soucis de compétitivité (Lieb et Butner, 2007a, 2007b). C’est dans ce
cadre que les PSL en tant que membres de chaines logistiques globales
contribuent efficacement au processus de création de la valeur pour les clients.
En quelques années, les PSL sont ainsi devenus des acteurs incontournables
de la dynamique d’évolution des chaînes logistiques traditionnelles dans la
majorité des pays occidentaux (Fulconis et Paché, 2005 ; Power et al., 2007).
Ainsi, dans la littérature, il y a lieu de distinguer parmi les prestataires
logistiques les «3PL» et «4PL» :
• Le concept du 3PL (ouThird Party Logistics) s’est progressivement
imposé dès le début des années 90. Cela consiste pour une entreprise à
sous-traiter une partie de la chaîne logistique à un fournisseur spécialisé
qui ne se contente pas seulement d’exécuter la fonction mais qui se
charge également de la planifier et de faire le lien avec les autres parties
de la chaîne. Le 3PL peut utiliser ses propres moyens ou bien faire appel à
un exécutant, dématérialisant ainsi les liens entre son client, sa fonction
logistique et ses différentes fonctions (Langlet, 2006).
• Depuis quelques années, les 3PL se voient supplanter par les 4PL
ou Fourth-Party Logistics Providers. Contrairement au 3PL où le client
garde un droit de regard sur le pilotage, le 4PL se charge totalement de la
gestion de la chaîne logistique. Il doit être capable de conseiller son client,
de choisir des solutions logicielles adaptées à chaque fonction de la
chaîne, de les intégrer et de piloter l’ensemble. L’avantage pour
l’entreprise est bien sûr celui de la réduc tion des coûts et du gain en
espace et en temps (Fulconis et al, 2006).
Ce recours massif à l’externalisation logistique a engendré une littérature
riche sous forme d’articles d recherche et d’ouvrages dédiés à cette thématique
468
pour essayer d’identifier les déterminants de ce phénomène. A ce titre, le cadre
mobilisé pour la modélisation théorique de l’intervention des PSL ou de
l’externalisation peut être constitué par une combinaison de la théorie de
l’agence (Jensen et Meckling, 1976), de la théorie des coûts de transaction
(Williamson, 1975, 1985) du marketing relationnel et de la théorie des réseaux
(Carbone, 2004).
Cela a contribué à l’émergence d’une littérature riche concernant la
modélisation de l’externalisation (à titre d’exemple nous citons les articles de
Willcocks et Choi (1995) et Quinn et Hilmer (1994), qui intègrent des outils
théoriques comme la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975 et 1985)
ou la théorie de la ressource (Penrose, 1959 ; Grant, 1991...).
Le raisonnement d’une grande partie de ces travaux est focalisé sur le choix
des activités externalisées ou la décision d’externalisation (Barthelemy, 2004)
alors que l’analyse de l’impact de l’externalisation sur la performance logistique
n’a pas été évoquée que récemment.
2. Externalisation, performance logistique et triptyque Coût Qualité
Délai (CQD)
La mesure de performance constitue un outil qui aide les organisations à
répondre aux attentes de la clientèle et à identifier le degré d’atteinte des
objectifs en fournissant une évaluation directe des processus logistiques (Chan,
2003).
Beamon (1998) classe les indicateurs de performance existantes en deux
groupes, mesures qualitatives et quantitatives, impliquant la satisfaction du client
et la réactivité du client, la flexibilité, la performance des fournisseurs, les coûts et
ceux utilisés dans la modélisation de la chaîne d'approvisionnement.
Cependant, la revue de la littérature montre le besoin pour un système
intégral d’indicateurs de mesure pour évaluer la performance de la chaîne
d'approvisionnement dans son ensemble (Akgün et Gürünlü, 2010).
Pour cette raison, plusieurs travaux se sont penchés sur la proposition
d’indicateurs globaux de performance de la chaîne d'approvisionnement (Krause
et al, 2007 ; Mentzer et et al, 2008) et ont généré une litérature riche
d’enseignement.
469
A titre d’exemple, la recherche de Gunasekaran et Kobu (2007) a pu établir
des indicateurs de performance déclinés selon les niveaux stratégiques, tactiques
et opérationnels dans les chaînes d'approvisionnement. Ces indicateurs portent
principalement sur l’approvisionnement par les fournisseurs, le respect des délais
de livraison, le service client, la gestion des stocks et les coûts logistiques.
Parmi les outils existants, nous pouvons également citer le modèle de
référence des opérations de chaîne logistique (SCOR) développé par le Supply
Chain Council (SCC, 2012). Le modèle SCOR considère les activités de la chaîne
d'approvisionnement comme une série de processus inter-organisationnels en
interface avec chaque acteur de la chaîne. Les indicateurs de performance sont:
(1) la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement, (2) la réactivité, (3) la flexibilité
(4) les coûts, et (5) la gestion des actifs. La combinaison des indicateurs (1) et (2)
et (3) constitue la dimension qui touche les clients.
Les deux autres indicateurs (4) et (5) sont liés à la dimension interne de
l’entreprise (SCC, 2012).
Chan et Qi (2003) affirment que les indicateurs de performance ne
parviennent pas à fournir l'appui nécessaire à la prise de décision et à
l'amélioration des performances. Une tentative est faite par les auteurs pour
arriver à un ensemble de mesures et de méthodes innovantes qui peuvent
contribuer au développement de la Supply Chain. Ils proposent une perspective
axée sur les processus systématiques qui est utilisé pour construire un modèle
efficace pour mesurer la performance globale des chaînes d'approvisionnement
complexes.
Par ailleurs, plusieurs chercheurs ont essayé de proposer des indicateurs
« multidimensionnels » tels que Kleijnen et Smits (2003) qui ont proposé des
indicateurs de performance inspiré du tableau de bord équilibré (balanced score
card) qui est l’un des outils les plus utilisés quant à la mesure de la performance.
Le balanced score card est composé de quatre dimensions celle des clients, des
processus internes, des innovations et de la gestion financière.
Pour des soucis de simplification, étant donné la diversité de ces outils de
mesure de performance, nous allons nous inspirer du modèle de Rodrigues et al.
(2004) qui nous semble le plus adapté pour le cas des entreprises marocaines.
Le Modèle de Rodrigues et al. (2004) est composé des indicateurs suivants :
470
- Coûts logistiques ;
- Rapidité de livraison ;
- Fiabilité de livraison ;
- Capacité de livraison ;
- Taux de rotation des stocks ;
- Satisfaction des clients.
Concernant l’impact de l’externalisation sur la performance
logistique et principalement ses impacts sur le triptyque « coût-qualitédélai » nous pouvons évoquer certaines références de recherches dans le
tableau suivant :
Tableau n°1. Revue sélective des références sur l’impact de
l’externalisation sur le triptyque « coût-qualité-délai »
Thème
Références
Principaux Résultats
Impact de
l’externalisation sur les
coûts
Bozarth et al. (1998), Insinga
et Werle (2000), Kakabadse
et Kakabadse (2000), Smith
et al. (1998), Koh et
Venkatraman (1991) Weber
et al. (1991) Gottfredson et
al. (2005) Leonard-Barton
(1992)
Relation positive entre
l’externalisation du
transport/logistique et la
maîtrise des coûts de
fonctionnement, de
transport,
d’approvisionnement
Impact de
l’externalisation sur la
qualité
Gottfredson et al. (2005)
Leonard-Barton (1992)
L’externalisation du
transport et des activités
logistiques permet
d’améliorer la qualité du
service offert aux clients
Impact de
l’externalisation sur les
délais
Bozarth et al. (1998), Loh and
Venkatraman (1992),
McFarlan and Nolan (1995),
Frohlich et Dixon (2001)
Narasimhan et Das (1999), Choi
et Hartley (1996) Weber et al.
(1991)
Gottfredson et al. (2005)
Leonard-Barton (1992)
L’externalisation du
transport/logistique permet
d’améliorer le respect des
délais pour les entreprises
Source : tiré de Kroes et Gosh (2010)
471
3. Hypothèse et modèle de recherche
A partir de cette revue de littérature sélective, nous constatons que les
recherches évoquées, en majorité ont pu trouver des relations positives entre
l’externalisation et la performance de l’entreprise ainsi que le triptyque CQD. Dès
lors, nous pouvons présenter les principales hypothèses de notre recherche
comme suit :
H1. L’externalisation réduit significativement les coûts du transport des
entreprises ;
H2. L’externalisation influence les délais de livraison des entreprises ;
H3. L’externalisation influence significativement la qualité de service des
entreprises ;
H4. A travers la réduction des coûts du transport, l’externalisation améliore la
performance des entreprises ;
H5. En réduisant les délias de livraison, l’externalisation améliore la
performance des entreprises ;
H6. En améliorant la qualité de service, l’externalisation améliore la
performance des entreprises.
Les principaux construits de notre modèle sont représenté dans le tableau
suivant :
Tableau n°2. Principaux construits du modèle de recherche
Construit
Externalisation des activités de
tranport et de la logistique
La maîtrise des Coûts
Références dans la littérature
Bozarth et al. (1998), Insinga et Werle (2000),
Kakabadse and Kakabadse (2000), Smith et al.
(1998),
Bozarth et al. (1998), Insinga and Werle (2000),
Kakabadse and Kakabadse (2000), Smith et al.
(1998),
La maîtrise des délais
Krajewski et Ritzman (1999) Boyer et Lewis (2002) Diaz
et al., (2005)
La Qualité du produit/service
Gottfredson et al. (2005) Leonard-Barton (1992)
Performance logistique
Rodriguez et al., (2004)
Nous nous sommes basés sur la littérature pour décliner chaque construit en
plusieurs items, comme suit :
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Tableau n°3. Les construits et les items du modèle de recherche
Di Construit
L’externalisation
Externalisation du transport
Externalisation d’entreposage
Externalisation de distribution
La gestion des coûts
L’investissement lourd en matériel
Les coûts de main d’ouvre
Les coûts d’entretien et de maintenance
Les coûts de combustibles
Les coûts de suivi des chauffeurs
Les coûts de parc véhicule
La gestion des délais
Le respect délais de livraison
La flexibilité dans les délais
Respect du planning des livraisons
La qualité du produit/service
Assurer la personnalisation de la relation de service B to B
Assurer plus d’accès aux technologies de pointe en domaine du
transport
Bénéficier du personnel intégré et qualifié
Mieux répondre aux attentes de la clientèle
Améliorer la traçabilité et le contrôle
Réduire les aléas
Préserver la fiabilité et la qualité du produit
La performance logistique
Optimisation des coûts logistiques
Rapidité de livraison
Capacité de livraison
Taux de rotation des stocks
Satisfaction des clients
Item
EXTER1
EXTER2
EXTER3
COUT1
COUT2
COUT3
COUT4
COUT5
COUT6
DELAI1
DELAI2
DELAI3
QUALITE1
QUALITE2
QUALITE3
QUALITE4
QUALITE6
QUALITE7
QUALITE8
PERF1
PERF2
PERF3
PERF4
PERF5
Par conséquent, notre modèle de recherche est représenté par la figure
suivante :
473
Figure 1. Modèle de recherche proposé
Les Coûts
H4 (+)
H1
Externalisation
H2 (+)
Délai de
livraison
H3 (+)
H5 (+)
Performance
logistique
H6 (+)
Qualité
Dès lors, l’objectif principal de notre étude empririque est d’appliquer ce
modèle de recherche sur le contexte marocain.
4. Etude emprique et collecte des données
Afin de pouvoir analyser les principaux axes de notre recherche, notre
approche adoptée est hypothético-déductive. Cette approche est naturellement,
la plus appropriée à la nature de notre recherche apparentée aux approches
épistémologiques positivistes.
Nous avons utilisé comme outil de recherche un questionnaire qui ressemble
l’ensemble des axes de notre recherche.
Notre étude a porté sur un échantillon composé d’entreprises exportatrices
de fruits et légumes dans la région Souss Massa Drâa connues pour leur recours
massif à l’externalisation.
Ce choix est justifié principalement par le fait que c’est la première région
productrice des légumes et d’agrumes au niveau national, avec 32% de la valeur
ajoutée agricole nationale. De plus, la région exporte 44% de la production
nationale exportée : 21% de la production de légumes dont 80% exporté et 48%
de la production d’agrumes dont 62% exporté1.
1
Fiche Economique Souss Massa Drâa, réalisée conjointement par le centre régional
d’investissement du Souss Massa Drâa et l’université de Las Palmas (Beatriz Cerezo Monje,
Rosalva Espino Ramirez et Cristina Silvera Roig), Septembre 2011.
474
A cet effet, nous avons contacté 84 entreprises à travers l’annuaire de
l’association des producteurs et exportateurs de fruits et légumes (APEFEL) et en
consultant l’annuaire de la chambre d’industrie et de commerce d’Agadir pour
administrer notre questionnaire durant la période allant de la fin de 2013 au
printemps de 2014 ;
Seulement la moitié des entreprises a accepté de participer à notre étude,
tandis que le reste a refusé de répondre à notre questionnaire ; en définitive,
nous avons pu exploiter 40 questionnaires, ce qui nous donne un taux de réponse
équivalent à 50%.
L’analyse des relations entre les variables du modèle de recherche a été
effectuée par le recours aux modèles d’équations structurelles sous le logiciel
Smart PLS. Les modèles d’équations structurelles sont des méthodes
confirmatoires d’analyse de données basées sur l’étude de structure de
covariance (Roussel et al., 2002). L’avantage le plus important des modèles
d’équations structurelles consiste dans l’identification des variables les plus
déterminantes de l’explication des variables dépendantes.
En PLS (Partial least square), l’analyse des données comporte deux volets :
l’analyse du modèle de mesure et l’analyse du modèle structurel. Il y a également
lieu de distinguer entre les construits formatifs et réflectifs.
De façon générale, un bloc de construit est dit réflectif, si l’on considère que
les variables manifestes reflètent la variable latente, qu’elles en sont une
conséquence. Un construit est dit formatif, si la variable latente est représentée
par l’ensemble des variables manifestes, qu’elle en est une conséquence (Jarvis et
al., 2004). En nous basant sur les conditions répertoriées par Jarvis et al. (2004) et
Crié (2005), tous les construits liés à l’externalisation, les coûts, les délais, la
qualité et la performance logistique ont été considérés réflectifs.
Puis, suite aux recommandations de Hulland, (1999), nous nous sommes
assuré de la validation du modèle de mesure à travers l’étude de la fiabilité des
items, la validité de la convergence des indicateurs de mesure avec les construits
et la validité discriminante.
Nous présentons les principaux résultats dans le tableau suivant2 :
2
Au préalable, nous avons conduit une série de tests d’épuration des items utilisés, de telle sorte
qu’on arrive à maximiser la validité des construits et à obtenir des résultats significatifs.
475
Tableau n°4. Loadings (Coefficients factoriels) des items du modèle et
variance expliquée des construits
Di Construit
Indicateur Loading Variance
expliquée
L’externalisation
Externalisation du transport
EXTER1
0,763
Externalisation d’entreposage
EXTER2
0,843
Externalisation de distribution
EXTER3
0,703
L’investissement lourd en matériel
COUT1
0,768
Les coûts de main d’ouvre
COUT2
0,746
Les coûts d’entretien et de maintenance
COUT3
0,785
Les coûts de combustibles
COUT4
0,635
Les coûts de suivi des chauffeurs
COUT5
0,538
Les coûts de parc véhicule
COUT6
0,763
Le respect délais de livraison
DELAI1
La flexibilité dans les délais
DELAI2
0,662
0,795
Respect du planning des livraisons
DELAI3
0,764
65,12
La maîtrise des coûts
59,65
La maîtrise des délais
La qualité du produit/service
Assurer la personnalisation de la relation de service QUALITE1
B to B
Assurer plus d’accès aux technologies de
QUALITE2
pointe en domaine du transport
QUALITE3
Bénéficier du personnel intégré et qualifié
0,703
Mieux répondre aux attentes de la clientèle
QUALITE4
0,843
Améliorer la traçabilité et le contrôle
QUALITE6
0,795
Réduire les aléas
QUALITE7
0,763
Préserver la fiabilité et la qualité du produit
QUALITE8
0,703
La performance logistique
Optimisation des coûts logistiques
PERF1
0,538
Rapidité de livraison
PERF2
0,761
Capacité de livraison
PERF3
0,843
Taux de rotation des stocks
PERF4
0,703
Satisfaction des clients
PERF5
0,662
0,662
57,54
55,60
0,795
0,763
52,96
476
Ainsi, d’après les données du tableau n°4, nous constatons que la plupart des
items des construits possèdent des coefficients factoriels supérieurs à 0,5 qui est
le seuil minimum acceptable (Hair et al. 2009). Notons également les
pourcentages de variance expliquée qui dépassent 0,5 ce qui montre la validité
des items du questionnaire administré.
Concernant la validité convergente, elle a été confirmée également à travers
les résultats du tableau n°5. En effet, l’AVE (analyse de la variance extraite) pour
les construits du modèle est supérieur à 0,5 qui est le minimum acceptable
(Fornell et Bookstein, 1982). En plus, la fiabilité composite (CR) atteste également
de l’adéquation des items du modèle de recherche.
Les indices Q² de communauté doivent être tous supérieur à zéro et l’indice
de fiabilité Alpha de Cronbach doit être supérieur à 0,7 pourque les résultats du
modèle soient acceptables et significatifs (Hulland, 1999 ; Chin, 1998). Ces
conditions s’appliquent sur le cas de notre recherche comme le montre le tableau
n°5.
Tableau n°5. Validation des construits (calculs du logiciel SmartPLS)
Construit
Average
Variance
Extracted
(AVE)
Composite
Reliability
(CR)
Stone et
Geissers Q²
(Communality)
Alpha de
Cronbach
L’externalisation (EXTER)
0,65
0,85
0,70
0,88
La maîtrise des Coûts (COUT)
0,67
0,82
0,89
0,79
La maîtrise des délais (DELAI)
0,62
0,79
0,67
0,73
La qualité du service (QUAL)
0,66
0,76
0,59
0,74
La performance logistique (PERF)
0,58
0,77
0,57
0,76
L’analyse des relations entre les construits du modèle a été effectuée à
travers le logiciel SmartPLS 2.0 (Ringle et al, 2005). La procédure de bootstrap a
été utilisée pour obtenir les statistiques t afin d'évaluer la validité des hypothèses.
La majorité des hypothèses ont été est significativement validé au niveau de 5%
comme le montre le tableau 6 et la figure 3.
477
Tableau n°6. Evaluation des hypothèses (calculs du logiciel SmartPLS)
Hypothèses
PLS
Path
coefficient
Bootstrap
sample
mean
Standard
error
t-value
Significance
H1 : EXTER → COUT
-0,40
--0,43
0,16
4.0654
0.0001
H2 : EXTER → DELAI
0,24
0,22
0,10
2.1989
0.0279
H3 : EXTER → QUAL
0,31
0,89
0,05
1.4465
0.1484
H4 : COUT → PERF
0,42
0,59
0,06
1.9899
0.0469
H5 : DELAI→ PERF
0,38
0,69
0,07
1.4466
0.0483
H6 : QUAL → PERF
0,26
0,17
0,06
1.5422
0.0233
La synthèse de ces calculs est représentée par la figure suivante :
Figure 3. Résultats des calculs PLS (coefficients standardisés de régression)
R²= 0,15
R²= 0,39
R²= 0,10
R²= 0,11
** p < 0,05
*p< 0,1
478
A travers les résultats du tableau n°6, nous pouvons dire que pour la
première hypothèse de l’influence de l’externalisation sur la maîtrise des coûts,
elle a été appuyée par le t de student significatif et négatif (t=4,0654). Ainsi, nous
pouvons dire que l’externalisation des activités de transport et de la logistique
réduit les coûts des entreprises marocaines interviewées. Ce résultat semble
confirmer les travaux d’autres chercheurs sur la même problématique (Kroes et
Gosh, 2010 ; Gottfredson et al., 2005).
Pour la deuxième hypothèse sur l’influence de l’externalisation sur la
gestion des délais, nous obtenons un lien significatif et positif (t=2,1989),
ce qui veut dire que le recours à des prestataires externes peut influencer
positivement le respect des délais des entreprises marocaines. Ce résultat
appuie également plusieurs travaux antérieurs (comme par exemple les
travaux de Kroes et Gosh, 2010).
Pour la troisième hypothèse sur l’influence de l’externalisation sur la
qualité des services, nous obtenons un lien positif mais faiblement
significatif (t=1,4465), ce qui veut dire que le recours à des prestataires
externes n’influence la qualité des produits/services des entreprises
marocaines que dans une faible mesure.
Pour les hypothèses suivantes sur l’impact du tryptique Coût, Qualité
et Délai sur la performance logistique, nous obtenons des liens positifs et
moyannement significatifs avec respectivement t= 1.9899, t= 1.4466 et t=
1.5422. Par conséquent, nous pouvons estimer qu’il y a une relation
positive entre l’externalisation du transport et de la logistique sur la
performance logistique. Cependant, nous constatons également que les
coefficients de régression R² (coefficient de détermination qui exprime le
pourcentage de la variance de la variable expliqué (Chin, 1998) sont
faibles pour les construits (Coûts, Qualité et Délai) ce qui signifie qu’il y a
un besoin pour les modéliser avec d’autres paramètres et d’autres items.
4.1. Discussion et implications
Nos résultats soulignent qu’niveau de l’externalisation du transport et de la
logistique, les entreprises marocaines ont recours à ces pratiques similaires aux
entreprises européennes et américaines à cause des avantages qu’elles en tirent
au niveau du tryptique Coût, Qualité et Délai.
479
Il existe une relation positive entre l’externalisation et ce tryptique ce qui se
répecute éventuellement sur la performance logistique des entreprises
marocaines. Cependant, nos résultats démontrent qu’en fait, les entreprises
marocaines considèrent que les principaux avantages de l’externalisation se
situent au niveau de la réduction des coûts, au détriment des autres construits liés
à la qualité et au respect des délais. Cela signifie que sur le plan empirique, ces
entreprises choisissent leurs PSL en se basant en premier lieu sur le critère de
coûts, or, comme nous l’avons montré dans la premirère partie de ce travail,
l’éventail des prestations des PSL professionnels s’est largement diversifié. Il ne
suffit plus de travailler avec le prestataire le moins cher, mais il faut introduire
dans la procédure de sélection d’autres paramètres liés à la qualité et au respect
des délais.
En outre, nous constatons dans ces résultats des liens assez fragiles entre les
construits, ce qui nécessite d’autres études comparatives ou des élargissements
d’échantillon pour pouvoir aboutir à des résultats plus généralisables. L’avantage
principal du Smart Pls 2.0 en tant que logiciel de traitement et d’analyse
statistique c’est qu’il permet d’aboutir à des résultats avec un nombre limité
d’échantillon, cependant, la nuance et la précision des analyses n’est pas toujours
optimisée.
D’autres logiciels comme comme AMOS ou LISREL qui utilisent des méthodes
basées sur la covariance pourraient être utilisés mais avec des échantillons plus
grands. AMOS et LISREL ont pour avantage principal d’offrir des statistiques
ajustés qui permettent d’évaluer la qualité globale du modèle d'équations
structurelles.
Nous pensons que le cadre de cette recherche peut être complété également
en effectuant une analyse du marché de PSL au Maroc avec les différentes
catégories de prestataires qui existent. Le contexte marocain a connu ces
dernières décennies une grande évolution au niveau de la logistique avec le
contrat programme (2010-2015) et les tentatives gouvernementales et
institutionnelles de mise à niveau. L’effet de cette évolution sur l’activité des
entreprises marocaines et sur l’externalisation mérite d’être élucidé par des
travaux futurs.
480
Conclusion
Compte tenu de la relative nouveauté de la thématique explorée pour le
contexte marocain, nous avons adopté une logique de découverte en vue d’ouvrir
des pistes de réflexion. Notre démarche a consisté, dans un premier temps, à
mener une enquête de terrain auprès d’entreprises marocaines de la région du
Souss Massa Drâa avant d’étendre notre périmètre de recherche en vue de valider
notre recherche dans des travaux ultérieurs portant sur un échantillon plus vaste
d’entreprises marocaines.
Nous avons pu valider la majorité des hypothèses de notre modèle de
recherche, ce qui montre que le recours à l’externalisation par les entreprises
marocaines est une pratique qui commennce à s’enraciner dans le contexte
marocain.
Cependant, pour chaque recherche, il y lieu de souligner certaines limites.
Tout d'abord, notre travail est basé sur des échelles/items adaptées d’autres
recherches dans la littérature. Une évaluation plus poussée et l'amélioration de
ces échelles sont nécessaires pour aboutir à un modèle « marocain ». Une autre
limite constatée est relative à la petite taille de l'échantillon qui peut être
expliquée par le nombre relativement faible des entreprises qui font recours à
l’externalisation au Maroc. Cela nous mènera à effectuer des recherches
supplémentaires à ce niveau.
A cet égard, nous comptons également effectuer une étude comparative
entre les entreprises marocaines et les entreprises de pays simialaires dans la
méditerranée afin d’explorer les divergences socioculterelles et les similarités
possibles entre ces différents contextes.
481
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