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Transcription

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITTUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES
ORGANISATIONS
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Mémoire de fin d’études
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Thème :
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CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA GPEC AU MINISTERE DE LA SANTE ET DE
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L’ACTION SOCIALE DU SENEGAL : CAS DE LA SAGE- FEMME
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Lydie
Présentée par :
Chimelle FOFANA GBA
Pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en
Gestion des Ressources Humaines
Maître de stage :
Monsieur Ibrahima Souka Ndella DIOUF
Chef de la Division de la Gestion du Personnel du
Ministère de la Santé et de l’Action Sociale du
Sénégal
Directeur de mémoire:
Monsieur Lansana SAKHO
Directeur général du cabinet Experts-visions
www.experts-visions.com
Professeur associé au CESAG
Année académique 2011-2012
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du personnel de santé
DEDICACES
Le présent mémoire est dédié à :
Dieu, pour m’avoir toujours guidée et protégée ;
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Ma mère, sans laquelle, je n’aurais pas pu faire ce parcours ;
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Toute ma famille ;
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Tous ceux qui ont cru en moi ;
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Jean Comlanvi Elom Agopomé, pour son amour inconditionnel;
Ceci est le résultat de longues années de courage et de persévérance.
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Lydie Chimelle FOFANA/DESS-GRH/CESAG/2011-2012
REMERCIEMENTS
Mes sincères remerciements vont à l’endroit de :
Monsieur Dame Coulibaly, pour son soutien et son aide dans la réalisation de ce stage ;
-
Monsieur Souka Ndella DIOUF, pour sa sympathie et son professionnalisme ;
-
Tout le personnel de la Direction des Ressources Humaines du Ministère de la Santé et
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l’Action Sociale du Sénégal (D.R.H/MSAS) ;
M. Lansana SAKHO, mon directeur de mémoire, qui sans condition, aucune, m’a assuré
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un encadrement soutenu.
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M. Touba FALL, pour l’attention particulière accordée à la correction de ce mémoire ;
-
M. Alain AKANNI, pour m’avoir apporté son expérience et ses précieux conseils ;
-
Tout le personnel du Centre Africain d’ Etudes Supérieures en Gestion(CESAG) ;
-
Toutes les personnes qui de près ou de loin ont contribué à l’élaboration de ce mémoire.
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SIGLES
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CS : Centre de Santé
CSP : Catégorie Socio-Professionnelle
DES : Direction des Etablissements de Santé
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DRH : Direction des Ressources Humaines
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ENDSS : Ecole Nationale de Développement Sanitaire et Social
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EPS : Etablissement Public de Santé
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GP : Gestion Prévisionnelle
GPE : Gestion Prévisionnelle des Emplois
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GPEC : Gestion Provisionnelle des Emplois et des Compétences
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GPP : Gestion Prévisionnelle du Personnel
MSAS : Ministère de la Santé et de l’Action Sociale
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GRH : Gestion des Ressources Humaines
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GPRH : Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
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OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
PNDRHS : Plan National de développement des ressources Humaines en Santé
PNDS : Plan National de Développement Sanitaire
RH : Ressources Humaines
RHS : Ressources Humaines en Santé
SFE : Sage- femme d’Etat
SYSIS : Système de l’Information Sanitaire
iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES
Tableau 1:Repartition des types d’institutions de formation par secteur ...................................... 60
Tableau 2: Nombre de sages-femmes inscrites et sortantes des écoles ........................................ 61
Tableau 3: Répartition des sages-femmes non utilisées de 2006 à 2009 ...................................... 64
Tableau 4: Répartition de l’effectif des sages-femmes par région ............................................... 67
Tableau 5: Répartition de l’effectif des sages-femmes par statut ................................................. 68
Tableau 6:Répartition de l’effectif des sages-femmes tranche d’âge ........................................... 69
Tableau 7: Caractéristique de la valeur centrale de l’âge des sages-femmes ............................... 70
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Tableau 8: Vieillissement des sages-femmes et simulation de relève .......................................... 70
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Tableau 9: Tableau des besoins en sages-femmes en 2008 .......................................................... 73
Tableau 10: Tableau des projections à l’horizon 2011-2018 ........................................................ 76
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Figure 1- La fonction RH : levier de la performance dans la fonction public .............................. 32
Figure 2: Le métier approché par les quatre paramètres de compétence. ..................................... 37
IB
Figure 3: Schématisation de la démarche GPEC en cinq (5) étapes. ............................................ 45
LI
Figure 4: Pyramide de l'offre de soin au Sénégal ......................................................................... 55
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TH
Figure 5:Organigramme du Ministère de la Santé et de l'Action Sociale ..................................... 58
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Graphique 1: Histogramme de répartition des sages-femmes par région ..................................... 67
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Graphique 2: Histogramme de l’effectif des sages-femmes par région statut .............................. 68
Graphique 3: Histogramme de répartition des sages-femmes par tranche d’âge.......................... 69
Graphique 4: Pyramide des âges des sages-femmes ..................................................................... 71
iv
SOMMAIRE
DEDICACES ................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii
SIGLES .......................................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES ..................................................................... iv
SOMMAIRE ................................................................................................................................... v
AVANT PROPOS ........................................................................................................................ vii
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INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 8
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PRESENTATION DE L’ETUDE......................................................................................... 11
•
Définition et analyse du problème ........................................................................................ 11
•
Objet de l’étude ..................................................................................................................... 14
•
Objectifs de l’étude ............................................................................................................... 14
•
Objectifs généraux ................................................................................................................ 15
•
Objectifs spécifiques ............................................................................................................. 15
2.
APPROCHE METHODOLOGIQUE ................................................................................... 16
•
Choix du thème ..................................................................................................................... 16
•
Délimitation du champ de l’étude ......................................................................................... 17
•
Population d’étude ................................................................................................................ 17
•
Collecte de données .............................................................................................................. 17
•
Le traitement des données ..................................................................................................... 19
•
Intérêts de l’étude .................................................................................................................. 19
•
Limites de l’étude ................................................................................................................. 19
•
Plan de l’étude....................................................................................................................... 20
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1.
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1ère Partie : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE ................................................. 21
v
CHAPITRE I- Cadre théorique de l’étude .................................................................................... 22
SECTION I : Eléments de définition ............................................................................................ 22
SECTION II : La fonction RH dans l’entreprise .......................................................................... 24
CHAPITRE II- La GPEC dans les Théories Managériales .......................................................... 26
SECTION I- Origine et évolution de la GPEC ............................................................................. 26
SECTION II- Les enjeux de la démarche GPEC .......................................................................... 40
2ème Partie : CADRE DE L’ETUDE ET ANALYSE CRITIQUE DE LA GPEC APPLIQUEE A
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LA SAGE-FEMME / RECOMMANDATIONS EN VUE DE SON AMELIORATION ........... 47
CHAPITRE III- Présentation du cadre de l’étude ........................................................................ 48
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SECTION I- Présentation du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale.................................. 48
SECTION II - Fonctionnement du système de santé Sénégalais .................................................. 55
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CHAPITRE IV- Analyse critique de la GPEC appliquée à la sage-femme / Recommandations en
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vue son amélioration ..................................................................................................................... 59
SECTION I- Analyse critique de la GPEC appliquée à la sage-femme ....................................... 59
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SECTION II : Recommandations en vue de l’amélioration de l’emploi et des compétences de la
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sage-femme ................................................................................................................................... 77
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CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 88
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BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 91
WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... 93
LISTE DES PERSONNES INTERROGEES A LA DRH DU MSAS......................................... 94
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... 106
vi
AVANT PROPOS
Le thème de ce mémoire procède d'une vision que nous avons pour l'administration d'une part,
pour le système de santé d'autre part. Cette vision est un système de santé qui offre des services
de soin de qualité à ses clients/fournisseurs, un système de santé performant et efficient. C'est
cette même vision qu'a le Ministère de la santé en adoptant en Juin 2009, la mise en place d’un
programme à travers le Plan National de Développement Sanitaire (PNDS), avec comme objectif
principal, atteindre un personnel de santé de qualité d’ici 2018. De ce point de vue, le Ministère
de la Santé et de l’Action Sociale a décidé d'opérer une rupture avec l’administration classique
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du personnel par la création d’une DRH. Il reste maintenant à la rendre opérationnelle grâce à un
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renforcement des capacités de son personnel et en confectionnant des outils modernes de gestion
des ressources humaines en santé.
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En effet, le potentiel humain est le premier facteur de productivité et l’élément moteur du
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développement. Il est le capital le plus précieux de l’entreprise et sa gestion doit obéir aux
principes et règles qui gouvernent les techniques modernes de management. Une meilleure
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gestion du personnel permet non seulement un fonctionnement plus harmonieux mais également
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des économies financières substantielles. Pour cela, l’organisation doit veiller à garder un
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personnel motivé au travail. La gestion des ressources humaines est l’une des fonctions
indispensables qui, dans une organisation, doit être le centre de décision. Car, la GRH, s’inscrit
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dans une dynamique de mise en œuvre des stratégies de développement de l’organisation, par
l’agencement de différentes politiques de la gestion du personnel dans le but de répondre
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efficacement aux exigences des clients. Pour cette raison, la GRH ne peut pas être une fin en soi,
mais plutôt, un outil d’innovation pour garantir des résultats de manière permanente.
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INTRODUCTION GENERALE
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Dans un contexte économique et social marqué par la concurrence internationale et par la
nécessité de promouvoir en Afrique un tissu d’entreprises à même de créer des richesses et des
emplois, les économies africaines devront disposer d’une masse critique de gestionnaires
compétents, responsables et conscients des enjeux auxquels le continent est confronté. Car le
monde des entreprises et des organisations publiques comme privées connait aujourd’hui de
profonds bouleversements. Les stratégies de la gestion évoluent à un rythme effréné : course à la
qualité totale, amélioration continue, réduction des coûts d’innovations, vive concurrence sont le
pain quotidien des organisations. Ainsi, la structure interne et l’environnement des entreprises
deviennent de plus en plus difficiles à analyser. Depuis l’avènement des indépendances en
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Afrique, le bilan de la gestion, de la qualité et de la compétitivité de nos organisations n’est
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guère reluisant. Surtout durant ces dernières décennies, avec la révolution de la concurrence, de
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la compétitivité, problème d’organisation du temps de travail et de rentabilité, problème de
qualité de la main d’œuvre ; telles sont les épines qui miment la croissance de nos entreprises.
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Face à cette situation, il est impérieux de mener des réflexions pouvant aboutir à des solutions
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concrètes pour un essor éclatant de nos organisations. Les entreprises qui réussissent dans ce
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nouvel espace organisationnel et stratégique (peu importe leur taille) appartiennent à la classe
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mondiale. La complexité de cette technologie nouvelle de la gestion dans ces genres
d’entreprises exige des gestionnaires bien formés à la fine pointe des connaissances dans leur
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domaine. C’est fort de cela que pouvons bâtir une Afrique forte économiquement et poursuivre
sans relâche l’œuvre d’intégration du continent au processus de mondialisation
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Aussi, pour ne pas rester en marge du courant de la concurrence et la compétitivité qui résulte de
la libération du commerce et de l’interpénétration des secteurs de gestion, nos organisations
gagneraient à s’investir dans la recherche permanente de l’efficacité et de la performance qui
passe par la mise en place des stratégies pour améliorer la qualité, la compétitivité et la
rentabilité. Ce n’est qu’à ce prix que nos entreprises pourront arriver à un maintien permanent
d’une adéquation qualitative et quantitative des emplois et des compétences grâce à la
dynamique d’une gestion préventive, efficace et efficiente du capital humain.
C’est pour cette raison que les pouvoirs publics du Sénégal se sont engagés aujourd’hui dans
cette voie pour être présent dans le concert des nations de demain. Car dans un monde de plus en
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plus mouvant, l’analyse qualitative et prospective des emplois et compétences devient une
nécessité permanente : l’amélioration du niveau de compétences des agents de santé publique.
Dans cette perspective, la cartographie des emplois et des compétences serait dans les années à
venir, un outil incontournable pour la formation, la mobilité et la motivation du personnel de
santé qui sont des aspects très stratégiques du management des ressources humaines dans le
domaine de la santé.
De plus, les Etablissements Publics de Santé (EPS), devront redynamiser leur organisation ainsi
que leur fonctionnement en y introduisant de nouvelles formes de gestion dont la gestion par les
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compétences pour améliorer la qualité des soins des populations.
C’est dans cet élan que le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale du Sénégal (MSAS), à
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travers sa Direction des Ressources Humaines (D.R.H), a engagé, le processus d’élaboration du
Plan National de Développement des Ressources Humaines dans le secteur de la santé
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(PNDRHS). A cet effet, il a fait de la G.R.H le centre de ses préoccupations. Car face à toutes
ces innovations technologiques et mutations permanentes ou règne l’incertitude, il serait
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indispensables de redynamiser notre système de gestion en y intégrant et en développant des
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stratégies anticipatrices et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
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C’est ce qui explique la présente étude au sein de la Direction des Ressources Humaines du
Ministère de la Santé et de l’Action Sociale de la République du Sénégal qui a pour objet
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d’analyser les différentes pratiques de la GPEC appliquées au personnel de soin, plus
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particulièrement à celui des sage-femme et faire ensuite des recommandations en vue de
l’amélioration de l’emploi des sages-femmes. L’objectif étant d’avoir des sages-femmes bien
formées, motivées et compétentes, pour une bonne qualité des soins prénatal, maternel et
infantile d’où le thème : Contribution à l’amélioration de la GPEC au Ministère de la Santé
et de l’Action Sociale du Sénégal : cas de la sage-femme.
10
1. PRESENTATION DE L’ETUDE
•
Définition et analyse du problème
Les systèmes de santé des pays d’Afrique subsaharienne connaissent de façon générale
d’énormes difficultés pour faire face aux besoins de santé des populations. En effet, La santé
de la mère et de l’enfant en Afrique est qualifiée de préoccupante par la plupart des
auteurs. Avec 640 décès pour 100 000 naissances vivantes (OMS, 1989) et un taux de
mortalité infantile pour mille (PRB, 1991), le continent Africain détient le record des
niveaux de mortalité maternelle et infantile. La situation parait encore plus préoccupante si
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industrialisés.
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elle est comparée aux autres régions en développement et pis encore à celle des pays
En effet, la grande majorité de nos organisations publiques sont anciennes puisqu’elles datent de
l’après indépendance et employaient un personnel avec le statut de fonctionnaire ou agent de
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l’Etat. De plus celle-ci fonctionnaient avec une administration classique du personnel. Ainsi, ces
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organisations ne disposaient pas d’une direction des ressources humaines qui serait en charge de
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toutes les questions ressources humaines. Leur fonctionnement était caractérisé par la mauvaise
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gestion des ressources, la mauvaise planification, le manque d’anticipation et d’innovation.
Toutes ces défaillances ont pour conséquence directe un faible rendement au travail, le manque
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d’efficacité et d’efficience, la dégradation de la qualité de service, la démotivation du personnel
de santé entre autre. Tout cela constitue la résultante d’une mauvaise politique de développement
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des ressources humaines en santé (RHS) car les salariés se trouvent dans l’incertitude quant à
l’évolution de leurs carrières. En réaction à cette situation, ils adoptent des stratégies qui
privilégient leur intérêt personnel au détriment de ceux de l’organisation et des populations.
Comme le dit Christian BATAL, « même si la gestion administrative du personnel a toujours sa
place dans le fonctionnement des organisations publiques et privées, la GRH elle, est en passe de
se substituer progressivement à la simple gestion du personnel ». 1
1
Christian BATAL : Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public, collection service public ; tome 1. Page. 27.
11
De nos jours, pour résoudre les divers problèmes de qualité, de motivation, de qualification, de
risques potentiels, de sureffectif, etc., les entreprises ont à leur actif, tout un faisceau
d’innovations qu’on pourrait qualifier de « voies contemporaines de développement social » 2
Aujourd’hui, grâce à la GPEC qui est un outil incontournable de la gestion prévisionnelle des
ressources humaines (GPRH), on rencontre de plus en plus des agents qui possèdent des
compétences sous exploitées ou quasiment inexploitées tandis que d’autres au contraire sont
affectés à des postes qui dépassent leur compétence. Or, avec le rythme actuel de développement
technologique accéléré par l’évolution très rapide des NTIC, les compétences existantes sont très
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vites dépassées si elles ne sont pas remises en cause par une bonne politique de gestion
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prévisionnelle (GPR). Ainsi, l’absence de véritable politique de développement des ressources
humaines en santé qui tient compte des compétences individuelles et collectives du personnel de
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santé s’avère désastreuse pour les structures de santé. Alors que, « la formation des hommes et
leur adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des nécessités de survie pour les
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entreprises confrontées à une révolution technologique, scientifique, sociale et à une compétition
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internationale. Ainsi, la formation apparait donc dès les années 80 comme une nécessité ». 3 Et ce
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désastre n’est pas sans conséquences puisqu’il se ressent au fil du temps à travers un décalage
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non négligeable entre le niveau de compétence souhaité et le niveau de compétence dont
disposent les agents de santé. De plus le système de gestion des ressources humaines en santé,
EQ
dans la sous- région Ouest Africaine fait face à certains facteurs bloquants avec comme
conséquence : un personnel de santé déficitaire, peu motivé, mal réparti et vieillissant, ce qui
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affecte négativement sa performance. Le ministère de la santé et de l’action sociale (MSAS) du
Sénégal n’échappe pas à cette situation car malgré les recrutements de la fonction publique et
une contractualisation du personnel de santé par le (MSAS) un déficit est noté en professionnel
de santé et cela se traduit par :
-
Une carence quantitative et qualitative
-
Une mauvaise distribution spatiale des ressources humaines en santé (RHS) au détriment
des zones dites difficiles
-
La fuite des cerveaux
2
R. SINSAULIEU : (1987) ; Sociologie de l’organisation et de l’entreprise ; presse de la fondation nationale des sciences
Politiques ; Dalloz, Paris.
3
Jean Michel Plane, la Gestion des Ressources Humaines, ECONOMICA 2è édition, page. 33.
12
-
Le niveau de professionnalisme relativement faible de certains employés
-
La démotivation du personnel
Tous ces problèmes récurrents constituent une entrave à toute démarche de gestion efficace et
efficiente. C’est dans cet environnement socio-économique très hostile marqué la fragilité de
plan de carrière et de mobilité du personnel de santé que s’effectue ce travail de recherche en vue
de faire ressortir l’impact de la GPEC sur le système de santé. Cette GPEC permettra une gestion
plus optimale de l’emploi des sages-femmes au Sénégal. En effet, selon l’analyse effectuée par la
DRH du ministère de la santé et de l’action sociale à travers le plan national de développement
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des ressources humaine en santé (PNDRHS),« le nombre de femme en âge de reproduction (14-
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49 ans) est estimé à 2907583 et celui des enfants de moins de 5ans à 1755800 »4.
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Vue cette estimation, il est indéniable d’après le plan national de développement sanitaire
(PNDSII) : 2009-2018 qui sert de mise en œuvre à la politique du gouvernement du Sénégal en
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matière de santé que la santé maternelle mais aussi et surtout prénatale est un levier pour le
développement économique et social. Ainsi les orientations stratégiques de la politique de
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gestion des ressources humaines en santé ont été concrétisées en Juin 2009 par la mise en place
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d’un programme à travers le Plan National de Développement Sanitaire (PNDS). En effet, pour
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le Pr. Isabelle Durand- Zaleski et le Pr. Marie-Danièle Campion, « Une prise en charge efficace
doit permettre de mieux coordonner en réseau aussi bien les acteurs libéraux et hospitaliers, les
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acteurs médicaux et paramédicaux et les institutions sanitaires et médico-sociales pour mieux
résoudre les problèmes de santé ». 5 De plus, lors du premier symposium sur la santé du couple
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en Afrique, ouvert lundi 18 Octobre 2010 à Dakar, Monsieur MODOU Diagne Fada, ex ministre
de la Santé et de la Prévention a déclaré :« le Sénégal a un gap à combler en vue d’atteindre
les Objectifs du millénaire pour le développement (OMD), en matière de santé, notamment
en qui concerne la réduction de la mortalité maternelle et infantile d’ici 2015 » C’est un gap
qu’il faut combler avec des actions fortes, des stratégies efficaces car la santé est concernée par
les OMD 4 et 5 relatifs à la santé maternelle et infantile et l’OMD 6 pour la lutte contre les
maladies, prénatales et infantile et ceci passe indéniablement par une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences plus efficace de l’emploi de sage-femme. Pour cela, quelle politique
4
PNDRH (Plan National de Développement des Ressources Humaines en Santé)- Janvier 2010.
Pr Isabelle Durand Zaleski/ Pr Marie Daniel Campion, Management des RH dans les Etablissements de soin ; Flammarion, Juin
2005 ; Page.52
5
13
de GPEC conviendrait pour une bonne gestion de l’emploi et des compétences de la sage-femme
au Sénégal ?
En d’autres termes :
-
Quelles stratégies de formation mettre en place pour une bonne adéquation entre la
formation et les besoins réels des populations ?
-
Quelle politique de recrutement adopter pour un bon équilibre quantitatif et qualitatif des
sages-femmes sur toute l’étendue du territoire Sénégalais?
-
Quel système de mobilité et motivation et développement des compétences faudra-t-il
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mettre en place pour améliorer la compétence des sages-femmes et par ricochet, la qualité
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des soins prénatale, maternelle et infantile ?
Enfin, quels outils seront nécessaires à la réalisation des objectifs fixés ?
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-
Les réponses à tous ces questionnements permettront d’atteindre les objectifs du Plan National
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de Développements des Ressources Humaines en Santé (PNDRH), qui constitue un élément de
IB
mise en œuvre du Plan National de Développement Sanitaire (PNDS), dont les priorités majeures
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sont :
La réduction de la mortalité maternelle ;
-
La réduction de la mortalité infantile et juvénile ;
-
La maitrise de la fécondité ;
TH
-
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•
Objet de l’étude
E
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La recherche de solutions à ces différentes questions justifie l’objet de la présente étude.
La présente étude porte sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du
personnel de soin. Plus précisément celle de la sage-femme. En effet l’objet de notre étude est de
mettre en exergues les pratiques de la GPEC appliquées aux sage-femme, de les analyser et de
faire des recommandations en vue de l’amélioration de l’emploi des sages-femmes et par
ricochet, l’amélioration de qualité des soins, prénataux, maternels et infantiles.
•
Objectifs de l’étude
14
La présente étude porte sur la contribution à l’amélioration de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences du personnel de santé par le ministère de la santé (à travers la DRH).
Ainsi la prise en compte de la problématique et l’importance pour le Ministère de la Santé et de
l’Action Sociale de s’engager dans un élan de d’amélioration et de redynamisation de sa GPEC
pour le personnel de santé d’Etat, conduisent à orienter notre étude sur deux objectifs généraux et
six objectifs spécifiques.
•
Objectifs généraux
-
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Notre étude se propose de :
Contribuer l’amélioration
des compétences et des performances
des sages-femmes
-
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d’Etat par le biais d’une GPEC cohérente, efficace, et opérationnelle.
Favoriser une bonne dotation en sages-femmes qualifiées et compétentes sur toute
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l’étendue du territoire par une meilleure adéquation entre les compétences détenues par
les sages-femmes et celles requises pour les différentes catégories socio-professionnelles
IB
des agents du secteur de la santé tant sur le plan qualitatif que quantitatif.
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Objectifs spécifiques
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•
Plus spécifiquement, la recherche devra permettre d’analyser la problématique des ressources
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humaines en santé (RHS) en vue de mettre en œuvre une planification des ressources en sagesfemmes axée sur les besoins du secteur par le MSAS.
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-
Faire un diagnostic des pratiques de la GPEC appliquées aux sages-femmes par la DRH
du MSAS.
-
Identifier les besoins en sages-femmes et faire des prévisions sur un horizon sur 7 ans.
-
Identifier et analyser les écarts entre les RHS disponibles et les en RHS futures.
-
Proposer quelques plans d’action RH pour ajuster et optimiser la gestion prévisionnelle
des emplois et compétences des sages-femmes par la DRH du MSAS.
15
2. APPROCHE METHODOLOGIQUE
•
Choix du thème
Dans le souci d’apporter notre contribution à l’amélioration d’une gestion plus efficace des
agents de santé en Afrique, notamment dans le domaine de la gestion de la santé maternelle et
infantile, nous avons proposé la DRH du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale où nous
avons été admis en stage de fin de cycle, différents thèmes de recherche. Mais, parmi les thèmes
proposés (le recrutement du personnel de santé, la motivation du personnel, l’appréciation du
personnel de santé de la DRH du Ministère de la santé), la gestion prévisionnelle des emplois et
C
des compétences du personnel de santé : étude de cas de la sage-femme a retenu l’attention
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de la DRH dudit Ministère. Le plan national de développement des ressources humaines en santé
-
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(PNDRHS) élaboré en 2010 visent les mêmes objectifs à savoir :
Contribuer à la réalisation de l’accès universel à des services de santé par une bonne
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dotation en ressources humaines de santé qualifiées sur toute l’étendue du territoire.
Disposer de manière continue de ressources humaines de santé qualifiées et compétentes
IB
-
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à tous les niveaux, notamment dans les zones difficiles.
Moderniser la gestion des ressources humaines dans le domaine de la santé.
-
Assurer une formation en adéquation avec les besoins du système à tous les agents de
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santé.
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-
Pour réaliser cette exaltante ambition le MSAS, à travers sa DRH, compte à priori sur les
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ressources humaines dont il dispose. A cet effet, un effort préalable d’organisation des ressources
humaines, notamment les RHS est à ce titre indispensable. Ainsi, Henry Fayol qui accorde une
importance particulière à la gestion du personnel soutient que « Organiser une entreprise, c’est la
munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matière, outillage, capitaux, personnel »6.
Tout devra commencer par la détermination de la ‘ligne de conduite’ que l’entreprise doit tenir
dans les années qui suivent. Elle est contenue dans le premier élément Fayolien : « prévoir ». Car
‘prévoir’ permet à l’entreprise d’aborder plus sereinement l’avenir, de se préparer aux éventuels
obstacles et défaillances puis d’accroitre la valeur des chefs ayant concouru à son élaboration.
6
H. Fayol, « Administration Générale et Industrielle », édition DUNOD, 1999.
16
Par ailleurs, l’efficacité du système de santé passe indéniablement par une très bonne qualité de
prestation des RHS, motivées par une meilleure politique de GRHS.
•
Délimitation du champ de l’étude
Afin de nous assurer de présenter un travail minutieux, nous avons préféré limiter notre
recherche à une seule catégorie socio-professionnelle en l’occurrence celle des sages-femmes,
compte tenu de l’un des objectifs majeur dudit Ministère qui est celui de : de réduire la mortalité
maternelle et infantile et des réformes gouvernementales et ministérielles en perspectives. En
effet, le choix de contribuer à l’amélioration de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
C
Compétences de la sage-femme se justifie par le fait que, le Plan National de Développement
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des Ressources Humaines en Santé (PNDRHS 2011-2018), constitue un élément de mise en
les suivantes :
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œuvre du Plan National de Développement Sanitaire (PNDS 2009-2018), dont les priorités sont
-B
La réduction de la mortalité maternelle ;
-
La réduction de la mortalité infantile et juvénile
-
La maitrise de la fécondité.
•
Population d’étude
TH
O
LI
IB
-
EQ
Compte tenu du nombre assez élevé des sages-femmes au Sénégal, nous avons donc pris pour
échantillon d’étude les sages-femmes exerçant à Dakar, recensées en Juin 2009 par MASA/DRH.
E
U
Ainsi, des questionnaires ont été distribués à 50 (cinquante) d’entre elles dans différents hôpitaux
publics de Dakar afin de recueillir leurs opinions sur les pratiques de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences des agents de santé mis en place par le Ministère de la Santé à
travers sa DRH.
•
Collecte de données
Pour réunir les informations nécessaires à la réalisation de notre étude, nous avons adopté une
démarche qui a consisté en : La recherche documentaire, l’entretien préalable, les observations,
le guide d’entretien, le questionnaire.
 Etude documentaire
17
Elle a consisté en l’exploitation des documents qui traitent de la GRH en général et en particulier
de la GPEC qui intéresse la présente étude. Il s’agissait pour nous d’avoir une idée précise des
pratiques de GPEC appliquées à la sage-femme et formuler des recommandations pour
contribuer à son amélioration.
 L’entretien préalable
Nous avons utilisé cette approche pour identifier les acteurs à rencontrer et à interroger au cours
de cette étude. Cela nous a permis d’établir le contact avec ceux-ci et instaurer la confiance dès
le départ.
C
ES
 Les observations
AG
Cette méthode nous a permis de nous rendre compte de la réalité des choses sur le terrain. Le but
était pour nous de confronter les données recueillies auprès des personnes interrogées et ce que
LI
IB
 Le guide d’entretien
-B
nous constatons nous-mêmes.
Des entretiens ont été réalisés avec des responsables de la DRH, notamment deux (2) personnes :
O
le chef de la division gestion du personnel et le chef de la division gestion prévisionnelle du
TH
personnel et des emplois afin de connaitre les objectifs stratégique de la DRH ainsi que le
sages-femmes.
E
U
 Le questionnaire
EQ
système de gestion des ressources humaines en santé (RHS) en particulier en ce qui concerne les
Sous forme d’un sondage autour d’une série de questions élaborées de façon méthodique afin
d’avoir des réponses claires et précises auprès des enquêtées. Il est axé sur des objectifs de
travail de recherche, des questions fermées, semi-fermées et ouvertes. Il a été adressé
uniquement aux sages-femmes exerçant à Dakar en vue de recueillir des informations sur la
politique de gestion des ressources humaines en santé. Il comprenait une série de dix-huit (18)
questions adressées à cinquante (50) d’entre elles. Ce chiffre représente un échantillon de la
population étudiée.
18
•
Le traitement des données
Le traitement de ces différentes données afférentes à notre étude a été effectué sur Microsoft
Word et Excel. EXCEL a été utilisé pour des collages spéciaux faits pour obtenir des tableaux de
Synthèses. Plusieurs tableaux ont été élaborés sur la base des données réelles, c’est-à-dire celles
qui à un temps donné, nous informent sur la situation exacte de l'expérience. Certaines sont des
reproductions de données anciennes collectées à partir d'autres Sources.
•
Intérêts de l’étude
ES
C
L’intérêt de la présente étude se situe à plusieurs niveaux :
-Pour le stagiaire : étudiant en programme de DESS en gestion des ressources humaines, cette
AG
étude nous permettra de mettre en pratique et consolider nos connaissances en matière de
management des organisations étudiées au CESAG dans le cadre de notre formation .Cette
-B
combinaison est essentielle pour notre carrière future car en outre, nous pourrons contribuer à
IB
apporter des solutions aux défaillances éventuelles qui pourraient résulter du système de gestion
des ressources humaines de nombreuses entreprises. Par ailleurs ce sera une occasion de
LI
renforcer les connaissances théoriques acquises en GRH par une expérience pratique au sein
O
qui est un outil déterminant dans la GRH.
TH
d’une organisation. Mais c’est aussi et surtout un moyen pour lui de mieux appréhender la GPEC
EQ
-Pour le CESAG : cette étude lui permettra, en tant qu’institut de formation réputée, de juger le
E
U
feedback de ces enseignements à travers les mémoires de fin de cycle de ses stagiaires. La
présente étude pourra éclairer la lanterne des futurs stagiaires du CESAG dans leurs recherches
et par la même occasion, enrichir la bibliothèque.
-Pour le Ministère de la Santé : elle contribuera à l’amélioration et la redynamisation de sa
politique de GRHS (Gestion des Ressources Humaines en Santé), à travers une bonne politique
de GPEC appliquée au personnel de santé.
•
Limites de l’étude
-Pour le lecteur : il disposera d’un outil qui l’amènera à comprendre davantage la gestion des
ressources humaines en santé, et profitera des développements faits à cet égard.
19
Les limites sont liées à plusieurs difficultés dues notamment :
-
L’absence de ressources notamment: les décès, abandons de postes, licenciements,
démissions, turn-over, sorties et autres départs qui sont des éléments déterminants dans
toute politique de GPEC.
-
Au manque de contact direct avec les agents concernés pour des entretiens ouverts.
-
La réticence de certains agents concernés à répondre au questionnaire et la quasi
inexistence de certains documents tels que: les tableaux de bord sociaux, les manuels de
procédures, bilan social pouvant fournir des informations sur le système de gestion des
ES
C
emplois et des compétences des agents de santé.
On notera aussi des difficultés dues notamment à l’indisponibilité de certaines informations
AG
capitales. Par ailleurs, le sujet n’ayant jamais été traité auparavant, il a été difficile d’avoir des
éléments de comparaison. Cela a eu pour effet de limiter notre étude car nous n’avons pas pu
Plan de l’étude
LI
IB
•
-B
obtenir l’échantillon voulu mai aussi certaines informations dont nous avions besoin.
Cette étude est composée de deux (2) grandes parties: La première partie est consacrée à
O
Emplois et des Compétences.
TH
l’exploration de quelques champs conceptuels et théoriques de la Gestion Prévisionnelle des
EQ
La deuxième partie est relative à l’analyse critique de GPEC appliquée à la sage-femme au
des Ressources Humaines du secteur de la Santé du Sénégal.
E
U
Ministère de la Santé et sa contribution à l’amélioration des pratiques de Gestion Prévisionnelle
20
AG
ES
C
LI
IB
-B
TH
O
1ère Partie : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE
E
U
EQ
CHAPITRE I- Cadre théorique de l’étude
Dans ce premier chapitre, il s’agira pour nous de définir quelques concepts et notions utilisés
généralement dans le domaine de la gestion prévisionnelle des ressources humaines et de
préciser ensuite la place de la fonction RH dans l’entreprise.
SECTION I : Eléments de définition
ES
C
I.1. La notion de GPEC
« La GPEC est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions
AG
cohérents, visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les besoins et ressources humaines
existantes dans l'entreprise »7. Cela en termes d'effectifs et de compétences, en fonction du plan
-B
stratégique ou d'objectifs bien identifiés par l’entreprise. En d’autres termes, la GPEC est un
ensemble de processus que l'on élabore maintenant en vue de bien se positionner dans le futur en
IB
anticipant entre les besoins et les ressources humaines de l'organisation.
LI
O
Cette définition de la GPEC explique que celle-ci permet une maîtrise de l’adéquation des
TH
besoins et des ressources. Il s’agit d’éviter les situations de sureffectif ou de sous-effectif liées à
une insuffisance de gestion et, surtout de développer l’entreprise dans une perspective de
E
U
I.2. La gestion prévisionnelle
EQ
modernisation et d’amélioration de sa compétitivité.
La gestion prévisionnelle est une réflexion anticipée sur les moyens qui peuvent permettre de
réduire l’écart entre les besoins d’une l'organisation et les ressources humaines dont elle dispose.
I.3. La gestion prévisionnelle du personnel
Elle désigne un ensemble de procédures et d'outils visant à assurer une adéquation permanente
entre les besoins et les ressources disponibles dans l’entreprise. Cette branche désigne en effet un
ensemble de procédures et d'outils assurant à l’organisation l'équilibre entre les besoins et les
7
J. Michel PLANE, « La gestion des ressources humaines », 2è Edition, Economica, Page 24-25
22
ressources disponibles d'une part, et la satisfaction des attentes du personnel, d'autre part
(formation, plan de carrière, recrutement, mobilité, promotion…).
I.4. L'emploi
Selon le dictionnaire le Larousse (1997): « l'emploi est une occupation confiée à une personne,
travail, fonction, place ».
Alain Meignant 8 distingue trois types d’emplois :
 L'emploi- clé: c'est un emploi d'une importance considérable pour l'Entreprise, car il
C
correspond à un métier qui est au cœur ou en relation directe avec l'entreprise.
ES
 L'emploi- sensible: c'est un emploi qui peut subir de profondes modifications à cause des
transformations externes et internes de l’environnement de l'entreprise. Ex: le cas de
AG
l'emploi de sténodactylographe qui est en voie de disparition.
-B
 L'emploi- cible: c'est un emploi qui traduit le choix de l'entreprise sur les évolutions de
son environnement. C'est le cas des emplois qui naissent avec les nouvelles technologies.
IB
Ex : web designer, maintenances informatiques.
LI
Ces différents types d’emplois sont regroupés en familles professionnelles. C’est-à-dire des
TH
EQ
I.5. L'employabilité
O
emplois qui participent aux mêmes finalités.
Ce sont les aptitudes d'une personne à s'insérer et à se maintenir sur le marché du travail. II peut
d’un nouveau poste.
E
U
signifier également pour un salarié en poste, sa capacité à évoluer dans un emploi, à s'occuper
I.6. La compétence
C’est la combinaison des connaissances, des savoir-faire et des comportements professionnels
nécessaires pour faire face aux situations professionnelles courantes et évolutives.
8
Alain Meignant, « Analyse des emplois, formation et décisions de gestion », éducation permanente, Décembre 1990, No 105,
page 21-30.
23
I.7. L’analyse de poste
Elle consiste à décrire les caractéristiques d'un emploi, ainsi que les conditions générales de son
exercice. Elle s’intéresse toujours à ce qui est fait dans la réalité et aux tâches confiées au
titulaire du poste.
I.8. La gestion des ressources humaines
C’est la gestion stratégique du potentiel humain. C’est-à-dire chercher à transformer le travail
humain en performance collective. Pour Jean Michel PLANE, « La gestion des ressources
humaines est une fonction à part entière, avec des outils reconnus, intégrés aux côtés de la
ES
C
direction générale. Elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le personnel (dialogue
social, communication de la stratégie) et une fonction de différenciation (recrutement et pilotage
AG
des carrières, la rémunération individualisée, etc.) »9.
SECTION II : La fonction RH dans l’entreprise
-B
II.1. La place de la fonction RH
IB
Avec la fonction financière, commerciale et technique, la fonction RH fait partie des quatre (04)
LI
plus grandes fonctions de l'entreprise. Ce qu’elles ont en commun, c’est évidemment une
O
cohérence et une complémentarité qui leur sont nécessaires.
TH
En effet, l’entreprise dans un contexte de mondialisation est condamnée à encadrer ses activités.
EQ
Mais cela n'est possible si et seulement si elle définit clairement ce que doit être sa mission ou sa
importantes à prendre dans l’entreprise.
E
U
raison d'être. Et cela relève de la fonction RH qui est au centre de toutes les décisions
II.2. Le contenu du concept ‘politique RH’
La politique RH couvre les rapports nécessaires qui se partagent au sein de l’organisation : d’une
part entre les travailleurs et les partenaires sociaux, et d’autre part entre les salariés eux- même.
L'objectif recherché est un bon climat social, seul gage de succès pour l’entreprise. Ainsi, mettre
en place une politique RH revient à élaborer et rendre opérationnels des plans de formation, de
recrutement, de gestion de carrières, de mobilité, de promotion et de rémunération capables de
maintenir et motiver les salariés à leurs postes. La politique RH est donc un ensemble de
9
Jean Michel PLANE, « La Gestion des Ressources Humaines, 2è Edition, Economica, Page7.
24
stratégies que doit mettre en œuvre le manager en vue de l’atteinte des objectifs fixés tant sur le
plan quantitatif que qualitatif.
AG
ES
C
TH
O
LI
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-B
E
U
EQ
25
CHAPITRE II- La GPEC dans les Théories Managériales
SECTION I- Origine et évolution de la GPEC
L’essentiel de notre développement consistera dans cette partie à aborder d’une part, l’origine,
l’évolution, les objectifs de la GPEC et la démarche GPEC ainsi que ses enjeux d’autre part.
I.1. Bref rappel de l’historique
Le concept de GPEEC (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences)
n’est pas nouveau pour l’administration. Dès le début des années 90, en France, des ministères, à
C
ES
l’instar du ministère de l’Equipement, se sont impliqués dans cette démarche. Début 2000, le
rapport Cieutat 10 a sensibilisé les responsables des administrations sur l’enjeu démographique et
une référence.
AG
le rapport Vallemont 11 a défini un cadre méthodologique pour la GPEEC qui constitue toujours
-B
Aujourd’hui, c’est le terme de GPRH qui est utilisé pour recouvrir des notions plus larges, qui
IB
touchent à l’ensemble du champ de la RH. La GPEEC se définit en effet comme une approche
LI
portant à la fois sur les effectifs, les emplois et les compétences. Ce champ bien qu’assez large
O
ne prend pas en compte la notion de carrière qui caractérise la fonction publique et certains en
TH
déduisent une opposition entre gestion statutaire et gestion des compétences. Il n’est donc pas
EQ
étonnant que l’exercice de GPEEC ait été traité comme une affaire de spécialistes, et perçu
comme une contrainte technique de gestion rencontrée par les services.
E
U
Or, l’objectif d’une gestion plus personnalisée valorisant le potentiel de chaque agent suppose de
ne pas opposer gestion des compétences et gestion statutaire. Cet objectif exige également de
«banaliser» la dimension prévisionnelle dans la gestion des ressources humaines. Sans elle, il est
en effet difficile de conduire un processus continu d’adaptation qui s’appuie sur l’ensemble des
actes de GRH: affectation, formation, recrutement, promotion, rémunération. En effet, toute
10 In : B. Cieutat : « fonctions publiques : enjeux et stratégie pour le renouvellement », commissariat
général du Plan, la documentation française, mars 2000.
11 S. Vallemont : « La Gestion dynamique de la fonction publique : une méthode » - Rapport du groupe
thématique au commissariat général du plan « Gestion prévisionnelle des emplois : outils et structures » - La
documentation Française - 2000.
26
organisation développe une politique de gestion des ressources humaines qui met l’accent sur des
dimensions indispensables pour relever les défis qu’elle s’est fixée.
En ce sens l’examen de ses politiques d’emploi, de formation, de recrutement, de rémunération,
de motivation, de valorisation et participation est indispensable.
Depuis les années 1950 en France, les entreprises se sont intéressées aux savoirs, aux savoirfaire puis aux compétences nécessaires pour faire fonctionner leurs organisations. Les méthodes
de gestion ont évolué au cours du temps et au fur et à mesure que les directions des ressources
humaines et les managers prenaient conscience de l’importance de l’enjeu.
C
ES
Dans les années 1950 à 1970, les employeurs cherchaient principalement des collaborateurs
maitrisant leurs savoirs. Pour eux, le savoir- faire s’acquérait naturellement par l’expérience
AG
professionnelle. De ce fait, les critères de différenciation reposaient uniquement sur le savoirfaire sanctionné par les diplômes nationaux.
-B
Entre 1970 et 1990, les employeurs cherchaient principalement des collaborateurs qui détenaient
IB
des « savoirs- faire métiers » immédiatement opérationnels tout en veillant à leur niveau de
LI
diplôme (le savoir initial). On voit qu’à cette époque les dispositifs de formation évoluent en
O
TH
passant d’une logique de transmission de savoir à une logique de transmission de savoirs
opérationnels. Les critères de recrutements s’orientent d’une recherche de savoir-faire
type« Mise en situation ».
E
U
EQ
(expérience professionnelle immédiatement transposable) validé par des outils de recrutement du
Mais depuis quelques années, face à l’accélération des changements, les employeurs voyant les
limites de ces différentes approches et ont décidé d’adopter une démarche anticipatrice des
emplois et compétences de leurs personnels. Car comme le dit Annick COHEN, « Manager les
compétences : c’est une démarche opérationnelle de valorisation du capital humain ». 12
I.2. Emergence de la GPEC
Depuis le début des années 90, une démarche appelée GPEC, fondée sur le concept d’emploitype, s’est fortement développée au sein des entreprises. En effet, J.M PERETTI soutient que :
12
Annick COHEN : manager par les compétences, Editions Liaisons, 2004, page.18.
27
« pour maintenir un équilibre constant tant sur le plan qualitatif que quantitatif, entre les emplois
et compétences, les entreprises ont utilisé une diversification des statuts. L’équilibre hommesemploi repose sur des mesures d’adaptation à court, moyen et à long terme dans le cadre d’une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. (GPEC) ». 13 La notion d’emploi-type
constitue la base du répertoire français des emplois et des (ROME) élaboré en 1990 par l’ANPE.
Développée par le CEREQ, la GPEC est une méthode plus ambitieuse dans ses objectifs que la
gestion prévisionnelle du personnel. « Cette approche repose sur la conception d’un salarié,
acteur ayant une stratégie de carrière et faisant preuve de rationalité, c’est- à -dire de volonté et
d’intelligence pour arriver à des résultats significatifs ». 14
C
ES
Elle part de la gestion des effectifs (GE), à la gestion prévisionnelle des emplois (GPE) en
passant par la gestion des effectifs (GE) et la gestion anticipée des emplois (GAP) avant de
AG
devenir gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Aujourd’hui, les
nouvelles appellations voient le jour pour donner un souffle nouveau au concept et ne pas
-B
reproduire les erreurs du passé. « On parle alors aujourd’hui de gestion des compétences, de
O
LI
compétences ». 15
IB
management des compétences, de management par les compétences, de manager par les
TH
La GPEC est plus ambitieuse dans ses objectifs que la gestion du personnel. La naissance du
concept de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) s’inscrit dans une
EQ
évolution et innovation des ressources humaines. Pour Philipe BERNIER et Annabelle
GRESILLON « La GPEC permet à l’entreprise d’identifier les compétences qui lui seront
E
U
nécessaires pour la mise en œuvre de stratégie, en vue de faciliter la mobilité des salariés et
anticiper les besoins en formation ». 16
 Qu’est-ce que la GPEC à proprement parler ?
« La GPEC est une pratique de GRH récente, définie comme un ensemble de notions, de
démarches et d'outils, visant à accroître par anticipation la capacité d'une Entreprise à maîtriser
l'adéquation entre ses besoins et ses ressources d'un point de vue quantitatif et qualitatif ». Elle
13
J.M PERETTI : Gestion Des Ressources Humaines, 10è édition, page. 52.
J.M. Plane, la Gestion des Ressources Humaines, ECONOMICA, 2è édition : Page. 25
15
Annick COHEN ; Manager par les compétences, DUNOD 2006 : Page. 133
16
Philipe Bernier/Annabelle Grésillon, La GPEC : Construire une démarche de GPEC ; DUNOD, 27 édition ; Page. 62
14
28
s'applique aux domaines de la GRH, du management, de l'organisation du travail. Quand on parle
de GPEC, on parle de trois choses:
* de politiques: c'est tout ce qui relève du sommet stratégique à savoir les choix politiques, les
orientations stratégiques et les politiques (recrutement, formation, rémunération);
* de pratiques: c'est un ensemble d'actions qui permettent de rendre visibles les orientations
stratégiques et de justifier la pertinence des choix politiques ;
* de règles de gestion: c'est l'ensemble des procédures, des démarches et des outils existants qui
ES
C
permettent d'assurer la cohérence entre les politiques les pratiques.
Une démarche de GPEC peut avoir quatre entrées: entrée par la rémunération, entrée par le
AG
recrutement, entrée par la formation ou entrée par la gestion des carrières.
 Evolution des pratiques de GPRH
-B
Le développement des démarches prévisionnelles suivies par les entreprises en matière de
IB
main-d'œuvre, est un phénomène nouveau en Europe. Quatre théories se sont développées des
O
LI
années 60 à nos jours :
TH
* Modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (1960).
EQ
Dans les années 1960, les modèles de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont
uniquement basés sur des données chiffrées et se limitent seulement à ce qui est calculable
E
U
grâce au progrès de la recherche opérationnelle et l'avènement de l'informatique. Ils
interviennent essentiellement sur la gestion économique des effectifs. On peut retenir les
modèles de simulation et les modèles d'optimisation. Ces méthodes quantitatives ont en général
échoué parce qu'elles ne prenaient pas en compte les évolutions de l'environnement et celles
des systèmes sociaux internes.
29
* Gestion Prévisionnelle des carrières (1970 - 1975).
Selon P. Jardellier, « l'objectif est la prévision des affectations individuelles conformes aux
besoins de l'entreprise et aux aspirations des individus »17. Cependant, même si, elle est une
gestion individuelle, elle est précédée d'une démarche quantitative et collective qui porte sur
les besoins et les possibilités. Cette orientation a surtout été appliquée à la gestion des cadres, à la
gestion de leurs Carrières conformément à leurs attentes. Cette démarche, qui procède d'une
recherche anticipée d'adéquation des individus aux emplois de l'entreprise, s'est révélée dans
la pratique trop centrée sur les individus et pas assez sur l'organisation.
C
* Gestion Prévisionnelle des Emplois (1980).
ES
Elle s'est inscrite progressivement comme « un acte de gestion qui permet à l'entreprise
AG
d'accroitre ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son
environnement, par une analyse du contenu des métiers, de l'évolution des qualifications en
-B
relation avec l'organisation du travail, par la valorisation de la compétence et du potentiel
IB
individuel et collectif du personnel ». Les chocs pétroliers ont montré que cette méthode ne
remises en question par P. GILBERT 18 en 1994.
* Gestion Prévisionnelle des Compétences (1990)
TH
O
LI
résiste pas aux contextes économiques peu favorables. Les bases techniques du modèle sont
EQ
En relation avec le mouvement d'individualisation de la GRH, la notion de compétence,
E
U
occupe une place de plus en plus grande. Les entreprises, semblent devenir de plus en plus
attentives aux contenus des emplois qu'à la question de leur volume. Elles cherchent plutôt à
favoriser l'adaptation à un environnement perçu comme durablement turbulent et à développer
l'employabilité de leurs salariés d'une part, par le développement de la polyvalence,
l'accroissement de la mobilité fonctionnelle et la prévention de l'exclusion et d'autre part, en
accompagnant le salarié dans l'acquisition de compétences reconnues, valorisables sur le marché
du travail. Aujourd'hui, il est incontestable que les compétences peuvent donner à une entreprise
un avantage concurrentiel durable. Cependant, des observateurs s'élèvent contre l'impérialisme
17
P. Jardellier, « Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines : Origines, Formes et Conditions de structuration ».
18
P. GILBERT, « La gestion prévisionnelle des ressources humaines », éditions La Découvert.
30
de la notion de compétence et la constitution d'ensembles professionnels artificiels. Aussi,
certains doutent que l'introduction de la notion de compétence, soit un outil efficace de
gestion de l'emploi.
Ainsi, la GPEC s’est progressivement substituée à la traditionnelle gestion du personnel dont les
finalités sont avant tout administratives et comptables. La gestion du personnel a tout d’abord été
fortement empruntée du taylorisme rationalisant qui cherchait à éviter les gâchis notamment en
temps et en main d’œuvre puis du fordisme favorisant une production de masse. Elle visait la
maîtrise des frais du personnel et se caractérisait alors par un caractère administratif fort, une
C
rationalisation de la fonction, un traitement bureaucratique qui pense que le personnel est une
ES
contrainte indocile dont le coût est à minimiser et dont les principales motivations sont liées à
l’argent. Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives.
AG
C’est alors que la notion de de productivité laisse place à la notion de compétitivité, la
problématique ressources humaines (RH) devient ainsi à part entière une stratégie de l’entreprise.
-B
Selon Claude Levy LE BOYER, « Dans un contexte concurrentiel croissant et en continuelle
clé de la compétitivité est la motivation »19.
O
LI
IB
évolution, la notion de productivité va laisser place à celle de la compétitivité. L’un des facteurs
TH
Par ailleurs, CHRISTIAN BATAL pense que « La GPEC est donc née avec cette prise de
conscience des entreprises qu’une mauvaise adéquation entre leurs besoins et leurs ressources
EQ
humaines, notamment en termes de compétences était synonyme de médiocrité. Les compétences
ou plus exactement les compétences requises par les emplois des entreprises étaient devenues un
E
U
enjeu stratégique et les investissements humains allaient, un peu plus tard, être perçus comme
des investissements à part entière ». 20 Il est important de souligner que la GPEC n’a pour
vocation de résoudre directement les problèmes de l’emploi mais elle constitue une contribution
méthodologique qui permet une meilleure maitrise de l’adéquation des besoins et des ressources.
Il s’agit d’éviter les situations de sureffectifs liées à une insuffisance de gestion et surtout de
développer les compétences de l’entreprise dans une perspective de modernisation et
d’amélioration de sa compétitivité. Cette approche constitue bien un axe de professionnalisation
19
Claude Levy LE BOYER, « La gestion des compétences», éditions d'organisation, 1996, p.22
Christian BATAL, « Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public », collection service public ; tome 1. Page. 31
20
31
et de développement du potentiel humain de l’entreprise dans une perspective stratégique,
transversale et prospective.
I.3. La GPRH dans les services de l’Etat
La question de la modernisation de la gestion prévisionnelle du personnel ne se pose plus dans le
secteur public. Aujourd’hui, la question est de savoir comment la faire ? Avec quels outils ? Vat-on appliquer la même chose partout, ou bien adapterons-nous-les mêmes méthodes, approches
aux contextes ? La culture en vigueur dans le secteur public, la nouveauté des démarches de
GPEC dans le secteur et leur complexité, appellent à beaucoup de prudence dans leur
ES
C
application. De plus, dans les services de l’État, la gestion prévisionnelle des ressources
humaines (GPRH) est un sujet de réflexion permanent et une préoccupation constante dont la
AG
mise en œuvre est au cœur des grandes réformes en cours. La fonction RH devient le levier de la
performance dans le respect des valeurs de la fonction publique comme nous le montre la figure
-B
1 ci- dessous.
Figure 1- La fonction RH : levier de la performance dans la fonction public
TH
O
LI
IB
E
U
EQ
Source : Philipe CLERGEOT, « La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’État », Guide
méthodologique, Mai 2006, Page 10.
32
On constate toutefois que si l’exercice est certes pratiqué, il reste parfois encore déconnecté de
certains aspects de la gestion prévisionnelle du personnel. Des décisions de GPRH continuent en
effet à être prises en fonction de seules considérations de court terme. Il arrive également que la
GPRH soit considérée comme un exercice de réflexion prospective, sans lien direct avec la
gestion. Et pourtant, la GPRH devient une démarche incontournable dans les pratiques de
gestion. Compte tenu de ces évolutions, la gestion prévisionnelle des ressources humaines
devient le cadre de référence pour garantir et renforcer la cohérence de la fonction RH.
Il faut distinguer trois démarches de GPRH qui correspondent à trois niveaux d’exercice de la
fonction RH :
C
la GPRH ministérielle correspond à la GRH pilotée par le DRH central ;
-
la GPRH opérationnelle correspond quant à elle à la compétence RH managériale des
ES
-
-
AG
chefs de services déconcentrés ou centraux ;
la GPRH interministérielle locale est liée à l’espace RH interministériel dont les contours
IB
bassin local d’emplois.
-B
sont définis en fonction des besoins des services déconcentrés dans une problématique de
C'est pourquoi dans le cadre de la présente étude nous préconisons un certain nombre de
LI
principes de gestion des ressources humaines compte tenu des spécificités du secteur public, pour
TH
O
une bonne application de la GPEC dans ce secteur.
EQ
I.4.De la simple organisation du travail à la logique de compétence
GUY Le Boyer définit la compétence comme « la somme des acquis combinée, mise en œuvre
E
U
au moment où l’on vit une situation professionnelle ». 21 Les compétences se déclinent en quatre
domaines qui se combinent: technique, organisationnelle, relationnelle et d’adaptation. Ainsi, la
GPEC place le concept de compétence au cœur de la démarche.
En effet, pour J.M PLANE, les compétences sont envisagées comme « un ensemble stabilisé de
connaissances, de savoir-faire, de conduites-types, de procédures et de raisonnements standards
que le salarié peut mobiliser dans l’action ». 22 Le questionnement sur la nature et le
développement des compétences humaines a émergé corrélativement à la société postfordiste au
sein de laquelle apparaissent de nouvelles problématiques d’action. Depuis quelques années, on
21
22
Guy Le BOYER, Développer la compétence des professionnels, Editions D’Organisation, 4è édition, 2004, Page.18.
J.- M. Plane la Gestion des Ressources Humaines, 2 è Ed, CONOMICA, 2006, page 25.
33
assiste à une crise des organisations dites prescriptives fondées sur le modèle fordiste ou
bureaucratique. Cette crise de légitimité de la prescription a des répercussions considérables sur
le travail humain et les compétences requises. La notion de poste de travail n’est plus adaptée
aux nouvelles contraintes de production. Le mode de production fordiste qui se caractérise par
une conception procédurale du travail obéissait à une démarche descriptive, individualiste et
relativement stable, conformément aux approches développées successivement par Taylor et
Ford. Ce modèle instrumental est devenu obsolète. On parle de dépassement du travail prescrit,
d’une économie de l’immatériel et de l’émergence de la logique de compétence dans les
organisations.
C
ES
Les organisations industrielles contemporaines sont caractérisées par le développement de
nouvelles formes de coopération. Le développement de cette coopération horizontale partagée
AG
d’information entre salariés aux métiers différents, s’explique par réactivité aux mouvements
d’un environnement économique et social instable. Les horizontaux paraissent être les plus
-B
appropriés aujourd’hui pour face à la complexification des performances à atteindre: coût,
IB
qualité, délai, flexibilité, variété ou innovation. La coopération est donc envisagée comme une
LI
intercompréhension, voir une subjectivité, entre les acteurs. On parle de décloisonnement entre
services.
TH
O
les fonctions, de gestion des interactions, de logique de projet ou de communication entre
EQ
Selon la thèse du Medef, la compétence professionnelle « est la combinaison des connaissances,
des savoir-faire, expérience et comportement s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate
E
U
lors de la mise en œuvre en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est valable ». 23
C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de la valider et de la faire évoluer. La
GPEC n’est pas une notion récente. En effet, depuis des décennies, les entreprises cherchent à
prévoir leurs ressources et leurs besoins à court, moyen et long terme. C’est ainsi que dans les
années soixante, elles se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en essayant de
calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification en s’appuyant sur des
modèles de planification stratégique. Il est difficile aujourd’hui de donner une définition
officielle ou légale de la GPEC qui reste un moyen pour mieux appréhender les conséquences
sociales des évolutions économiques par la prévision.
23
Les cahiers de Le Medef (Journée sur les compétences), Deauville, 1989, Page.19.
34
Chaque auteur a donc donné sa définition en insistant sur un aspect. Cependant, celle donnée par
CH. Sauret et D. Thierry en 1990, retient particulièrement notre attention : « la GPEC consiste en
la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et plans d’action cohérents visant à
réduire de façon anticipée les écarts entres les besoins et les ressources de l’établissement, tant en
terme d’effectifs que de compétences en fonction de son plan stratégique (ou au moins
d’objectifs à moyen terme bien identifiés) en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet
professionnel ». Car cette définition résume mieux les différentes étapes de la démarche GPEC.
Cette définition insiste non seulement davantage sur la relation à faire entre le présent et le futur,
les compétences requises de l’établissement et les compétences des professionnels. Elle met
C
aussi l’accent sur la nécessité de faire converger l’aspect économique et social au profit de la
ES
performance collective.
AG
Ces différents auteurs se rejoignent dans les différentes définitions qu’ils donnent, car ils mettent
tous l’accent sur le caractère anticipatif de la GPEC en termes d’effectifs, des compétences, tant
-B
au niveau de la compétence technique, d’adaptation, organisationnelle que relationnelle. Ces
O
LI
situation donnée.
IB
définitions renferment toutes l'idée d'une combinaison de connaissances utilisées dans une
TH
La compétence est donc la mise en œuvre par une personne en situation, dans un contexte
déterminé, d'un ensemble diversifié mais coordonné de ressources ; cette mise en œuvre repose
EQ
sur le choix, la mobilisation et l'organisation de ces ressources et sur les actions pertinentes
qu'elles permettent pour un traitement réussi de cette situation.
E
U
Cette définition présente la compétence comme la conjonction de six invariants :
1. la compétence est relative à une situation dans laquelle elle s'exerce ;
2. elle s'appuie sur des ressources qu'une personne en situation mobilise ;
3. elle est fondée sur les actions menées par une personne ;
4. elle est combinatoire ;
5. elle a une reconnaissance collective ;
6. elle est financière (objectif).
35
Aborder la compétence par la situation traduit un postulat épistémologique constructiviste selon
lequel les connaissances se construisent dans les actions et dans les situations. Pour l'individu, la
connaissance à acquérir se fait par la médiation de ses connaissances antérieures et de son
«bagage» expérientiel.
Nous pouvons retenir que la compétence est la combinaison des connaissances, des savoir-faire
et des comportements professionnels nécessaires pour faire face aux situations professionnelles
courantes et évolutives.
« Dans cette approche par le métier qui s’articule autour de quatre paramètres, chaque salarié va
C
se positionner sur l’ensemble qui sont : les savoirs, les savoir-faire, les savoirs être et les savoirs-
AG
ES
évoluer.
Les savoirs : c’est l’ensemble des connaissances généralisées ou spécialisées à posséder. Il s’agit
des connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques ou techniques.
-B
Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans les contextes bien
LI
situations de travail diversifiés.
IB
spécifiques. Il importera se spécifier dans quelle mesure ces savoir-faire sont transférables à des
façons souhaitables d’agir et d’interagir.
TH
O
Les savoir-être : c’est-à-dire les attitudes et les comportements des personnes au travail, les
EQ
Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier et/ou aller
vers d’autre types d’activités. Ils seront appréciés sur la base de ce que l’on nomme généralement
E
U
le potentiel humain. Cette flexibilité ne concerne pas seulement les cadres mais l’ensemble des
personnels soumis à des évolutions des techniques et de l’organisation ».
24
La figure ci-dessous traduit les quatre axes possibles d’une approche rationnelle des compétences
suivant le niveau des postes et les types de branches concernés.
24
Bernard MARTORY, Daniel Crozet ; Gestion des Ressources Humaines : Pilotage Social et Performance, DUNOD, 7è
Edition, Page. 17.
36
Figure 2: Le métier approché par les quatre paramètres de compétence.
LES
SAVOIRS
AG
ES
C
Connaissances générales
Savoirs spécialisés Maîtrise
des langages Maîtrise des
concepts
Compétences
Approchées par
LI
le métier
TH
O
EVOLUE
Les
IB
SAVOIR-
-B
LES
Adaptabilité
Mobilité
Aptitude à
être formé
Potentiel
LES
SAVOIRFAIRE
E
U
EQ
Savoir diriger
Savoir organiser
Savoir décider
Technicité
Expérience
nécessaire
Adaptation
à un type
d’activité
Maîtrise de
technologies
spécifiques
LES
SAVOIR-ETRE
Source : Bernard MARTORY, Daniel Crozet, « Gestion des Ressources Humaines, pilotage social et performance »,
DUNOD ,7è édition, Pge.17.
37
I.5.Intérêts et objectifs de la GPEC
La GPEC est un modèle préventif qui permet de ne pas exclure les salariés mais de leur proposer
des parcours professionnels de développement des compétences. La GPEC vise ainsi à « détecter
au sein de l’entreprise des emplois-types c’est-à-dire, un ensemble de situation de travail
représentant des contenus d’activité identique, suffisamment homogènes pour l’objet d’une
gestion des compétences adaptée ». 25 En ce sens, un emploi-type regroupe plusieurs postes
différents dans leur intitulé, les catégories de salariés, les statuts concernés, présents dans des
établissements et des entreprises différentes au sein d’un groupe industriel ou d’un groupe
professionnel. L’intérêt principal de la GPEC est donc la recherche d’une mobilité
C
ES
professionnelle et géographique ainsi qu’une transversalité. La GPEC place donc le concept de
compétence au cœur de la démarche. Les emplois, les effectifs et les compétences sont
AG
appréhendés dans une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent
plusieurs types de décisions relatives. Il est essentiel de souligner que la GPEC n’a pas pour
-B
vocation de résoudre le problème de l’emploi mais elle constitue une contribution mythologique
O
-
LI
vise plusieurs objectifs à savoir :
IB
qui permet une meilleure maitrise de l’adéquation des besoins et des ressources. Ainsi, la GPEC
Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
TH
compétences des hommes et l’évolution des emplois.
Maitriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
développer les nouvelles compétences.
Maintenir l’employabilité des salariés en anticipant sur les nouvelles technologies et en
leurs assurant la formation.
-
E
U
-
EQ
-
Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en
détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité
intellectuelle), une flexibilité géographique, un référentiel commun facile l’identification
des mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence), une réduction des
coûts et risques liés aux déséquilibres, une meilleure efficience de la formation.
-
25
Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraites, démissions).
J. Michel Plane, la Gestion des Ressources Humaines, 2è Ed, ECONOMICA, 2006 ; page. 25
38
-
Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de
gérer les compétences uniquement comme les ressources, mais comme des ressources de
création de valeur.
Pour mener à bien une politique de GPEC, plusieurs outils sont utiles :
•
Le référentiel d’emploi : c’est un emploi- type qui détaille ce qu’un groupe d’agents doit
faire dans l’emploi qu’il occupe (missions, activités, tâches) ;
Le référentiel de compétences : il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type
performance stratégique à atteindre (résultats attendus) et de compétences induites à maitriser
C
dans un contexte bien spécifique.
ES
•
Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Il précise le type et
AG
le niveau de prestation souhaité d’un agent occupant un poste donné en termes de
performances stratégiques à atteindre (résultats attendus) et de compétences induites à
-B
maitriser dans un contexte bien spécifique.
Les missions : elles expriment le sens de l’emploi ; elles correspondent aux différentes
IB
•
O
LI
finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités ;
Ex : Il revient à un cadre de niveau supérieur de fixer à son équipe les performances (collectives
TH
et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du service ;
EQ
•
Les activités : les activités d’une situation de service correspondent à ce que fait
concrètement son titulaire. Elles expliquent la façon dont il doit s’y prendre réellement
•
E
U
pour accomplir chacune de ses missions ;
Les tâches : Les tâches correspondent aux différents efforts (physiques ou mentaux), qui
doivent être accomplies pour réaliser correctement chaque activité.
•
Le bilan de compétences : il permet de faire un point sur ces compétences afin de mettre
en évidence ses forces et ses faiblisses pour mettre en place des plans de formation.
Pour parfaire sa politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines, le manager dispose
de plusieurs outils. Comme le dit Sylvie GUERERO, « se doter d’outils facilite la mise en œuvre
d’une démarche rigoureuse qui vise à clarifier la gestion des ressources humaines d’une
entreprise. Ces outils sont d’autant plus indispensables que le monde économique exige de
39
rendre compte régulièrement de son travail auprès des stake holders ». 26 Il s’agit entre autres des
outils d’analyse des emplois, d’observation, de suivi des ressources ou encore de simulation.
-
Les outils d’analyse des emplois : le référentiel emploi, le référentiel de compétence, la
fiche de poste, le référentiel formation, la cartographie des métiers.
-
Les outils de Suivi des ressources : les tableaux de bord sociaux, les plans de formation,
les plans de carrières, le bilan social.
-
Les outils d’observation : la grille d’observation. Elle peut être conçue en fonction des
éléments à observer chez le salarié. Il peut s’agir d’observer la maîtrise de soi, le
Les outils de simulation : ce sont les tableaux de projection. Ils sont analysés en fonction
ES
-
C
comportement, l’habileté dans l’exécution des tâches, l’âge.
des éléments tels que le taux de turn-over, les démissions, les licenciements, les décès, les
AG
retraites, les départs ou autres types de sorties. Les outils de simulation peuvent être aussi
la pyramide des âges, la courbe des effectifs.
-B
Les outils d’observation et de simulation sont conçus pour guider le manager dans ses prises de
IB
décisions. Ils peuvent être adaptés en fonction de la spécificité et de la taille de l’entreprise.
LI
TH
O
SECTION II- Les enjeux de la démarche GPEC
Comme nous l’avions souligné, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences menant
EQ
à la mise en place de plans d’actions RH, permet de résorber davantage les déséquilibres tant sur
le plan quantitatif que qualitatif. Il convient donc de développer de bonnes pratiques de gestion et
E
U
ce, à toutes les étapes de la démarche GPEC.
Dans cette perspective, nous nous proposons d’analyser chacune des étapes de la démarche
GPEC dans le but d’exposer les problèmes majeurs s’y rapportant et les solutions pouvant
permettre de les résorber.
La GPEC est une démarche permanente d’anticipation des besoins et de prévention des risques,
distinctes des plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon
curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elles ne constituent ni
l’antichambre ni l’antidote.
26
Sylvie GUERERO, « Les outils des RH : les savoir-faire essentiels en RH », DUNOD, 2è édition, Page 7.
40
Selon Louis Mallet, si on admet que la gestion recouvre l’ensemble des opérations liées à la
préparation des décisions, au choix entre plusieurs décisions possibles, à la mise en œuvre et à
l’évaluations des actions qui s’ensuivent, toute gestion est « prévisionnelle » au sens où elles est
située dans le temps : située par rapport au passé, base de la préparation, au présent, moment de
la décision futur, temps de l’action qui permet la modification du réel. Ajouter le terme
prévisionnelle met à la fois l’accent sur la prise en considération de décisions concernant
l’avenir et sur la nécessité d’évaluer les conséquences de ces décisions à un terme plus éloigné
qu’on ne le fait d’ordinaire ». 27
ES
C
II.1. La démarche GPEC : quels enjeux ?
Les enjeux pour une GPEC sont différents quel que soit le camp choisi : la direction, l’agent, ou
AG
les représentants du personnel.
Pour les responsables de la direction, la GPEC présente des enjeux économiques (sauvegarde de
-B
la compétitivité), des enjeux de professionnalisation ‘adaptation des compétences, reconversion),
IB
des enjeux démographiques (transmission de compétences, maintien de l’emploi, et des enjeux
technologiques (innovation des méthodes de gestion et d’administration).
LI
TH
O
En ce qui concerne les employés ; les enjeux sont des enjeux de développement personnel, de
sécurisation et d’employabilité (des potentiels d’emplois que l’agent est capable de mobiliser
structure et des enjeux de reconnaissance.
E
U
EQ
pour changer de métier), des enjeux de visibilité des mutations et des évolutions de métier de la
Pour les délégués du personnel : il s’agit surtout d’enjeux de légitimité dans la mesure où ils
passent d’un comportement défensif avec comme angle d’attaque le maintien des acquis, à un
comportement offensif de valorisation des compétences et légitimation de leur action.
« Une politique de GPEC, si elle est bien pilotée peut être un outil:
27
-
Stratégique de pilotage de l’entreprise
-
De recrutement et d’aide à la rémunération
-
De formation
-
D’appréciation du personnel et de gestion de carrières
Louis Mallet, la Gestion Prévisionnelle de l’emploi et des Ressources Humaines ; édition Liaison, Chap. I, Page. 5
41
-
D’employabilité ». 28
Ainsi, « Mettre en place une démarche de gestion prévisionnelle nécessite dans un premier temps
de travailler à partir de l’effectif de l’entreprise ou de l’organisation. L’effectif se compose des
salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quels qu’en soient la forme, la durée, le
caractère permanent ou à temps partiel même si l’exécution du contrat est suspendu ». 29
Mais la prévision de quoi, pourquoi et pour quand ?
La prévision organisationnelle : quelle structure pour demain ?
C
Une constatation s’impose : dans la plupart des entreprises, les réorganisations sont de plus en
ES
plus fréquentes ; elles sont même permanentes dans certains nombre d’unités particulièrement
AG
flexibles. Il convient donc d’opérer les projections d’effectifs en tenant compte des états
variables de l’organisation.
-B
« La prévision qualitative : quelles compétences et quels métiers pour demain » ?
IB
Cette projection est évidemment préalable à tout effort de projection des effectifs. Elle concerne
LI
une réflexion prospective sur les métiers dont l’entreprise aura besoin demain et sur les
O
compétences permettant de faire face à ces besoins.
TH
La prévision quantitative : et quels effectifs pour demain ?
EQ
Il s’agit de faire des études prospectives avec une projection qui traduit les choix des structures
E
U
et de compétences et permet de préparer l’affectation des individus sur les postes. Le cas
synthétique traité le plus avant permet de découvrir la réalité de la prévision quantitative. »30
Par ailleurs, Jean- Marie PERETTI, soutient que la GPEC a pour objet de rechercher la meilleure
adéquation possible entre les compétences du personnel et les besoins de l’entreprise. (Source :
« H de DRH » de Jean- Marie PERETTI). La GPEC a été créée avec l’impératif de flexibilité et
28
29
30
Touba FALL, Cours de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (DESS/GRH) CESAG, Aout, 2012.
J. Michel Plane, la Gestion des Ressources Humaines, 2è Ed, ECONOMICA, 2006 ; page. 22.
Bernard MARTORY, Daniel Crozet ; Gestion des Ressources Humaines : Pilotage Social et Performance, DUNOD, 7è
Edition, Page. 23.
42
d’anticipation afin de donner des marges de manœuvres aux entreprises, pour leur permettre
d’adapter les ressources aux besoins.
II.2. Les différentes étapes de la démarche GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève d’une démarche normative qui
peut être décliné en 5 étapes :
1ère étape : diagnostic des ressources existantes
Cette étape initiale, que l’on pourrait appeler aussi Etat des lieux, marque le début du processus
de la démarche GPEC. Lors de cette étape, il est dispensable de faire un état des lieux exhaustif
C
ES
des ressources humaines sur les plans quantitatif et qualitatif.
En effet cette première étape est indispensable, on ne peut pas prévoir l’avenir sans connaître le
AG
présent. Une bonne connaissance des effectifs, des métiers, des emplois et des compétences
-B
apparaît en effet nécessaire pour s’engager dans une démarche de gestion prévisionnelle :
connaissance quantitative mais aussi qualitative (avec analyse des corps / métiers / emplois /
LI
IB
niveaux de formation).
Il s’agit notamment à ce stade d’évaluer quels sont les types d’emploi occupés, à quels métiers et
O
TH
compétences ils correspondent, quelles sont les catégories de personnel occupant ces emplois,
quels sont les viviers potentiels de candidats pour les occuper.
E
U
EQ
Cela peut notamment conduire à l’élaboration :
-
De référentiels de métiers,
-
De matrices de correspondance entre les corps, les grades et les emplois-types,
-
De profils-types de carrière.
Cela suppose généralement une analyse des pyramides des âges des personnels en place par
corps / grades / métiers ou emplois-types intégrant dans certains cas la dimension territoriale.
Cela suppose aussi que l’on ait procédé à l’analyse des statuts des personnels en fonction et
réaliser une projection à moyen terme des ressources humaines existantes explique les raisons
qui ont conduit, dans certains cas, au recrutement d’agents non titulaires.
43
2ème étape : Projection des ressources humaines dans le futur.
La deuxième étape consiste à définir les ressources futures et les effectifs et en compétences .La
deuxième étape d’une démarche de GPEC consiste à établir, pour chaque administration, une
projection de ses ressources humaines actuelles.
Cette projection n’intègre pas d’hypothèse de recrutement puisqu’il s’agit d’évaluer l’évolution
de la structure des personnels actuellement en fonction
3ème étape : Identifier les évolutions futures des emplois.
C
La troisième étape permet d’analyser les évolutions prévisibles au sein de la structure.
ES
Les résultats des projections peuvent être déclinés soit par emplois-types / métiers (nomenclature
AG
utilisée pour réaliser les projections) soit par corps à partir de la matrice de passage corps-grades
/ emplois-types préalablement établie.
-B
Les résultats des projections peuvent être déclinés soit par emplois-types / métiers (nomenclature
IB
utilisée pour réaliser les projections) soit par corps à partir de la matrice de passage corps-grades
O
LI
/ emplois-types préalablement établie.
TH
4ème étape : Analyse des écarts entre les ressources disponibles et les besoins futurs.
Cette étape, doit consister à identifier les écarts entre la prévision des besoins et la prévision des
EQ
ressources. Elle permet de mettre en évidence les écarts entre les compétences futures
E
U
nécessaires et les compétences des personnels en fonction.
5ème étape : Définir une politique RH (plan d’action Ressources Humaines) pour résorber les
écarts.
Dans cette étape, une fois les écarts analysés, il convient de mettre en place des plans d’action
RH, pour résorber les écarts constatés. Cette politique doit s’appuyer sur l’ensemble des outils de
gestion des ressources humaines que sont :
-
La formation ;
-
La promotion (avec notamment un examen des possibilités d’utilisation du vivier issu des
«surqualifications» des recrutements passés) ;
44
-
La mobilité ;
-
Le recrutement ;
-
La déconcentration ;
-
L’évaluation.
Une démarche de principe qui doit être adaptée aux réalités de chaque ministère et qui nécessite
un certain nombre de préalables pour optimiser ses chances de réussite.
Figure 3: Schématisation de la démarche GPEC en cinq (5) étapes.
Diagnostic des ressources humaines existantes
Etape 2
AG
ES
C
Etape 1
Projection des ressources humaines dans le futur
LI
IB
-B
Etape 3
TH
O
Définition des évolutions prévisibles
EQ
Analyse des écarts entre les ressources disponibles et les
besoins futurs
Etape 5
E
U
Etape 4
Définir une politique RH (plan d’action Ressources Humaines)
pour résorber les écarts
Source : Louis MALLET : « La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi », Éditions Liaison, Page 12.
45
Nous pourrons retenir du développement précédant que, la GPEC est :
-
Une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, visant à détecter et à
résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des
compétences, en fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du
groupe, et de ses choix stratégiques, adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du
groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources,
-
Un outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de
proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel,
Un dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et
C
-
ES
des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins
et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son
AG
parcours professionnel, mettant en cohérence différents processus de gestion des
ressources humaines.
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
46
AG
ES
C
2ème Partie : CADRE DE L’ETUDE ET ANALYSE CRITIQUE DE LA GPEC
AMELIORATION
TH
O
LI
IB
-B
APPLIQUEE A LA SAGE-FEMME / RECOMMANDATIONS EN VUE DE SON
E
U
EQ
CHAPITRE III- Présentation du cadre de l’étude
SECTION I- Présentation du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale
Dans ce chapitre, nous présenterons le cadre dans lequel nous avons effectué la présente étude à
savoir : Le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale du Sénégal. Il s’agira de présenter les
missions, l’organisation générale ainsi que le fonctionnement du système de santé au Sénégal.
I.1. Les Missions
Le droit à la santé consacré par la Constitution du Sénégal exige, de la part de l’Etat, la mise en
C
œuvre d’une politique volontariste qui permet à toutes les populations, où qu’elles se trouvent
ES
sur l’étendue du territoire national, de bénéficier de manière équitable, d’une couverture en soins
AG
de santé de qualité.
Le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale a essentiellement pour mission de mettre en
-B
œuvre, sous l’autorité du Premier Ministre, la politique arrêtée par le Chef de l’Etat dans les
LI
IB
domaines de la santé, de l’éducation à la santé, et de la prévention.
Il contribue ainsi au bien-être des populations en améliorant leur état de santé et en leur
O
TH
garantissant un niveau social productif. L’un des objectifs majeurs du département est la
démocratisation du système de santé, notamment, en garantissant l’accès de tous les citoyens à
E
U
I.2. Organisation générale du Ministère de la santé
EQ
des services de santé de qualité à moindre coût.
Pour accomplir à la fois sa politique, économique et sociale, le Ministère de la Santé et de
l’Action Sociale est composé du Cabinet Ministériel, d’un secrétariat général, de trois (3)
bureaux dont : le Bureau Législation, le Bureau Courrier et le Bureau de gestion des archives et
plusieurs Régions Médicales. Sont rattachés au Cabinet, Huit (8) Services Propres qui sont en
réalité des directions :
-
Direction de la Santé
-
Direction des Etablissements de Santé
-
Direction de la prévention Médicale
-
Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement
48
-
Direction des ressources Humaines
-
Direction de l’Hygiène Publique
-
Direction des Equipements Médicaux
-
Direction de la Pharmacie et des Laboratoires
A côté de ces Services Propres, il existe Sept (7) Services Rattachés dont :
L’Inspection de la Santé
-
La Cellule Informatique
-
Le Laboratoire National de Contrôle des Médicaments
-
La Cellule d’Appui du Plan National de Développement Sanitaire
-
La Cellule d’appui au financement de la Santé et au Partenariat
-
Le Service National de l’Information Sanitaire
-
Le Service National d’Education et d’Information pour la Santé.
•
La Direction de la Santé
AG
ES
C
-
-B
IB
Elle a pour mission d’assurer l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre de la politique et des
O
LI
programmes de santé. Elle est chargée notamment de :
La promotion de la santé maternelle et infantile ;
-
De la lutte contre les maladies ;
-
La protection de la santé des personnes.
•
La Direction de la Prévention médicale
TH
-
E
U
EQ
Elle a pour mission l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre de la politique de prévention
médicale. Elle est notamment chargée, à ce titre de l’immunisation et de la surveillance
épidémiologique.
•
La Direction de l’Hygiène Publique
Elle a pour mission l’élaboration et la mise en œuvre de la politique de santé, en matière
d’hygiène. Elle est, en outre, chargée du contrôle sanitaire aux frontières, de la promotion des
règles d’hygiène.
49
•
Le Service National de l’Information Sanitaire
Il est chargé de la réalisation des études et enquêtes statistiques, de la collecte des données et de
l’analyse des informations sanitaires. Il participe à la surveillance épidémiologique. A ce titre, il :
-
veille au bon fonctionnement du système d’information à des fins de gestion (SIG) ;
-
est chargé d’élaborer l’annuaire des statistiques sanitaires et démographiques ;
-
collecte, centralise et tient à jour la documentation sur l’ensemble du système et des
services sanitaire.
•
La Cellule Informatique.
ES
C
Elle est chargée :
d’élaborer et d’assurer le suivi du schéma directeur d’informatisation du département ;
-
d’assister les directions, les services et les établissements publics de santé dans
AG
-
-B
l’utilisation des technologies de l’information et de la communication ;
d’harmoniser et de rentabiliser les ressources informatiques du ministère ;
-
d’assurer le bon fonctionnement des réseaux informatiques et téléphoniques du
O
-
LI
ministère ;
IB
-
de concevoir et de développer des applications informatiques pour améliorer le travail du
TH
personnel ;
d’assurer la maintenance du parc informatique ;
-
de former et d’assister le personnel dans l’utilisation de l’informatique ;
-
d’assurer le suivi pour le compte du Ministère du projet d’intranet gouvernemental.
•
Le Service National de l’Education et de l’Information pour la Santé
E
U
EQ
-
Le Service National de l’Education et de l’Information pour la Santé a pour mission d’assurer
l’information, la sensibilisation et la communication en matière de santé. Il est chargé à ce titre :
-
De créer chez les individus, les familles et collectivités, la demande en soins de santé,
notamment en informant sur les principales causes de nuisance à la santé et sur les
moyens de lutte disponibles ;
-
D’amener les individus, les familles et les collectivités à adopter les comportements
favorables à la santé ;
50
-
De promouvoir la participation des individus, les familles et collectivités à la prise en
charge des problèmes de santé ;
-
De participer à la mobilisation des populations pour la campagne de masse ;
-
D’élaborer la politique nationale de la promotion de la santé ;
-
D’appuyer les services de l’Etat dans la conception, la mise en œuvre et le suivi et
l’évaluation des stratégies de communication en matière de santé ;
-
De concevoir et de mettre en œuvre, les plans de communication du Ministère.
 Organisation de la Direction des ressources humaines (DRH)
C
La Direction des Ressources Humaines a pour mission la formation, la gestion et la promotion
ES
sociale des personnels du Ministère de la Santé et de la Prévention.
AG
A ce titre :
-B
Elle veille à une bonne coordination dans le recrutement et la gestion des personnels de santé par
l’Etat, les collectivités locales, les établissements de santé et les comités de santé.
IB
Elle est chargée de la réglementation et du contrôle des établissements publics et privés
de formation professionnelle en santé.
Elle met en place des politiques de promotion et de dialogue social en rapport avec les
partenaires sociaux.
TH
-
O
LI
-
EQ
Elle est notamment chargée à ce titre :
-
De développer des politiques de gestion prévisionnelle des effectifs et des emplois ;
-
D’élaborer et de suivre l’exécution des actes de gestion des personnels du Ministère de la
E
U
-
Santé et de la Prévention conformément à la réglementation ;
-
De l’élaboration et de la mise en œuvre de plans de formation ;
-
D’assurer le suivi du recrutement des personnels de santé par l’Etat, les collectivités
locales, les établissements publics de santé et les comités de santé.
La Direction des Ressources Humaines comprend quatre divisions :
-
La Division de la Gestion du Personnel (DGP)
51
-
La Division de la Gestion Prévisionnelle des Personnels et des Emplois (DGPPE) : C’est
cette division qui s’occupe du volet GPEC. Car il n’y a pas une division qui s’occupe
singulièrement de la GPEC.
-
La Division de la Formation (DF)
-
La Division de la Promotion et des Relations Sociales (DPRS)
-
Le Bureau de Gestion.
Sont rattachées à la Direction des Ressources Humaines :
L’école Nationale de Développement Sanitaire et Sociale (ENDSS) ;
-
Le Centre National de Formation des Techniciens de Maintenance Hospitalière de
ES
C
-
Diourbel (CNFTMH) ;
Les Centres Régionaux de Formation (CRF)
AG
-
Pour mener à bien sa mission, la DRH est organisée en 4 (quatre) divisions :
-B
•
La Division de la Gestion du Personnel (DGP)
O
LI
IB
Elle est chargée de :
Suivre les plans de carrières des personnels du Ministère de la Santé.
-
Elaborer et mettre en œuvre un système de promotion sanctionnant le mérite,
EQ
l’expérience et les qualifications acquises;
TH
-
Gérer les mouvements externes des personnels (congés, détachement, disponibilité etc.) ;
-
Gérer les dossiers individuels et les registres du personnel ;
-
Traiter les dossiers disciplinaires en rapport avec la Direction de la Fonction Publique et
E
U
-
les services déconcentrés ;
-
Participer au recrutement des personnels nécessaires au bon fonctionnement des services
de santé ;
-
Organiser les mouvements du personnel (affectation, mutation, redéploiement) en rapport
avec la Division de la Gestion Prévisionnelle des Personnels et des Emplois (DGPPE) et
les partenaires sociaux.
52
•
La Division de la Gestion Prévisionnelle des Personnels et des Emplois (DGPPE)
Elle est chargée de mettre en place l’observatoire national des ressources humaines en santé. A
ce titre, elle :
-
Élabore et pilote le plan de développement stratégique des ressources humaines ;
-
Met en place et exploite les outils de gestion prévisionnelle ;
-
Élabore les plans des effectifs à court, moyen et long terme, en identifiant les besoins en
personnels ;
Élabore et tient à jour un tableau de bord des effectifs ;
-
Établit une carte des métiers de la santé ;
-
Veille à l’élaboration de référentiels des métiers de la santé et de référentiels de
compétences ;
-
AG
ES
C
-
Planifie le recrutement des personnels nécessaires au bon fonctionnement des services de
-B
santé ;
Établit des fiches de description de poste ;
-
Coordonne l’élaboration des manuels de procédure;
-
Analyse et centralise les besoins en personnel dans le cadre d’un développement
TH
planifié ;
O
LI
IB
-
Procède au recensement des postes vacants ;
-
Veille à l’adéquation permanente des compétences existantes avec les besoins à court,
moyen et long terme du Département ;
Participe aux mouvements du personnel (affectation, mutation, redéploiement) en rapport
avec la Division de la Gestion du Personnel.
•
E
U
-
EQ
-
La Division de la Formation (DF)
Elle est chargée de :
-
Coordonner l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation du plan national de
formation ;
-
Coordonner et superviser les centres régionaux de formation (CRF);
-
Evaluer les besoins de formation des personnels du Département
-
Coordonner l’élaboration des curricula ;
53
-
Organiser périodiquement des missions d’inspection des écoles de formation ;
-
Organiser les concours et examens professionnels;
-
Procéder au suivi évaluation de la formation des personnels de santé;
-
Créer et tenir à jour une banque de données sur les formations initiale et continue
-
Mettre en place et animer un cadre de concertation sur la formation entre les différentes
structures du Ministère de la Santé et de la Prévention.
•
Le bureau administratif
Est chargé du contrôle administratif et pédagogique des structures de formation sous tutelle du
A ce titre, il :
AG
-
ES
C
Ministère de la santé et de la Prévention médicale.
Participe au contrôle administratif et pédagogique des établissements publics et privés de
formation en santé
-B
-
Traite et tient à jour les dossiers techniques relatifs aux établissements publics et privés
IB
de formation en santé
Aide à la mise à jour de la banque de données des formations initiale et continue
-
Supervise les activités des différentes cellules.
•
La Division de la Promotion et des Relations Sociales (DPRS)
TH
O
LI
-
Veiller aux conditions de travail, à la sécurité et à la motivation des agents, en initiant des
études et en proposant des solutions;
-
E
U
-
EQ
Est chargée de mettre en place et d’animer un observatoire social. A ce titre, elle doit :
Faciliter et superviser l’organisation d’activités récréatives et éducatives pour le
personnel et leurs familles;
-
Veiller à l’élaboration et à l’harmonisation des plans intervention sociale des différentes
structures du Département ;
-
Mettre en place et animer le comité de branche du dialogue social;
-
Faciliter la création de cadre de concertation unitaire regroupant les différentes catégories
socio professionnelles du département ;
-
Veiller à une bonne intégration des agents nouvellement recrutés pour leur orientation.
54
SECTION II - Fonctionnement du système de santé Sénégalais
Le système de santé du Sénégal se présente sous forme pyramidale à trois niveaux : le niveau
central, le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Il est divisé en trois échelons : l’échelon
Périphérique (District), l’échelon Régional (région médicale) et l’échelon Central.
II.1. Les différents niveaux de service
1.1.Le niveau central
Il regroupe outre le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, des Directions et Services
ES
C
rattachés et les programmes verticaux.
1.2.Le niveau stratégique
AG
Il est représenté par la Région médicale dont l’aire d’intervention correspond à celle de la région
administrative; le Sénégal en compte quatorze (14).
-B
1.3.Le niveau opérationnel
IB
Il est représenté par le District sanitaire qui comprend au minimum un centre de santé polarisant
LI
un réseau de Postes de santé qui, à leur tour supervisent des cases de santé et des maternités
TH
O
rurales. Ce niveau représente le premier point de contact des populations avec le système de soin.
Il s’y applique la médecine dans les aspects : préventif, curatif et promotionnel.
E
U
EQ
Figure 4: Pyramide de l'offre de soin au Sénégal
Source : DRH/Ministère de la santé et de l’Action Sociale.
55
II.2. Offre et demande de services de santé
L’offre de soin épouse l’architecture de la pyramide : au sommet, l’hôpital constitue la
référence, suivi du centre de santé au niveau intermédiaire et des postes de santé au niveau
périphérique avec les services spécialisées (spécialités chirurgicales et médicale) qui sont
disponibles au niveau de trois établissements publics de santé ( EPS) 3 tous implantés à Dakar
sauf un dans la région de Diourbel. La médecine générale, la chirurgie générale et la césarienne
sont disponibles au niveau des EPS 2 implantés au niveau des chefs-lieux de région. Le rôle
important de l’hôpital en tant que structure de référence, est d’amener les pouvoirs publics à une
réforme du système de santé afin d’améliorer la qualité des services hospitaliers. Ce dispositif est
C
des cases de santé.
AG
ES
complété par l’offre du secteur privé la médecine traditionnelle et au niveau communautaire, par
2.1. A l’échelon stratégique et opérationnel
-B
Les soins de santé de base y compris la maternité et les soins dentaires sont disponibles dans les
centres de santé. C’est également le lieu privilégié des activités préventives et promotionnelles.
IB
Le Sénégal dispose de centres opérationnels de référence matérialisés par une articulation depuis
LI
O
le poste de santé jusqu’à l’hôpital de niveau 3. Le secteur privé n’est pas suffisamment impliqué
TH
dans d’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques et programmes de santé. En
outre, il a été démontré que la solution aux différents problèmes de financement de santé passera
EQ
entre autre par le développement du partenariat publique/privé (PPP). Par ailleurs, la médecine
traditionnelle constitue une composante particulière de la santé et est des priorités du Plan
E
U
National de Développement. Sanitaire (PNDS) et mérite d’être valorisée.
2.2. La demande de soins
Elle ne suit pas toujours la disponibilité des structures sanitaires et ce, du fait des facteurs
bloquants dont la nature varie entre les aspects socio-culturels et les contraintes financières.
2.3. Financement de la santé
Le système de santé a pour finalité la production de soins de santé en quantité et en qualité
suffisante et de façon équitable à l’ensemble de la population. Le financement du secteur de la
santé est estimé à 197 milliards pour 2010 dont 35 milliards par les populations, 4 milliards par
56
les collectivités locales, 118 milliards par l’Etat et 40 milliards par les partenaires au
développement.
2.4. Le système d’information sanitaire
Au Sénégal, le système d’information sanitaire à des fins de gestion (SIG) est en cours de
construction. Dans le cadre du PNDS 1998-2007, l’information du système d’information
sanitaire (SIS), est initié à travers le logiciel ’Application Santé’ n’a pas donné de résultats
probants.
Des avancées notoires ont été constatées par la suite avec la standardisation des outils de gestion
C
et l’harmonisation des procédures de collecte de données au niveau des districts sanitaires. En
ES
2004, le service national de l’information sanitaire (SNIS) s’est agrandi suite à l’éclatement des
2.5. Le rôle du SYSIS
AG
Directions des Etudes, de la Recherche et de la Formation (DERF).
-B
Il convient de noter que le SNIS n’est pas utilisateur des données mais plutôt fournisseur des
IB
données aux directions, aux programmes et autres services du Ministère. L’outil SYSNIS a
LI
permis la remontée des données depuis que les districts sont logés au niveau des centres de santé.
TH
O
Les postes de santé enregistrent leurs données sur les registres et élaborent un rapport mensuel
qu’ils acheminent au niveau du centre de santé ou se fait la saisie. Le système de santé est animé
par des hommes et des femmes dont la gestion relève de la compétence d’une direction des
E
U
EQ
ressources humaines.
57
Figure 5:Organigramme du Ministère de la Santé et de l'Action Sociale
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
Source : Ministère de la santé et de l’action sociale de Sénégal/DRH, Octobre 2010.
58
CHAPITRE IV- Analyse critique de la GPEC appliquée à la sage-femme /
Recommandations en vue son amélioration
SECTION I- Analyse critique de la GPEC appliquée à la sage-femme
Il s’agira pour dans ce chapitre de faire une analyse critique de la GPEC appliquée à sage-femme
par la DRH du Ministère et de la Santé et de l’Action Sociale pour formuler ensuite des
recommandations utiles en vue de son amélioration.
C
I.1. La Formation
ES
C’est le moyen d’acquérir de nouvelles compétences, ou d’en renforcer d’autres déjà existantes
et qui est donc utilisé pour réduire les écarts qualitatifs entre besoins et ressources, tout en
AG
sachant qu’elle peut aussi avoir des effets secondaires sur la motivation des agents.
La formation initiale
TH
Elle est faite de manière générale par :
O
LI
•
IB
continue et la formation pratique.
-B
La formation des sages-femmes concerne principalement la formation initiale, la formation
Les institutions de formation professionnelle paramédicale
-
Les instituts universitaires
E
U
EQ
-
Le Sénégal compte soixante-seize institutions (76) de formation classées en sept (7) types 31 et
concernent deux niveau à savoir :
-
Le niveau de formation professionnelle qui cible les agents paramédicaux: infirmiers,
sages-femmes, agents d’hygiène, techniciens de laboratoire de prothèses dentaires
(TLPD), préparateurs en pharmacie, assistants et sociaux.
-
Le niveau de formation professionnelle universitaire qui forme les médecins, les
pharmaciens et les chirurgiens-dentistes.
31
Annuaire Statistique du Sénégal (SNIS/MSAS 2008).
59
Tableau 1:Repartition des types d’institutions de formation par secteur
Types d’institutions de formation
Secteur
TOTAL
Public
Faculté de médecine, de Pharmacie
Privé
2
2
4
(santé
1
0
1
Ecoles d’infirmiers, de sages-
8
56
64
1
0
1
5
1
6
59
76
et d’Odontostomatologie
Université
de
Bambey
communautaire)
C
ES
femmes et d’assistants infirmiers
Ecole nationale de techniciens de
Instituts Universitaires
AG
maintenance hospitalière
17
LI
IB
Source/ MSAS/DRH – Octobre 2010
-B
TOTAL
Ainsi, la formation initiale des sages-femmes était assurée exclusivement par les écoles
O
nationales des infirmiers d’Etat et des sages-femmes d’Etat de Dakar, des agents sanitaires de
TH
Saint-Louis de l’école d’assainissement de khombole et de l’école nationale des Assistants et
EQ
Educateurs spécialisés. L’ENDSS a été créée en 1992. Cette école regroupe16 filières d’étude de
formation initiale, sociales et spécialisées. L’ENDSS a été la seule école de formation des agents
E
U
de santé dits paramédicaux jusqu’à la création de sept centre régionaux de formation en santé
(CRFS), et de l’émergence des écoles privées.
Devant les exigences de qualité en matière de santé et un souci d’harmonisation au niveau de la
sous-région, le niveau de recrutement dans les écoles d’infirmiers et de sages-femmes a été
relevé au niveau de baccalauréat en 2009.
60
Tableau 2: Nombre de sages-femmes inscrites et sortantes des écoles
Nombre annuel d'inscrites
Nombre annuel de sortantes
2006 2007 2008 2009 Total 2006 2007 2008 2009 Total Ratio
224
234
465
778 1701
174
130
291
455 1050
651
Source : MASA/DRH - Octobre 2010
Il faut reconnaitre que la formation initiale professionnelle pose un certain nombre de problèmes
auxquels il y a lieu de faire face. Avec la création de nombreuses institutions d’enseignements
privés les conditions de formation doivent être améliorées pour garantir la qualité de
ES
C
l’enseignement.
AG
L’insuffisance et/ou l’inadéquation des locaux (salles de classe et de travaux publiques) ont été
constatées dans la plupart des écoles. Le déficit et parfois le niveau de qualification du personnel
-B
enseignant engendrent des problèmes relatifs à l’efficacité du suivi et de l’encadrement des
élèves. Avec le relèvement du niveau de recrutement pour la formation infirmiers et des sages-
IB
femmes, des réaménagements statuaires pour le corps des TSS seront nécessaires. Il faut
LI
envisager le recrutement d’enseignants et d’encadreurs pour une formation de qualité. Il convient
O
de relever également l’insuffisance du matériel pédagogique au niveau de certaines écoles de
TH
formation. Ces différents constats nécessitent une meilleure organisation de la formation initiale
EQ
professionnelle des personnels paramédicaux.
E
U
La formation initiale du personnel médical a été jusqu’à une période récente (2005), assurée de
façon exclusive par la faculté de médecine, de pharmacie et odontostomatologie de l’Université
Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD).
L’augmentation du nombre d’étudiants à l’UCAD a eu comme corollaire la non maitrise des
flux, rendant les stages hospitaliers assez difficiles du fait de la faiblesse des possibilités de
stages. Pour pallier cette situation, les régions de Thiès et Saint- Louis ont étés dotées d’Unités
de Formation et de Recherche (UFR) en sciences de la santé.
Par ailleurs, l’absence de Centres Hospitaliers Universitaires (CHUR) constitue un facteur
bloquant dans la formation continue des médecins dans la région. A ce niveau, il faut souligner
61
des insuffisances dans la collaboration entre le Ministère de la Santé Utilisateur et la Faculté de
Médecine, de pharmacie et d’Odontostomatologie (FMPOS) qui assure la formation.
•
La formation continue
La formation continue est organisée à différents niveaux :
-
La formation continue diplômante ;
Les spécialités médicales offertes à l’université sont sanctionnées par des diplômes
d’études spécialisées (DES).
Les spécialités offertes par le CESAG sont sanctionnées par des DESS ;
-
Les spécialités paramédicales sont assurées par l’ENDESS et les CRFS qui ne prennent
C
-
ES
pas en charge la formation universitaire de 2e et de 3e cycle des infirmiers et des sagesfemmes, disponibles uniquement à l’étranger.
AG
Des problèmes d’organisation et gestion sont notés dans la formation diplômante. Les besoins
IB
de formation.
-B
nationaux ne sont ni définis ni quantifiés. Cette situation est due à l’absence d’un plan national
LI
Cependant, la DRH, à travers un e-Learning, propose des sessions de formation pour le
TH
O
renforcement des capacités de son personnel. Exemple: renforcement de capacités et des
compétences des sages-femmes. Il existe également des formations à distance dans certaines
•
La formation pratique:
E
U
EQ
spécialités à partir de Dakar pour les étudiants.
C’est le renforcement des compétences des sages-femmes. Cette formation vient en complément
de la formation déjà reçue dans les institutions de formation.
Elle est organisée sous forme de séminaire et de stages de perfectionnement de courte durée
aussi bien au Sénégal qu’à l’étranger. De nombreuses insuffisances sont malheureusement notées
dans ce type de formation :
-
L’absence de coordination et d’harmonisation entre les différentes directions du
département de santé et les programmes de santé ;
-
Le manque de transparence sur le choix des candidats ;
62
-
Insuffisance des ressources allouées à la formation ;
-
Le dysfonctionnement administratif dans la gestion de la ligne des séminaires et des
stages ;
-
L’absence de suivi et d’évaluation de la formation.
I.2. Le recrutement
Le recrutement constitue l’une des pratiques essentielles de la gestion des ressources humaines
car, l’acquisition de personnel est très importante dans toute sorte de structure.
Les modalités de recrutement des sages-femmes ne répondent pas toujours au besoin de
C
ES
couverture en santé des populations. En effet, les comités de santé, l’établissement public de
santé et collectivités locales recrutent surtout le personnel de soutien au détriment des véritables
AG
professionnels de santé.
-B
Toutefois, la DRH gère son activité de recrutement à travers son site où elle prévoit une rubrique
offres d’emplois. Elle y définit ses besoins, reçoit les candidatures, trie et sélectionne. Exemple :
IB
le plan cobra recrute des sages-femmes avec CDD pour les zones difficiles.
LI
Rappelons néanmoins que recrutement des sages- femmes se fait à plusieurs niveaux :
TH
O
•
L’Etat : par l’intermédiaire du Ministère chargé de la fonction publique, du Ministère
EQ
chargé de la Santé, acquiert les ressources humaines en santé. L’appel à candidature et la
sélection constituent le mode de recrutement adopté par la fonction publique. Le
E
U
personnel est ensuite mis à la disposition du Ministère de la Santé pour leur utilisation. Le
Ministère chargé de la Santé recrute pour de l’Etat le personnel de santé régi par le code
de travail. Ce personnel est donc lié à l’administration par un contrat de travail. Cette
contractualisation obéit à une politique de couverture en ressources humaines en santé
dans les zones dites difficiles.
•
Les établissements publics de santé (EPS) : le conseil d’administration des
établissements publics de santé réserve une part importante du budget au recrutement des
ressources humaines en santé.
•
Les comités de santé : ils mettent à la disposition des centres de santé, des postes de
santé et des maternités, des ressources humaines en santé.
63
•
Les collectivités locales : elles recrutent des ressources humaines en santé qui sont mises
à la disposition des structures de santé de leurs localités.
•
Les structures de santé privées: cabinets, cliniques, ONG, organismes internationaux.
Elles sont autonomes en matière de recrutement de personnel régi par le code de travail.
Cependant, il convient de constater que les efforts de production des ressources humaines en
santé ne sont pas toujours suivis de recrutement. C’est ainsi qu’une bonne partie du personnel
formé est toujours à la recherche de leur premier emploi (voir tableau ci-dessous).
Tableau 3: Répartition des sages-femmes non utilisées de 2006 à 2009
2006
C
2007
2008
2009
Total
Effectif
174
130
191
455
1050
AG
ES
Période
Source : MASA/DRH - Octobre 2010
-B
I.3. La mobilité, la gestion des carrières et des promotions
IB
La mobilité, des carrières et des promotions s’inscrit dans la politique de motivation des salariés.
LI
Le ministère de la santé ne gère pas lui-même la carrière et les promotions du personnel de santé.
O
La gestion des carrières et des promotions est assurée par le ministère en charge de la fonction
l’avancement, du reclassement et des nominations.
TH
publique. Cependant il existe des possibilités d’évolution professionnelle. Il s’agit notamment de
EQ
L’avancement est automatique et est fonction de l’ancienneté. Il se traduit par le passage d’un
E
U
échelon à un autre échelon supérieur. Il est fonction de l’ancienneté fixée selon les différentes
hiérarchies et se concrétise par une augmentation des traitements sans aucun changement
d’emploi.
Le reclassement quant à lui, est un changement dans la catégorie et est conditionné par
l’obtention d’un diplôme supérieur à celui détenu par l’agent.
La nomination concerne de manière générale les sages-femmes d’Etat.
Exemple de possibilités d’évolution chez les sages-femmes :
1ère possibilité : une sage-femme de niveau BFEM (Brevet de Fin d’Etudes Moyennes) peut
passer des concours pour devenir TSS.
64
2ème possibilité : elle peut encore suivre des formations (ENA, CESAG, ou à l’étranger) et
changer de métier.
Cependant, la DRH met en place un système de gestion de la mobilité du personnel « miroir » où
les postes vacants et susceptibles d’être vacants sont répertoriés annuellement. Exemple : les
mutations et affectations dans le cadre de la préparation des travaux de la commission nationale
de mutation.
En ce qui concerne les promotions chez des sages-femmes, elle se fait par le passage d’une
classe inférieure à une classe supérieure avec ou sans changement de poste. Exemple : une sage-
C
femme peut passer de la 1ère classe, 1er échelon à la 3èmé classe 3ème échelon ainsi de suite
ES
jusqu’à la classe exceptionnelle. Cependant l’absence d’un référentiel de compétences constitue
AG
un gros handicap aussi bien pour la gestion des carrières que des promotions.
Par ailleurs, le système de mobilité des sages- femmes souffre de l’absence d’un guide de la
-B
mobilité géographique, qui a pour conséquence directe, la non prise en charge des zones dites
IB
difficiles. Ce qui fait ressortit des inégalités. Ces inégalités interrégionales se sont mises en
LI
évidence par le tableau de la répartition des ressources en santé par région (Tableau n°4). Sur ce
certaines régions de l’intérieur du pays.
TH
O
tableau, les disparités régionales sont plus marquées par des déficits quantitatifs assez aigus dans
EQ
I.4. L’évaluation et l’appréciation des performances
L’évaluation du personnel s’inscrit dans la gestion des carrières au sien d’une entreprise.
E
U
L’évaluation des sages-femmes se fait chaque année au mois de Juin d’après le décret 98-286 du
26 Mars 1998 qui fixe les modes de l’évaluation du personnel de santé de l’Etat. L’évaluation se
fait par le N+1 qui est tenu de signer la fiche d’évaluation à la fin de l’évaluation. L’évaluation
est sanctionnée par une note chiffrée. Une partie de la fiche d’évaluation est réservée au plan de
carrière. L’évalué ou son supérieur hiérarchique peut proposer des plans d’action RH pour
améliorer la compétitivité de l’agent. Cependant le système d’évaluation du personnel n’est pas
axée sur la logique de compétence, ce qui ne permet pas d’identifier les besoins réel des agents
de santé en formation ni une politique de rémunération cohérente ce qui peut dégrader le climat
social. Ce qui pourrait créer des insuffisances quant à la qualité des soins dispensés et par
ricochet mettre en cause la compétitivité et la motivation des agents de santé.
65
I.5. La rémunération
La rémunération individuelle des sages-femmes est basée sur des indices qu’on multiplie par
des nombres de points qui correspondent à des classes salariales. En effet, le salaire est
déterminé par référence à la valeur de l’indice de base de la grille des traitements public.
Les contractuelles perçoivent le salaire de base correspondant à leur catégorie définie par la
convention du commerce.
A ce salaire catégoriel vont s’ajouter : le sursalaire, les primes d’ancienneté, de motivation et
éventuellement de transport.
C
ES
Exemple : le salaire de base d’une sage-femme sera obtenu de la manière suivante : indice de
départ (1140) qu’on multipliera le nombre de points (50).
AG
En plus du salaire de base, on octroie au personnel de santé, des avantages et des indemnités
IB
formation.
-B
(fonction- transport- hébergement- mariage-naissance-ancienneté) ainsi que des subventions pour
LI
Il faut noter cependant que le salaire des sages-femmes d’Etat (fonctionnaires) est versé par le
TH
O
trésor public tandis que celui des contractuelles est assuré par la structure qui les recrute.
Pour réussir ce pari, les organisations de tout genre, quel que soit leur taille et leurs domaines
EQ
d’activités doivent davantage miser sur la rétribution au lieu de se contenter de rémunérer.
E
U
I.6. Analyse de la structure de l’effectif des sages-femmes
Les Ressources Humaines en santé (RHS) constituent la pierre angulaire du système de Santé au
Sénégal. Pour cette raison, la nécessité de faire le diagnostic de l’effectif des Ressources
Humaines en Santé (RHS) est primordiale. A cet effet un état des lieux présentant la structure de
l’effectif actuel des sages-femmes, l’analyse des besoins futurs ainsi que les prévisions pour
l’horizon 2011- 2018 s’avère nécessaire.
 Analyse de l’effectif au plan quantitatif
Selon le recensement réalisé en Juin 2009 et l’atelier de partage et de validation des données
effectué en 2010, les ressources humaines en santé, toutes les catégories socio-professionnelles
66
confondues, sont estimées à environ quatorze mille quatre cent soixante-trois agents (14 463) au
Sénégal. Les sages-femmes avec un effectif de 930, représentait en 2009, 6,4% du personnel de
santé.
L’analyse de la structure de l’effectif des sages-femmes a porté sur les éléments suivants : la
répartition par région, par statut, par tranche âge, les caractéristique de la valeur centrale de
l’âge, le vieillissement et la simulation de relève.
Tableau 4: Répartition de l’effectif des sages-femmes par région
ES
C
S
REGIONS DK DL FK KF KL KG KD MT LG L
SD TC TH ZG TOTAL
NBRE
418 64 29 13 45
7 18 16 45 43 13 34 145 40
930
%
45 7
3
1
5
1
2
2 5 5 1 4 16
4
100
AG
Source : MSAS/DRH Recensement des personnels de santé au Sénégal- Juin 2009
Graphique 1: Histogramme de répartition des sages-femmes par région
-B
450
IB
400
LI
350
O
300
TH
250
200
EQ
150
E
U
100
50
0
DK
DL
FK
KF
KL
KG
KD
MT
LG
SL
SD
TC
TH
ZG
La lecture du tableau N°4 et du graphique 2 fait constater que, pour un poids démographique de
22.48% de la population nationale, la région de Dakar dispose d’un peu plus de la moitié des
sages-femmes en fonction, soit (45%). Elle est suivie de la région de Thiès, qui avec un poids
démographique de 12,63%, dispose de 16% des sages-femmes en fonction. Les régions de
67
Fatick, Kaffrine, Kédougou, et Sedhiou, pour un poids démographique globale de 14,68% de la
population totale ne compte que 33 sages-femmes, soit un total de 3% de sages-femmes.
En effet, la distribution en sages-femmes au Sénégal laisse apparaitre des disparités plus aigües
au niveau de certaines régions. (Voir tableau 4). Cet important déséquilibre entre Dakar et les
autres régions s’expliquent par le poids des centres Hospitaliers Universitaires (CHU) et des
Etablissements Publiques de Santé (EPS) de Dakar qui sont pour l’essentiel de niveau 3. En
effet, dans ces structures de santé, le plateau technique est plus élevé que dans les autres
formations sanitaires.
C
Il s’y ajoute de multiples opportunités liées à sa position de capitale nationale (structures
ES
scolaires disponibles, accès à l’information plus développé, possibilités accrues en matière de
AG
formation continue).
Tableau 5: Répartition de l’effectif des sages-femmes par statut
-B
LI
IB
REGIONS DK DL FK KF KL KG KD MT LG S L SD TC TH ZG TOTATotal.G
F
339 40 15
6 24
3
9
11 27 27 9 24 19 35 588
C
79 24 14
7 21
4
9
5 18 16 4 10 126
5 342 930
O
TH
Graphique 2: Histogramme de l’effectif des sages-femmes par région statut
EQ
400
350
E
U
300
250
F
200
C
150
100
50
0
DK DL FK KF
F : Fonctionnaire
KL KG KD MT LG S L SD TC TH ZG
C : Contractuelle
68
Le tableau de répartition par statut informe que 37% des sages-femmes sont des contractuels.
Parmi ces contractuelles, 23% d’entre elles exercent dans la région de Dakar. Quant aux
fonctionnaires, elles représentent 64%, dont, 58% exerçant à Dakar. Les régions de l’intérieur du
pays comportant plus d’Etablissements Publics de Santé, ont cependant plus de contractuelles. Il
s’agit notamment des régions de Thiès, de Kaolack et de Diourbel. On note également, une forte
concentration de fonctionnaires dans la région de Dakar et une forte concentration de
contractuelles dans la région de Thiès au détriment des autres régions de l’intérieur du pays, ce
qui laisse encore apparaitre des disparités. Car l’effectif des sages-femmes dans ces régions est
relativement fiable. Cela est due au refus des agents à exercer dans ces régions qualifiées de
C
‘zones difficiles’. Ce qui remet sans doute en cause le système de mobilité géographique dans le
AG
ES
secteur de la santé.
Tableau 6:Répartition de l’effectif des sages-femmes tranche d’âge
20-24
25-29
30-34
8
99
174
%
0,86
10,65
18,71
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60 +
126
136
154
138
75
20
13,55
14,62
16,56
14,84 8,0645
2,15
TOTAL
930
100
O
LI
IB
-B
Tranche
d'age
Effectif
TH
Graphique 3: Histogramme de répartition des sages-femmes par tranche d’âge
EQ
200
180
E
U
160
140
120
100
80
60
40
20
0
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60 +
69
L’analyse du tableau et du graphique ci-dessus permet de dégager des caractéristiques de la
valeur centrale concernant l’âge des sages-femmes.
Tableau 7: Caractéristique de la valeur centrale de l’âge des sages-femmes
AGE MOYEN
AGE MEDIAN
AGE MODAL
41,67 ans
39,5ans
30-34 ans
C
ES
Il ressort de ce tableau aussi que les effectifs les plus importants se retrouvent aux alentours de
40 ans pour le personnel médical et entre 30 et 34 ans pour les sages-femmes. L’âge moyen des
AG
sages-femmes est d’environ 41 ans et demi. Cette catégorie socio-professionnelle est donc
relativement plus jeune. Ce qui rend l’effet de vieillissement encore moins perceptible. En effet,
-B
l’âge modal se trouve aux environs de 32 ans. Concernant l’âge médian, il tourne au tour de
IB
40ans. Ce tableau révèle également que d’ici 2018, le nombre de sages-femmes qui iront à la
O
LI
retraite sera environ 25% de l’effectif de la catégorie soit 233 sages-femmes.
Tableau 8: Vieillissement des sages-femmes et simulation de relève
Simulation
fin/début
de relève
EQ
Fin de carrière
TH
Début de carrière
Rapport
de
E
U
carrière
Effectif
%
Effectif
%
1,4 fois
281
30%
387
42%
Assez
correcte
70
La proportion des sages-femmes en fin de carrière est relativement très importante. Néanmoins,
près du tiers des sages-femmes sont en début de carrière. La relève sera certes aisée pour cette
catégorie socio-professionnelle.
I.7. La pyramide des âges des sages-femmes
La pyramide des âges du personnel peut être fournie selon la finesse plus ou moins détaillée des
classes d’âge retenues. Elle peut être fournie pour l’effectif global, ou pour chaque sexe, chaque
catégorie socio-professionnelle. La pyramide des âges des sages-femmes du Sénégal ci-dessous
en est une illustration.
C
ES
Graphique 4: Pyramide des âges des sages-femmes
AG
60+
55-59
-B
50-54
45-49
IB
40-44
LI
35-39
O
30-34
TH
25-29
20-24
50
100
150
EQ
0
E
U
200
La pyramide des âges des sages-femmes présente globalement une forme rectangulaire avec une
croissance des sages-femmes entre 30 et 34 ans. Par ailleurs, la pyramide se rétrécit aux âges les
plus élevés, démontrant ainsi qu’il s’agit d’une catégorie socio-professionnelle relativement
jeune. Ce qui rend l’effet de vieillissement encore moins perceptible. Cette forme de pyramide
est appelée « Poire écrasée ». Cela signifie qu’il y a une majorité de jeunes salariés. Une masse
salariale allégée et a priori un potentiel élevé. Mais à moyen terme, carence d’opportunité pour
les promotions, de plans de carrière encombrés et des charges de formation importantes. Risque
majeur en cas de détournement de la conjoncture nécessitant des licenciements.
71
I.8. Détermination des besoins futurs
La littérature internationale de la Gestion des Ressources Humaines en Santé (GRHS) compte
plusieurs modèles d’estimation basés pour certains sur les ratios Personnel de santé/Population
ou sur les besoins des populations et pour d’autres sur l’utilisation, la demande de soins de santé
ou les tâches à accomplir (traduites en charges de travail). Chacun de ces modèles permet de
répondre à un certain besoin de planification et présente des avantages et des inconvénients.
Au Sénégal, l’estimation des écarts et partant des besoins actuels en ressources humaines en
santé (RHS), s’est fait à partir de la méthode basée sur les informations sanitaires à laquelle on a
ES
C
intégré d’autres variables du contexte. Le Plan National de Développement des Ressources
Humaines en Santé (PNDRHS) a mis en exergue la situation des besoins en sages-femmes en
AG
2008 et leur projection à l’horizon 2011-2018.
I.9. Situation des besoins en sages-femmes en 2008
-B
La carte sanitaire du Sénégal, fixée par le décret 2009-521 du 4 Juin 2009, a mis en place des
IB
normes en ressources humaines en santé pour chaque catégorie de personnel de la structure
LI
sanitaire, les régions médicales et les districts. Par la suite, des normes en ressources humaines
O
ont été élaborées pour chaque type de structure. Elaborée par le Service National de
TH
l’Information Sanitaire (SNIS), elle couvre la période de 2009-2013.
E
U
EQ
72
Tableau 9: Tableau des besoins en sages-femmes en 2008
REGIONS
ETAT
DES
LIEUX
NORMES HR
ECART
RECOMMADATIONS
CARTE
SANITAIRE
DAKAR
390
282
108
à redéployer
DIOURBEL
61
131
-70
à recruter
FATICK
29
111
-82
à recruter
KAFRINE
13
60
-47
à recruter
KAOLACK
39
103
-64
à recruter
KEDOUGOU
6
30
-24
à recruter
C
63
-45
à recruter
45
110
-65
à recruter
18
91
-75
à recruter
KOLDA
MATAM
SAINT-LOUIS
41
130
-89
à recruter
SEDHIOU
13
47
-34
à recruter
TAMBA
32
-B
-76
à recruter
THIES
129
185
-56
à recruter
ZIGUIN CHOR
40
133
-93
à recruter
TOTAL
872
1584
LI
AG
ES
LOUGA
18
-712
à recruter
COUNDA
108
IB
TH
O
SENEGAL
Source : Recensement des personnel de santé au Sénégal – MSAS/DRH Juin 2009
EQ
Il ressort du tableau n°9 traitant des besoins en sages-femmes que la région de Dakar représente
E
U
un surplus de 108 sages-femmes qu’il convient de redéployer pour respecter les normes de la
carte sanitaire. La catégorie sage-femme est donc déficitaire sur l’ensemble du territoire sauf à
Dakar. Il faut donc envisager avec célérité le recrutement de sages-femmes pour pallier ce déficit
quantitatif suivant un plan étalé sur huit ans.
I.10. Projection des ressources en sages-femmes à l’horizon 2011-2018
La projection des ressources humaines en santé (cas des sages-femmes), a pris en compte trois
éléments:
-
La couverture du déficit actuel ;
-
Les remplacements des sages-femmes qui doivent aller à la retraite ;
73
-
La dotation en sages-femmes suites aux nouvelles implantations prévues par la carte
sanitaire.
Pour mieux cerner la réalité, il faut prendre en compte les déperditions qui se traduisent par :
-
Les migrations internationales du personnel de santé ;
-
Les migrations internes du personnel du secteur public vers le secteur privé ;
-
Les migrations au sein du secteur public du MSAS vers d’autres Ministères.
Ces sorties définitives sont difficiles à maitriser du fait des stratégies utilisées par le personnel
C
(mise à disponibilité, congé administratif à l’étranger, mise en position de stage à l’étranger).
et professionnels.
AG
ES
Toutes ces migrations ont pour objectif fondamental, la recherche de plus d’avantages financiers
Cette forte mobilité des ressources humaines qualifiées et rares affecte la qualité des services de
-B
santé. Par conséquent, il est urgent de développer des stratégies novatrices de motivation en vue
de fidéliser les ressources humaines en santé et améliorer la qualité des soins dispensés aux
LI
IB
populations.
O
Cependant, les éléments tels que : les décès des agents, les abandons, le turn-over, les
TH
démissions, les licenciements, les retraites et autres sorties qu’il convient de remplacer
n’ont pas été pris en compte par manque d’éléments de mesures. Ce qui justifie leur
EQ
inexistence dans la base des données de la DRH du Ministère de la santé à l’heure actuelle. Ces
E
U
insuffisances doivent être comblées très rapidement par la DRH si elle veut parfaire sa GPEC.
Le turn-over ou la rotation des employés au sein d’une entreprise, est causé par le départ
inattendu des salariés. En connaissant les causes, l’employeur peut établir des stratégies qui
empêchent ces départs, ou au moins les diminuent.
Le turn-over est un indicateur qui doit être étudié avec beaucoup de précision car il va décrire le
climat qui règne au travail mais aussi les coûts des départs et des arrivées de ces effectifs. Deux
hypothèses permettent de faire ressortir les conséquences d’un turn-over :
-
1ère hypothèse : si le turn-over est élevé, cela n’est pas bon signe. Au-delà des partenaires
partants et qui emmènent une bonne partie des clients ou des collaborateurs avec eux, les
74
pertes se traduisent aussi en chute de savoir- faire de la société. Toutefois, il y’a
plusieurs raisons qui expliquent ce genre de constat. Cela montre que l’entreprise a du
mal à fidéliser ses salariés et qu’ils sont prêts à abandonner leur poste face à la moindre
opportunité. Ce sont souvent les mauvaises conditions de travail, le climat social, le stress
au travail qui sont les causes des principaux départs. Si le turn-over, est excessif alors ce
genre de pertes peut ternir énormément l’image de l’entreprise et parfois même lui faire
perdre des clients lorsque ceux-ci sont plus fidèles à la personne qu'à la boîte. Un turnover élevé des salariés a des conséquences, en termes de perte financière et de perte de
compétences. Le départ d’un salarié se répercute sur le climat social, la productivité et la
C
qualité du travail.
ES
-
2ème hypothèse : si le turn-over est bas, il faudrait relativiser. Soit l’entreprise a mis en
AG
place une politique de fidélisation dans son management avec une vision du bien être en
entreprise, en veillant à ce que le salarié soit en osmose avec son environnement de
-B
travail. Soit l’entreprise fidélise tous ses salariés même s’ils n’ont pas des compétences
IB
clés pour l’entreprise parce que fidéliser les salariés permet de limiter la pénurie de
main d’œuvre et faire des économies sur la masse salariale.
LI
TH
O
Cependant, si le turn-over zéro est impossible, il n’est pas non plus question de fidéliser
n’importe qui et à n’importe quel prix. Paradoxalement, un salarié qui reste trop longtemps dans
EQ
son entreprise, finit par être improductif et de moins en moins enclin à l’adaptation. Ce cas de
figure est donc à éviter absolument d’autant plus que l’employabilité de ces personnes devient de
E
U
moins en moins évidente. La démission de collaborateurs-clés peut désorganiser l’entreprise.
Il n'empêche, le turn-over peut aussi amener du sang neuf et évite à une PME de vivre en
cercle fermé. Toutefois, mettre en place une politique de fidélisation pour conserver son
personnel est économiquement bénéfique. Car fidéliser les salariés permet de limiter les turnover et donc de les départs/changements trop importants.
75
Tableau 10: Tableau des projections à l’horizon 2011-2018
Catégorie socio – professionnelle
Sages-femmes
Effectif en 2010
258
Normes de la carte sanitaire
1584
Ecart par rapport aux normes de la carte sanitaire
-712
Besoins Remplacement suite retraités
Dotations RH suite nouvelles implantations
1918
ES
2013
C
d’ici
95
TOTAL 2009-2013
- 2725
AG
Besoins Remplacement suite retraités
Dotations RH suite nouvelles implantations
TOTAL 2013-2018
TH
5673
Source : Recensement des personnel de santé au Sénégal – MSAS/DRH Juin 2009
6,36
E
U
EQ
Taux de progression des effectifs
4781
O
Effectifs en 2018
- 2056
LI
Total besoins à couvrir d'ici 2018
1918
IB
2018
-B
2013-
138
La lecture de projection montre que la carte sanitaire a certes prévu des dotations pour la période
2008-2013, mais pour les besoins de l’étude, les mêmes besoins seront utilisés pour la période
2011- 2018. Ainsi la répartition des sages-femmes par tranche d’âge permet de déterminer les
agents qui iront à la retraite durant les périodes considérées et qu’il faudra donc remplacer
Parallèlement, la carte sanitaire a prévu de nouvelles implantations de structures sanitaires dans
la même période. Durant la période 2011-2018, le besoin en sages-femmes sera de 95.
L’ensemble de ces informations est synthétisé dans le tableau ci-dessus nous renseigne sur le gap
actuel du système de gestion prévisionnelle du personnel de santé. Parallèlement, la carte
76
sanitaire a prévu de nouvelles implantations de structures sanitaires dans la même période. Ainsi
la dotation indispensable pour les sages-femmes sera de 1928 durant les périodes considérées.
C’est le lieu de noter que des efforts sont déjà consentis par l’Etat. En effet la fonction publique
vient de procéder à un recrutement substantiel en personnel de santé, toutes catégories
confondues. Par ailleurs, le Fond Mondial, à travers le Renforcement de Système de Santé
envisage la prise en charge financière sur une période de 5 ans pour réduire le déficit quantitatif
surtout dans les zones dites difficiles.
I.11. Analyse des écarts entres ressources disponibles et besoins futurs
ES
C
L’analyse des écarts entre les ressources disponibles et les besoins en sages-femmes permet de
constater que toutes les régions de l’intérieur du pays, exceptée la région de Dakar, sont
AG
confrontées à de sérieuses difficultés par rapport à la quantité de sages-femmes dont elles
disposent actuellement. A part la région de Dakar, qui a un effectif de 108 sages-femmes à
-B
redéployer, toutes les autres régions accusent des déficits en personnel. Cette situation met en
exergue un gros déficit quantitatif et par conséquent, peut réduire la qualité des soins dispensés
IB
aux populations. Il est à noter cependant que des dotations RH, suites aux nouvelles implantions
O
LI
et des remplacements suites à des retraites sont entre autres des actions RH menées par la DRH
pour pallier ces déficits en plus des nouveaux recrutements prévus ( voir les tableaux des besoins
TH
et des projections ).
EQ
SECTION II : Recommandations en vue de l’amélioration de l’emploi et des compétences
de la sage-femme
E
U
Cette partie constitue ce que nous suggérons pour contribuer à l’amélioration de la GPEC des
sages-femmes et par ricochet, l’amélioration de la qualité des soins prénatale, maternelle et
infantile dispensés aux populations.
En effet, l’issu de notre enquête sur les pratiques de GPEC misent en place par la DRH du
Ministère de la Santé à travers sa division de gestion prévisionnelle des personnels et des
emplois (DGPPE), nous avons noté un effort déjà consenti par la DRH pour rompre avec
l’administration classique du personnel et d’adopter une démarche de gestion prévisionnelle des
ressources humaines en santé. En effet, avec l’élaboration du plan National de Développement
77
des Ressources Humaines en santé (PNDRHS) en 2010, la DRH du Ministère a ainsi redynamisé
ses pratiques de gestion prévisionnelle du personnel de soin.
Il a été question pour nous de faire un diagnostic de la GPEC appliquée à la sage-femme pour
ensuite faire des recommandations en vue de l’amélioration de leur emploi.
Il est par ailleurs important de préciser que, malgré les efforts déjà consentis par la DRH qui s’est
engagé dans le management des ressources humaines en santé, cette GPEC souffre de
nombreuses insuffisances car plusieurs outils et ressources sont quasi inexistants. Il s’agit
notamment des démissions, des décès, des absences, du taux de turn-over, des licenciements et
C
autres départs ou sorties. A cela s’ajoute le manque des référentiels de compétence, de métier,
AG
ES
d’emplois.
Ces recommandations que nous formulons, porteront donc sur la mise en place de certains outils
indispensables à la GPEC, mais aussi et surtout sur la redynamisation des pratiques de GPEC
-B
déjà existantes pour une bonne gestion anticipatrice et prévisionnelle des Ressources Humaines
IB
en santé (HRS). Elles sont adressées aux autorités DRH du Ministère de la santé en particulier,
O
LI
mais aussi à tous les acteurs du système de santé en général.
humaines en santé
EQ
1.1. L’élaboration du référentiel emploi
TH
II.1. Aspects liées à l’élaboration d’outils d’aide à la gestion des ressources
E
U
C’est un ensemble d’emplois regroupés en emplois- types pouvant être référés à un même métier
et qui détaille ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe
(missions, activités, taches). En effet, le référentiel emploi est destiné à faire apparaitre la
proximité entre les différents emplois qui ont les mêmes domaines de compétences. C’est un
outil stratégique de la GPEC car il permet de recenser tous les emplois de l’organisation. On y
retrouve en général: l’intitulé de l’emploi, le rattachement hiérarchique, les relations internes et
externes, les activités principales. Ce dispositif descriptif met en évidence la situation actuelle et
la projection de l’emploi à moyen terme. Il est nécessaire tout au long de la GPEC parce qu’il
permet de faire un diagnostic des emplois existants et d’anticiper sur leur évolutions possibles.
78
1.2. L’élaboration du référentiel de compétences
Il est réalisé à partir du référentiel emploi. Il précise le type de performance stratégique à
atteindre (résultats attendus) et de compétences induites à maitriser dans un contexte bien
spécifique. En effet, le référentiel de compétences résulte de l’analyse des activités, il décrit et
situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Ainsi les compétences sont regroupées
par domaine technique, organisationnel, relationnel, stratégique et hiérarchisée). Le référentiel de
compétences est un outil de pilotages des compétences. Il permet à cet effet d’évaluer les écarts
entre les compétences requises pour exécuter les tâches et celles dont dispose le salarié.
-
ES
C
Le référentiel de compétences sera très utile dans la gestion de l’emploi des sages-femmes :
Au niveau de la mobilité et de la gestion des carrières : li va permettre d’envisager les
AG
parcours qualifiants, et va permettre la mobilité professionnelle par le passage d’un
échelon un à autre plus supérieur.
Au niveau de la formation et du recrutement des sages-femmes : il sera un outil d’aide à
-B
-
la définition de plan individuel et ou collectif de formation et développement de
IB
compétences. Il va aussi servir de repère pour la définition des profils de poste lors des
O
Au niveau de l’évaluation et de l’appréciation des performances : il va permettre la
TH
-
LI
recrutements.
gestion anticipatrice des emplois et compétences, parce qu’il va donner la possibilité aux
l’exercice de emploi.
E
U
1.3. L’élaboration de fiches de poste
EQ
sages-femmes de se situer par rapport aux activités et aux compétences attendues pour
Cet outil est quasi inexistant chez les sages-femmes d’après les résultats de notre enquête alors
que c’est l’un des outils les plus indispensables à un bon système de gestion prévisionnelle en ce
sens qu’il s’inscrit dans une démarche qualitative des RH. Il décrit les différents éléments
afférents à un emploi. On y retrouve : l’intitulé du poste, sa situation géographique, la position
dans la hiérarchie de l’organisation, les missions, les activités et le profil exigé (les compétences
requises). Il permet le définir de façon claire et précise les missions à effectuer les niveaux de
compétences requis à cet effet (voir annexe). L’établissement des fiches de poste aura l’avantage
79
d’éliminer le flou qui semble quelque fois subsister au niveau des rôles et responsabilités de
chaque agent et au niveau du recrutement.
La fiche de poste sert de base à l’entretien professionnel et va permettre aux sages-femmes de
formuler leurs différents besoins en formation indispensable à l’évolution de leur carrière.
1.4. Le bilan de compétences
Le bilan de compétence peut être réalisé à l’initiative de l’entreprise dans le cadre du plan de
formation, avec l’accord du salarié concerné ou à la demande du salarié qui remplit les
conditions d’ancienneté. Le bilan de compétence permet au salarié, à sa propre initiative ou à
C
celui de l’employeur de faire un bilan de compétences afin de prendre connaissance de ses forces
ES
et de ses faiblesses. Cette information servira par la suite à la définition de plans de formation, à
AG
la gestion individuelle ou collective des carrières, aux promotions, aux affectations sur les postes.
C’est un outil d’aide à la gestion individuelle des compétences. Plus qu’essentiel dans les actions
-B
de formation, le bilan de compétence aura pour objet de permettre aux travailleurs d’analyser
leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivation afin de
IB
définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation.
LI
compétences
TH
O
I.2. Redynamisation des pratiques de gestion prévisionnelle des emplois et des
EQ
2.1. Renforcement des compétences par l’articulation entre la formation continue et la
formation initiale
E
U
Assurer une formation en adéquation avec les besoins de soins des populations. Renforcer les
capacités des établissements de formation en santé.
En effet, si la formation est un moyen important pour le développement des ressources humaines,
on ne saurait réduire celui-ci à celle-là. D’abord, la formation n’a pas toujours une visée de
développement. Former peut simplement signifier entraîner un opérateur à reproduire les gestes
et postures mentales nécessaires à la tenue d’un poste particulier. La formation n’est pas
seulement l’acquisition des connaissances mais aussi la modification d’un comportement devant
les situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses connaissances car la transférabilité de ces
80
gestes et postures à d’autres situations peut avoir un intérêt très limité. Outre la formation, il
faudrait considérer :
-Le management, qui suscite des prises de décisions individuelles, qui stimule l’envie
d’apprendre, qui offre des possibilités de développement ;
-La politique de ressources humaines dans l’entreprise qui valorise l’accroissement des
compétences au moyen du statut, de la rémunération;
-L’organisation du travail, qui favorise la prise d’initiative, qui offre ou non des occasions
d’apprentissage.
C
A la DRH nous avons souligné au début de notre étude le manque de qualification de nombreux
ES
agents. Cela incitera la direction à porter beaucoup plus d’attention à une bonne formation de
certaines catégories de personnel. Mais le volet œuvre sociale et la satisfaction individuelle qui
AG
étaient des premiers aspects de la formation sont aujourd’hui dépassés. La formation devrait être
dispensée tous les jours dans le cadre même du travail, en s’adressant à toutes les catégories
-B
professionnelles, et appuyée par l’exemple des cadres dirigeants. Elle doit avoir pour objectifs
O
LI
motivation.
IB
non seulement la qualification professionnelle, mais également le développement de la
TH
«On ne finit jamais d’apprendre». Cet adage de sagesse s’applique aux personnels de la DRH. Ce
sera l’occasion pour la structure d’assurer la relève, d’améliorer son efficacité globale et son
EQ
fonctionnement interne en s’assurant que les postes sont ou seront occupés par des individus dont
les qualifications se rapprochent le plus possible des exigences du poste.
E
U
Une bonne politique de formation doit donc laisser de côté toutes les actions isolées et s’inscrire
dans un plan précis d’où le plan de formation que la DRH doit à chaque fois mettre en œuvre. Le
plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus.
C’est la liste des actions prévues pour atteindre les objectifs définis. Il s’agit de trouver des
réponses aux questions qui sont relatives aux aspects suivants :
-
Les objectifs le contenu : formation générale pour relever le niveau des connaissances
ou formation technique pour accroître la compétence professionnelle.
-
La durée : formation courte n’exigeant pas une absence durable ou bien entrainant une
rupture avec la situation professionnelle des employés.
81
-
Le budget : quelles sont les dépenses que le manager est prêt à engager pour former ses
employés en tenant compte bien sûr du butoir de la participation légale ? Le manageur
est-il prêt à aller plus loin et si oui, quel est le niveau maximum ?
-
Les catégories de bénéficiaires : quelles catégories d’agents sont concernées par la
formation en fonction des objectifs de la structure. Les bénéficiaires pourront être
volontaires ou désignés par le Ministère chargé de la fonction publique et la DRH du
Ministère en charge de la santé.
Le plan devra être diffusé dans tous les services. La direction dont dépend le volet formation
C
reste en contact avec tous les services opérationnels, pour déterminer les besoins en formation.
ES
Ces besoins sont par la suite évalués en coûts. Les ordres de priorités sont déterminés, le plan de
formation est ainsi établi en fonction d’un calendrier de formation.
AG
La stratégie de la formation devra obéir à des objectifs de :
-
Mobilité du personnel ;
-
Conservation du personnel.
O
LI
Promotion du personnel ;
IB
-B
-
TH
Le plan de formation exécuté, il faut évaluer enfin les résultats obtenus pour voir dans quelle
mesure les objectifs qui étaient fixés au début ont été atteints. Les appréciations qui résultent de
EQ
cette formation devront être prises en compte par les responsables concernés.
E
U
2.2. Le recrutement périodique de sages-femmes pour résorber les déficits
Recruter, c’est mettre en œuvre des outils permettant d’effectuer une sélection entre différents
candidats. Toutefois, il est reconnu aujourd’hui que l’efficacité d’une entreprise dépend en tout
premier lieu de la qualité des ressources humaines dont elle se dote pour accomplir ses activités.
Il est donc urgent pour la DRH de mettre en place un bon système de recrutement. Le choix de
pourvoir à un poste vacant ou à créer comporte toujours une procédure dont le respect
scrupuleux permet de recruter de bons agents pour des postes déterminés. Mais cette procédure
n’est pas respectée dans la fonction publique car le recrutement s’y fait par le biais de concours.
Si la décision de pourvoir le poste est de recruter et non la promotion, une des procédures qui
pourrait être utilisée est la suivante :
82
La première étape est la formulation de la demande qui doit émaner du chef de service
demandeur.
Pour la seconde étape, cette demande est analysée par le chef de service du personnel et le
responsable du recrutement.
La troisième étape est la recherche de candidatures, d’abord par une prospection interne au sein
de l’établissement, ou si c’est nécessaire par une recherche de candidature externe.
Par la suite il faudra passer au tri des candidatures avant de passer aux tests pratiques et
ES
C
psychotechniques.
La sixième étape est l’entretien : les candidats supposés aptes à occuper le poste proposé sont
soit prise.
AG
convoqués pour un entretien. Enfin, c’est l’examen médical avant que la décision d’embauche
-B
Une fois prise, la décision de recruter le candidat sélectionné, il faut assurer dans les meilleures
LI
IB
conditions son accueil et son intégration.
L’accueil se situe à deux niveaux : d’abord dans l’établissement ensuite dans le service.
O
TH
Au niveau de l’établissement par une visite générale de tous les services pour permettre au
candidat de se familiariser avec son nouvel environnement.
EQ
Au niveau du service, il s’agira de se familiariser avec le matériel, ses proches collègues, les
E
U
procédures etc.
La désignation par la hiérarchie d’un tuteur chargé de guider le nouvel agent facilitera son
insertion dans l’établissement.
Le recrutement est une pratique sociale dont la visibilité explique que l’on exige d’elle une très
grande efficacité, et le recours à des outils validés et à des méthodes fiables. Tout comme les
autres pratiques sociales, le recrutement est largement soumis au cadre dans lequel il s’exerce. Si
les réoccupations par rapport à la « scientificité » des méthodes utilisées semblent légitimes, il
serait faux de croire qu’elles pourront à elles seules garantir la qualité et l’efficacité de tout
processus de recrutement. Cependant, comme nous l’avons dit plus haut, cette procédure de
recrutement n’est pas suivie dans la fonction publique.
83
2.3. Le transfert des compétences dans la gestion des carrières
Pour mettre en place une politique de développement des carrières de ses ressources humaines, il
faut d’abord concevoir le plan de carrières qui indiquent la succession des postes permettant à
l’agent d’acquérir une qualification croissante et promotionnelle. Ce plan offre les avantages
suivants :
-
Il peut faciliter le développement de l’offre interne d’agents et des talents disponibles ;
-
Quand on se soucie plus des carrières de ses agents, on génère une grande loyauté du
personnel ;
Les agents atteindront leurs propres objectifs de carrières en utilisant d’avantage leurs
aptitudes ;
ES
C
-
Les plans de carrières motivent les agents à croître et à se développer ;
-
L’amélioration des possibilités des agents et le fait de connaître leurs qualifications et
AG
-
aptitudes peuvent satisfaire leurs besoins d’estime et d’accomplissement.
-B
Le plan de carrière réduit ainsi le risque de sous-qualification du personnel. Bien sûr la
IB
détermination de ce plan de carrière, aura pour soubassement un système objectif et fiable
LI
d’appréciation du rendement et de sanction. Ceci à partir des fiches postes et des fiches agents
O
deuxième temps.
TH
qui seront mises en place dans un premier temps, puis mises à jour en permanence dans un
EQ
2.4. Les mécanismes d’évaluation et d’appréciation des performances
E
U
L’appréciation sert à mettre en évidence les points forts et les points faibles de chaque agent dans
une optique d’utilisation optimum des compétences. Elle doit aider à :
-
Mesurer les résultats fournis par chaque employé ce qui permet de mesurer le degré
d’adéquation de chaque agent par rapport au poste qu’il occupe ;
-
Déterminer les augmentations individuelles de salaires ;
-
Mettre en place une gestion prévisionnelle des ressources humaines à partir des
évaluations de potentiel ;
-
Déterminer les actions de formation à entreprendre ;
-
Définir avec chaque agent la nature des efforts qu’il doit réaliser pour progresser.
84
La notation par
fiche ou appréciation quantitative actuellement pratiquée est contestée.
Aujourd’hui, l’attention se tourne plutôt vers une analyse des résultats obtenus au détriment
d’une notation pure et simple qui ne tient compte que de l’individu tout seul face à son poste de
travail.
Il ne s’agit plus de classer des individus encore moins de les comparer puisqu’ils n’ont pas les
mêmes postes, les mêmes qualités intellectuelles et morales.
Le système d’appréciation que nous proposons aux autorités de la DRH est celui basé sur les
activités du poste. Ce système, qui est le plus objectif, donc, le plus efficace, exige que les fiches
C
de postes soient décrites. Avec l’existence de fiches postes, (donc de description des activités), la
ES
DRH pourra, pour chaque poste de travail définir les critères de performance pour chacune des
AG
principales activités de chaque poste. En plus la DRH pourra sur la base de ce système,
fonctionner sur un système de gestion par objectifs fixés.
-B
A défaut du système basé sur les activités avec l’appui d’une gestion par objectif, la DRH
IB
pourrait, en attendant, adopter le projet de système d’appréciation, en veillant surtout à éviter le
O
LI
subjectivisme qui peut être induit par un tel système.
TH
Les phénomènes trop bureaucratiques sont souvent causes de tensions sociales. L’appréciation ne
doit pas seulement servir à classer et donc à frustrer des individus mais surtout à résoudre des
E
U
2.5. Instauration d’une politique de motivation
EQ
problèmes.
Les organisations qui gagnent, sont celles qui transforment les menaces en opportunités et les
opportunités en gains sont celles qui considèrent que la ressource la plus précieuse dans
l’entreprise est la ressource humaine. Il convient de souligner que les mesures de motivation du
personnel sont d’une importance capitale. D’où la nécessité d’asseoir une bonne politique de
motivation des agents.
Mais ce ne sont pas toujours les motivations d’ordre matériel ou salarial qui amènent à plus de
performance. Les possibilités de carrières, le climat social, la formation, les conditions de travail,
la nature du travail effectué, la responsabilité assurée, la considération reçue, etc. sont autant
d’éléments très déterminants pour une bonne stimulation du personnel. Il faut élaborer un plan de
85
développement individuel et collectif afin que les agents se sentent responsables et avec ce qu’ils
font chaque jour, qu’ils sentent que cela permet à la structure de se développer : on peut donc
envisager la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
 Eléments de Motivation intrinsèque :
Mettre en place un système de rémunération basé sur la rétribution. En effet, l’un des moyens
dont dispose la fonction «Personnel» pour améliorer le rendement, la motivation et la satisfaction
des agents est la rémunération. C’est un moyen apte à stimuler l’ardeur des ressources humaines
au travail. Elle doit tenir compte de la prestation fournie par le travailleur.
C
ES
Une telle relation lorsqu’elle est jugée équitable, générera une telle satisfaction chez le personnel
et incitera à maintenir sa contribution à un bon niveau. Au départ, les critères d’attribution de
AG
salaire tiennent compte des diplômes et des grilles salariales, fixées par les conventions en
vigueur. Si telle est la première approche et attribution régies par la réglementation, il convient
-B
d’y pallier en mettant l’accent sur l’effort individuel de chaque travailleur, en essayant d’ajuster
LI
IB
les écarts en conséquence.
La reconnaissance et la récompense individuelles d’une part des agents et d’autre part de tout
O
TH
l’établissement améliorent le rendement et motivent d’avantage le personnel. Il est à noter que
pour une meilleure stimulation du personnel, ces récompenses ne doivent être attribuées qu’aux
EQ
véritables méritants, c'est-à-dire ceux qui ont une bonne appréciation de leurs résultats, car tout
soupçon de favoritisme peut susciter la jalousie et entraîner des effets pervers.
E
U
 Eléments de Motivation extrinsèque :
Ce ne sont pas toujours les motivations d’ordre matériel ou salarial qui amènent à plus de
performance. Il s’agit des éléments de motivation non financière :
-
Doter les maternités implantées dans les zones difficiles de logements fonctionnels ;
-
Augmenter l’octroi des bourses et de la formation continue ;
-
Renforcer la sécurité des sages-femmes sur leurs lieux de travail ;
-
Réhabiliter les maternités en les mettant aux normes et en améliorant le cadre d’accueil ;
-
La promotion du dialogue social dans les structures de santé ;
86
-
La valorisation du métier de sage-femme ;
-
La démocratisation complète de tout le système de gestion des ressources humaines en
santé en assurant l’équité dans l’offre et la distribution des ressources humaines en santé
à travers le pays.
-
L’amélioration des conditions de vie et de travail.
Ce dernier aspect de la motivation semble être le plus important car les améliorations en matière
de condition de vie et de travail doivent se faire à partir d’approches ergonomiques.
L’amélioration des conditions de vie et de travail du personnel de santé participera non
C
seulement à renforcer la protection et sécurité des agents mais aussi à motiver l’ensemble des
ES
ressources en santé pour augmenter la productivité et la qualité de leurs prestations.
AG
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
87
AG
ES
C
CONCLUSION GENERALE
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
En définitive, nous pouvons dire que malgré l’introduction de la GPEC dans la gestion des
ressources humaines en santé, par la DRH du Ministère de la Santé, à travers sa Division Gestion
Prévisionnelle du Personnel et des Emplois, plusieurs outils restent à mettre en place et certains
aspects de la GPEC ne pas sont encore totalement mis en pratique. Beaucoup de choses sont à
formaliser et à rendre opérationnelles. En effet, malgré l’existence d’une Division Gestion
Prévisionnelle du Personnel et des Emplois à la DRH du Ministère de la Santé, celle-ci n’est pas
totalement opérationnelle car elle manque de stratégies claires et précises en GPEC. La réussite
d’une GPEC étant conditionnée par la mise en place et l’application de véritables politiques de
formation, de recrutement, de rémunération, de gestion des carrières et des promotions, de
C
communications, de motivation, d’appréciation du personnel et d’amélioration des conditions de
ES
travail. Même si l’on sait que dans les services de l’État, la gestion prévisionnelle des ressources
AG
humaines (GPRH) est un sujet de réflexion permanent et une préoccupation constante dont la
mise en œuvre est au cœur des grandes réformes en cours.
-B
Certes, le développement des ressources humaines en santé est une opération coûteuse et de
IB
longue haleine qui nécessite la pérennisation des stratégies retenues pour sa mise en œuvre. Pour
Rendre disponibles les ressources humaines santé partout ou besoin sera, notamment
EQ
dans les zones difficiles ;
-
TH
-
O
travers sa DRH devra :
LI
en assurer le caractère durable et soutenable, le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale, à
Mettre en place une politique de rétention du personnel de santé dans les secteurs les
E
U
plus sensibles ;
-
Moderniser le système de gestion des ressources humaines en santé ;
-
Opérationnaliser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
-
Rendre fonctionnel l’observatoire national des ressources humaines en santé ;
-
Veiller à la mise en œuvre du PNDRHS selon les termes et les conditions budgétaires
retenues ;
-
Réaliser une mobilisation sociale à l’échelle nationale afin de galvaniser les
communautés et obtenir leur participation au financement du développement des
ressources humaines en santé.
89
En définitive, la GPEC en tant qu’outil stratégique de management des ressources humaines
permet notamment :
-
Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
-
Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et
économiques.
-
Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et
développement des compétences des salariés.
Une meilleure gestion des carrières.
-
Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
-
Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.
ES
C
-
AG
Pour cela, il faudrait que, nos dirigeants puissent opérer des changements dans leurs méthodes
de gestion surtout au niveau de la gestion des carrières et des promotions pour une bonne
-B
motivation du personnel de santé. « Cependant un processus de changement s’appuie sur des
compétences distinctives de l’organisation et est articulé à une vision stratégique partagée. Le
IB
processus est dynamique car il doit anticiper les mutations de l’environnement ». 32
TH
O
LI
E
U
EQ
32
Lansana SAKHO, “Cours de changement et audit organisationnel” DESS/GRH, CESAG, Février 2010, Page 10.
90
BIBLIOGRAPHIE
 Ouvrages :
1. BATAL, Christian : « Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public, collection
service public », tome 1, Page 27.
2. BERNIER Philipe / GRESILLON Annabelle, La GPEC, « Construire une démarche de
GPEC », DUNOD, 27è édition, Page 62.
3. BRUNETAUX, Jean Bernard : « gestion des ressources humaines et communication »,
C
troisième édition corrigée et augmentée. Presses de Luca, 2005, Page113.
ES
4. COHEN, Annick : « manager par les compétences », Editions Liaisons, 2004, Page 18.
FAYOL, Henry :
AG
5.
« Administration
et
industrielle »,
édition
DUNOD,
-B
D’organisation, (1999)
Générale
IB
6. GUERERO, Sylvie: « Les outils des RH : les savoir-faire essentiels en RH », DUNOD, 2è
«
O
7. Le BOYER, Guy:
LI
édition, Page 7.
Développer la compétence des professionnels », Editions
TH
D’Organisation, 4è édition, 2004, Page 18.
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8. Les cahiers du MEDEF, (Journée sur les compétences), Deauville, 1989, Page 19.
E
U
9. MALLET, Louis : « la Gestion Prévisionnelle de l’emploi et des Ressources Humaines »,
édition Liaison, Chap. I, Page 5.
10. MARTORY, Bernard, CROZET, Daniel : « Gestion des Ressources Humaines : Pilotage
Social et Performance », DUNOD, 7è Edition, Page. 17.
11. Meignant, Alain : « Analyse des emplois, formation et décisions de gestion », éducation
permanente, Décembre 1990, No 105, page 21-30.
12. PERETTI, J.M : « Gestion des Ressources Humaines », 10è Editions, 2002-2003, Page 40.
91
13. PLANE, Jean Michel : « la Gestion des Ressources Humaines », Economica, 2ème édition,
page 33.
14. SINSAULIEU, R: « Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, presse de la fondation
nationale des sciences Politiques », (1987) Dalloz, Paris, page 15 à21.
15. Pr ZALESKI, Isabelle Durand / Pr CAMPION, Marie Daniel : « Management des RH dans
les Etablissement de soin », Flammarion, Juin 2005, Page 52.
 Documents du Ministère de la Santé :
C
Annuaire Statistique du Sénégal
-
Carte Sanitaire du Sénégal
-
PNDRHS II 2009-2018 (Plan National de Développement des Ressources Humaines en
Santé)
AG
ES
-
IB
-
-B
 Mémoire consulté :
DJIKO, Kahdi : « La Gestion des Emplois et des Effectifs à la Caisse Nationale De
LI
Sécurité du Niger », Avril 2004 – CESAG – Dakar.
FALL, Touba : « Cours de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences »
(DESS/GRH) CESAG, Aout, 2012.
GILBERT, Patrick : « Cours de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines :
Origines, Formes et Conditions de structuration », Page 19.
-
E
U
-
EQ
-
TH
O
 Notes de cours :
LANIBA, Ichola Issimatou : « cours de Conditions de Travail et Qualité de Vie », DESS/
GHR, CESAG, Janvier 2012.
-
SAKHO, Lansana : « Cours de Changement et audit Organisationnel », DESS/GRH,
CESAG, Février 2012.
92
WEBOGRAPHIE
1. http://www.focusrh.com/formations/gpec.html
2. http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/13642380.PDF
3. http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/reperes_dgafp/livretaccueil-PFRH.pdf
AG
ES
C
www.fonction-publique.gouv.fr
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
93
LISTE DES PERSONNES INTERROGEES A LA DRH DU MSAS
1. Monsieur DIOUF Ibrahima Souka Ndella, Chef de la division de la gestion du personnel
(DGP).
2. Monsieur DIOP Aliou, ex Contrôleur du travail à la DRH, actuellement nommé chef du
SRH à l’hôpital Régional de Thiès.
3. Monsieur DIAMANKA Moussa, Chef de l’ex division de la gestion prévisionnelle des
ES
C
emplois et du personnel (DGPEP), actuellement dite DGPE.
4. Monsieur COULIBALY Dame, Sociologue à la Division de la formation.
AG
5. Madame MBODJI, Secrétaire de la DGP.
-B
LI
IB
6. Madame NAPEL, Secrétaire du DRH.
TH
O
7. Monsieur DIEME Thimoté, Analyste, Programmeur à la DRH.
E
U
EQ
8. Monsieur THIAM Ousmane, Archiviste à la DRH.
94
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
ANNEXES
E
U
EQ
ANNEXE 1- Canevas d’entretien avec le chef de l’ex division de la gestion prévisionnelle du
personnel et des emplois (DGPPE), actuelle (DGPEC).
Existe-t-il une politique de développement des compétences du personnel de soin mise en place
par la RH du MSAS ?
Disposez-vous d’outils d’analyse des compétences ? Si, oui, les quels, et si non pourquoi ?
Quel est le mécanisme d’appréciation et de l’évaluation du personnel de santé ?
C
AG
ES
Pensez-vous que la politique de recrutement actuelle des agents de santé permet de combler les
déficits tant au plan quantitatif que qualitatif ?
-B
Quelle politique de mobilité avez –vous mise en place pour combler le déficit des sages-femmes
dans les zones dites difficiles ?
LI
IB
Avez-vous une stratégie de motivation pour encourager les sages-femmes à exercer dans ces
régions ?
TH
O
Pensez-vous que le système de formation des sages-femmes est en adéquation avec les besoins
de soin des populations ?
EQ
Existe-t-il une politique de gestion des carrières ? Pouvez-vous nous la décrire brièvement ?
E
U
Quelle stratégie de développement de compétences avez-vous mise en place pour assurer la
compétitivité du personnel de soin et par ricochet, la qualité de soin des populations ?
Comment se fait la promotion dans l’emploi de sage-femme ?
96
ANNEXE 2- Questionnaire à l’attention de la sage-femme.
Cette enquête a été réalisée sous forme de sondage auprès des sages-femmes pour recueillir leur
avis sur le système de gestion prévisionnelle de leurs emplois et de leurs compétences mis en
place à la DRH du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale du Sénégal.
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
97
Objectif : Diagnostic de la GPEC appliquées à la sage- femme en vue de son amélioration
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
98
ANNEXE 3- Réponses obtenues à l’issu du sondage réalise a l’attention de la sage-femme.
Sondage sur 50 sages- femmes, dont :
30 fonctionnaires et 20 contractuelles.
1. Depuis combien de temps exercez- vous cet emploi ?
Entre 0 et 5ans : 17
Entre 5 et 10ans : 24
Plus de 10 ans : 9
AG
ES
C
2. Quel est votre statut professionnel?
Fonctionnaire : 30
Contractuelle : 20
Autre : Néant
3. Avez- vous une fiche de poste qui décrive vos différentes activités à effectuer?
Oui : 7
Non : 43
4. A quelle fréquence vous évalue-t-on ?
Tous les 6mois : 6
Une fois par an : 37
Jamais : 7
O
LI
IB
-B
TH
5. Vos besoins en formation sont-ils pris en compte à l'issue d'une évaluation ?
Oui : 9
Non : 41
6. Si non veuillez expliquer pourquoi ?
Insuffisance des ressources financières destinées à la formation.
7. Avez-vous déjà bénéficié d'une formation complémentaire depuis que vous exercez
cet emploi?
Oui : 28
Non : 22
E
U
EQ
8. Vous a-t-elle permit d’améliorer vos compétences ?
Absolument : 35
Pas du tout : 15
9. Que suggériez- vous à la D.R.H du Ministère en matière de formation pour
améliorer votre compétitivité ?
Mettre en place un système d’évaluation qualitative de la formation initiale et continue :
12
Veiller à l’accompagnement technique des nouvelles recrues dans le système : 17
99
AG
ES
C
Bonnes couverture en structures de formation décentralisées : 21
10. Avez-vous déjà bénéficié d'une promotion depuis votre prise de fonction ?
Oui : 15
Non : 35
11. Vous a-t-elle servie dans l’évolution de votre carrière ?
Absolument : 22
Pas du tout : 28
12. Avez-vous un plan de carrière négocié avec votre supérieur?
Oui : 18
Non : 32
13. Ce plan de carrière vous paraît- il fiable?
Oui : 6
Non : 44
14. Si non, veuillez expliquer pourquoi ?
Pas d’implication réelle des agents dans la définition des plans de carrière.
15. Le système de mobilité actuel vous convient-il ?
Oui : 10
Non : 40
16. Si non veuillez expliquer pourquoi ?
Manque d’équité (absence de critère de mobilité) dans l’affectation, la gestion, le
développement de la carrière.
17. Selon vous, qu’est-ce qui vous motiverait davantage une sage-femme à bien faire son
travail ?
Intéressement financier conséquent : 24
Formation : 6
Promotion : 8
Mobilité : 7
Bonnes conditions de travail : 5
18. Que suggérez-vous à la DRH du Ministère de la santé pour l'amélioration de la
qualité des soins prénatale, maternel et infantile
Mettre en place un répertoire des maladies professionnelles : 15
Mettre en place un système de motivation pour fidéliser le personnel affecté dans les : 25
zones dites difficiles Redynamiser le système de recrutement du Ministère de la santé : 7
Renforcer les mesures de sécurité sur les lieux de travail : 3
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
100
ANNEXE 4: LISTE DES EMPLOIS DES AGENTS DU SECTEUR DE LA SANTE
Médecin généraliste
Chirurgien généraliste
Orthopédiste
Urologue
Pédiatre
Dermatologue
Cardiologue
Chirurgien cardiaque
E
U
EQ
Epidémiologie
TH
Médecin santé publique
O
Neurochirurgien
LI
Néphrologue
IB
-B
Neurologue
AG
ES
C
Gynécologue
Chirurgien-dentiste
Pharmacien biologiste
Pharmacien officine
Préparateur en pharmacie
Technicien Supérieur en Enseignement
Administration
101
Technicien Supérieur en Biologie
Technicien Supérieur en Kinésithérapie
Technicien Supérieur en Odontologie
Technicien Supérieur en Ophtalmologie
Technicien Supérieur en Anesthésie
Réanimation
C
Technicien Supérieur en Radiologie
ES
Technicien Supérieur en assainissement
AG
Technicien Supérieur en maintenance
-B
Technicien Supérieur en Génie Sanitaire
TH
O
Assistant Infirmier diplômé d’Etat
LI
Infirmier diplômé d’Etat
IB
Sage-femme d’Etat
E
U
Instrumentiste
EQ
Agent sanitaire
Infirmier Militaire (non titulaire d’un diplôme d’Etat)
Puéricultrice
Assistant Social
Aide Social
Officier d’hygiène
Sous-Officier d’hygiène
102
Agent d’hygiène
Auxiliaire d’hygiène
Agent d’assainissement
Administrateur hospitalier
Administrateur civil
Juriste
Statisticien
Planificateur
E
U
EQ
Planton
TH
Lingère
O
Secrétaire
LI
Aide Infirmier
IB
Aide Comptable
-B
Comptable
AG
ES
C
Informaticien
Commis d’administration
Opérateur de saisie
Médiateur pédagogique
Chauffeur
Garçons et filles de salle
Prothésiste dentiste
103
Manipulateur radio
Aide laborantin
Matrone
Agent administratif
Manœuvre
Jardinier
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
104
ANNEXE 5: Fiche emploi- type
AG
ES
C
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
105
TABLE DES MATIERES
DEDICACES ................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii
SIGLES .......................................................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES ..................................................................... iv
SOMMAIRE ................................................................................................................................... v
AVANT PROPOS ........................................................................................................................ vii
C
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 8
ES
PRESENTATION DE L’ETUDE......................................................................................... 11
•
Définition et analyse du problème ........................................................................................ 11
•
Objet de l’étude ..................................................................................................................... 14
•
Objectifs de l’étude ............................................................................................................... 14
•
Objectifs généraux ................................................................................................................ 15
•
Objectifs spécifiques ............................................................................................................. 15
2.
APPROCHE METHODOLOGIQUE ................................................................................... 16
•
Choix du thème ..................................................................................................................... 16
•
Délimitation du champ de l’étude ......................................................................................... 17
•
Population d’étude ................................................................................................................ 17
•
Collecte de données .............................................................................................................. 17
•
Le traitement des données ..................................................................................................... 19
•
Intérêts de l’étude .................................................................................................................. 19
•
Limites de l’étude ................................................................................................................. 19
•
Plan de l’étude....................................................................................................................... 20
AG
1.
TH
O
LI
IB
-B
E
U
EQ
1ère Partie : APPROCHE THEORIQUE ET CONCEPTUELLE ................................................. 21
106
CHAPITRE I- Cadre théorique de l’étude .................................................................................... 22
SECTION I : Eléments de définition ............................................................................................ 22
I.1. La notion de GPEC ............................................................................................................. 22
I.2. La gestion prévisionnelle .................................................................................................... 22
I.3. La gestion prévisionnelle du personnel .............................................................................. 22
I.4. L'emploi .............................................................................................................................. 23
I.5. L'employabilité ................................................................................................................... 23
ES
C
I.6. La compétence .................................................................................................................... 23
I.7. L’analyse de poste .............................................................................................................. 24
AG
I.8. La gestion des ressources humaines ................................................................................... 24
SECTION II : La fonction RH dans l’entreprise .......................................................................... 24
-B
II.1. La place de la fonction RH................................................................................................ 24
IB
II.2. Le contenu du concept ‘politique RH’ .............................................................................. 24
LI
O
CHAPITRE II- La GPEC dans les Théories Managériales .......................................................... 26
TH
SECTION I- Origine et évolution de la GPEC ............................................................................. 26
EQ
I.1. Bref rappel de l’historique .................................................................................................. 26
I.2. Emergence de la GPEC ...................................................................................................... 27
E
U
I.3. La GPRH dans les services de l’Etat .................................................................................. 32
I.4.De la simple organisation du travail à la logique de compétence ....................................... 33
I.5.Intérêts et objectifs de la GPEC ........................................................................................... 38
SECTION II- Les enjeux de la démarche GPEC .......................................................................... 40
II.1. La démarche GPEC : quels enjeux ? ................................................................................. 41
II.2. Les différentes étapes de la démarche GPEC.................................................................... 43
2ème Partie : CADRE DE L’ETUDE ET ANALYSE CRITIQUE DE LA GPEC APPLIQUEE A
LA SAGE-FEMME / RECOMMANDATIONS EN VUE DE SON AMELIORATION ........... 47
107
CHAPITRE III- Présentation du cadre de l’étude ........................................................................ 48
SECTION I- Présentation du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale.................................. 48
I.1. Les Missions ....................................................................................................................... 48
I.2. Organisation générale du Ministère de la santé ................................................................. 48
SECTION II - Fonctionnement du système de santé Sénégalais .................................................. 55
II.1. Les différents niveaux de service ...................................................................................... 55
Le niveau central ........................................................................................................ 55
1.2.
Le niveau stratégique .................................................................................................. 55
1.3.
Le niveau opérationnel ............................................................................................... 55
AG
ES
C
1.1.
II.2. Offre et demande de services de santé .............................................................................. 56
2.1. A l’échelon stratégique et opérationnel ......................................................................... 56
-B
2.2. La demande de soins ...................................................................................................... 56
IB
2.3. Financement de la santé ................................................................................................. 56
LI
O
2.4. Le système d’information sanitaire ................................................................................ 57
TH
2.5. Le rôle du SYSIS ........................................................................................................... 57
EQ
CHAPITRE IV- Analyse critique de la GPEC appliquée à la sage-femme / Recommandations en
vue son amélioration ..................................................................................................................... 59
E
U
SECTION I- Analyse critique de la GPEC appliquée à la sage-femme ....................................... 59
I.1. La Formation ...................................................................................................................... 59
I.2. Le recrutement .................................................................................................................... 63
I.3. La mobilité, la gestion des carrières et des promotions ...................................................... 64
I.4. L’évaluation et l’appréciation des performances................................................................ 65
I.5. La rémunération .................................................................................................................. 66
I.6. Analyse de la structure de l’effectif des sages-femmes ...................................................... 66
I.7. La pyramide des âges des sages-femmes ........................................................................... 71
108
I.8. Détermination des besoins futurs ....................................................................................... 72
I.9. Situation des besoins en sages-femmes en 2008 ................................................................ 72
I.10. Projection des ressources en sages-femmes à l’horizon 2011-2018................................. 73
I.11. Analyse des écarts entres ressources disponibles et besoins futurs .................................. 77
SECTION II : Recommandations en vue de l’amélioration de l’emploi et des compétences de la
sage-femme ................................................................................................................................... 77
II.1. Aspects liées à l’élaboration d’outils d’aide à la gestion des ressources humaines en santé
C
................................................................................................................................................... 78
L’élaboration du référentiel emploi ............................................................................ 78
1.2.
L’élaboration du référentiel de compétences.............................................................. 79
1.3.
L’élaboration de fiches de poste ................................................................................. 79
1.4.
Le bilan de compétences............................................................................................. 80
AG
ES
1.1.
-B
LI
IB
I.2. Redynamisation des pratiques de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 80
2.1. Renforcement des compétences par l’articulation entre la formation continue et la
O
formation initiale................................................................................................................... 80
TH
2.2. Le recrutement périodique de sages-femmes pour résorber les déficits ........................ 82
EQ
2.3. Le transfert des compétences dans la gestion des carrières ........................................... 84
E
U
2.4. Les mécanismes d’évaluation et d’appréciation des performances ............................... 84
2.5. Instauration d’une politique de motivation .................................................................... 85
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 88
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 91
WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... 93
LISTE DES PERSONNES INTERROGEES A LA DRH DU MSAS......................................... 94
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... 106
109

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