UNIQLO, une success story japonaise

TABLE DES MATIERES
Page
Introduction : UNIQLO à la conquête du monde ………………………………………………5
Chapitre 1 : Le fabuleux destin d’UNIQLO………………………………………………………7
1.1.
De Yamaguchi à Tokyo : devenir un acteur national (1984-2000)
1.1.1.
Une affaire familiale de l’ouest du Japon
1.1.2.
Le développement d’un « modèle UNIQLO »
1.1.3.
La conquête de Tokyo
1.2.
UNIQLO, entre stagnation et repositionnement (2001-2005)
1.2.1.
Une période d’essoufflements et d’échecs
1.2.2.
Un nouveau départ ?
1.2.3.
Les piliers du « modèle UNIQLO »
Chapitre 2 : UNIQLO, un modèle de référence…...............................................................19
2.1.
Le secteur de la mode : quel modèle, quelles opportunités ?
2.1.1.
Les limites du modèle traditionnel dans le cadre d’une entreprise japonaise
2.1.2.
Les avantages du modèle SPA dans le cadre d’une entreprise de fast fashion
2.2.
Le « modèle UNIQLO », une synthèse originale de stratégies
2.2.1.
La mise en place du modèle SPA selon UNIQLO
2.2.2.
Le toyotisme, autre composante du « modèle UNIQLO » ?
Chapitre 3 : UNIQLO : la Chine bien plus qu’un atelier……………………………………..27
3.1.
La Chine, au centre de la stratégie de croissance d’UNIQLO
3.1.1.
Produire en partenariat avec des sous-traitants très encadrés
3.1.2.
…confère à UNIQLO un avantage compétitif en termes de rapport qualité-prix
3.2.
De la Chine-atelier à la Chine-marché
3.2.1.
La Chine, plateforme d’exportation du savoir-faire d’UNIQLO
3.2.2.
La Chine, un marché prometteur
Chapitre 4 : Quel avenir pour le « modèle UNIQLO » ?.....................................................33
4.1.
UNIQLO : vers les sommets ?
4.1.1.
UNIQLO, futur leader mondial de la fast fashion ?
4.1.2.
Conserver une image qui séduit
4.1.3.
Construire une marque en évolution
4.2.
Yanai ou les écueils d’une direction charismatique
4.2.1.
Indispensable Yanai ?
4.2.2.
Faire émerger une nouvelle génération de dirigeants d’ici 2014
Conclusion………………………………………………………………………………………......43
Bibliographie………….…………………………………………………………………………….45
2
Extraits
INTRODUCTION
UNIQLO A LA CONQUETE DU MONDE
Qui peut arrêter UNIQLO dans sa course vers les sommets ?
D’un unique magasin ouvert en 1984, l’enseigne s’est hissée au rang de géant de l’habillement,
comptant plus de 900 points de vente à travers le monde. Sa maison-mère, le groupe Fast Retailing, a
réalisé en 2009 le cinquième chiffre d’affaires du secteur, en progression annuelle de 17%.
Succès éclatant, et néanmoins paradoxal, que celui d’UNIQLO.
L’enseigne pourrait en effet incarner le triomphe de la Japan Inc. si son essor n’était pas dû, en partie,
à la longue stagnation économique qui frappe l’Archipel depuis 1990. A des Japonais contraints de
modifier progressivement leurs modes de consommation, UNIQLO a su proposer des vêtements
simples, accessibles et de qualité. Pour cela, l’entreprise a bouleversé les modes de production et de
distribution traditionnels nippons, tout en conservant – il est vrai – certains éléments ayant fait la
réputation du made in Japan.
De plus, si elle a dans un premier temps bâti son succès sur le low-cost, l’enseigne s’efforce depuis
de séduire de nombreux consommateurs du monde entier en s’associant, par exemple, à des
entreprises de haute technologie comme à des créateurs mondialement reconnus.
Enfin, l’originalité du positionnement de l’enseigne est indissociable de celle qui caractérise son
fonctionnement et son organisation. En effet, son fondateur, Tadashi Yanai, manifeste un goût
prononcé pour l’audace : à ses yeux, seule une entreprise « agile » peut éviter l’engourdissement,
puis le déclin. Son acceptation de l’échec tranche avec les pratiques traditionnelles du monde des
affaires japonais. Le développement fulgurant d’UNIQLO et de sa maison-mère a ainsi été jalonné de
nombreux revers, que le PDG a toujours considérés comme autant de source d’enseignements.
Fast Retailing et sa filiale accèderont-ils à la première place mondiale du marché de l’habillement d’ici
à 2020, conformément à l’objectif assigné par Yanai ? Cela ne semble plus impossible.
Après avoir retracé l’histoire d’UNIQLO, la présente étude analyse les éléments-clés de cette
singulière réussite.
3
Extraits
EXTRAITS
CHAPITRE 1
LE FABULEUX DESTIN D’UNIQLO
3B
1.1. De Yamaguchi à Tokyo : devenir un acteur national (1984-2000)
1.1.1.
Une affaire familiale de l’ouest du Japon
En mars 1949, Hitoshi Yanai ouvre un petit magasin appelé Ogori Shoji à Ube, ville portuaire de la
préfecture de Yamaguchi à l’extrémité ouest du Japon. Des vêtements pour homme de différentes
marques, essentiellement des costumes, y sont vendus.
Bénéficiant de la forte croissance de l’économie japonaise dans ces années d’après-guerre, l’affaire
familiale prospère, si bien qu’en mai 1963 elle est transformée en société par actions.
En 1972, le jeune Tadashi Yanai quitte son poste chez Jusco (grand distributeur aujourd’hui connu
sous le nom d’Aeon) pour rejoindre l’entreprise de son père. Diplômé en sciences politiques et
économiques de l’Université de Waseda, prestigieuse école privée de Tokyo, Yanai n’est alors âgé
que de 23 ans.
Jusqu’en 1984, le modèle économique d’Ogori Shoji n’évolue guère, et la société demeure une
entreprise familiale dont le nom et les quelques points de vente restent inconnus de la grande majorité
des consommateurs japonais.
1.1.2.
Le développement d’un « modèle UNIQLO »
A partir des années 80, Tadashi Yanai joue un rôle croissant dans la gestion de l’entreprise familiale,
si bien qu’en avril 1984 son père l’autorise à ouvrir un nouveau magasin à Hiroshima, sous le nom
d’UNIQLO – abréviation d’Unique Clothing Warehouse. Les articles qui y sont commercialisés – des
vêtements au style épuré – traduisent l’intérêt du fils Yanai pour la simplicité, et sa vision « utilitaire »
de l’habillement.
Deux mois après l’inauguration de ce premier établissement, Tadashi Yanai succède à son père en
tant que PDG de la maison-mère, Ogori Shoji. Il pose rapidement les jalons du développement de
l’entreprise via l’ouverture de nouveaux magasins qui assurent la distribution de vêtements unisexes
conçus et fabriqués par d’autres marques.
1.1.2.1.
•
UNIQLO, précurseur du modèle SPA au Japon
Commercialiser des vêtements simples qui respectent un bon rapport qualité-prix
Dès l’ouverture du premier magasin UNIQLO en 1984, Yanai se donne pour mission de distribuer des
vêtements simples et bon marché, au meilleur rapport qualité-prix possible.
4
Extraits
Chez UNIQLO, suivre les tendances de la mode n’est pas une priorité. Au contraire, le vêtement est
pensé comme un bien de consommation ordinaire devant satisfaire des besoins avant tout
fonctionnels.
En ne proposant qu’un nombre limité de références rarement renouvelées, l’entreprise peut d’ores et
déjà commander une quantité élevée de pièces identiques, et dégager d’importantes économies
d’échelle. Cette stratégie de volume, à laquelle se conjugue un « effet d’expérience », permet à
l’entreprise de réduire davantage ses coûts de production, et en fonction de ses objectifs, d’accroître
sa marge ou de baisser ses prix.
•
La découverte du modèle SPA
C’est lors d’un voyage à Hong-Kong en 1986 que Tadashi Yanai découvre le modèle SPA, à l’origine
du succès à venir de l’enseigne.
Frappé par les prix très faibles des vêtements d’une petite entreprise locale, Giordano International
Ltd., il rencontre son président qui lui confie avoir mis en place un nouveau modèle économique, dit
SPA, développé par les entreprises américaines du secteur, telles que GAP.
Le modèle SPA
Fondé en 1969, GAP n’était à l’origine qu’un distributeur de vêtements fabriqués par la marque Levi’s.
Mais au début des années 80, l’enseigne étend ses activités à la conception et à la réalisation de ses
propres vêtements. Elle débute alors la commercialisation d’articles à son nom – modèle dit SPA pour
Speciality Store Retailer of Private Label Apparel. Contrairement aux magasins qui vendent des lignes
conçues et fabriquées par d’autres enseignes, chez le « producteur-distributeur » ne sont vendus que
les vêtements de sa propre marque. Aujourd’hui, si la conception des produits demeure la
responsabilité du siège de l’entreprise, leur production est souvent délocalisée dans des pays à
faibles coûts de main d’œuvre, tels que la Chine, Hong-Kong, le Bangladesh ou le Vietnam.
Yanai comprend très vite l’opportunité que représente l’adoption d’un tel modèle économique. En
effet, ce dernier permettrait à son entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel, non seulement
en termes de coûts de production et de distribution, mais également en termes d’image.
La mise en place du modèle SPA nécessite en revanche le développement de nouvelles
compétences liées à la production et à la distribution de vêtements – c’est pourquoi il n’est adopté que
progressivement par UNIQLO au cours des années 90.
1.1.2.2.
La « décennie perdue » : un contexte économique favorable au
développement du low-cost
A la fin des années 80, le Japon apparaît plus puissant que jamais. L’Archipel accumule les excédents
commerciaux, et la faible valeur du yen permet aux entreprises japonaises de réaliser des acquisitions
à l’étranger à moindres coûts.
5
Extraits
Dans ce contexte de forte croissance économique, les consommateurs japonais désireux d’afficher
leur appartenance à la « grande classe moyenne » dépensent des sommes considérables,
notamment dans le secteur du luxe. Particulièrement férus des grandes maisons de prêt-à-porter et
de maroquinerie, ils associent étroitement les marques de mode occidentales aux notions de prestige
et de qualité. Pour nombre d’entre eux, le prix élevé de ces produits ne fait que refléter le soin apporté
à leur conception.
Mais l’éclatement de la bulle spéculative en 1990 plonge le pays dans une crise économique sans
précédent, qui va contraindre les Japonais à modifier progressivement leurs comportements. Le
marché de l’habillement connaît alors une croissance dite en « sablier » : dans « l’Eldorado du luxe »,
les marques traditionnelles telles que Hermès connaissent toujours un succès probant, tandis que le
low-cost se développe à vive allure – comme l’illustre l’ouverture des magasins Daiso à 100 yens (soit
1 euro), où sont référencés jusqu’à 90 000 articles.
Evolution du PIB japonais de 1980 à 2010 :
Source : FMI
•
L’introduction du low-cost d’UNIQLO
Le contexte économique au sein duquel UNIQLO va se développer à partir des années 90 favorise
donc une marque qui respecte, avant toute chose, un bon rapport qualité/prix.
Les économies que réalise l’entreprise grâce à l’adoption du modèle SPA lui permettent de
commercialiser ses articles à des prix inférieurs aux prix proposés par d’autres enseignes, tout en
maintenant un niveau de qualité équivalent : 1 900 yens (soit moins de 15 euros) pour les produits en
polaire, contre 5 000 à 10 000 yens (soit 35 à 80 euros) en moyenne chez ses concurrents. Le large
éventail de couleurs proposées (une quinzaine pour les sous-vêtements d’hiver et une cinquantaine
pour les articles en polaire) séduit les consommateurs japonais, et la marque gagne aussi bien en
légitimité, qu’en visibilité.
6
Extraits
Yanai estime que l’accueil réservé à UNIQLO dans l’ouest du pays confirme la pertinence du modèle
économique qu’il a élaboré, et il décide de poursuivre le déploiement de son enseigne dans le reste
de l’Archipel. Malgré son succès croissant, cette dernière n’en demeure pas moins une entreprise
« provinciale », inconnue des 30 millions de consommateurs de Tokyo et de sa périphérie – un
marché sans équivalent en termes de chiffre d’affaires et de notoriété.
La stratégie de développement adoptée par Yanai et ses équipes implique l’ouverture accélérée de
nombreuses boutiques à des emplacements à faible loyer (banlieues industrielles des villes de
province, gares, etc.). Il s’agit pour l’entreprise de limiter l’augmentation des coûts fixes qui découlent
d’une telle expansion tout en multipliant les « points de contact » avec les consommateurs. Souhaitant
exercer un contrôle plus étroit sur ses magasins, Yanai rompt les contrats de franchises qu’il avait
initialement signés.
L’élargissement du réseau de distribution d’UNIQLO est financé par sa cotation sur les marchés
d’Hiroshima en 1994 et de Tokyo en 1997.
Puis, satisfait de l’implantation d’UNIQLO dans la périphérie de Tokyo, Yanai signe un «coup d’éclat»
en ouvrant en 1998 un premier magasin au cœur même du quartier branché de la capitale, Harajuku,
fréquenté essentiellement par la jeunesse japonaise.
7
Extraits