La gestion des comptes clients : les mesures a

La lettre
Février 2012
Direction financière à la demande
Dossier : Gestion d’entreprise • 43 •
La Gestion des comptes clients :
les mesures à adopter… très vite
La gestion des comptes clients, est-ce seulement le boulot de la compta ? L’amélioration des délais d’encaissement, est-ce uniquement une question de relances
téléphoniques ? Identifiez toutes les mesures qui vous restent à prendre pour une
bonne gestion de vos créances.
1
Olivier AVRIL
Gérant Associé
d’Acting-Finances
[email protected]
06 25 78 11 44
L’importance du sujet pour toute
l’entreprise
Pourquoi c’est
important ?
Le poste client :
Le poste client
l’investissement
représente en
le plus importa nt
moyenne 25%
à l’a ctif du bilan
des actifs de l’entreprise. Mais il n’est
pas rare qu’il atteigne 50% du total
du bilan de l’entreprise. Se préoccuper de la sauvegarde de son premier investissement est donc “vital”.
Un actif risqué
Lorsque l’entreprise accorde un délai de paiement à
son client, elle joue le rôle d’un “vrai banquier”.
Les PME savent bien l’importance que leurs propres
banques accordent au suivi de leur compte…
Les entreprises devraient traiter d’une manière similaire
leur poste client.
Un actif lié à l’exploitation quotidienne
Faut-il le rappeler ? Le processus de vente ne se termine pas avec la livraison mais bien avec l’encaissement. Ne pas bien suivre la régularité des paiements,
cela revient à négliger le suivi de la qualité de ses produits ou prestations, négliger la connaissance de ses
clients, notamment leur satisfaction, leur fiabilité, leur
rigueur.
Quelle source d’information… si souvent oubliée !
2
32 rue de Trévise
75009 Paris
Tel : +33 (0)1 77 37 27 60
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SARL au capital de 50 000 Euros
R.C.S Nanterre
Siret 490 095 973 00015
Des intervenants multiples,
une complexité à ne pas ignorer
Et aussi par le recours fréquents à des prestataires ou
conseils extérieurs lorsque l’entreprise ne dispose
pas des compétences en interne : Notamment pour
le juridique, l’évaluation financière, le financement, le
recouvrement amiable et/ ou contentieux.
3
Les composantes d’une bonne gestion
des comptes clients
Quelles sont les conditions d’une gestion efficace
du crédit que vous accordez à vos clients ?
n 1. La prise en compte du “risque crédit”
Le “risque crédit” revient à se poser la question
suivante :
Puis-je expédier à ce client (ou accepter sa commande) sans prendre un risque inacceptable de
recouvrement ? Ce devrait être toujours la première
étape d’une bonne gestion.
Mettre en place un suivi de ce type peut se faire progressivement en commençant par les clients importants. Il y a 3 modalités possibles :
• La recherche d’information de base réalisée en
interne (auprès du client ou du Greffe)
• Le recours à des agences de renseignements qui
fourniront en direct par internet une cotation de l’entreprise.
• Si les enjeux sont vitaux pour l’entreprise, une
assurance-crédit peut-être souscrite, de manière à
externaliser partiellement le travail d’évaluation mais
aussi à couvrir les pertes subies.
Il faut distinguer les assurances crédit classiques
(individualisant par client les risques et les couvertures)
et les assurances dites “catastrophes” simplifié et
globale (normalement moins chères)
La complexité souvent sous-estimée de la gestion du
poste client ne signifie pas qu’il faut construire une
“usine à gaz” pour avoir un fonctionnement satisfaisant.
C’est un maillon essentiel du processus “ventes” car il
est beaucoup moins coûteux de faire du préventif que
du curatif (le contentieux juridique par exemple).
La complexité s’explique par la nécessaire coordination
de nombreuses compétences dans l’entreprise :
Administration des ventes, Commerciales, juridiques,
financières, juridiques
n 2. Les Conditions
générales de
Votre fichier
vente et de
client est-il
paiement.
vraiment
un atout
La validation ou la
pour
la
gestion
des
révision régulière des
créances?
Conditions Générales
de Vente est indispensable
pour permettre un bon déroulement
des opérations de recouvrement.
Le crédit client :
ce n’est pas la seule
affaire du comptable mais
celle de tous les
secteurs de l’entreprise
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La réserve de propriété, la déchéance du terme,
la clause résolutoire, la clause attributive de juridiction,
les clauses pénales,… en sont quelques exemples.
n 3. La gestion du fichier client.
La responsabilité pour la tenue de ce fichier doit être
unique même si les informations proviennent des différents départements de l’entreprise. La qualité des
données aura un impact direct sur l’efficacité du
recouvrement des créances.
Deux exemples :
- Les Règles d’ouvertures des nouveaux comptes
clients doivent être bien établies, de même que les
mises à jour. Il n’est pas raisonnable d’ouvrir un
compte client sans indiquer son N° de SIREN qui
permet de savoir à qui l’on a vraiment à faire.
- Les délais de paiement sont bien sûr essentiels, mais
pas suffisants : il doit être complété par le mode de
recouvrement (chèque, virement, lettre de change,
prélèvement,…).
n 4. La communication entre le service
commercial et la comptabilité.
Elle n’est pas naturelle. C’est la Direction de l’entreprise
qui doit être moteur pour inciter à un travail d’équipe.
Il est évidemment plus confortable pour le service
commercial de ne pas se sentir concerné par le sujet
du recouvrement… Mais c’est terriblement coûteux
pour l’entreprise.
Quelques exemples de l’impact d’une bonne collaboration :
- Obtenir des informations du terrain sur la santé
financière du client
- Résoudre un litige commercial qui bloque un paiement
- Connaitre les bons interlocuteurs dans l’entreprise
cliente en retard de paiement
- Négocier des conditions et modes de paiement
conformes aux règles de l’entreprise
- Disposer d’un fichier client bien renseigné et fiable.
n 5. Le suivi des comptes clients.
L’enregistrement comptable des facturations se fait la
plupart du temps de manière automatisé depuis un
logiciel spécifique. La comptabilité client se consacre
donc essentiellement au traitement des paiements.
Ce travail doit être optimisé : Ecritures automatiques de
transfert dans les comptes d’effets, lettrages automatiques des remises effectuées, lecture par code barre
des documents, etc…). Les collaborateurs en charge
de ce travail doivent avoir du temps disponible pour
l’analyse et les alertes ou relances. Ils doivent être informés que c’est leur travail le plus important (pas si
fréquent….)
n 6. Les délais de paiement
La règle :
Pour les contrats conclus entre professionnels depuis
janvier 2009, le règlement des sommes dues doit obligatoirement intervenir 60 jours après l’émission de la
facture, ou à la fin du mois après 45 jours (art. 21 de
la loi de modernisation de l’économie).
La pratique :
Il est évident que dans certains secteurs, notamment
les prestations de service, des délais beaucoup plus
courts sont souhaitables. Par contre, si le ‘processus
client’ n’est pas correctement organisé, les délais théoriques seront dépassés en permanence. Avec des justifications tout aussi nombreuses que peu crédibles.
Dans de nombreux cas, le versement d’un acompte
à la commande se justifie et ne peut être facilement
refusé par le client. Ne pas oublier de le demander systématiquement fait partie des bonnes pratiques.
Est-ce anormal d’être pa yé
à l’échéance ? ! Certains
dirigeants finissent par s’en
persuader… ou s’y habituer
L’échéance, c’est l’échéance…
Est-ce anormal qu’un client paye à l’échéance fixée ?
C’est ce que l’on peut se demander en voyant la gêne
ou la timidité de certains à réclamer le strict respect de
l’engagement pris.
n 7.Les Modes de paiement
Les délais de paiement sont une chose, le mode de recouvrement en est une autre, toute aussi importante.
Dépenser beaucoup d’énergie à obtenir le règlement
des clients à l’échéance parce que l’on n’a rien prévu
dans ce domaine (rien prévu = règlement par chèque)
est extrêmement coûteux.
Coûteux en temps, coûteux en frais financier, coûteux
en écarts de règlement ou pertes sur créances
Quels modes de paiement faut-il privilégier ?
La LCR (Lettre de change relevé). Elle est simple à
mettre en œuvre. Elle peut, ou non, faire l’objet d’une
acceptation par le client. Elle fait gagner du temps administratif tant à l’entreprise qu’à son client, elle facilite
de chaque côté la gestion de la trésorerie, …
Elle rend le paiement à l’échéance beaucoup plus rigoureux que l’envoi d’un chèque, tributaire des délais
postaux… ou de la remise au courrier qui n’a pas été
faite.
Il est toujours préférable que la LCR soit acceptée par
le client. Cela constitue une reconnaissance de dettes
ou une identification d’un problème sur la livraison ou
la prestation
Le “non-retour” de la LCR après acceptation permet
une relance avant l’échéance. Et l’éventuelle détection
d’un problème commercial.
Le billet à ordre. C’est en général les entreprises importantes qui l’imposent à leurs fournisseurs. L’effet de
commerce est ici émis par le client. Il permet à l’entreprise d’avoir une échéance certaine et de relancer son
client, avant l’échéance, si elle ne l’a pas reçu.
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Le prélèvement. Il est également très facile à mettre en
place et indispensable dans certaines situations :
- Paiement identique chaque mois dans le cadre d’un
contrat
- Montant variable mais peu important : Il n’est pas
possible de dépenser en temps de relance un montant supérieur à celui de la créance.
Il en est ainsi même si les démarches internes n’ont été
pas été faites ou très partiellement..
L’entreprise doit avoir trouvé un prestataire extérieur qui
a prouvé son efficacité et sa modération dans les tarifs pratiqués. Il y en a. Ce ne sont pas forcément les
mêmes pour les grandes entreprises (volumes importants) ou pour les TPE-PME
Quels modes de paiement faut-il éviter ?
Le chèque. Il donne lieu à toutes les fantaisies. L’oubli de payer à l’échéance, les délais postaux, les
grèves, les pertes de courrier, les erreurs d’adresses,
l’oubli de signature, etc… Mode à exclure donc.
Son seul avantage : disposer d’un mioyen d’actions
juridiques en cas d’impayés !
Que va (doit) faire le prestataire extérieur ?
- Du recouvrement amiable pendant 1 mois environ,
avec plusieurs lettres, une mise en demeure et une visite domiciliaire.
- Du contentieux juridique, si la première étape n’a
rien donné, et que l’enjeu le justifie. La décision est
prise par l’entreprise car des coûts plus importants
vont être engagés. La procédure choisie peut-être
une injonction de payer, un référé (d’heure à heure en
cas de situation “périlleuse”), une assignation, etc….
Ces procédures doivent aboutir à des condamnations
de payer, des saisies arrêts, des blocages de comptes
bancaires,…
Les actions basées sur la réserve de propriété sont
beaucoup plus efficace qu’on ne le pense souvent.
Le virement. Il présente évidemment quelques inconvénients de moins que le chèque. Mais il permet aussi
de retarder l’échéance.
n 8. Les litiges commerciaux
Pour retarder le paiement des sommes dues à
l’échéance, certaines entreprises ‘organisent’ le système des litiges. Les moyennes ou grandes entreprises le feront avec ‘méthode’. D’autres plus petites
y ajouteront une dose de mauvaise foi sans véritable
fondement..
Un exemple : le paiement d’un montant de 30 000 euros est bloqué quelques semaines car il y a un désaccord
de 50 euros sur la facturation du transport.
Dans tous les cas, c’est au créancier de prendre toutes
les initiatives pour résoudre les problèmes. En commençant par s’intéresser sans délai aux questions de
la satisfaction relative aux produits au aux prestations.
n 9.Le recouvrement
Le(s) collaborateur(s) en charge du recouvrement
a(ont)-il(s) des règles précises et adaptées à appliquer ?
Par exemple, un système de relance automatique par
courrier est indispensable. Avec une hiérarchie des
textes. Mais prévoir 6 relances successives parce que
le ‘système’ le permet, c’est trop compliqué et au final,
totalement inefficace.
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n 11. Des outils simples de suivi du crédit client
La “balance âgée clients”:
vous l’utilisez chaque
semaine ? Non ? a ih…
La balance âgée
C’est un document issu du logiciel comptable triant les
soldes clients selon leur ancienneté.
Tous les logiciels comptables, même les plus simples,
disposent de cette fonctionnalité.
C’est un document peu utilisé par les comptables qui
le trouve trop synthétique. Il est également ignoré de
beaucoup de dirigeants qui ne savent pas qu’ils ont à
leur disposition un outil très pratique et d’obtention immédiate pour suivre en un coup d’œil les retards de
paiement de leur clients.
Les relances pour les montants importants doivent
être impérativement faites par téléphone.
L’utilisation de la “balance âgée” suppose une mise à
jour régulière en comptabilité de tous les règlements
des clients. Cette mise à jour, si elle n’est pas faite en
temps réel, doit être impérative en fin de semaine.
Quant au retour des traites après acceptation, elles
doivent donner lieu à une relance préventive avant
l’échéance. En n’oubliant pas de tenir compte du délai technique pratiqué par les banques entre la date de
remise et la date d’encaissement.
Le nombre de jours de crédit accordé
L’indicateur essentiel pour suivre la bonne santé du
poste client, c’est le nombre de jours de Chiffres d’affaires du crédit accordé. En Anglais, le DSO (Days
Sales Out).
n 10. Le recouvrement Amiable et Contentieux
(prestataires externes).
Lorsque les démarches de recouvrement faites en interne n’ont pas réussies, et que l’échéance est largement dépassée (60 jours par exemple), Il ne faut pas
attendre… Il faut “passer la main”.
Beaucoup d’entreprises ne savent pas le faire suffisamment tôt.
Le thermométre de votre
gestion client : le DSO ou
le nombre de jours moyens
accordés aux clients
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Un exemple pratique :
Au 31 décembre de l’année N, le solde des comptes
clients s’élève à 1.105.000 euros (TTC) .
Le chiffre d’affaires du mois de décembre s’élève à
550 000 euros (TTC), celui de novembre à 450 000 euros (TTC) et celui d’Octobre à 350 000 euros (TTC).
Le solde client représente donc 70 jours de chiffre
d’affaires.
(La totalité des mois de novembre et décembre, soit
61 jours et une partie d’Octobre : 9 jours)
Cet indicateur permet de suivre l’évolution du crédit
accordé, indépendamment des variations mensuelles
de chiffre d’affaires : Une diminution du montant total
du poste client de 5% pourra cacher un allongement
de la durée du crédit si, dans le même temps, le chiffre d’affaires a diminué de 10%.
4
Les spécificités de la PME pour
la gestion du crédit client
n 1. L’analyse des risques
La taille des PME leur permet d’avoir une connaissance
individuelle de leurs clients. Mais c’est aussi un handicap ! L’analyse objective du “risque crédit” n’a pas
grand-chose à voir avec la relation personnelle, amicale
ou sociale que l’on a avec son client.
n 2. L’utilisation des outils et le fonctionnement
interne
Une (grande) majorité de dirigeants de PME ne savent
pas ce qu’est une “balance âgée” et donc ne s’en
servent pas ou n’obligent pas leur équipe à les utiliser.
Son utilité est d’autant plus souhaitable qu’elle oblige
la comptabilité à être strictement à jour dans l’enregistrement des règlements clients.
n 3. Le recours aux prestataires externes
Le recours aux prestataires externes est plus difficile
pour les PME car le volume des opérations concernées
est limité et les tarifs pas toujours adaptés à la PME.
Les modalités sont diverses et dépendent des
situations :
• L’escompte des effets reçus des clients
• Le financement par cession de créance (Dailly) ou par
simple communication des factures ou contrats (Dailly
sans référencement ou cession)
• L’affacturage, coûteux pour les petits montants unitaires ou les faibles volumes.
La solution OSEO pour les grands donneurs d’ordres
ou les administrations est une solution idéale pour la
PME.
Le financement du poste client doit éviter un piège :
celui de faire diminuer, en apparence seulement, le
poids du crédit client.
Histoire vécue : une entreprise du secteur informatique
(120 personnes) se plaignait du coût financier exorbitant
de son contrat d’affacturage avec la filiale spécialisée
d’une grande banque Française. Après analyse, les
conditions étaient (presque) optimales. Mais le financement ‘facile’ des clients avaient fait oublier les reports
de délais, la résolution des litiges, etc.
C’était le processus interne de l’entreprise qui était à
améliorer…
Conclusion
La bonne gestion des créances clients a un
triple avantage pour l’entreprise : diminuer
ses besoins financiers, augmenter ses
résultats par la baisse des pertes ou provisions sur créances, améliorer la qualité
d’une relation durable avec son client (mais
oui… !)
Face à de tels enjeux, il faut être certain que
le rôle de chacun soit bien défini : celui du
comptable, celui de l’assistante de gestion,
celui du commercial, celui de la direction
Générale. Il faut aussi identifier les compétences dont l’entreprise ne dispose pas et
trouver à l’extérieur les aides indispensables.
De plus, la recherche du bon partenaire est un investissement ‘temps’ qui n’est pas toujours dans les priorités de la petite ou moyenne entreprise.
n 4. La formation des Commerciaux
Les responsables commerciaux, surtout dans les PME,
sont peu à l’aise avec les aspects financiers des transactions commerciales. Le sujet est souvent traité de
manière rapide, par une allusion rapide à un délai sans
autre précision ni essai de négociation. C’est le dirigeant d’entreprise qui doit s’impliquer pour une évolution indispensable.
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Le financement du poste client
Beaucoup de PME n’utilisent pas assez les ressources
financières qu’elle peuvent obtenir de leur actif essentiel : le poste client.
Il est relativement facile pour une entreprise d’obtenir
des financements par une “mobilisation” du poste
client.
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Acting finances. Annexe Lettre 43. La gestion des comptes clients dans les PME
Grille d'évaluation de votre gestion des créances clients
Oui
Critères complémentaires
Non
Evaluation du “risque crédit”
Evaluation objective du risque
Définition des niveaux acceptables ?
c
c
Evaluation objective du risque
Validation des ouvertures de comptes ?
c
c
Evaluation objective du risque
Limite crédit par client ?
c
c
Cas identifiés à risques ou à problèmes
Blocage ou autorisation préalable avant livraison ?
c
c
Clauses juridiques
Récemment vérifiées ?
c
c
Clauses financières
Conformes aux pratiques constatées ?
c
c
Responsabilité du fichier client
Est-elle bien définie ?
c
c
Responsabilité du fichier client
Validation des ouvertures de comptes ?
c
c
Délais et modes de réglement
Sont-ils bien renseignés ?
c
c
Délais et modes de réglement
Correspondent-ils à la réalité ?
c
c
Responsabilités des encaissements
Sont-elles bien définies ?
c
c
Remontée des info vers le service comptable
Litiges, difficultés,… Sont-ils communiques ?
c
c
Conséquences d'un non paiement
Impact sur les primes commerciales ?
c
c
Comptabilisation des réglements réguliers
Comptes clients 'à jour' en fin de semaine ?
c
c
Le recouvrement: un enjeu global de l'entreprise
Réunion Compta-commercial chaque mois ?
c
c
Gestion des litiges
Processus adapté pour éviter les retards ?
c
c
Balance âgée clients
Est-elle consultée chaque semaine ou quinzaine ?
c
c
Indicateur DSO
Est-il incorporé au 'reporting mensuel' ?
c
c
Politique de l'entreprise
Critères de délais par catégorie de clientèle ?
c
c
Politique de l'entreprise
Mode de règlement à imposer ou privilégier ?
c
c
Les règles de recouvrement
Processus clairement formalisé ?
c
c
Transmission au contentieux
Existe-t-il un partenaire fiable ?
c
c
Transmission au contentieux
Critère de transmission est-il défini ?
c
c
Les responsabilités de suivi des comptes clients
Sont-elles bien définies ?
c
c
La gestion des tâches
Temps à consacrer au recouvrement est-il respecté ?
c
c
Conditions générales de vente
Gestion du fichier client.
Implication du service commercial
Suivi des comptes clients.
Délais et Modes de paiement
Le recouvrement
L'organisation humaine
TOTAL
Si votre score vous inquiète,
Appelez nous !
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