Ce document est une synthèse de l`étude menée par la

Ce document est une synthèse de l’étude menée par
la Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules (FIEV),
l’Union des Industries et Métiers de la Métallurgie (UIMM) et
le Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie (DiGITIP),
avec le concours du cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC).
PERSPECTIVES
D’EVOLUTION
DES BESOINS
DE RECRUTEMENT
ET DE FORMATION
A L’HORIZON
2005/2010
SYNTHÈSE
DE L’ÉTUDE
SECTEUR DES EQUIPEMENTIERS AUTOMOBILES
COMITÉ DE PILOTAGE
COMITÉ TECHNIQUE
Rôle
Rôle
Conduite opérationnelle
du projet
Validation des principaux outils
et " livrables ” de l’étude
RÔLE DES COMITÉS
Suivi technique
et méthodologique de l’étude
Facilitation de l’accès
aux informations
Organisation des contacts avec
les entreprises
Identification des points à faire arbitrer
au comité technique
✓ Synthèse des entretiens
✓ Contenu du questionnaire
✓ Synthèse de l’analyse
quantitative
✓ Rapport final
Enrichissement des recommandations
Communication sur
le déroulement de l’étude
Recensement des experts à mobiliser
Composition
Composition
Fédération des Industries des
Equipements pour Véhicules (FIEV)
✓ Jacqueline LAIRE
DRH équipementiers
✓ Jean-Marie BOUCHÉ (FAURECIA)
✓ Pascale PRÉVOST
✓ Eric BROUTIN (DELPHI)
✓ Jean-Pierre GROUARD (VALEO)
Union des Industries et Métiers
de la Métallurgie (UIMM)
✓ Pierre CHARTRON
Ministère de l’Économie, des Finances
et de l’Industrie (DiGITIP)
✓ Michel ARIBART
✓ Marie-Odile DEKOKER
✓ Bernard SCHNEIDERMANN
PricewaterhouseCoopers (PwC)
✓ Michèle DUMARTIN
✓ Luc HERVÉ
(Robert BOSCH France)
✓ Christian RANDRIANARISON
(GKN Driveline)
✓ Gilles SANCEREAU
(DEFONTAINE)
Membres du comité de pilotage
✓ FIEV
✓ UIMM
✓ Daniel GIFFARD-BOUVIER
✓ DiGITIP
✓ Jean-Marie REISSER
✓ PwC
OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
2
MÉTHODOLOGIE
3
CONTEXTE ÉCONOMIQUE
4
ÉTAT DES LIEUX R.H.
5
SCÉNARIOS D’ÉVOLUTION
8
LE SCÉNARIO TENDANCIEL
9
LE SCÉNARIO VOLONTARISTE
10
IMPACT SUR LES MÉTIERS ET LES COMPÉTENCES
11
ENJEUX ET RECOMMANDATIONS
12
CONCLUSION
16
SOMMAIRE
SOMMAIRE
1
OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
L
a FIEV a décidé début 2002 d’engager
une étude visant à identifier les tendances
d’évolution du secteur et leurs conséquences
en matière de perspectives d’emplois,
de besoins de compétences et de qualifications,
à l’horizon 2005/2010.
Plus précisément, cette étude doit présenter :
✓ Les facteurs d’évolution du secteur
✓ Les évolutions quantitatives et qualitatives de l’emploi
✓ L’analyse de l’offre de formation initiale
✓ La présentation des besoins spécifiques prioritaires de formation continue
À cette fin, il a été nécessaire :
✓ D’établir un diagnostic de la situation et du fonctionnement actuel
du marché du travail et des pratiques de recrutement et de formation
✓ D’identifier les évolutions à moyen et long termes de l’activité ainsi que les besoins
spécifiques en recrutement et en formation
2
Par ailleurs, l’étude a pris en compte l’impact des choix en matière
d’organisation industrielle (aux niveaux français et européen) sur le volume
et la structure des emplois en France.
MÉTHODOLOGIE
De nombreux entretiens auprès d'autres acteurs concernés ont également été menés :
constructeurs automobiles, pouvoirs publics ainsi que certaines écoles.
✓ Conduite d’une centaine d’entretiens auprès des acteurs-clés du secteur et de
son environnement (voir liste des entretiens en fin du document)
✓ Exploitation des données sociales disponibles (bilans sociaux et données sociales recueillies
auprès des entreprises de moins de 300 personnes)
✓ Elaboration et exploitation d’un questionnaire sur l’analyse des pratiques RH actuelles,
et sur les perspectives d’évolution (orientations stratégiques de l’entreprise et politiques RH) ;
les réponses à ce questionnaire couvrent plus de la moitié de l’effectif total des adhérents
✓ Organisation et tenue d’une réunion d’un groupe d’experts (directions générales,
directions RH, directions R&D) pour bâtir des scénarios d’évolution à l’horizon 2005/2010
✓ Identification des impacts de ces scénarios sur les différents métiers
✓ Formalisation de pistes d’actions pour se préparer à ces évolutions
MÉTHODOLOGIE
L
'étude a été conduite entre les mois de mai 2002
et d'avril 2003 avec une forte implication des entreprises
du secteur.
Déroulement de l’étude
Groupe d’experts
Analyses qualitatives
• Entretiens secteur
Cadrage
• Entretiens
environnement
du secteur
Analyses quantitatives
Formalisation du rapport final
• Bilans sociaux
• Questionnaires
• Synthèse
• Recommandations
Présentation
journée
sociale
Analyse internationale
03/04
27/05
29/04
Avril 2002
Comité de pilotage
24/06
17/07
28/06
Mai 2002
23/09 06/11
11/10
28/11
14/11
Novembre 2002
Comité technique
Groupe d’experts
16/12
27/01
Décembre 2002
Journée sociale
27/02
01/04
16/05
12/06
Juin 2003
3
CONTEXTE ÉCONOMIQUE
CONTEXTE ÉCONOMIQUE
L
e marché automobile de l’Europe de l’Ouest,
qui représente l’essentiel de la fourniture des
équipementiers implantés en France, sera en faible
croissance sur la décennie 2001/2010 avec des estimations
de croissance cumulée inférieures à 5%.
Cette situation, ajoutée au nouveau règlement sur la distribution sélective dans la
Communauté européenne, va certainement provoquer une
intensification de la concurrence entre les constructeurs qui se traduira par :
✓ Le développement de nouveaux segments de marché (niches) et l’accélération
du lancement de nouveaux modèles
✓ Un enrichissement des fonctionnalités offertes pour les produits dédiés aux marchés
matures
✓ La déclinaison autour d’un modèle de base offert aux pays émergents de variantes
spécifiques à chacun des marchés
De plus, la croissance pour les équipementiers se gagnera sur les marchés émergents qui vont
connaître une croissance supérieure à 5% par an et sur lesquels les constructeurs investissent.
Ces perspectives sont plutôt de nature à accélérer les délocalisations et ne seront pas, a priori,
créatrices d’emploi en France.
Le marché de la rechange “aftermarket”, qui représente 18% du chiffre d’affaires total
des équipementiers, constitue une opportunité de développement et d’amélioration
des marges.
4
Dans ce contexte général, il est probable que les pressions exercées sur les équipementiers
de rang 1 ne vont pas se relâcher, même si de nouveaux équilibres seront vraisemblablement
atteints pour permettre une amélioration de leur situation économique. En effet, pour ceux
qui sont intégrateurs ou fournisseurs de fonctions/modules, le “ business model ” des
constructeurs va progressivement s’imposer :
✓ Développement du marketing
✓ Intensification des efforts de R&D
✓ Dé-intégration progressive avec répercussions des exigences
productivité /qualité/réactivité sur les fournisseurs de rang 2 et des rangs suivants
Pour ceux-ci, la situation économique qui n’est déjà pas satisfaisante aujourd’hui,
va nécessiter, pour s’améliorer, d’importants efforts de clarification des stratégies et
d’amélioration des performances, et va encore entraîner des restructurations et une
accélération des concentrations.
Il y a 5 ans, 3000 fournisseurs étaient communs à deux équipementiers de rang 1.
Aujourd’hui, on parle de 2000 avec un objectif de 500 à l’horizon 2010. Pour mémoire,
le panel des fournisseurs de rang 1 a été divisé par 3 entre 1990 et 2000.
ÉTAT DES LIEUX R.H.
D
e gros efforts ont été accomplis dans la décennie
1990/2000 pour renforcer les compétences et
s’adapter. Cependant, on constate une forte
hétérogénéité entre les équipementiers multinationaux et les
petites et moyennes entreprises.
ÉTAT DES LIEUX R.H.
A noter que les conditions de financement des outillages (amortis sur la fourniture des pièces
de série) associées à la réduction des marges, n’ont pas permis à l’ensemble des équipementiers
de profiter des années de croissance (1994/2001) pour améliorer leur situation nette.
Celles-ci, sous la pression des donneurs d’ordre, ont progressivement réduit tous les facteurs
de coûts non directement productifs, même s’ils sont source de progrès à moyen terme ;
les services industrialisation et méthodes sont affaiblis et l’acquisition de nouvelles compétences
est délicate.
Même l’innovation (en matière de produits et de process), qui reste l’un des facteurs clés de
succès, n’est pas suffisamment dotée en compétences, particulièrement chez les équipementiers
de rang 2 et des rangs suivants.
L’évolution de la composition des effectifs fait apparaître :
✓ Un poids croissant des cadres de 19% dans un effectif global stable (pour mémoire
l’effectif ouvrier est passé de 69% en 1996 à 59% en 2001)
✓ Une féminisation croissante des effectifs (28% en 2001) qui concerne toutes les catégories
et avec parfois une demande pour des horaires atypiques (travail de nuit, VSD)
✓ Un effectif Ingénieurs et Cadres plus jeune que la moyenne du fait des efforts d’embauche
sur les dix dernières années ; la moitié de l’effectif a aujourd’hui moins de 35 ans
✓ Un recours croissant à l’apprentissage et aux contrats de qualification pour les formations
Bac Pro, BTS/DUT et même Ingénieurs et Cadres
✓ Enfin un pourcentage important d’intérimaires parfois supérieur à 20% de l’effectif ouvriers
5
Ce fort taux de recours à l’intérim s’explique par les raisons habituelles :
✓ Rapidité et efficacité du recrutement ; les principales sociétés d’intérim
ont d’ailleurs développé des programmes de formation spécifiques pour améliorer
l’adaptation des intérimaires aux besoins du secteur
✓ Remplacement en cas d’absentéisme. C’est aussi une forme de réponse aux contraintes
posées par un taux significatif d’absentéisme, les intérimaires étant en général motivés
pour transformer leur statut en contrat à durée indéterminée
ÉTAT DES LIEUX R.H.
✓ Utilisation en tant qu’outil de sélection en vue d’une embauche définitive
Ce recours à l’intérim s’explique aussi par les spécificités du secteur
de l’équipement automobile :
✓ Tout d’abord, le développement des niches conduit, particulièrement pour les
fournisseurs de pièces visibles qui sont propres à un modèle, à des quantités fabriquées
plus faibles, donc à des appels journaliers ou hebdomadaires pouvant varier dans des
proportions importantes ; de plus, le succès d’un modèle est aléatoire et sa durée de vie
commerciale a tendance à diminuer, ce qui rend très difficile la gestion
prévisionnelle des effectifs
✓ Ensuite, les engagements des constructeurs ou des équipementiers de rang 1,
par voie de conséquence, ne portent pas sur le long terme ce qui, ajouté à l’ensemble
des dispositions du cadre réglementaire appliquées en France sur le plan social, incite
à une gestion prudente
✓ Enfin, la pression continue sur les coûts peut entraîner des délocalisations parfois plus
rapides que prévues ; s’y ajoutent les effets des implantations des constructeurs en
Europe de l’Est qui vont certainement susciter de nouveaux arbitrages dans
la localisation des sites des fournisseurs
Les recrutements se sont ralentis en 2001, sauf pour les Ingénieurs et Cadres.
L’analyse des sources de recrutement montre que :
6
✓ Pour les Ingénieurs et Cadres, les recrutements s’effectuent majoritairement auprès
des écoles d’ingénieurs des groupes 2 et 3 (57%), ensuite auprès des universités (23%)
puis auprès des écoles de commerce (14%). Or, la forte exigence du secteur automobile
nécessite, pour y réussir, de s’entourer des meilleurs éléments dans un cadre de
concurrence mondiale. C’est pourquoi, les écoles de groupe 1 devraient être mieux
représentées et la présence de formations originales serait certainement un atout.
✓ Pour les ETAM, les recrutements s’effectuent dans 60% des cas au niveau Bac+2
(DUT, BTS).
✓ Pour les Ouvriers, les recrutements s’effectuent, pour plus de la moitié des cas, aux
niveaux CAP ou BEP. Les formations Bac (Bac Général, Bac Pro, Bac Techno) ne
représentent que 20% du total.
L’offre de formation initiale :
✓ Pour les Ingénieurs et Cadres, cette offre se structure en regard des besoins des industriels
du secteur, avec un poids croissant de l’aspect international. Cependant le secteur des
équipementiers reste encore insuffisamment attractif car il souffre de la comparaison avec
les constructeurs (image, salaire, carrière,...) et du mode de relation entre constructeurs et
équipementiers (conditions de travail sous pression, manque de reconnaissance,...)
• Panel de diplômes relativement complexe avec des choix d’orientation ardus
• Niveau de formation correct, mais la filière technique manque d’attractivité
L’effort de formation continue a progressivement diminué en pourcentage,
même si le volume d’heures de stage est en augmentation.
Il se situe au niveau de la moyenne nationale, 3,6% de la masse salariale, ce qui est faible
au regard de la complexité des problèmes et situations à traiter et des progrès à réaliser pour
rester compétitif dans la filière.
D’une manière générale, le secteur des équipementiers rencontre
des difficultés à bien valoriser ses atouts alors que
ÉTAT DES LIEUX R.H.
✓ Pour les ETAM et les Ouvriers des filières BEP, Bac Pro et Bac Techno, les remarques
générales, tous secteurs confondus, s’appliquent :
près des deux-tiers de la valeur d’une automobile sont aujourd’hui conçus, développés et
fabriqués par les équipementiers. Ces derniers doivent promouvoir une identité propre
tout en capitalisant sur l’image positive des constructeurs.
L’organisation en mode projet et les “ structures plates ” requièrent des compétences
étendues que les PME peinent à attirer ou à générer. Les constructeurs
et les équipementiers de rang 1 peuvent servir de modèle pour ces dernières.
Les actions engagées par la FIEV en matière de recrutement et de formation viennent renforcer
les moyens déjà disponibles.
Les bonnes pratiques RH constatées en Allemagne, au sein du secteur
ou dans d’autres secteurs, fournissent des thèmes de progrès qui peuvent
inspirer les entreprises françaises :
✓ Valorisation de l’apprentissage
✓ Mise en avant des filières techniques
✓ Réalisation d’enquêtes de satisfaction et de programmes de motivation et de fidélisation
des salariés
✓ Implication des entreprises dans l’évolution des programmes de formation
✓ Mutualisation d’informations au sein de la filière (CV, compétences, meilleures pratiques...)
7
SCÉNARIOS
SCÉNARIOS D’ÉVOLUTION
D’ÉVOLUTION
Deux scénarios ont été examinés.
Un scénario tendanciel, qui correspond à l’évolution la plus probable si :
✓ Le marché de l’Europe de l’Ouest ne connaît pas une croissance supérieure
aux prévisions (de l’ordre de 5%)
✓ La part de marché des constructeurs français, qui portent une partie de l’activité
des équipementiers basés dans l’hexagone, n’augmente pas significativement
✓ Aucune transformation notable n’intervient dans les pratiques professionnelles
au sein de la filière
Un scénario volontariste, qui repose sur une progression supérieure
aux prévisions des différents marchés et sur une reconstitution
des marges des équipementiers.
Pour apprécier les besoins en effectif par catégorie et par métier, ont été prises en compte
pour qualifier l’évolution du secteur :
✓ Les hypothèses d’évolution de l’activité
• Chiffre d’affaires
• Ratios de productivité
✓ Six variables clés
• Les relations entre les différents acteurs de la filière
• La concentration du secteur des équipementiers
• Le choix de la localisation des activités
• L’impact des réglementations : sécurité, environnement, qualité, distribution
8
• Les évolutions technologiques
• Le développement de “ l’aftermarket ”
Les besoins de renouvellement des effectifs ont également été analysés, à partir des
scénarios ci-dessus et des flux de départ par catégorie socioprofessionnelle :
✓ Départ à la retraite ou à la retraite anticipée
✓ Autres causes de départ
LE SCÉNARIO
L’effectif diminue de manière significative à l’horizon 2010 (près de 20%) avec une faible
réduction de l’effectif Ingénieurs et Cadres.
Compte tenu des départs, des besoins en recrutement significatifs subsistent pour l’ensemble
de la période (de l’ordre de 3% par an en moyenne), avec un besoin de recrutement sensiblement
renforcé dans la deuxième partie de la décennie, en raison du nombre croissant de départs
en retraite.
Estimations des besoins en recrutement sur la période :
✓ Ingénieurs et Cadres : 1000 à 1200 par an
✓ ETAM : 800 à 900 par an
✓ Ouvriers : 800 à 1000 par an
LE SCÉNARIO TENDANCIEL
TENDANCIEL
Les évolutions des métiers par catégorie :
✓ Pour les Ingénieurs et Cadres
• Métiers en fort développement : conception, conduite de projet,
commerce et marketing
• Forte baisse des effectifs en production, mais maintien d’un important
volant de recrutements du fait notamment du remplacement des départs
✓ Pour les ETAM et les Ouvriers
• Besoin de recrutement élevé dans les métiers électricité – électronique,
du fait de l’accroissement des effectifs
• Forte baisse (de l’ordre de 30%) de l’effectif global dans certains métiers
(assemblage, mécanique, usinage, magasin et logistique) mais maintien d’un
important volant de recrutements du fait notamment du remplacement
des départs
• Baisse plus limitée des effectifs dans d’autres métiers : métallurgie,
plasturgie, peinture-traitement de surface
9
LE SCÉNARIO VOLONTARISTE
LE SCÉNARIO
VOLONTARISTE
L’effectif diminue modérément à l’horizon 2010 (de l’ordre de 6%) avec une légère
augmentation de l’effectif Ingénieurs et Cadres.
Compte tenu des départs, les besoins en recrutement restent élevés (de l’ordre de 6% par an
en moyenne), avec un besoin de recrutement sensiblement renforcé dans la deuxième partie
de la décennie, pour compenser l’augmentation du nombre de départs en retraite.
Estimations des besoins en recrutement sur la période :
✓ Ingénieurs et Cadres : 1500 à 1800 par an
✓ ETAM : 1400 à 1700 par an
✓ Ouvriers : 2700 à 3000 par an
Les évolutions des métiers par catégorie :
✓ Pour les Ingénieurs et Cadres
• Métiers en fort développement : conception, chefs de projet/programme,
commerce, marketing
• Métiers en développement : achats, industrialisation/méthodes, RH
• Métiers en décroissance : production-logistique, mais maintien d’un fort volant
de recrutements du fait notamment du remplacement des départs
10
✓ Pour les ETAM et les Ouvriers
• Métiers en développement : électricité – électronique,
• Métiers en décroissance (de l’ordre de 10% des effectifs sur la période),
assemblage, mécanique/usinage, magasin/logistique, mais maintien d’un fort
volant de recrutements du fait notamment du remplacement des départs
ET LES COMPÉTENCES
D
ès à présent, les évolutions communes à tous
les acteurs industriels sont à prendre en compte par
les équipementiers comme, par exemple, la maîtrise
des Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication (NTIC) , ainsi que les préoccupations plus
marquées des différents acteurs du secteur en matière
de développement durable.
Pour tous les Ingénieurs et Cadres, les compétences suivantes
seront de plus en plus nécessaires :
IMPACT SUR LES MÉTIERS ET LES COMPÉTENCES
IMPACT SUR LES MÉTIERS
✓ La capacité à travailler en mode projet et en équipes pluridisciplinaires
✓ L’ouverture internationale avec la capacité à travailler dans des environnements
multiculturels en maîtrisant l’anglais et si possible d’autres langues
Dans le même temps, la capacité managériale est à développer pour la plupart d’entre eux
et les filières d’expertise technique sont à revaloriser.
Pour l’ensemble des salariés, les progrès concernent :
✓ L’ouverture au changement et la capacité d’adaptation
✓ Le décloisonnement entre les métiers et le développement du travail en équipe
De nombreux métiers sont en évolution :
Conception, industrialisation/méthodes, chef de projet, chef de programme,
responsable de production, “ supply chain “, achats, commerce/marketing,
technicien service après vente
Et des nouveaux métiers apparaissent pour les équipementiers :
Développement durable, veille technologique, mécatronique
11
ENJEUX ET RECOMMANDATIONS
ENJEUX ET
RECOMMANDATIONS
L
e secteur des équipementiers, en France, présente
des situations diverses et de nombreuses spécificités
qui rendent difficile la formulation de recommandations
générales.
Cela s’explique par :
✓ La variété des familles de produits et donc des métiers existant au sein du secteur
✓ La diversité des tailles et des origines des entreprises adhérant à la FIEV
✓ La focalisation importante sur les préoccupations à court terme des interlocuteurs
du secteur, liée à l’intensité des pressions (sur les coûts, les délais, la qualité, le service)
imposées par les donneurs d’ordre de la filière, qui compliquent parfois
toute approche de gestion prévisionnelle ou d’anticipation
Dans ce contexte, les principaux enjeux, identifiés et communs aux
différents acteurs, consistent à :
✓ S’appuyer sur l’attractivité du secteur automobile pour valoriser la filière des
équipementiers auprès de certaines populations (ingénieurs, techniciens, compétences
rares), dans un contexte de pénurie de personnel qualifié (après 2005)
✓ Renforcer la capacité des salariés à travailler dans un environnement international
✓ Élaborer des contenus de formation répondant à l’émergence de métiers nouveaux
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✓ Développer la capacité des entreprises du secteur à faire émerger en interne des profils
d’encadrement intermédiaire
✓ Valoriser les deux filières de développement professionnel pour les Ingénieurs
et Cadres : management et expertise
✓ Mieux prendre en compte l’impact de l’évolution des populations et de leurs attitudes
par rapport au travail (intégration des jeunes, féminisation, prolongement des
carrières) sur le contenu des postes de travail et de leur environnement
✓ Développer de nouveaux comportements chez tous les salariés du secteur (flexibilité,
mobilité, travail en mode projet, transversalité)
✓ Faciliter les échanges d’expériences et de bonnes pratiques au sein du secteur
Les actions prioritaires identifiées pour faire face à ces enjeux
se regroupent en cinq grands thèmes :
• Le recrutement et l’intégration
• La formation continue
• La motivation et la fidélisation des salariés
• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La formation initiale
✓ Amélioration de la lisibilité de l’offre de formation initiale préparant aux métiers
de l’équipement automobile :
• Recensement des formations initiales par niveau et par type de métier avec
les centres de formation existants, par région pour certains types de spécialités
(spécialités nouvelles, spécialités avec pénurie identifiée)
ENJEUX ET RECOMMANDATIONS
• La formation initiale
• Mise en évidence des spécificités des équipementiers automobiles (métiers et carrières)
dans le cadre des supports de présentation des métiers et des formations
du secteur automobile (cibles : élèves/enseignants, conseillers d’orientation)
✓ Création d’un troisième cycle (année de spécialisation s’adressant aux diplômés
de l’enseignement supérieur technique ou commercial) de formation aux métiers
de l’automobile, notamment en matière d’innovation et de transfert de technologie
Le recrutement et l’intégration
✓ Renforcement de la participation des entreprises du secteur aux actions de valorisation des
métiers industriels :
• Conférence Enseignement Supérieur à Equip Auto
• Initiatives nationales lancées pour valoriser les métiers industriels
✓ Renforcement de la présence des entreprises du secteur auprès des écoles et des
universités-cibles :
• Présence des entreprises du secteur au sein des forums écoles /universités,
avec un tronc commun de présentation /valorisation des métiers du secteur,
et coordination de certaines initiatives avec les constructeurs automobiles
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ENJEUX ET RECOMMANDATIONS
✓ Elaboration d’un argumentaire de promotion des atouts du secteur auprès des candidats
potentiels (innovation, responsabilisation, développement international,
mobilité au sein du secteur, méthodes de travail, niveau d’exigence, excellence ...)
✓ Généralisation d’un cursus d’intégration des nouveaux embauchés :
• Rencontre avec les responsables de l’entreprise, présentation des sites
et des produits
• Parrainage, tutorat
• Formation d’adaptation à l’entreprise et au métier
• Cursus long d’intégration (internationale) pour certains cadres
La formation continue
✓ Développement de cursus internes sur 2 à 3 ans afin de faire émerger des profils
d’encadrement intermédiaire
• Plan-type sur plusieurs années (évaluation, mise en situation, parrainage, coaching...)
• Suivi de cursus de formation au management (écoles du management…)
La motivation et la fidélisation des salariés
✓ Fidélisation des salariés à potentiel ou occupant des postes clés :
• Généralisation d’entretiens individuels de développement pour ces populations
(acquis/orientations possibles) et mise en place de parcours professionnels plus
individualisés
✓ Généralisation de l’entretien annuel d’appréciation des performances à l’ensemble
des salariés
✓ Valorisation de certaines filières en dehors de la filière managériale :
• Reconnaissance des cursus d’experts
14
• Mise en avant de nouveaux métiers : supply chain, marketing, technico-commercial pour
l’aftermarket...
• Identification des voies de progression internes pour les ETAM
✓ Lancement d’enquêtes internes de satisfaction du personnel, avec communication
des résultats, analyse des principales difficultés et conduite d’actions correctives
par la hiérarchie
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
• Prise en compte des aptitudes professionnelles spécifiques pour la
“deuxième partie de carrière”
• Évaluation des compétences pour faciliter des évolutions ou des reconversions
professionnelles internes et identification des besoins de formation spécifiques
• Adaptation de certains postes de travail (ergonomie), pour limiter les contraintes
et la pénibilité
• Adaptation des modes et rythmes de travail (temps partiel...)
✓ Utilisation des outils de gestion des compétences :
• Bilan de compétences
• Bilan de carrière
✓ Examen annuel axé sur la projection des évolutions des métiers et des effectifs :
• En lien avec la stratégie et les choix industriels de l’entreprise (localisation d’activité, externalisation...) et avec l’évolution de la pyramide des âges
ENJEUX ET RECOMMANDATIONS
✓ Définition et mise en œuvre d’une politique RH adaptée aux salariés les plus âgés, dans le
cadre du recul de l’âge de départ en retraîte :
• Avec mise en évidence des actions permettant de préparer les adaptations nécessaires
✓ Identification des salariés détenant une compétence clé pour l’entreprise, détection et
préparation de remplaçants potentiels
15
CONCLUSION
CONCLUSION
P
our aller vers le scénario “volontariste”,
plusieurs conditions sont à réunir au cours
des prochaines années :
✓ Renforcement de la flexibilité de l’emploi
✓ Amélioration de l’attractivité et de l’image du “ site France ”
✓ Optimisation de l’organisation de la filière automobile, afin de ne
pas fragiliser un de ses maillons, et de rendre le secteur plus attirant
dans une période de pénurie probable des ressources de main-d’œuvre
qualifiée
✓ Adaptation des modes de gestion et de développement du capital
humain aux nouveaux enjeux (accueil des jeunes, intégration du
personnel féminin, développement de la polyvalence …)
✓ Valorisation des atouts du secteur : importance des activités
de conception, poids de l’innovation, créativité et réactivité
Une recommandation, mettre en place un dispositif de suivi pour
accompagner les actions prioritaires identifiées :
✓ Organisation de points d’avancement réguliers
✓ Mesure des résultats obtenus
16
✓ Information auprès des adhérents de la FIEV
ÉQUIPEMENTIERS
CONSTRUCTEURS
AKEBONO
PSA PEUGEOT CITROËN
ALLEVARD REJNA AUTOSUSPENSIONS
RENAULT
COOPER STANDARD AUTOMOTIVE
TOYOTA
DEFONTAINE
DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS
ELECTRICFIL INDUSTRIE
FAURECIA
FAVI
GKN DRIVELINE
HUTCHINSON
JOHNSON CONTROLS
MAGNETTO WHEELS
MECAPLAST
METALLURGIE DU RHONE
AUTRES CONTACTS
ADECCO
ASSOCIATION PERFORMANCE 2010,
PSA RENNES
ASSOCIATION REGIONALE DES INDUSTRIES
AUTOMOBILES
CCI LYON
ECOLE CENTRALE DE LYON
PAULSTRA
PERFECT CIRCLE EUROPE
PLASTIC OMNIUM
RIETER AUTOMOTIVE France
ROBERT BOSCH France
CENTRE DE FORMATION ET DE
PERFECTIONNEMENT DU HAINAUT
ESTACA
GIM
SAINT-GOBAIN SEKURIT France
ICARE
SANDEN MANUFACTURING Europe
MANPOWER
SIEMENS VDO AUTOMOTIVE
MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE
SOFANOU
MINISTERE DE L’ÉCONOMIE, DES FINANCES
ET DE L’INDUSTRIE
TREVES
TYCO ELECTRONICS
VALEO
UNION DES INDUSTRIES ET MÉTIERS
DE LA MÉTALLURGIE
VISTEON
UTC
REMERCIEMENTS
N
ous tenons à remercier tous les acteurs du
secteur et de son environnement pour le concours
qu’ils nous ont apporté lors des entretiens.