Concurrence monopolistique : Le cas du marché du chewing

LEGENDRE Delphine
Master 1 CEEM
Concurrence monopolistique :
Le cas du marché du chewing-gum
Wrigley contre Cadbury
Responsable du mémoire : Anselme Njockè
Année universitaire 2006/2007
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION………………………………………………………….………….1
I.
PRESENTATION DU MARCHE ET DES FIRMES QUI LE COMPOSENT..... 3
A. LE CHEWING-GUM ...........................................................................................3
1. L’historique du produit :....................................................................................3
2. Composition : les inputs rentrant dans la fabrication du produit ......................4
3. Les intervenants sur le marché du chewing-gum :............................................6
B. PRESENTATION DES DEUX SOCIETES WRIGLEY ET CADBURY:.........7
1. L’entreprise Wrigley : .......................................................................................7
2. L’entreprise Cadbury-Schweppes .................................................................. 13
3. L’histoire de la concurrence :......................................................................... 19
II. QUELQUES MODELES DE CONCURRENCE IMPARFAITE ....................... 24
A. LA CONCURRENCE MONOPOLISTIQUE :................................................. 24
1. Le modèle théorique basé sur la différenciation des produits........................ 24
2. Le modèle d’analyse....................................................................................... 28
B. LE DUOPOLE ................................................................................................... 33
1. Le duopole de Cournot ................................................................................... 33
2. Le duopole de Bertrand : La fixation simultanée des prix ............................. 38
III. TENTATIVE DE CARACTERISATION DE LA CONCURRENCE ENTRE
WRIGLEY ET CADBURY......................................................................................... 40
A. Evolution des situations sur le marché spécifique du chewing-gum de 2000 à
2006........................................................................................................................... 40
1. Avant 2000, la firme internationale Wrigley était en quasi monopole, face à
des petites firmes qui avait du pouvoir mais localement. ..................................... 40
2. Au début du 21ème siècle, Cadbury décide de se lancer dans le chewing-gum
et commence à bousculer la suprématie de Wrigley............................................. 42
3. Même s’il se voit bousculer par l’entrée de Cadbury dans le marché du
chewing-gum, la compagnie Wrigley continue de se battre pour garder sa
suprématie ............................................................................................................. 47
B. Evolution des situations sur le marché de la confiserie de 2000 à 2006 ........... 55
1. De 2000 à 2003, Cadbury est bien présent sur le marché de la confiserie..... 55
2. Wrigley débute une stratégie de diversification............................................. 62
C. La caractérisation des marchés .......................................................................... 67
1. Le marché de la confiserie : concurrence oligopolistique.............................. 67
2. Le marché du chewing-gum : duopole à la Cournot ...................................... 69
CONCLUSION………………………………………………………………….…...71
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………...…………………72
INTRODUCTION
Depuis plus d’un siècle, le chewing-gum est un produit commercialisé dans le monde
entier et est un des symboles de l’expansion du modèle américain. En effet, ce produit
universel est aujourd’hui présent partout sur la planète. C’est donc sur ce produit et sur ce
marché que nous avons décidé de travailler. Dans ce travail, nous allons tenter de caractériser
la nature de la concurrence imparfaite à laquelle se livrent Wrigley et Cadbury, les deux
principaux producteurs de chewing-gum d’une part dans le marché de la confiserie lui-même
mais aussi celui de la confiserie.
Les chiffres financiers concernant Cadbury et Wrigley, c'est-à-dire les prix des biens
vendus, les quantités vendues, les coûts réalisés et donc les profits des différents intervenants
n’apparaissent pas explicitement dans les comptes financiers des deux entreprises. Notre idée
était d’estimer la fonction d’offre de chacune des entreprises afin de déterminer l’équilibre de
Cournot-Nash (ou de Bertrand) qui en résulterait à travers les fonctions de réaction.
Malheureusement, on ne peut pas le faire étant donné que l’on ne dispose pas des
informations nécessaires pour une telle modélisation.
Pour déterminer la nature de la concurrence entre les différentes firmes, nous allons
exploiter les résultats comptables que nous avons à notre disposition, en utilisant l’hypothèse
forte qui consiste à dire que dans l’examen du chiffre d’affaire, les prix pratiqués pour les
différents concurrents sont les mêmes et que par conséquent seules les quantités expliquent
l’évolution du chiffre d’affaire et donc du leadership dans un marché donné.
1
Notre travail est constitué de la manière suivante :
Dans une première partie, nous parlerons de l’historique de Cadbury et de Wrigley ainsi que
de l’histoire du chewing-gum.
Dans une deuxième partie, nous présenterons quelques modèles microéconomiques de
concurrence imparfaite (Cournot, concurrence par les quantités, Bertrand, concurrence par les
prix ou concurrence monopolistique où les entreprises produisent des biens différenciés)
Dans une troisième partie, nous présenterons quelques résultats économiques entre Cadbury et
Wrigley et nous tenterons de caractériser la nature de la concurrence imparfaite entre Wrigley
et Cadbury.
2
I. PRESENTATION DU MARCHE ET DES FIRMES QUI LE
COMPOSENT
A. LE CHEWING-GUM
1. L’historique du produit :
Les consommateurs à travers le monde mâchent des substances naturelles depuis des
centaines d’années. Les Grecs de l’Antiquité, les turcs ont mâché de la gomme pendant des
siècles. Certains de ces substances contiennent de la résine épaisse et du latex d’un certain
type d’arbres, de plusieurs herbes douces, de feuilles et de graines et de cires.
Les Indiens de Nouvelle-Angleterre ont appris aux colonisateurs à se désaltérer en
mâchant de la gomme – comme par exemple la résine qui se forme sur les épicéas quand
leurs écorces sont coupées. Au début du 18ème siècle, les morceaux de cette gomme de sapin
étaient vendus dans l’est des Etats-Unis, faisant de cela le premier chewing-gum
commercialisé aux Etats-Unis. La cire de paraffine douce est devenue une alternative à ce
produit autour de 1850 et a dépassé en fin de compte la popularité de la gomme de sapin. Les
produits comme la gomme moderne ont évolué à partir de cette gomme apportée aux EtatsUnis au début des années 1860.
Grâce à la popularité croissante de ces produits, la demande de chewing-gum a
augmenté fortement. Mais la capacité des fournisseurs à offrir du chewing-gum a été limitée à
cause des arbres desquels le produit était dérivé. Les industriels se sont tournés vers des
gommes synthétiques pour répondre à la demande et donc pour continuer leurs affaires. La
paraffine, découverte en 1830, a été une option mais d’autres entrepreneurs ont cherché de
meilleures matières. Un dentiste de l’Ohio a utilisé du caoutchouc pour créer un produit à
3
base de gomme. William F. Semple a été salué pour ce travail avec le premier brevet
permettant de commercialiser le chewing-gum en décembre 1869. Le produit se diffuse alors
très rapidement aux Etats-Unis. Aujourd’hui la base de la gomme est faite avec un latex
fabriqué par l’homme et divisé en deux grandes catégories, chewing-gum et bubble-gum, le
dernier ayant plus d’élasticité.
Le chewing-gum arrive en France au XXème siècle. En 1917 : les Français découvrent
la « pâte à mâcher » pendant la 1ère Guerre Mondiale grâce aux troupes américaines. Mais ce
n’est qu’en juin 1944 que le produit prend son véritable essor. En 1952, Courtland E.
PARRET, ancien G.I., revient en France et lance le premier chewing-gum à la chlorophylle
sous la marque HOLLYWOOD. Aujourd’hui, la France est devenue le 2ème pays
consommateur mondial de chewing-gum derrière les États-Unis : 490g de chewing-gum sont
consommés par personne chaque année en France (contre 600g par américain).
2. Composition : les inputs rentrant dans la fabrication du produit
Les chewing-gums sont tous fabriqués à partir du même produit, quelle que soit leur marque.
Il y a une gomme de base, à laquelle on rajoute des arômes et du sucre.
La gomme de base ne se dissout ni dans l’eau ni dans la salive. Seuls les éléments ajoutés
dans et autour de la gomme s’absorbent et se digèrent.
Cette gomme est composée de :
- 1 ou 2 élastomères qui déterminent l’élasticité,
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- des cires,
- des charges minérales,
- un antioxydant qui protège les qualités de la gomme lors de la fabrication et qui la protège
du vieillissement,
- des résines qui assurent le liant des matières premières de la gomme.
Le dosage des 4 ingrédients détermine le type de gomme (chewing-gum ou bubble-gum).
La fabrication de la gomme de base doit être rigoureuse puisqu’elle doit suivre et respecter
des normes de qualité spécifiées et doit être scrupuleusement bien dosé pour procurer les
qualités requises au produit fini. La gomme de base est fabriquée par mélange dans un pétrin
de type boulangerie. Les composants sont mélangés en proportion déterminée selon l’article
que l’on désire fabriquer (tablettes, dragées …).
La pâte est ensuite mise en forme par passages successifs dans des équipements spécifiques
selon le type de produit fini (tablettes ou dragées).
Le chewing-gum est, pour finir conditionné, soit en tablettes, soit en dragées.
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3. Les intervenants sur le marché du chewing-gum :
Le marché se segmente autour de 2 grandes enseignes :
- CADBURY
- WRIGLEY
Le marché du chewing-gum est composé de deux segments principaux :
-
le segment des sans sucres : pôle hygiène bucco-dentaire
-
le segment sucre : pôle plaisir
Si Cadbury est fortement leader du chewing-gum en France avec plus de 60% de part de
marché (en volume) pour le marché français en particulier grâce à la marque Hoolywood, la
société Wrigley, qui commercialise notamment les marques FREEDENT et AIRWAVES, est
le leader mondial du marché (notamment aux Etats-Unis, en Allemagne ou en GrandeBretagne).
La société Wrigley est spécialisée dans le chewing-gum contrairement à CadburySchweppes qui est une grande firme multinationale. Même si Wrigley commence à se
diversifier vers d’autres confiseries, Cadbury quant à elle produit déjà et vend entre autre des
boissons (Schweppes, Dr Pepper), du chocolat (Poulain,..) et de la confiserie (Carambar,
Hollywood,…). Il est donc ici question de producteurs à produits multiples. On peut parler ici
de différenciation. Cadbury et Wrigley ne fabriquent pas des produits totalement identiques. Il
y a en effet différenciation quand il y a une réelle distinction dans la date et le lieu de
fabrication, la nature du produit et l’emballage.
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B. PRESENTATION DES DEUX SOCIETES : WRIGLEY ET
CADBURY:
Le marché du chewing-gum est détenu en grande partie par deux grandes entreprises : les
entreprises Wrigley et Cadbury-Schweppes.
1. L’entreprise Wrigley :
Wrigley est une entreprise crée en 1891. Depuis le départ elle est dirigée par la famille du
même nom.
a) Les produits proposés
Les tous premiers produits proposés par la famille Wrigley étaient les chewing-gums
Juicy Fruit et Spearmint. Aujourd’hui ces marques sont vendues dans près de 180 pays à
travers le monde. Depuis, l’éventail de produits proposés est de plus en plus important. Les
innovations permanentes permettent à l’entreprise de fournir des produits variés aux
consommateurs.
Ce sont des marques telles que Doublemint, Big Red, Winterfresh, Extra, Eclipse, Freedent,
Hubba Bubba, Orbit et Excel.
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Voici un éventail du portefeuille de marques de l’entreprise Wrigley.
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(1) Freedent
A sa sortie en 1975, Freedent est présenté comme la nouvelle alternative au chewing-gum.
Disponible dans de nombreux goûts, Freedent devient génial pour les gens qui ont des
problèmes de dents. Freedent est à la fois vendu en tablettes mais aussi en dragées
.
(2) Big red
Big Red entre en scène en 1975. Il est le premier chewing-gum à la cannelle du marché. Ce
produit n’est disponible qu’aux Etats-Unis, au Canada et en Allemagne.
(3) Extra
A la fin des années 70 et début des années 80, le chewing-gum sans sucre arrive sur le marché
américain mais ce qui lui manquait comme pour tous les autres c’est ce goût unique que les
consommateurs réclamaient. Quand Wrigley lance Extra, son premier chewing-gum sans
sucre aux Etats-Unis, les consommateurs sont satisfaits. Extra devient le chewing-gum sans
sucre le plus vendu au monde et c’est toujours le cas aujourd’hui. Extra est disponible dans
sept parfums aux Etats-Unis et aussi dans d’autres parfums selon les pays (Chine, Allemagne,
Chine, Australie…
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(4) Winterfresh
En1994, Winterfresh est lancé et apporte un style nouveau. Sa publicité unique a permis de
faire de cette marque un des chewing-gums les plus appréciés des adolescents.
(5) Airwaves
Airwaves Honey & Lemon est lancé simultanément en 2000 dans 18 marchés d’Europe. Les
goûts proposés sont nombreux: miel et citron, Menthe et Eucalyptus, Cassis… Airwaves
continue d’étendre sa présence de l’Irlande jusqu’à la Chine vers l’est.
(6) Eclipse
Avec ses parfums intenses et son enveloppe croquante, Eclipse est parfait pour fournir la
satisfaction du chewing-gum et la fraîcheur. Depuis son lancement en 2000, Eclipse se trouve
parmi les trois meilleures ventes de chewing-gum aux Etats-Unis. Au Canada, il est vendu
sous le nom Excel
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b) Les dates clés de la compagnie :
1891 : la compagnie est créée à Chicago par William Wrigley Jr.
1893 : les deux plus anciennes marques de Wrigley sont lancées : Juicy Fruit and Wrigley's
Spearmint. Juicy fruit devient la marque numéro 1 en ce qui concerne les enfants et devient la
première marque de chewing-gum aux fruits aux Etats-Unis. Cette marque se développe dans
de nombreux pays : Canada, Allemagne, Thaïlande, Malaisie, Chine… Spearmint est aussi un
énorme succès. Plus de 100 ans plus tard, il est toujours vendu à travers l’Amérique, l’Europe
et l’Asie.
1910 : l’entreprise décide d’ouvrir sa première usine hors des Etats-Unis pour pouvoir
supporter la croissance de la marque. Cette nouvelle usine s’implante au Canada. Puis
Wrigley continue son expansion en ouvrant des usines en Australie, Nouvelle-Zélande.
Aujourd’hui Wrigley a toujours 19 usines en Australie, Canada, Chine, France, Grande
Bretagne, Inde, Kenya, Philippines, Pologne, Russie, Espagne, Taiwan et les Etats-Unis.
1914 : Doublemint est lancé aux Etats-Unis et devient l’un des chewing-gums les plus
vendus. Le goût unique de ce chewing-gum est apprécié par de nombreuses générations de
consommateurs et est disponible dans plus de 150 pays à travers le monde.
Pendant la seconde guerre mondiale, le président de la compagnie Philip Wrigley mène un
mouvement extraordinaire pour aider les troupes américaines et pour protéger la réputation
des marques de la compagnie. A cause du rationnement, Wrigley ne peut pas fournir des
chewing-gums de qualité pour tous. La firme préfère retirer ses deux grandes marques du
marché et de destiner toute sa production à l’armée américaine. Mais durant l’absence de ces
marques sur le marché, Wrigley s’assure que le consommateur ne les oublie pas en lançant la
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campagne de pub intitulée « Rappelez-vous de cet emballage »
1946-1947 : Après la fin de la seconde guerre mondiale, Wrigley est de nouveau capable
d’acheter des ingrédients de très bonne qualité. Wrigley's Spearmint fait son retour sur le
marché en 1946. Juicy Fruit suit un peu plus tard cette même année et Doublemint réapparaît
en 1947. Même si ces marques n’ont pas été vendues pendant deux ans aux Etats-Unis, elles
regagnent rapidement
leurs marchés et elles dépassent même leurs popularités d’avant-
guerre.
1961 : William Wrigley succède à son père Philip en tant que PDG de la firme. Il établit une
nouvelle stratégie d’expansion géographique. Durant ces 38 années à la tête de la compagnie,
la production s’est exportée vers neuf nouveaux pays et Wrigley est devenu une marque
mondialement connue. On peut alors trouver Wrigley dans plus de 180 pays.
2001 : Déjà un grand succès en Europe, Orbit est lancé aux Etats-Unis et c’est aussi une
grande réussite. La marque, qui est vendu en tablettes et sous cinq parfums a été la marque
qui s’est développée le plus rapidement au cours de ces trois dernières années.
2002 : Wrigley's Eclipse Flash Menthe a été lancé comme un nouveau produit rendant
l’haleine fraîche. Cette micro feuille qui est en fait une bande soluble apporte un goût unique
aux consommateurs et une haleine toujours fraîche sans avoir à mâcher sans arrêt un chewinggum. Après son lancement, aux Etats-Unis, le produit est lancé en Europe en 2003.
2004 : Wrigley rachète les marques Boomer, Solano, Pim Pom et Trex, quatre nouvelles
marques de confiserie. Cette acquisition permet à Wrigley d’agrandir son portefeuille de
marques et de se diversifier vers de nouveaux produits autres que du chewing-gum. Grâce à
cela, Wrigley prévoit aussi d’améliorer ses parts de marché en Espagne, en Inde et en Chine.
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2.
L’entreprise Cadbury-Schweppes
a) La société Cadbury en France
L’activité de Cadbury en France est ancienne en ce qui concerne la confiserie.
Voici quelques dates clés qui font que Cadbury est déjà fortement ancrée en France.
1988 : Cadbury acquiert la société Poulain
1994 : Cadbury acquiert Bouquet d'Or
1995 : Création de Cadbury France. La société regroupe « Poulain » et « Bouquet d'Or »
1998 : Acquisition de La Pie qui Chante
2000 : Acquisition d'Hollywood
1er mars 2002 : La nouvelle entité Cadbury France est créée. Elle regroupe les ex-sociétés
Cadbury France, La Pie qui Chante et Hollywood
Hollywood ne devient donc propriété de Cadbury qu’à partir de l’an 2000.
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b) Le portefeuille de marques
(1) Les chewing-gums
Les trois principales marques de chewing-gum que Cadbury possède sont Hollywood et
Stimorol mais aussi Trident qui n’est pour sa part pas commercialisé en France.
En ce qui concerne la société Cadbury France, filiale du groupe Cadbury Schweppes, elle a
une positon de leader sur le marché français puisqu’elle est la première société de confiserie :
elle est notamment la n° 1 du chewing-gum et du bubble gum ;
La marque représentative du groupe en France, Hollywood, a été lancée en 1952 sur le
marché par un ancien GI qui est retourné en France après la guerre. La tablette verte offrait
alors un goût mentholé et doux dû à la chlorophylle. Hollywood y a développé une grande
variété de produits.
Le premier chewing-gum en France est arrivé en 1944 en même temps que les troupes de
l’armée américaine. Mais ce n’est qu’en 1952 que le premier chewing-gum a été
commercialisé en France avec le retour d’un ancien GI Courtland Parfet qui avait eu l’idée de
lancer ce produit dans un marché totalement nouveau.
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1958 : Première grande campagne publicitaire d’Hollywood basée sur le rêve américain.
1972 : "Fraîcheur de Vivre" est lancé comme le slogan d’une nouvelle campagne de pub qui
revendique la liberté, la jeunesse et le bien-être.
1986 : Lancement d’Hollywood Light qui devient Hollywood sans sucre en 1995.
2000 : Hollywood est racheté par Cadbury Schweppes.
2001 : Hollywood est relancé avec une nouvelle stratégie publicitaire.
Hollywood est exporté à travers l’Europe, en Afrique, Chine, Madagascar, Amérique du Sud
et Canada. Ses usines se trouvent au Danemark et en France.
Les autres produits de la gamme sont Hollywood Blancheur pour des dents blanches,
Hollywood Powerfresh pour une haleine fraîche avec de la menthe forte et des cristaux de
menthe, Hollywood Tornado, Hollywood Relax avec du thé vert et menthe verte, Hollywood
Kids Calcium pour les enfants.
Stimorol est un chewing-gum unique et rafraîchissant. Il est tourné vers une clientèle jeune :
les 14-25 ans.
Ce sont des chewing-gums danois créés en 1956. En 1959, un industriel allemand
impressionné par le goût particulier de Stimorol propose à Dandy, le créateur de la marque
d’exporter son produit. C’est le début de la gloire pour Stimorol.
Le premier Stimorol sans sucre a été lancé en 1978 dans ce qui été alors un nouveau marché
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croissant. Le succès de ce type de produits a changé la stratégie de Stimorol envers le sans
sucre. Au début des années 90, seulement une poignée de produits Stimorol contiennent
encore du sucre.
Lancé en Europe de l’Est en 1993, Stimorol attire les clients grâce à une campagne
promotionnelle importante.
En 2002 Cadbury Schweppes rachète Dandy avec ses marques STIMOROL.
Les saveurs proposées sont nombreuses : menthe, menthe forte…. Et les nouveaux produits
aussi STIMOROL White Whitening pour les jeunes, STIMOROL Air Rush qui rafraîchit la
bouche avec un goût unique et son cœur vert fluo. En Europe de l’Est, il est commercialisé
sous le nom de STIMOROL XTREE.
STIMOROL Fruit Splash est le dernier chewing-gum aux fruits lancés par la marque. C’est
un parfait substitut aux confiseries sucrées.
STIMOROL est vendu dans plus de 50 pays : en Europe, Afrique du Sud et Moyen-Orient.
Cette marque est lancée pour la première fois aux Etats-Unis en 1964 par Adams. C’est le
premier chewing-gum sans sucre qui connaît un succès aussi important.
Au début des années 80, les consommateurs américains ont commencé à prendre conscience
de la consommation excessive de sucre par les jeunes qui provoque entre autre des problèmes
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aux dents. Les chewing-gums sans sucre n’existaient pratiquement pas à cause de leur trop
mauvais goût. En 1953, des chercheurs ont commencé à travailler sur des produits sans sucre
qui aurait un goût sucré et la même texture que les chewing-gums classiques. Neuf ans plus
tard, ce produit rentre sur le marché. Le premier Trident a donc été lancé en 1964 aux EtatsUnis. C’était le premier produit de ce type sans sucre qui a été commercialisé et dont la
publicité était basée sur la santé bucco-dentaire. Trident est maintenant le chewing-gum le
plus vendu au monde.
Trident a toujours bénéficié d’innovation cliniquement prouvée tout en ayant un goût agréable
pour les clients. Menthe fraîche lancée en 1990 utilise une nouvelle technique brevetée qui
permet la libération d’une saveur sur une longue période de temps.
Depuis 1960, le chewing-gum Trident a été lancé autour du monde, les Etats-Unis restant le
plus grand marché. (1/3 des ventes)
Adams est racheté par Cadbury-Schweppes en 2003.
Depuis février 2007, ce produit est disponible en Grande-Bretagne. La Grande-Bretagne se
place parmi les dix meilleurs marchés du chewing-gum au monde et le lancement de Trident
Soft et Trident Splash, deux chewing-gums sans sucre, devrait augmenter la demande du
produit.
Trident Splash a un cœur fruité et juteux et est disponible dans les arômes : Vanille – Menthe
et Fraise – Citron
Ces trois marques sont les plus produits les plus vendues par Cadbury. Il y aussi d’autres
chewing-gums commercialisés par la firme : comme Bubbas, Maynards, Dentyne et Malabar.
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Maynard’s, Bubbas et Malabar ont des positions de leader sur de nombreux marchés du
bubble-gum.
En ce qui concerne Dentyne Ice et Dentyne Classic, ce produit a été lancé en 1899 dans le but
d’améliorer l’hygiène buccale. C’est un des premiers chewing-gums qui a mis l’accent sur la
santé. Dentyne a été racheté en 2002 par Cadbury.
(2) Les autres marques proposées par Cadbury :
Contrairement à Wrigley, la firme Cadbury est diversifiée dans de nombreux secteurs :
(a) La confiserie
C’est d’ailleurs l’activité principale de Cadbury. L’entreprise possède en France des marques
comme La Pie qui Chante, Poulain, Hollywood et Carambar.
(b) Les boissons
Avec des marques comme Schweppes, Dr Pepper, Orangina, 7up, Oasis, Cadbury-Schweppes
se placent parmi les meilleures entreprises du marché.
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3. L’histoire de la concurrence :
Hollywood n’est acheté par Cadbury en 2000 mais la bataille entre ces deux géants du
chewing-gum est assez ancienne partout dans le monde.
En ce qui concerne la France, Hollywood connaît son heure de gloire durant les années
80-90 avec 95 % de parts de marchés en valeur. Mais en 2000, pour la première fois, la
marque perdait sa première place au profit de Freedent. En effet, ses ventes étaient
descendues à 42,8 %.
Dès les années 50, les tablettes d'Hollywood sortent des chaînes d'une petite usine française et
envahissent l’hexagone jusqu’aux années 1980.
La concurrence acharnée entre Freedent et Hollywood commence en France en 1986 quand le
géant américain Wrigley décide d’entrer sur le marché français et d’y lancer une innovation
terrible pour la tablette à la chlorophylle, un chewing-gum sans sucre qui est censé préserver
les dents. Le moment était opportun pour Wrigley puisque la santé alimentaire était alors au
centre de l’opinion publique. Le consommateur voulait de l’allégé, du sans sucre, du « light ».
Wrigley commence alors à obtenir de nombreuses parts de marché grâce à ses messages sur
l’hygiène bucco-dentaire et les attaques acides. La cible est nouvelle, Freedent arrive à
toucher de nouveaux consommateurs. De plus en plus d’adultes se mettent à mâcher du
chewing-gum grâce à l’effet du sans sucre et de l’effet sur la santé. Mais avec ce changement
de cible, les jeunes se retrouvent moins dans ce produit qu’ils partagent alors avec les adultes.
Hollywood a alors perdu sa clientèle, son état d’esprit, sa « fraîcheur de vivre », ses spots de
publicité ne suffiront pas à faire revenir ces jeunes vers ce produit. La communication ne paie
pas et ne permettra pas à Hollywood de revenir en force d’autant que dans les années 90, la
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motivation d’achat de chewing-gum est pour 41% l’hygiène dentaire. Le chewing-gum a alors
des fonctions précises. Il doit rendre les dents blanches ou rafraîchir l’haleine. Hollywood
n’est alors pas dans le coup puisque ses produits n’arrivent plus à percer et à trouver des
consommateurs (acheteurs).
Hollywood doit donc se rendre à l’évidence et changer toute sa stratégie de produits et de
communication. Hollywood perd en effet de plus en plus de terrain face à Wrigley et ses
nouveaux produits. Le chewing-gum sucré à la chlorophylle, emblème de la marque est passé
de mode. Ses ventes ont chuté de 8% entre 1999 et 2000, pendant que le marché du sans sucre
augmentait de près de 14%. Le marché des sans sucres est alors le segment central du
chewing-gum (71% des parts de marché) et Wrigley se lance rapidement dans la bataille en
terme d’innovations et en s’associant en particulier avec française des spécialistes buccodentaire.
Hollywood aussi de son côté met en place une stratégie d’innovation pour retrouver les parts
de marché perdues au profit de Wrigley. La marque crée trois nouveaux produits : Blancheur,
Powermint et Kids Calcium.
Une nouvelle stratégie de communication se met en place. La publicité sur la marque ellemême n’est alors plus au centre de la stratégie mais le but est de recentrer tout l’intérêt sur le
produit et donc sur les bénéfices logiques du chewing-gum. C’est avec Powermint que tout
commence en 2001 avec un baiser de cinéma qui ne s’arrête pas, même après le clap final.
L’actrice conquise par la bonne haleine de son partenaire ne veut plus décoller ses lèvres des
siennes. Le spot de Kids calcium quant à lui parodie les Dents de la mer où les enfants font
fuir le méchant requin grâce à leurs dents solides et celui de Hollywood Blancheur, la
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« Planète des singes ».
Hollywood a mis ici en place une stratégie très coûteuse pour reconquérir les consommateurs
qu’elle avait perdu, la cible historique de la marque : les 15-24 ans mais aussi conquérir une
nouvelle clientèle qui va des enfants et leurs parents - acheteurs avec les produits kids
jusqu’aux adultes (35 ans).
De plus, Freedent et Hollywood se mettent à lancer de nouveaux parfums : orange, mangue,
goyave, thé vert, gingembre pastèque mais aussi de nouveaux concepts aussi.
Les résultats sont impressionnants. En un an, la marque retrouve son leadership avec 46,9%
de parts de marché contre 46,4 % pour Freedent et le groupe Wrigley dans sa globalité.
Les résultats les plus intéressants sont sur la gamme Kids Calcium lancé en juin 2001. De
même, Powermint et Blancheur se placent parmi les meilleures références dans leurs gammes
de produits.
Hollywood a donc réussi à gérer son entrée sur le segment sans-sucre tout en gardant son
image de marque.
Cette période correspond aussi au rachat d’Hollywood par le britannique Cadbury.
Mais depuis 2005, Freedent repasse en tête grâce à un nouveau concept : « la Freedent box »
une boîte-distributeur de chewing-gum. Hollywood a alors répliqué avec la Hollywood
sphère.
Les deux organigrammes suivants résument les évolutions des deux firmes Cadbury puis
Wrigley.
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ORGANISATION DE CADBURY-SCHWEPPES
Création de SCHWEPPES
1783
Création de CADBURY
1831
Cadbury-Schweppes
1969
CONFISERIE
Chewing-gum
BOISSONS
Bonbons
1982
Mott’s
1986
Canada dry
1988
Poulain
1989
Trebor
Bassett
1990
Oasis
1995
Dr Pepper
7 Up
1997
2000
La Pie qui chante
Hollywood
2001
2002
2003
Orangina
Dandy
Adams
22
ORGANISATION DE WRIGLEY
WRIGLEY
1891
SPEARMINT
JUICY FRUIT
1893
1893
FREEDENT
1975
BIG RED
1976
EXTRA
1984
1987
Freedent Chlorophylle
WINTERFRESH
1997
Freedent Winterfresh
1994
1998
Freedent Kids calcium
ECLIPSE
1999
Freedent White
1999
AIRWAVES
2000
2005
Freedent box
2006
Freedent tabs
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II. QUELQUES MODELES DE CONCURRENCE IMPARFAITE
On peut se demander à quel type de marché on peut associer le marché mondial du chewinggum. On va voir, dans cette partie, trois modèles qui pourraient définir ce marché. On va donc
analyser la concurrence monopolistique, le duopole de Cournot et le duopole de Bertrand
A. LA CONCURRENCE MONOPOLISTIQUE :
1. Le modèle théorique basé sur la différenciation des produits
La concurrence par les produits est fortement présente dans les économies contemporaines.
Malgré le fait que la concurrence monopolistique apparaisse sous-optimale par rapport à la
concurrence pure et parfaite (CPP) selon l’analyse économique, grâce à ce système, les
consommateurs bénéficient d’une gamme de produits toujours plus variée et d’innovations
toujours plus nombreuses.
Dans un premier temps, on peut rappeler qu’un monopole est défini comme un secteur
d’activité dans lequel il n’y a qu’un seul producteur. Dans le cas où le secteur d’activité
regroupe une gamme de produits non similaires mais substituables, nous nous situons dans le
cadre de la concurrence monopolistique. Ce secteur, cependant, ne regroupe pas seulement
des produits totalement similaires, il existe quelquefois une grande concurrence entre des
substituts proches. Si on prend l’exemple du Coca-Cola, produit vendu dans le monde entier :
Le produit lui-même n’a pas de concurrents puisqu’il n’existe pas d’autres
producteurs
24
Toutefois, le produit subit une concurrence de produits substituts proches que sont les
boissons non alcoolisées.
C’est le consommateur qui décide si certains produits sont des substituts proches. Donc
une entreprise peut disposer d’un monopole avec ses marques mais si les consommateurs
décident qu’il existe des substituts proches à ses produits, les décisions de l’entreprise seront
influencées. L’entreprise doit donc prendre ses décisions en ce qui concerne la quantité
produite et le prix en faisant attention aux comportements des autres entreprises. Sa courbe de
demande dépend des décisions de production des décisions des autres entreprises si ses
produits sont considérés comme similaires aux produits des autres firmes.
Quand une entreprise est en situation de concurrence monopolistique, elle peut augmenter
ses prix sans toutefois perdre tous ses clients. En effet, il peut y avoir des clients qui peuvent
se tourner vers les produits similaires et proches réalisés par d’autres entreprises. Le nombre
de clients qui se tournera vers des produits similaires dépend du degré de ressemblance des
produits concurrents (élasticité de la courbe de demande de l’entreprise). Ce sont les
consommateurs qui établissent ou non cette ressemblance.
C’est ce qu’on appelle la différenciation du produit c'est-à-dire que chaque entreprise
tente de différencier son produit par rapport aux autres entreprises du même secteur. Plus un
produit est différencié, plus elle dispose d’un pouvoir de monopole. La courbe de demande
pour son produit est inélastique.
Dans le cas d’une différenciation par les produits, on peut parler de concurrence
monopolistique.
La concurrence monopolistique désigne donc le fait que, parmi un grand nombre de firmes
concurrentes, une d’entre elles parvient à acquérir un pouvoir de monopole. Elle arrive à
25
terme à obtenir une demande à la firme imparfaitement élastique grâce à une différenciation
de son produit.
Selon Chamberlain (1933), la différenciation du produit se traduit par le fait qu’il existe une
base suffisante dans une catégorie de produits pour distinguer les marchandises d’un produit
d’une entreprise de celle d’un autre. Tant que la distinction est importante pour les
consommateurs et qu’il y a une préférence pour un produit, il y aura différenciation.
Cette différenciation consiste donc pour l’entreprise à offrir un produit distinct de celui de ses
concurrents. Ce qui lui assure un avantage concurrentiel. Elle peut reposer sur les
caractéristiques du produit mais elle peut aussi venir à la suite d’une campagne publicitaire
sur les préférences des consommateurs.
Grâce à la définition du produit en termes de caractéristiques, il est possible de distinguer
deux types de différenciation. Un produit peut être différencié de deux façons :
Horizontalement : c’est une question de multiplicité de choix pour des produits de qualité
équivalente.
Verticalement : c’est un problème de qualité d’un produit.
En ce qui concerne la différenciation
horizontale,
deux
produits
sont
différenciés
horizontalement si, tout en restant identiques du point de vue de la qualité, ils présentent un
contenu en caractéristique différent.
La différenciation horizontale est plutôt subjective : en effet, elle ne tient pas compte,
26
directement, du pouvoir d’achat du consommateur, mais de la spécificité de ses goûts ou de
son désir de pouvoir disposer de plusieurs variétés d’un même produit générique (de
nouveaux coloris, un modèle relativement équivalent dans une autre marque, …). Lorsque des
produits différenciés horizontalement sont offerts au même prix, ils trouvent néanmoins tous
des acheteurs.
En ce qui concerne la différenciation verticale, deux produits sont différenciés verticalement
si, vendus au même prix, les consommateurs sont unanimes quant au produit préféré. Leurs
préférences sont dites homogènes et la disponibilité à payer des consommateurs permet de
segmenter le marché.
La différenciation verticale du produit concerne le degré de qualité : un produit de meilleure
qualité offre davantage de toutes les caractéristiques possibles : une voiture d’une gamme
supérieure par exemple, avec de plus grandes performances, un moteur plus « propre », une
fiabilité plus élevée…La différenciation verticale du produit n’est plus affaire de goût car si
plusieurs qualités étaient proposées au même prix, tous les consommateurs achèteraient le
même exemplaire. Il faut offrir différents degrés de qualité à des prix qui représente autant de
segments de marché auxquels les producteurs s’adressent.
La qualité est un avantage concurrentiel hors-coût qui peut générer une quasi-rente de
monopole.
La différenciation des produits peut être soit minimale soit maximale. La différenciation des
produits vise à démarquer son produit en le rendant moins banal, diminuer la concurrence par
les prix et ainsi procurer des profits positifs ( une quasi-rente de monopole) à long terme à la
firme. La différenciation maximale est donc souhaitable.
27
Le marché est monopolistique quand les entreprises sont confrontées à des courbes de
demande décroissantes pour leurs produits. Ces entreprises peuvent bénéficier d’un certain
pouvoir de marché, en effet, elles peuvent fixer leurs propres prix au lieu d’accepter
passivement le prix du marché comme une entreprise concurrentielle.
2. Le modèle d’analyse
Chaque producteur cherche à persuader sa clientèle que son produit est unique en
essayant de développer une concurrence hors-prix de manière à acquérir un monopole sur son
produit. Cependant, chacun subit la concurrence des substituts proches fabriqués par les
concurrents.
Il existe une interdépendance entre les différents producteurs ce qui fait que les prix pratiqués
sont les prix de concurrence.
L’équilibre de courte période est assimilable à une situation de monopole
Si la différenciation du produit est réussie, l’entreprise n’est plus confrontée à une demande à
la firme parfaitement élastique comme en CPP mais à une demande à la firme décroissante
avec le niveau des prix. Sa pente dépendra de la position de monopole obtenue par
l’innovation : plus elle sera verticale, plus le pouvoir de monopole obtenu sera fort, plus elle
sera horizontale, moins la différenciation aura réussie à faire apparaître le produit comme
singulier aux yeux des consommateurs.
L’entreprise dispose donc d’un certain pouvoir de fixation du prix et de la quantité, comme un
monopole : ce pouvoir n’est limité à court terme que par le degré d’élasticité de demande au
prix (mark-up)
Sur la longue période, les profits de monopole réalisés par la firme ayant réussi sa politique de
28
différenciation attirent d’autres entreprises qui vont vouloir entrer sur le marché en offrant des
produits substituts plus ou moins proches. La demande correspondante sera donc répartie
entre un plus grand nombre de producteurs, ce qui signifie pour chacun d’eux une réduction
de leur part de marché.
La demande à la firme diminue donc et l’entreprise innovatrice doit baisser son prix de vente
du fait de la concurrence : la courbe de recette moyenne se déplace vers la gauche ; ce
mouvement se produit tant qu’il existe pour chacun d’eux un profit attractif. La limite à
l’entrée de concurrents sur le marché est la situation de profit nul à long terme.
Le marché peut aussi être considéré comme concurrentiel sur la base des prix et des biens
vendus. De plus, il n’y aucune restriction limitant l’entrée de nouvelles entreprises dans un
secteur d’activité en concurrence monopolistique. Il y a une libre entrée et libre sortie des
firmes dans l'industrie. La concurrence aboutit donc sur le long terme à l'égalisation de la
recette moyenne et du coût moyen. Le secteur est alors semblable à un secteur concurrentiel.
La concurrence monopolistique est la forme de marché la plus courante dans l’économie mais
c’est aussi la plus difficile à analyser.
On peut toutefois noter que quand le nombre d’entreprises entrantes sur le marché augmente,
la courbe de demande se déplace vers le bas : pour un prix donné, une entreprise verra sa part
de marché diminuer. Dans un deuxième temps, la courbe de demande pour une entreprise peut
devenir plus élastique car il y a plus d’entreprises qui produisent des biens de plus en plus
semblables.
L’équilibre sur un marché concurrentiel peut être défini de la façon suivante :
29
1. Chaque entreprise choisit une combinaison de prix et d’output qui se trouve sur sa
courbe de demande
2. Chaque entreprise maximise son profit en tenant compte de la courbe de demande à
laquelle elle est confrontée.
3. L’entrée d’autres entreprises dans la branche diminue le profit de chaque entreprise.
Sur ce graphique, on voit donc que la courbe de demande et la courbe de coût moyen sont
tangentes l’une à l’autre. La combinaison d’output et de prix est située sur la courbe de
demande et également sur la courbe de coût moyen. De plus, la position de profit nul
correspond donc au profit maximum.
Pour autre prix, supérieur ou inférieur au prix d’équilibre, l’entreprise perdrait de l’argent
alors que, pour le prix initial, l’entreprise réalise un profit nul. Ce prix correspond donc bien
au profit maximum.
30
Comparaison équilibre concurrentiel / concurrence monopolistique
COMPARAISON /CPP
En concurrence monopolistique
En termes de prix
Le prix en concurrence monopolistique est supérieur au coût
marginal donc supérieur au prix concurrentiel :
A court terme, c’est un pur prix de monopole
A long terme, la firme est concurrencée mais peut tarifer au
dessus coût marginal
En termes de quantités
A court comme à long terme, la production d’équilibre se situe à
un niveau inférieur à ce qu’elle serait en CPP. Chaque entreprise
ne peut utiliser de façon optimale sa capacité productive. Il y a
donc productive. Il y a donc un équilibre avec des capacités de
production inutilisées : c’est le premier modèle qui pend qui
prend en compte cette réalité (sous-emploi et non plein-emploi
des facteurs)
En termes de profit
A court terme, la firme en concurrence monopolistique réalise
une quasi-rente.
A long terme, cette quasi-rente est nulle.
31
Conclusion sur la concurrence monopolistique
Avec la différenciation des produits, une nouvelle variable stratégique est ainsi en lumière.
En CPP, le producteur était un preneur de prix (données exogènes sur le marché s’imposant à
chaque agent)
En monopole, le monopoleur acquerrait davantage de liberté puisqu’il déterminait
simultanément le prix et la quantité du produit : il était faiseur de prix
Avec la concurrence monopolistique, c’est la concurrence par les produits qui apparaît : après
étude de marché, le producteur définit le produit
qu’il souhaite vendre ; après avoir
différencié suffisamment son produit créant à la fois le produit et la clientèle, il choisit
simultanément le prix et la quantité du produit dont il a provisoirement le monopole.
L’hétérogénéité du produit est au cœur de l’analyse. Celle-ci vise à augmenter le marché, à
fidéliser la clientèle pour éviter qu’elle n’abandonne le vendeur à la moindre différence de
prix par rapport à la concurrence.
Lorsqu’il n’y a que deux entreprises qui offrent un bien et qui tiennent compte de cette
situation au moment d’établir leurs plans, on dit qu’elles forment un duopole (un oligopole si
elles sont plus que deux). Ainsi, les deux entreprises qui constituent un duopole doivent faire
face à un double problème, évaluer la demande du bien qu’elles produisent et anticiper le
comportement de leur concurrent. Il existe plusieurs modèles du duopole : le duopole de
Cournot et le duopole de Bertrand. Dans un premier temps, on va analyser le modèle de
Cournot qui correspond à un modèle basé sur les quantités.
32
B. LE DUOPOLE
1. Le duopole de Cournot
a) La fixation simultanée des quantités
Dans le modèle du duopole de Cournot, on suppose que l’entreprise peut prévoir
l’output choisi par l’autre ou les autres entreprises. Dans ce sens, chaque entreprise choisit
l’output qui maximise son propre profit en tenant compte de l’output anticipé de l’autre
entreprise. Le modèle correspond à un équilibre en termes d’anticipations, c'est-à-dire une
situation où les anticipations de chaque entreprise quant au comportement de l’autre firme se
trouvent confirmées.
Supposons que la firme 1 s’attende à ce que la firme 2 produise y2 unités d’output.
Si la firme 1 produit y1 unités d’output, elle s’attend à ce que l’output total soit
y = y1 + y2
et que
p(y) = p (y1 + y2)
Le problème de maximisation est le suivant :
Max y1 p(y1+y2)*y1-c(y1)
Il existe donc une relation entre le niveau optimal d’output de la firme 1 et l’output anticipé
de la firme 2. C’est la fonction de réaction de la firme 1.
y1 = f(y2)
33
La fonction de réaction de la firme 2 résulte de la même démarche :
y2 = f(y1)
Celui-ci donne le choix optimal de production de la firme 2 pour une anticipation de l’output
de la firme 1 y1.
Il existe une combinaison d’outputs (y*1, y*2) optimale telle que y*1 soit le niveau d’output
que l’entreprise 1 choisit en supposant que la firme 2 produise y*2 et que y*2 soit le niveau
optimal d’output que la firme 2 choisit en supposant que la firme 1 produise y*1. C'est-à-dire,
les outputs (y*1, y*2) vérifient les deux équations suivantes :
y1 = f1 (y2)
y2 = f2 (y1)
Cette combinaison d’outputs est l’équilibre de Cournot-Nash. A cet équilibre, chaque firme
maximise son profit compte tenu de ses anticipations concernant le choix de production de
l’autre entreprise et ses anticipations sont réalisées à l’équilibre.
La figure suivante nous donne un exemple d’équilibre de Cournot-Nash. La paire optimale
d’outputs correspond au point où les deux courbes de réactions se coupent. En ce point,
chaque entreprise produit un niveau d’output qui maximise son profit en tenant compte de
l’output choisi par l’autre entreprise.
34
y2 *
Courbe de réaction f2 (y1)
y1 *
b) L’analyse théorique : un exemple d’équilibre de
Cournot
Soit une fonction de demande linéaire avec un coût marginal nul.
Dans ce cas, la fonction de réaction de la firme 2 revêt la forme suivante :
y2 =
a − bye1
2b
Puisque dans cet exemple, la firme 1 est exactement identique à la firme 2, sa fonction de
réaction a la même forme :
35
y1 =
a − bye2
2b
L’intersection des deux droites nous donne l’équilibre de Cournot comme on peut le voir sur
la figure précédente. En ce point, chaque entreprise maximise son profit en tenant compte de
ses anticipations relatives au comportement de l’autre entreprise et les anticipations de chaque
entreprise concernant le comportement de ma firme concurrente se réalisent et correspondent
aux comportements réels.
Pour calculer algébriquement, l’équilibre de Cournot, on doit trouver le point (y1, y2) pour
lequel chaque entreprise fait ce que l’autre s’attend à ce qu’elle fasse. En posant y1 = y1e et
y2 = ye2, nous obtenons un système de deux équations à deux inconnues :
y1 =
a − by1
2b
La solution est :
y *1 =
a
3b
Puisque les deux entreprises sont identiques, nous avons également :
y*2 =
a
3b
Quant à l’output total du secteur, il est égal à
36
y *1 + y * 2 =
2a
3b
L’ajustement vers l’équilibre
Supposons qu’à la période t, les entreprises produisent des outputs (yt1, yt2) qui ne sont pas
nécessairement les outputs d’équilibre. Si la firme 1 s’attend à ce que la firme 2 continue à
produire yt2 au cours de la période suivante, elle désirera choisir l’output qui, compte tenu de
cette croyance, maximise son profit, c'est-à-dire f1 (yt2). Le choix de la firme 1 au cours de la
période t+1 sera par conséquent
y1t+1=f1 (yt2)
La firme 2 peut raisonner de la même façon, de sorte que le choix de la firme 2 au cours de la
période suivante sera
y2t+1 = f2 (yt1)
Ces équations décrivent comment chaque firme ajuste son output en tenant compte du choix
de l’autre entreprise. La figure montre les adaptations successives des outputs des entreprises
qu’implique ce comportement. On peut interpréter ce graphique de la façon suivante : prenons
tout d’abord un point de production quelconque (y1t, y2t) ; étant donné le niveau d’output de
la firme 2, la firme 1 choisit au cours de la période suivante un niveau de production optimal
y1 t+1 = f1 (yt2) ; nous trouvons ce point sur le graphique en nous déplaçant horizontalement
vers la gauche jusqu’à ce que nous rencontrions la courbe de réaction de la firme 1.
37
Si la firme 2 s’attend à ce que la firme 1 continue à produire y1 t+1, sa réponse optimale est
de produire y 2 t+1. Nous trouvons ce point en nous déplaçant verticalement vers le haut
jusqu’à ce que nous touchions la fonction de réaction de la firme 2. En continuant à nous
déplacer le long des escaliers, nous obtenons la séquence de choix de production des deux
firmes. Dans l’exemple ici considéré, le processus d’ajustement converge vers l’équilibre de
Cournot. Nous disons dans ce cas que l’équilibre de Cournot est un équilibre stable.
Ce processus d’ajustement soulève toutefois certaines difficultés. Chaque entreprise suppose
que l’output de l’autre firme est fixe d’une période à l’autre alors qu’en fait les deux
entreprises modifient continuellement leur volume de production. Les anticipations des
entreprises concernant le choix de production de la firme concurrente ne se réalisent
effectivement qu’à l’équilibre. C’est pourquoi nous ignorerons généralement la question de
savoir comment on atteint l’équilibre et nous nous concentrerons uniquement sur le problème
du comportement des entreprises à l’équilibre.
2. Le duopole de Bertrand : La fixation simultanée des prix
Dans le duopole de Cournot, les firmes choisissent seulement les quantités. Elles laissent donc
le marché déterminer le prix.
La concurrence de Bertrand est une autre approche. Elle consiste à partir de l’idée que les
entreprises fixent les prix et que le marché détermine la quantité vendue.
Une entreprise choisit son prix en fonction du prix anticipé de l’entreprise concurrente.
Comme dans le modèle précédent, les entreprises cherchent une paire de prix telle que chaque
38
prix maximise le profit compte tenu du choix effectué par l’autre entreprise.
L’équilibre de Bertrand correspond au même schéma que l’équilibre général concurrentiel : il
implique donc l’égalité des prix et du coût marginal.
Un prix ne peut jamais être inférieur au coût marginal.
Considérons donc une situation
un prix p* supérieur au coût
où les deux entreprises vendent leurs outputs à
Cm < p*
marginal :
La position de la firme 1 est la suivante :
Si elle décide de diminuer son prix d’un petit montant ε et que l’autre entreprise maintient son
prix inchangé p*, tous les consommateurs préfèreront acheter les produits de la firme 1. Dans
ce cas, elle peut donc en diminuant son prix ne serait ce que d’un tout petit montant,
s’accaparer tous les clients de l’entreprise 2.
La firme 1 a donc tout intérêt à pratiquer un prix légèrement inférieur à celui pratiqué par la
firme 2. Toutefois la firme 2 peut raisonner de la même façon. Le seul équilibre possible
devient alors l’équilibre concurrentiel où les prix se trouvent au niveau du coût marginal.
Ce résultat est compréhensible quand on interprète le modèle de Bertrand comme un modèle
d’enchères concurrentielles. Si une des entreprises propose aux consommateurs un prix
supérieur au coût marginal, l’autre entreprise pourra toujours réaliser un profit en proposant
un prix plus bas que celui de son (ses) concurrent(s).
Le seul prix que les entreprises sont obligées d’appliquer pour ne pas être désavantagée, c'est
un prix égal au coût marginal.
Ce phénomène est simplement un exemple de la logique de la concurrence à la Bertrand.
39
III. TENTATIVE DE CARACTERISATION DE LA
CONCURRENCE ENTRE WRIGLEY ET CADBURY
Dans cette dernière partie, seront abordés les évolutions du marché du chewing-gum à partir
de l’an 2000 ainsi que celui de la confiserie. Nous caractérisons par la suite, la nature de la
concurrence dans ces deux marchés.
A. Evolution des situations sur le marché spécifique du chewing-gum
de 2000 à 2006
C’est à partir de 2000 que l’on peut commencer à analyser les stratégies de deux concurrents
étudiés sur le marché du chewing-gum. Avant cette période, Wrigley était incontestablement
le leader mondial du chewing-gum. Mais dès 2000, Cadbury a décidé de racheter une par une
les entreprises alors concurrentes sur le marché. Ces produits qui appartenaient alors qu’à des
concurrents locaux ont été engloutis par la grosse multinationale Cadbury.
1. Avant 2000, la firme internationale Wrigley était en quasi monopole,
face à des petites firmes qui avait du pouvoir mais localement.
a) Avant l’an 2000, Wrigley était sans conteste le leader
mondial du chewing-gum.
La multinationale Wrigley était en effet seulement concurrencée par des producteurs qui
avaient un certain pouvoir sur les marchés locaux mais qui étaient marginaux au point de vue
mondial.
C’est le cas de la France où Hollywood faisait concurrence à Wrigley. Hollywood était une
compagnie qui ne produisait qu’en France et dans quelques pays frontaliers. La situation était
la même dans le reste du monde, aucune autre compagnie ne rivalisait avec Wrigley au niveau
40
mondial. Seules, localement quelques entreprises réussissaient à tirer leurs épingles du jeu
comme Dandy en Europe et Adams en Amérique du Nord.
Wrigley était la seule firme multinationale dans le secteur du chewing-gum. Les produits
Wrigley sont alors vendus dans plus de 150 pays. Dans chaque région, Wrigley propose des
produits et des saveurs adaptés aux goûts des consommateurs locaux. Wrigley détient des
unités de production dans 12 pays. Aucune entreprise n’avait un poids aussi important au
niveau mondial. Les équipes Wrigley ont pu diffuser leur pouvoir à travers le reste du monde.
Tout ceci est appuyé par la publicité traditionnelle, mais aussi le ciblage du consommateur et
le merchandising (publicité, marketing…) à l’intérieur des magasins.
b) Au début des années 2000, au plan mondial, les
résultats de Wrigley étaient excellents.
Pour Wrigley, les ventes en 2000 ont augmenté de 4% par rapport à 1999. Les ventes nettes
ont été favorisées positivement par de plus grandes ventes à travers le monde.
Si on étudie le chiffre d’affaire géographiquement, on a des résultats différents.
En Amérique, les ventes nettes ont augmenté de 6% de 1999 à 2000 grâce aux bons résultats
des marques Eclipse et Extra. Les ventes ont aussi augmenté grâce à la bonne croissance du
marché canadien et de ceux d’Amérique du sud.
L’augmentation des volumes vendus est aussi due en partie à la croissance en Chine, en
Russie et dans d’autres marchés asiatiques et européens.
Pour l’année 2001, les ventes nettes ont augmenté de 13% par rapport à 2000 et cela grâce
entre autres au lancement de nouveaux produits.
Les ventes nettes ont augmenté pour en Amérique d’environ 12% de 2000 à 2001 avec les
bons résultats d’Excel et le lancement d’Orbit.
Les ventes à l’étranger ont augmenté de 18%. Les marchés les plus porteurs ont été les
41
marchés chinois et russe principalement. Les ventes ont été stimulées par le lancement de
nouveaux produits dans toutes les régions du monde.
2. Au début du 21ème siècle, Cadbury décide de se lancer dans le
chewing-gum et commence à bousculer la suprématie de Wrigley
a) Cadbury rachète les entreprises concurrentes de
Wrigley
A partir de 2000, Cadbury qui faisait alors de la confiserie (hors chewing-gum) rachète les
principaux concurrents de Wrigley (Adams, Hollywood, Dandy), ce qui fait que le marché du
chewing-gum est devenu un duopole.
Avec le rachat d’Hollywood en 2000 et de Stimorol en 2002, Cadbury revoit totalement son
organisation et le chewing-gum prend une place de plus en plus importante dans la
compagnie.
(1) 2002 : les premiers
d’Hollywood et de Dandy
effets
des
acquisitions
Avec le rachat d’Hollywood, Cadbury a réussi son entrée dans le marché du chewing-gum. La
marque s’assure d’excellentes performances en Europe : notamment en France et dans les
marchés émergents comme en Russie. En 2002, la croissance continue en Europe et en
France.
De 1997 à 2002, le développement du segment chewing-gum a été impressionnant pour
Cadbury. La contribution du chewing-gum dans les ventes totales est passée de 2% en 1997 à
29% en 2002.
42
Contribution dans les ventes pour
l'année 2002
Contribution dans les ventes
pour l'année 1997
2%
16%
25%
11%
73%
44%
29%
Chocolat
Chewing-gum
confiserie "bonne pour la santé"
Autres confiseries
43
(2) Grâce au rachat d’Adams en 2003, Cadbury est
maintenant présent dans le monde entier.
En 2003, Cadbury peut revendiquer de nouvelles parts de marché à travers le monde
Les principales acquisitions de Cadbury :
Rachat de la marque « Hollywood » pour 272 millions de dollars,
Rachat de Stimorol pour 320 millions,
Rachat au laboratoire pharmaceutique Pfizer du groupe Adams, le numéro deux mondial
des pâtes à mâcher. Le groupe fabrique et commercialise ses chewing-gums sous trois
marques différentes : Trident, Dentyne et Bubbas.
Dans le monde entier, Cadbury peut revendiquer, grâce à toutes ces nouvelles marques 26%
de parts de marché contre 31% pour son rival, Wrigley. Grâce à ses rachats, Cadbury s’étend
géographiquement :
Avec Hollywood et Stimorol, il touche les consommateurs européens
Avec Adams, le groupe s’attaque au continent américain, le marché le plus important au
monde. Cadbury irriguait principalement jusque là les pays du Commonwealth ainsi que
l’Europe continentale. Enfin, et surtout, le groupe outre-Manche élargit sa gamme en
pénétrant le marché très convoité des alicaments, c’est-à-dire ces friandises censées
favoriser l’hygiène bucco-dentaire, dont le taux de croissance est deux fois supérieur aux
chewing-gums classiques.
Le déploiement du groupe s’étend donc aux marchés américains et comme on peut le voir sur
le graphique, les effets du rachat par Cadbury se fait ressentir pour Adams qui voit son chiffre
d’affaire s’améliorer dans les pays du continent nord-américain (Etats-Unis et Canada) sauf
44
au Mexique. Mais sa place est toujours aussi forte face à Wrigley dans ce pays.
Part de marché de Wrigley et Cadbury au Mexique
Autres
12%
Ricolino
Wrigley
1%
5%
Adams/Cadbury
82%
La croissance des chewing-gums Adams est aussi importante au Japon, en Espagne et en
Thaïlande. Un an après le rachat d’Adams, les résultats sont impressionnants dans certains
pays comme en Espagne.
La marque Trident se vend de mieux en mieux en Espagne. Au contraire, les ventes de la
marque Orbit du concurrent Wrigley stagnent.
(3) En 2005 et 2006, Cadbury s’assoit comme l’un des
deux acteurs principaux sur le marché du chewing-gum
On voit donc que Cadbury continue de développer son segment chewing-gum. En 1997, le
chewing-gum était un segment infime des ventes. En 2005, il représente près de 30%.
45
Contribution dans les ventes pour l'année 2005
25%
45%
30%
0%
Chocolat
Chewing-gum
confiserie "bonne pour la santé"
Autres confiseries
En Amérique, la part de marché sur le marché du chewing-gum s’est étendue suite à
l’acquisition d’Adams en mars 2003. Aux USA, le plus gros marché du chewing-gum au
monde, Cadbury obtient la deuxième part de marché la plus importante (24%) après Wrigley,
principalement grâce aux marques Trident et Dentyne.
Cadbury possède 64% de part de marché des chewing-gums en Amérique Latine, avec des
positions de leaders au Mexique, au Brésil, au Venezuela, en Argentine ou en Colombie.
En Europe continentale, les marchés principaux sont les marchés français, espagnol et
polonais.
La France est le plus grand marché en Europe (le cinquième plus grand marché mondial) où
Cadbury a une position de leader avec une part de 55% dans le marché du chewing-gum,
principalement grâce à la marque Hollywood.
En Espagne, au Portugal et en Grèce, le groupe vend du chewing-gum sous la marque Trident.
En Belgique, suède et Danemark, le groupe vend des chewing-gums sous les marques
Stimorol et V2. En dehors de l’Europe de l’Ouest, les principaux marchés de la région EMEA
sont la Russie, la Turquie et quelques marchés en Afrique et au Moyen-Orient. En Russie, le
groupe a une part de marché de 28% sur le marché du chewing-gum à travers la marque Dirol.
En 2006, le groupe a annoncé l’accord qui a permis d’acheter Dan products, un de ses
46
concurrents dans la fabrique et la vente de chewing-gum en Afrique du Sud.
Sur le marché japonais, les principaux chewing-gums vendus sont Recaldent et Clorets et le
groupe se trouve en deuxième position des ventes avec 17% des parts de marché. Cadbury a
aussi une position de leader en Thaïlande en ce qui concerne les chewing-gums avec 59% de
parts de marché et les trois premières positions sur les marchés chinois de la gomme.
Le groupe détient des usines de fabrication en Australie, en Inde, en Nouvelle-Zélande, au
Japon, en Chine et à Singapour.
3. Même s’il se voit bousculer par l’entrée de Cadbury dans le marché
du chewing-gum, la compagnie Wrigley continue de se battre pour
garder sa suprématie
a) Les résultats de Wrigley sont toujours importants
malgré l’entrée de Cadbury sur le marché
Même si la firme perd quelques parts de marchés par rapport à son concurrent, elle continue à
voir ses volumes de ventes augmenter.
(1) 2002 : records de ventes
L’année 2002 a été une grande année pour la compagnie puisqu’il y a eu des records de ventes
à travers le monde.
Ces gains ont été fait malgré l’incertitude politique et géographique qui planaient autour de
certaines régions du monde et malgré un paysage concurrentiel changeant pour la compagnie.
Il est vrai qu’à cette période Cadbury commence à entrer petit à petit sur le marché du
chewing-gum et à imposer ses nouveaux produits.
Les ventes nettes ont augmenté de 14% pour 2002 par rapport à 2001.
Les ventes nettes ont augmenté de 13% pour la région Amérique par rapport à 2001 avec les
47
ventes importantes d’Eclipse aux Etats-Unis et d’Orbit ainsi que les micro-feuilles Eclipse
flash.
(2) Les ventes ont évoluées positivement dans toutes les
régions
Europe, Moyen-Orient et Afrique et Inde :
Croissance des ventes
% des ventes en EMEAI
base 100 en 1998
Offrir de bons produits, des marques de grande qualité qui dépassent les frontières et attirent
les consommateurs dans près de 100 pays n’est pas un défi facile. L’équipe de la zone
EMEAI (Europe, Moyen-Orient, Afrique et Inde) continue de donner des résultats positifs en
créant des produits et des stratégies qui développent le commerce dans toute la région et
permettent d‘augmenter la consommation de chewing-gum. L’Europe représente la majorité
du commerce de cette région, et le portefeuille de marque de Wrigley s’agrandit et stimule le
secteur de la confiserie.
Amérique :
48
Croissance des ventes
% des ventes en Amérique
base 100 en 1998
L’Amérique est le marché principal et le plus porteur pour l’entreprise Wrigley.
Asie et Pacifique :
Croissance des ventes
% des ventes en Asie
base 100 en 1998
Certaines parties de l’Asie, comme Taiwan et les Philippines ont été des marchés importants
pour les produits Wrigley. D’autres régions comme la Chine, sont quelque peu nouveaux. La
région Pacifique est une région où Wrigley est plutôt bien implanté.
La croissance des produits dans ces régions se passe bien puisque les marques se sont
adaptées aux consommateurs. La population importante qui se trouve en Asie et la faible
49
consommation de chewing-gum présentent des occasions pour Wrigley de se développer. Il y
a aussi certains défis, avec des différences économiques et culturelles parmi les pays qui
composent cette région. Les équipes de Wrigley en Asie ont réussi à faire augmenter la
consommation en offrant des produits avec des goûts et des avantages qui répondent aux
besoins des consommateurs et en offrant des prix attractifs, ce qui fait que le chewing-gum
Wrigley est un plaisir que tout le monde peut s’offrir. Ces produits sont Extra sans sucre dans
de nombreux parfums différents, Airwaves et Cool Air.
Dans le Pacifique, les consommateurs ont toujours apprécié et ont été fidèles aux marques
Wrigley depuis plus de 80 ans. Extra sans sucre la marque numéro un de Wrigley dans cette
région, continue d’offrir des bénéfices bucco-dentaires et propose aux consommateurs une
variété de parfums.
b) Des efforts sont faits autour de l’innovation Excite,
Eclipse et Orbit
(1) Wrigley se devait de réagir face à la concurrence
croissante de Cadbury :
L’accélération de la croissance des ventes de chewing-gums dans les années récentes, est
largement due aux nouveaux produits. De nouveaux concurrents sont entrés dans le secteur du
chewing-gum qui est au centre de nos activités et de nombreuses marques concurrentes ont
changés de mains. Notamment, Cadbury a ajouté à son portefeuille, des compagnies de
chewing-gum et cette année, il a acquis Dandy (un fabricant danois et le principal concurrent
en Russie) et a pour but de racheter Adams (le plus proche concurrent aux Etats-Unis)
Vue le nouveau champ de jeu, il est important pour Wrigley de réagir en :
stimulant l’activité principale de l’entreprise
50
étendant le commerce vers de nouvelles régions et vers de nouveaux canaux de
distributions
se diversifiant dans des activités proches
maintenant l’innovation au centre des recherches
offrant la plus grande qualité au plus petit prix
En se mettant au travail dans son propre secteur en pleine expansion, Wrigley a un avantage
compétitif clé avec son portefeuille de marques, avec la confiance des consommateurs tout
autour du monde.
Certains des produits existent depuis plus d’un siècle, certains sont là depuis peu de temps.
Sous différentes formes, goûts et fonction, ils sont tous bien ancrés dans les esprits des
consommateurs, pour lesquels les produits Wrigley sont signe de qualité, de valeurs et de
réels bénéfices constructifs. L’année passée a vu une augmentation importante des niveaux
d’investissement marketing dans chaque marque (nouvelle et vieille) avec des résultats sur les
ventes impressionnants. Aux Etats-Unis, trois des plus vieilles marques - Wrigley’s
Spearmint, Doublemint et Juicy Fruit – ont été modifiées avec des formules améliorées, les
emballages ont été mis à jour et les nouvelles campagnes marketing ont essayé d’attirer
l’attention des consommateurs et de satisfaire la nouvelle génération des consommateurs
Wrigley.
Des changements de cette importance sont parfois difficiles et cela pourrait être déconcertant
pour des consommateurs de longue date, cependant assurer la vitalité des marques requiert
une évolution réfléchie et un renouveau des produits – un délicat mélange entre le passé, le
présent et le futur. Ces initiatives – avec l’appui de la croissance vigoureuse d’Orbit et
d’Eclipse aux Etats-Unis, l’expansion toujours importante d’Airwaves à travers le monde et
l’introduction de nouveaux produits comme Excite – réaffirment l’engagement vers la
stratégie première qui est de stimuler le business du chewing-gum.
51
(2) La croissance des ventes est toujours importante :
En Amérique :
Le commerce de chewing-gum en Amérique est vital pour le groupe et il est grandissant. Aux
Etats-Unis et au Canada, les nouveaux produits offerts apportent de la valeur ajoutée et en
même temps les produits les plus anciens et les plus aimés sont appréciés pour leur
rajeunissement.
Amurol Confections continue d’attirer l’imagination alors qu’en Amérique Latine, Wrigley
est en train d’explorer les occasions de gagner des consommateurs : la marque Winetrfresh a
été étendue pour y inclure Winterfresh Thin Ice. Le groupe continue d’améliorer ses ventes
dans l’activité phare du groupe c'est-à-dire le chewing-gum. Doublemint, Wrigley’s
Spearmint et Juicy Fruit ont été améliorés avec des formules plus élastiques et de nouveaux
dessins. La marque Orbit s’est vue ajouté un nouveau goût menthe verte et continue de
construire une fidélisation du client et des ventes et d’améliorer les réseaux de distribution.
Chez Amurol, la marque populaire Bubble Tape continue de bien marcher aux Etats-Unis,
elle a été simplement modifiée pour lui donner une nouvelle apparence pour qu’elle soit
lancée en Europe et au Canada sous la marque Bubba Hubba. Le Canada est aussi le fer de
lance des innovations de la marque Juicy fruit. La marque a vu sa popularité grandir avec le
format des billes sans-sucre et l’année passée, un nouveau parfum a été ajouté à la gamme
avec une autre dimension du goût fruit.
L’excellence dans la création et le lancement de nouveaux produits ainsi que dans le
développement d’autres produits a permis d’aiguiller la croissance dans certaines régions
d’Amérique et a apporté souvent des résultats positifs.
EMEAI :
Un nouvel arôme Spicy cocktail a été ajouté à la marque populaire qu’est Airwaves cette
52
année et la marque Hubba Bubba s’est diffusée dans de nombreux pays comme la France,
l’Allemagne ou la Grande-Bretagne. Ces produits parviennent à stimuler l’activité de
Wrigley.
Excite aussi a été lancé en 2002, une nouvelle expérience avec un puissant goût de menthe.
Une équipe multinationale a travaillé pour créer un produit qui puisse dépasser les frontières
géographiques d’un pays et cette équipe a testé le produit à travers une grande partie de
l’Europe.
Asie
Des nouveaux produits, comme Excite et Extra pour les enfants, ont crée des mouvements
dans le secteur du chewing-gum. En gardant des produits toujours innovants et de grande
qualité, l’équipe du pacifique a continué à maintenir une position de leader dans cette région
importante malgré la concurrence agressive des autres firmes. A la fois en Asie et dans le
pacifique, des stratégies ont été menées avec succès et les produits proposés offrent à la fois
des avantages, du goût et de la valeur pour le consommateur.
c) A partir de 2003 : toujours plus de nouveaux produits
et d’innovations
Lancé aux Etats-Unis en 2001, la marque Orbit est celle qui a cru le plus vite dans le pays. En
2003, deux nouveaux parfums ont été ajouté à la marque : Cinnamint et Bubblemint.
En Europe, la nouvelle génération Orbit comprend des chewing-gum sans sucre Orbit
professionnal et des bonbons pour les dents Orbit drops.
Au Canada, des chewing-gums Juicy fruit plus croquants, des billes et des nouveaux parfums
fruités ont permis de tripler la croissance de la marque sur les trois dernières années.
Cette année Juicy Fruit a été lancé avec dans un nouveau format plus marrant et avec deux
53
nouveaux goûts permettant d’accrocher une clientèle plus jeune et d’étendre la renommée de
la marque.
En Asie, les produits inspirés des goûts locaux se vendent beaucoup.
Les ventes nettes ont augmenté de 19% de 2003 à 2004 grâce donc au lancement de nouveaux
produits.
Les résultats en Amérique du Nord ont augmenté de 9% grâce à Orbit, Eclipse et Juicy fruit.
En Europe, les ventes ont augmenté de 23% grâce à la croissance importante des ventes dans
les pays d’Europe de l’Est et Centrale comme l’Ukraine et la Russie mais aussi en Europe de
l’Ouest (Grande-Bretagne et Espagne).
En Asie, les ventes nettes ont augmenté de 25% par rapport à 2003 grâce à la croissance des
ventes en Chine, au Vietnam et Taiwan, avec les ventes d’Extra en Chine et l’introduction
d’Airwaves Drops à Taiwan.
Les demandes des consommateurs sont vitales dans la création chez Wrigley. Ce qui est
également important c’est que les consommateurs puissent trouver les produits – où qu’ils
vivent, où qu’ils achètent leurs bonbons (supermarché, commerce de proximité ou un vendeur
dans le coin d’une rue).
En 2005, les étalages créatifs dans les magasins ont mis en lumière les nouvelles boîtes
d’emballage des produits Extra et Doublemint en Asie et a permis la prise de conscience et les
chances de ventes toujours plus importantes.
La Wrigley Jr. Company a fini par doubler la croissance de ces ventes en 2005 par rapport à
2004.
54
B. Evolution des situations sur le marché de la confiserie de 2000 à
2006
Par le marché de la confiserie, nous prenons en compte tout ce qui est sucreries (bonbons,…),
chewing-gum et friandises à base de chocolats (œufs, barres…)
Le marché du chewing-gum n’est qu’en fait qu’une sous partie du marché de la confiserie. Ce
marché est différent de celui des chewing-gums puisque dans celui-ci, de nombreuses
entreprises sont présentes sur le marché. Les principales sont Cadbury, Nestlé, Mars et
Wrigley.
Ce marché a évolué pour les deux entreprises que sont Wrigley et Cadbury.
Pour Cadbury, son entrée dans le marché du chewing-gum lui a permis d’améliorer sa
position dans le monde entier
Wrigley a commencé à se diversifier en 2004, pour contrer l’arrivée de Cadbury sur le
marché du chewing-gum et s’est donc mis à proposer des produits de confiserie autres que des
chewing-gums. Des effets positifs sont apparus sur ces résultats.
1. De 2000 à 2003, Cadbury est bien présent sur le marché de la
confiserie
En 2003, on voit que, sur le segment total de la confiserie Cadbury est présent partout et qu’il
obtient des parts de marché plus importantes que Wrigley. A cette époque, Wrigley ne
commercialise encore que du chewing-gum alors que Cadbury est présent sur la plupart des
produits de confiserie (bonbons, barres chocolatées…). On voit aussi que les deux entreprises
ne sont pas les deux seules concurrentes sur le marché. En effet, des firmes comme Mars ou
Ferrero ont de bonnes positions sur le marché de la confiserie même si elles ne sont pas
présentes sur le segment chewing-gum.
55
Si on prend le marché total de la confiserie (chocolats, bonbons et chewing-gum), Cadbury et
Wrigley ont des places tout à fait différentes. Cadbury est une firme beaucoup plus diversifiée
que Wrigley. Elle est très présente sur ce grand marché puisqu’elle possède de nombreuses
entreprises du secteur. Quant à Wrigley, ne commercialisant que du chewing-gum, il est
difficile pour lui d’avoir une place importante sur le secteur de la confiserie.
a) Cadbury possède des marques dans tous les segments
du marché de la confiserie
Voici les marques que Cadbury propose dans le monde entier.
Marque
Cadbury
Bassett's
Maynards
Dentyne
Cadbury Daily milk
Chiclets
Clorets
Stimorol
Trident
Bubblicious
Sour Patch Kids
Type de produit
Date de lancement
Chocolat en poudre
1824
Bonbons
1824
Bonbons
1880
Chewing-gum
1899
Chocolat au lait
1905
Chewing-gum
1914
Bonbons rrafraichissant
1951
Chewing-gum
1956
Chewing-gum
1962
Bubble-gum
1977
Bonbons
1985
Remarque : les dates de lancement correspondent au début de commercialisation de chaque
marque. Cadbury a pu les acquérir bien plus tard comme c’est le cas pour les marques de
chewing-gum.
On voit bien qu’il possède des marques de chewing-gum mais aussi de sucreries et de
chocolat dans le monde entier. Cadbury est une entreprise diversifiée par rapport à Wrigley
qui ne commercialise encore que du chewing-gum.
56
b) Cette diversification fait la force de Cadbury :
Hershey
Mars
Wrigley
Cadbury-Schweppes
Nestlé
Morinaga
Kraft
Ferrero
Lotte
Meiji
Amérique du Nord Amérique Latine
22,5%
2,0%
17,8%
2,4%
5,5%
1,2%
4,8%
15,4%
5,0%
7,5%
4,4%
-
EMEA
8,2%
3,8%
9,9%
9,5%
6,9%
6,8%
-
Asie et Pacifique
7,4%
4,0%
3,6%
9,3%
6,6%
Cadbury est présent dans le monde entier et est leader dans en Amérique Latine et en Europe,
Moyen-Orient et Afrique. On voit que ses principaux concurrents au niveau mondial sont
Nestlé et Mars. Localement des entreprises comme Lotte, Kraft ou Hershey ont des parts de
marché importantes.
Wrigley quant à lui, a des parts de marché réduites mais le groupe ne commercialise encore
que du chewing-gum. Mais en Amérique du nord, le meilleur marché pour l’entreprise
Wrigley, la firme fait un meilleur score que Cadbury (5,5 contre 4,8% de parts de marché)
57
Un exemple : la domination de Cadbury, chez lui, en Grande-Bretagne
Part de marché des entreprises de confiserie en Grande-Bretagne
35
30
25
2001
20
2002
15
2003
10
5
0
Cadbury-Schweppes
Mars
Nestlé
Wrigley
La part de marché de Cadbury en Grande-Bretagne continue à augmenter de 2001 à 2003 au
contraire de ses concurrents Wrigley et Mars. La stratégie de diversification de Cadbury qui
s’est traduit en Angleterre par le lancement de nouveaux produits comme les chewing-gums
Orbit se traduit aussi bien au niveau local que mondial par une hausse des parts de marché de
l’entreprise.
En 2003, les résultats sont positifs pour Cadbury en Amérique du Nord :
Développement du chewing-gum aux Etats-Unis et au Canada avec Trident et Dentyne
Augmentation des ventes des bonbons pour la toux
En Amérique Latine :
Le marché mexicain est extrêmement porteur comme le marché argentin (chewing-gum)
Le Brésil et la Colombie sont des marchés en plein recul (chewing-gum et sucrerie)
58
Pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique :
Les parts de marché augmentent en France, en Grande-Bretagne et en Espagne (surtout grâce
au chewing-gum)
Le marché sud-africain est un marché en plein essor pour Cadbury
Asie :
Les chocolats sont en expansion en Australie mais en recul en Inde
Le chewing-gum se développe au Japon et en Thaïlande.
c) La force de Cadbury c'est-à-dire sa politique de
diversification fait qu’il reste le leader mondial dans le
marché de la confiserie
En 2005, Cadbury est solidement ancré dans le marché mondial de la confiserie et du
chewing-gum mais Wrigley commence à se diversifier et
a un poids de plus en plus
important sur le marché de la confiserie.
Cadbury-Schweppes
Mars
Nestlé
Hershey
Wrigley
Kraft
Total Confiserie
10%
9,2%
7,8%
5,8%
4,9%
4,9%
Chocolat
7,8%
15,2%
12,3%
8,4%
7,3%
Bonbons
6,9%
3,1%
3,6%
3,1%
0,3%
2,7%
Chewing-gum
26%
0,2%
1,7%
36%
0,5%
Sur le segment total de la confiserie, en 2005, selon la localisation géographique Cadbury et
Wrigley ont des positions différentes sur le marché.
On voit que si Cadbury touche à tout, il s’impose comme le leader mondial de la confiserie.
Ce leadership a été établi grâce entre autres à l’entrée de Cadbury sur le marché des chewinggums et à une position forte sur les sucreries. Wrigley a compris que cette solution de
59
diversification pourrait aussi lui permettre de récupérer des parts de marché perdues face à
Cadbury.
Les 5 cinq principales firmes dans l’industrie de la confiserie selon différentes zones
géographiques en 2005
Hershey
Mars
Wrigley
Cadbury-Schweppes
Nestlé
Kraft
Ferrero
Lotte
Meiji
Aroor
Bimbo
Amérique du Nord
23,1%
18,1%
9,6%
6,4%
5%
-
Amérique Latine
16,8%
7,9%
3,3%
7,5%
3,3%
EMEA
7,2%
5,2%
10,7%
7%
9,8%
-
Asie et Pacifique
5,1%
8,1%
5,8%
10,2%
4,7%
-
EMEA : Europe, Moyen-Orient et Afrique
Par rapport à la situation de 2003, Cadbury améliore sa position en Amérique du Nord, en
Amérique Latine et en Europe. En Asie, l’arrivée de Wrigley sur le marché lui fait perdre
quelques points mais elle reste la firme leader dans le monde. Même si Wrigley n’apparaît pas
en Amérique Latine, la firme y commercialise des produits mais elle ne fait pas partie des
cinq meilleures entreprises de la zone.
A cela, on peut ajouter que sur les principaux marchés mondiaux, Cadbury possède 22
positions de leader ou de deuxième en ce qui concerne les parts de marché.
La France est le plus grand marché en Europe (le cinquième plus grand marché mondial) où
Cadbury a une position de leader avec une part de 17% du marché de la confiserie avec des
60
marques comme la Pie qui Chante et Carambar et il vend aussi du chocolat sous la marque
Poulain.
Le groupe vend du chocolat sous la marque Wedel et la marque Cadbury en Pologne où il a
une part de marché de 18% et cela marche aussi en Suisse et aux Pays-Bas.
En dehors de l’Europe de l’Ouest, les principaux marchés de la région EMEA sont la Russie,
la Turquie et quelques marchés en Afrique et au Moyen-Orient. En Russie, il vend aussi des
bonbons sous la marque Halls et du chocolat sous la marque Cadbury.
Le groupe a une position de leader sur la confiserie en Turquie avec 62% de part de marché
avec des marques comme Kent, Missbon, Olips et Jelibom. Cadbury vend aussi du chocolat
sous les marques Grand chocolates et Bonibon. La compagnie est la firme leader du marché
en Afrique et au Moyen-Orient. Les plus grands marchés sont les marchés égyptien (44%
avec Cadbury, Chiclets et Bim bim), sud-africain (Cadbury et Halls) et nigérian où ils ont les
plus grandes parts de marché.
Le groupe travaille et exporte aussi au Maroc, au Liban, aux Emirats Arabes Unis, au Ghana
et au Kenya.
Cadbury a aussi une position de leader en Thaïlande en ce qui concerne la confiserie avec
respectivement 32% de parts de marché et les trois premières positions sur les marchés
chinois de la confiserie.
La situation en Malaisie est le parfait exemple de la variété des produits offerts par Cadbury
avec l’introduction réussie des chocolats venant de Nouvelle-Zélande et d’Australie qui ont
aidé à asseoir la position de leader de Cadbury dans le segment chocolat avec 24% de part de
marché.
Selon l’Euromonitor, le marché total de la confiserie a augmenté en valeur de 3,9% en 2004.
D’ailleurs, ils prévoient une croissance similaire pour les années à venir.
61
2. Wrigley débute une stratégie de diversification
De 2003 à 2005, Wrigley et Cadbury sont les deux firmes qui voient leur parts de marché le
plus évoluer.
a) Dès 2002, Wrigley commence à ressentir les effets de
l’entrée de Cadbury sur le marché des chewing-gums et
décide de commercialiser de nouveaux produits hors
chewing-gums
En 2002, Wrigley a lancé les feuilles Eclipse Flash (pleine de saveur, des feuilles solubles
pour une haleine fraîche) et Orbit drops (des pastilles sans-sucres). En plus d’être innovant, ils
ont aussi été aidés par la stratégie diversification des produits. Cette expansion vers d’autres
produits de confiserie se base sur ce qui a déjà été fait en matière en arôme, packaging,
distribution et publicité. Ces produits sont récents mais les réponses des habitués et les
consommateurs face à ces nouveaux produits ont été assez positives.
Des initiatives de développement continue à ajouter aux nouveaux produits des atouts en
matière d’innovation et d’attractivité pour 2003 et même au-delà.
Toutes ces occasions et les talents sont très passionnants et de bonne augure pour le futur de
Wrigley mais cela fait que ce commerce devient plus complexe avec des produits jamais
fabriqués auparavant par les usines Wrigley. Cette stratégie traduit à la fois les besoins d’une
infrastructure technologique solide en vue de rester un leader sur ce marché.
Amérique
Construit sur le modèle de la marque Eclipse avec sa force et son succès et ses bénéfices pour
l’haleine, les micro-feuilles Eclipse flash ont été lancées aux Etats-Unis en 2002. C’est le
premier produit « non chewing-gum » que Wrigley commercialise. En janvier 2003, un
62
nouveau goût menthe verte a été ajouté à la ligne de produits Eclipse Flash.
EMEAI
Orbit, un des chewing-gums les plus vendus dans la région a agrandi sa gamme de produits.
La marque a intégrée le produit Orbit drops, des pastilles sans-sucre disponibles dans quatre
grands parfums.
La marque Extra aussi a évolué avec le lancement de Extra Thin Ice films, c'est-à-dire des
micro-feuilles qui permettent de garder une haleine toujours fraîche.
Avec le lancement de Extra mints en Grande-Bretagne, Wrigley a relancé le secteur des
menthes (bonbons) et à donner aux consommateurs différentes formes de se rafraîchir
l’haleine avec des produits Extra. Après le succès aux Etats-Unis, deux nouveaux parfums
pour les chewing-gums et Eclipse mints ont été lancés en janvier 2004.
Wrigley a une part toujours plus importante dans l’industrie du chewing-gum, en étendant sa
gamme dans les produits hors chewing-gum dans la confiserie et une présence toujours plus
importante dans plus de 150 pays. Wrigley est donc toujours un des leaders du marché.
b) Wrigley suit la même stratégie que Cadbury en
rachetant des entreprises de sucreries.
L’intégration des nouvelles usines a été rapide.
63
La compagnie agit dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Ces concurrents sont
principalement Cadbury et Mars à l’échelle mondiale et Lotte et Perfetti, respectivement en
Asie et en Europe.
La compagnie continue de faire des efforts pour supporter les nouveaux défis que posent les
nouveaux concurrents en travaillant sur la publicité et le marketing mais aussi en créant de
nouveaux produits et en améliorant les capacités de production.
Le succès combiné du chewing-gum et de la confiserie a provoqué une augmentation des
ventes en volume de 16%
L’autre partie du succès est due aux acquisitions stratégiques des marques Altoids, Life
Savers, Creme Savers, et Sugus.
Toutes ces marques ont vu leurs ventes s’envoler. La diversification et la nouvelle place de
Wrigley dans la confiserie ont changé le portefeuille de marque.
Les méthodes et les systèmes permettant de transporter et de facturer ont été très bien
intégrés. Wrigley a commencé à vendre des bonbons Sugus dans de nouvelles zones entre
autres au Vietnam et en Malaisie. Dans les six premiers mois après l’achat d’Altoids, les
bénéfices des ventes de Wrigley se sont vus s’améliorer en 2005 alors qu’il y avait un vrai
déclin en 2004.
Les efforts de la production d’innovation ont commencé immédiatement et à la fin de l’année,
Wrigley a lancé plusieurs nouveaux bonbons avec entre autres Creme Savers Tropicals, Life
Savers Gummy Sours et Altoids Mango Sours.
Les premiers résultats sont enthousiasmants et le potentiel du portefeuille est impressionnant.
64
Chez Wrigley, l’investissement pour les marques, les capacités et les infrastructures de
distribution et le merchandising ont permis de construire une marque mondiale depuis plus de
cent ans. L’entreprise est confiante dans cette stratégie de long terme qui a aidé à maximiser
le potentiel des marques récemment acquises. Pour continuer cette expansion, vers les
65
produits de confiserie, Wrigley a besoin d’un renouveau périodique de l’entreprise, y compris
celui des procédés, des systèmes et des structures.
Dans la confiserie, les consommateurs veulent encore et toujours être surpris et ravis encore et
encore. Wrigley satisfait les désirs de ces consommateurs avec des nouveaux produits
innovants et des élargissements des gammes de produits (gomme, menthes et bonbons). Cette
année d’ouverture du centre mondial d’innovation continuera d’alimenter l’étincelle de
créativité et d’amusement qui a permis de créer de nouveaux produits pour les
consommateurs autour du monde.
Les nouveaux Altoids Mango Sours conserve un goût doux et acide à la fois qui peut rivaliser
avec les mangues les plus juteuses. Ce produit curieux a été lancé en Décembre 2005 et est
l’une des premières innovations venant des marques de confiserie nouvellement acquises.
Les marques de Wrigley sont présentes dans plus de 180 pays - représentant près de 97% de
la population mondiale. Le monde dans lequel des millions de consommateurs vivent est très
varié, mais les exigences fondamentales comme la qualité et le goût franchissent les frontières
et les océans. Le façonnement, les arômes, l’emballage et la communication pour répondre
aux besoins locaux ont fait que la marque Wrigley devienne encore plus pertinente et
constructive.
c) Cela se ressent sur les résultats de l’entreprise
Par rapport à 2003, la compagnie Wrigley a réussi à doubler les volumes de ventes et les
recettes en 2003 par rapport à 2004. Les solides résultats de Wrigley dans toutes les régions
du monde et le rachat de certaines usines du groupe Joyco Group ont permis l’augmentation
des volumes de vente. La région nord-américaine, en particulier les Etats-Unis, a connu des
résultats positifs avec la popularité des produits Orbit et Eclipse. Dans la région EMEAI
66
surtout en Europe, les ventes ont été importantes, en particulier après le rachat de la société
Joyco. En Australie et au Mexique, les résultats ont aussi été importants.
C. La caractérisation des marchés
1. Le marché de la confiserie : concurrence oligopolistique
Le marché de la confiserie est un marché avec de nombreux producteurs et de nombreux
produits.
Cadbury et Wrigley se partage les parts de marché avec de nombreux autres concurrents.
Le marché se compose de produits divers et variés. Cadbury propose des produits dans tous
les segments de ce grand marché. Wrigley commence à peine à se diversifier dans tous les
types de produits de confiserie.
En fait, le marché se partage entre quatre grandes firmes multinationales : Cadbury, Wrigley,
Mars et Nestlé. Le reste des producteurs sur le marché sont des producteurs locaux qui ont des
parts de marché importantes mais sur des zones précises.
67
Part de marché du marché de la confiserie en 2003 selon les régions
Hershey
Mars
Wrigley
Cadbury-Schweppes
Nestlé
Morinaga
Kraft
Ferrero
Lotte
Meiji
Amérique du Nord Amérique Latine
22,5%
2,0%
17,8%
2,4%
5,5%
1,2%
4,8%
15,4%
5,0%
7,5%
4,4%
-
EMEA
8,2%
3,8%
9,9%
9,5%
6,9%
6,8%
-
Asie et Pacifique
7,4%
4,0%
3,6%
9,3%
6,6%
Part de marché du marché de la confiserie en 2005 selon les régions
Hershey
Mars
Wrigley
Cadbury-Schweppes
Nestlé
Kraft
Ferrero
Lotte
Meiji
Aroor
Bimbo
Amérique du Nord
23,1%
18,1%
9,6%
6,4%
5%
-
Amérique Latine
16,8%
7,9%
3,3%
7,5%
3,3%
EMEA
7,2%
5,2%
10,7%
7%
9,8%
-
Asie et Pacifique
5,1%
8,1%
5,8%
10,2%
4,7%
-
Comme on peut le voir, Cadbury a dans l’ensemble de meilleures parts de marché que
Wrigley dans le monde entier. En effet Cadbury a vu ses parts de marché augmenté dans
toutes les régions. (Amérique du Nord : + 1,8 pts ; Amérique Latine : + 1,2pts ; EMEA : +0,8;
Asie : 0,7pts)
L’évolution de Wrigley a été plus contrastée. En effet, en Amérique du Nord, son marché
d’origine, Wrigley reste plus présent que Cadbury (+4,4%). Un autre résultat positif est
l’augmentation de la part de marché en Asie (+5,1%). Pour contrer Cadbury, Wrigley a aussi
choisi de se développer vers des nouveaux marchés émergents comme en Asie et en Europe
68
(+1,4%). Toutefois, en Amérique Latine, la part de marché de Wrigley est infime face aux
autres concurrents. Dans cette zone là, Wrigley s’est totalement fait dépassé par des grandes
entreprises comme Cadbury, Nestlé ou Kraft.
Globalement, sur le marché de la confiserie, six firmes multinationales se partageaient les
parts de marché en 2005: Cadbury, Mars, Nestlé, Hershey, Wrigley et Kraft. Cadbury a la
meilleure part de marché avec 10% mais les autres concurrents ne sont pas très loin. Wrigley
a une part de marché plus réduite avec 4,9% mais il ne sont pas autant diversifié que les autres
puisqu’il ne propose pas des chocolats.
Cadbury-Schweppes
Mars
Nestlé
Hershey
Wrigley
Kraft
Total Confiserie
10%
9,2%
7,8%
5,8%
4,9%
4,9%
Chocolat
7,8%
15,2%
12,3%
8,4%
7,3%
Bonbons
6,9%
3,1%
3,6%
3,1%
0,3%
2,7%
Chewing-gum
26%
0,2%
1,7%
36%
0,5%
2. Le marché du chewing-gum : duopole à la Cournot
On se rend compte que cette fameuse concurrence monopolistique qui historiquement a
caractérisé le marché du chewing-gum se transforme en concurrence de Cournot (concurrence
par les quantités).
Avant 2000, l’activité de Wrigley était concentrée sur le marché des « sans-sucres » et ses
concurrents produisaient des chewing-gums « sucrés ». Aujourd’hui, tous vendent le même
type de produits : Wrigley s’est lancé vers des produits plus sucrés et Cadbury, le nouveau
concurrent s’est lancé dans des produits sans-sucre.
69
Chewing-gum
Cadbury-Schweppes 26%
Mars
0,2%
Nestlé
-
Hershey
1,7%
Wrigley
36%
Kraft
0,5%
Le marché du chewing-gum est onc aujourd’hui caractérisé par un duopole à la Cournot.
En effet, il n’y a que deux entreprises qui offrent ce produit : Wrigley et Cadbury. Le poids
des autres entreprises est négligeable. Elles évaluent la demande du bien qu’elles produisent
et anticipent le comportement de leur concurrent.
Dans le modèle du duopole de Cournot, les deux entreprises peuvent prévoir l’output choisi
par l’autre entreprise. Tout se joue sur les quantités vendues et on voit qu’en 2005, au niveau
mondial, Wrigley est toujours le leader depuis 2002, malgré les efforts impressionnants de
Cadbury. La firme américaine détient près de 36% de parts de marché face à son concurrent
anglais qui possède près de 26% de parts de marché.
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CONCLUSION
Le marché du chewing-gum est un marché assez complexe. Si Wrigley et Cadbury se livre
une lutte acharnée sur le marché du chewing-gum, sur le marché de la confiserie, la
concurrence est pure et parfaite entre deux nombreux concurrents.
Sans les chiffres financiers concernant Cadbury et Wrigley, c'est-à-dire les prix des biens
vendus, les quantités vendues, les coûts réalisés et donc les profits des différents intervenants,
les calculs des différentes fonctions de production et la détermination de l’équilibre de
Cournot-Nash s’est avéré impossible. Nous avons donc exploiter les résultats comptables que
nous avions à notre disposition, en utilisant l’hypothèse forte qui consiste à dire que dans
l’examen du chiffre d’affaire, les prix pratiqués pour les différents concurrents sont les mêmes
et que par conséquent seules les quantités expliquent l’évolution du chiffre d’affaire et donc
du leadership dans un marché donné.
La stratégie de diversification de Cadbury lui a permis d’entrer sur le marché de chewing-gum
et de développer son chiffre d’affaire dans ce segment. De même, pour Wrigley qui lui, après
s’être longtemps contenter du marché du chewing-gum se diversifie vers d’autres produits de
confiserie.
Cette diversification conduit toutefois à une difficile caractérisation de la nature ou du type de
concurrence dans laquelle sont confrontées Wrigley et Cadbury, tantôt monopole, tantôt
monopolistique pour d’autres produits.
Une question intéressante serait de savoir si le choix de la diversification est une stratégie qui
ira s’amplifiant au quel cas elle serait considéré comme efficace et donc où la position de
leader pourrait être remise en cause ou non en fonction d’une stratégie de diversification
agressive ou non adoptée par l’autre.
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BIBLIOGRAPHIE
LIVRES :
VARIANT (2003) : Microéconomie, Deboeck (5ème édition)
SITES INTERNET :
www.cadburyschweppes.com
Rapports financiers de 1998 à 2000 (en anglais)
www.cadburyfrance.com
Site internet de la firme Cadbury avec les résultats financiers, l’histoire de la firme et les
produits commercialisé
- Rapport sur la branche confiserie de Cadbury en 2002
-
Rapport de Cadbury 2005/2006
Le chewing-gum de A à Z par Hollywood
L’histoire du chewing-gum par Wrigley
www.wrigley.com
Site internet de l’entreprise Wrigley
Rapports annuels de Wrigley de 1994 à 2005
www.bbc.com
Site d’information avec des articles de presse
-
Wrigley declares new share dividend
-
Wrigley sues Cadbury over packaging
-
Wrigley’s sales break $4 billion barrier
-
Wrigley expands US capacity after acquisitions from Kraft
72
www.schwimmerlegal.com
- Wrigley Sues Cadbury Over TRIDENT And DENTYNE Trade Dress
www.foodnavigator.com
- Cadbury enters UK gum market
- Cadbury to miss targets for 2006
- Cadbury acquires South African gum business
Histoire de la concurrence
http://www.effie.fr/_02hollywood.htm
http://www.corporate-ir.net/ireye/ir_site.zhtml?ticker=WWY&script=2100
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