2. l`analyse interne de Sanofi-Synthélabo

FUSION SANOFI-AVENTIS
M. BENAVENT
20/02/2008
SOMMAIRE
Introduction
Partie I : Environnement du problème
1. L’industrie pharmaceutique : l’analyse externe
1.1 La demande
1.1.1 L’industrie pharmaceutique mondiale
1.1.2 L’exemple du système français
1.2 L’offre
1.2.1 les principaux acteurs mondiaux
1.2.2 les forces de Porter
1.3 Les opportunités et les menaces
1.4 Les facteurs clés de succès
2. L’analyse interne de Sanofi-Synthélabo
2.1 Domaines d’activités stratégiques et portefeuille d’activités
2.2 L’analyse opérationnelle
2.2.1 Politique de recherche et de développement
2.2.2 Les zones de ventes stratégiques
2.2.3 La stratégie de commercialisation : force de vente et alliances
2.2.4 Brevets et autres droits de propriété
2.3 L’analyse organisationnelle
2.3.1 Structure et organigramme
2.3.2 Processus de formulation de la stratégie et de décision
2.3.3 Processus d'allocation des ressources et de contrôle
2.4 Les forces et les faiblesses
2.5 Les compétences distinctives
Partie II : Solution choisie par Sanofi-Synthélabo
1. Pourquoi la fusion comme outil de croissance externe ?
1.1 Stratégie de diversification produit
1.2 Stratégie d’internationalisation
2. Choix et apports de la firme visée pour la fusion : Aventis
2.1 Choix de la firme à absorber
2.1.1 Historique d’Aventis
2.1.2 Les motifs qui ont provoqué l’absorption d’Aventis
2.2 Apport de l’une et de l’autre
2.3 D’importantes synergies réalisables
3. Déroulement et mise en œuvre d’une fusion à rebondissement
3.1 De l’offre inamicale de Sanofi-Synthélabo…
3.2 …A la création de Sanofi-Aventis
4. Implications fonctionnelles liées à la fusion
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Création d’un comité de direction
Création d’un comité de pilotage
Création de comité d’intégration
Création d’un journal d’information interne
Création d’une direction d’intégration
5. Conséquences de la fusion
5.1 Des capacités stratégiques accrues
5.2 Un élargissement du portefeuille d’activités
5.2.1 Une réorganisation du portefeuille d’activités
5.2.2 Les Domaines d’activités stratégiques du groupe
5.3 Des changements internes
5.3.1 Une réorganisation de l’entreprise et des employés
5.3.2 L’organigramme de la nouvelle entité Sanofi-Aventis
5.4 Des changements externes
Conclusion
Bibliographie
INTRODUCTION
Historique de Sanofi-Synthélabo
Sanofi a été créée en 1973 par Elf Aquitaine, en rachetant le groupe pharmaceutique
Labaz. De l’autre côté, les Laboratoires Robert&Carrière fondés en 1899 fusionnent avec les
laboratoires Deusse, fondés en 1834, pour devenir ensemble Synthélabo. La société
Synthélabo est contrôlée par L’Oréal. Les années 70, 80 et 90 sont marquées par le lancement
d’un certain nombre de produits en France mais aussi aux Etats-Unis comme le Ticlid pour
Sanofi, Stilnox et Xatral pour Synthélabo. Sanofi a réussi son entrée aux Etats-Unis en
rachetant Sterling Winthrop en 1991, alors branche pharmaceutique du groupe Eastman
Kodak. Dès 1994 Stilnox devient le médicament leader dans le traitement de l’insomnie.
A la fin des années 90, Sanofi détenue par Total Fina Elf (l’actuel Total) est le
deuxième groupe pharmaceutique français et Synthélabo le troisième. Les deux sociétés
décident alors de fusionner fin 98. La fusion est réalisée le 18 mai 99, et suite à cette fusion, le
nouveau groupe se concentre sur son cœur de métier : la pharmacie.
Sanofi cède ses activités non stratégiques : Beauté, Santé Nutrition animale et
Diagnostics. Total Fina Elf et L’Oréal sont actionnaires de référence de la nouvelle entité. Les
deux entreprises conjuguent leurs ressources pour étendre leur présence dans le monde. En
Europe le Groupe dispose de filiales dans tous les pays. Aux Etats-Unis, il est présent à travers
sa filiale, deux alliances et des accords de licence. Au Japon ses médicaments sont
commercialisés par l’intermédiaire de joint-ventures et accords de licence. De même, Sanofi et
Synthélabo conjuguent leurs ressources pour concentrer l’effort de recherche sur les produits à
fort potentiel.
Sur trois ans, les ventes ont fortement progressé et l’entreprise s’élève alors au
deuxième rang en France et devient 7 ème en Europe. Elle fait partie du CAC 40 et le titre est
introduit à la bourse de New York en 2002. En 2004, Sanofi-Synthélabo compte plus de
32 000 employés, dont un peu plus d’un tiers en France, 4% en Allemagne et 11% aux EtatsUnis. Son résultat net en 2003 est de 2,076 milliards d’euros, soit +18% par rapport à 2002. La
société a réalisé 52% de ses ventes avec seulement quatre médicaments. Son chiffre d’affaires
pour 2003 est de 8,048 milliards d’euros dont environ 16% sont consacrés à la recherche et au
développement de nouvelles molécules et nouveaux médicaments.
Son capital était détenu par Total (24%) et L’Oréal (19,5%), ainsi que par les employés (1%).
Cependant le pacte d’actionnaires liant L’Oréal et Total Fina Elf est arrivé à échéance fin 2004.
La Segmentation stratégique de l’industrie pharmaceutique
L’industrie pharmaceutique se décompose en trois groupes stratégiques :
-
Les grands groupes internationaux de hautes technologies : ils intègrent l’ensemble
des opérations allant de la recherche à la production afin de conserver un contrôle
qualité sur le produit jusqu’à la phase d’emballage. Ils créent des produits sophistiqués
grâce à d’importants efforts en R&D et une fonction marketing très développée.
-
Les laboratoires « génériques » : ils produisent à moindre coût des spécialités
thérapeutiques dont les brevets sont arrivés à échéance. Ils sont principalement
présents aux Etats-Unis et tendent à se développer en Europe. Ces entreprises sont les
« low costs » de l’industrie pharmaceutique.
-
Les laboratoires de niche : ce sont des petits laboratoires focalisés sur une spécialité
thérapeutique particulière ou bien sur un secteur précis comme par exemple les
produits ophtalmologiques.
Les Domaines d’Activités Stratégiques présumés de Sanofi-Synthélabo
Sanofi-Synthélabo est spécialisée dans quatre domaines thérapeutiques :
- cardiovasculaire / thrombose
- Système nerveux central
-Médecine interne
-Oncologie
Le cadre de référence
Les caractéristiques de l’industrie pharmaceutique expliquent le recours fréquent à des
opérations de concentration : le secteur regroupe des acteurs de taille très variables ; la
maturité du marché rend la compétition rude, et les coûts de recherche et développement sont
de plus en plus élevés. L’industrie pharmaceutique doit constamment faire face à des défis
nouveaux, tels que le renouvellement de brevets arrivant à expiration ou le développement
des médicaments génériques. Enfin les conditions que font peser les consommateurs et les
régulateurs sur la sécurité des produits de santé sont également croissantes. Si l’on ajoute à
ses raisons propres au secteur pharmaceutique, les raisons plus générales qui alimentent les
fusions et acquisitions (économies d’échelle, puissance financière, puissance vis-à-vis des
fournisseurs…), on comprend pourquoi Sanofi-Synthélabo a choisi la fusion comme choix
stratégique de développement externe.
Problématique
Mais comment l’outsider français de la pharmacie, seulement 14 ème mondial a pu
mettre la main sur Aventis, son concurrent direct deux fois plus gros que lui ? Comment
Sanofi a pu creuser l'écart avec son plus gros compétiteur au point de l'avaler ?
Après avoir analysé les spécificités du marché pharmaceutique mondial (analyse
externe) et les forces et faiblesses de Sanofi-Synthélabo (analyse interne), nous verrons
pourquoi le choix de la fusion s’est avéré indispensable à Sanofi-Synthélabo afin de
poursuivre sa stratégie de développement et gagner des parts de marchés sur le secteur. Enfin
nous analyserons les conséquences de la fusion tant d’un point de vue opérationnel
qu’organisationnel.
Partie I : environnement du problème
1. L’industrie pharmaceutique (l’analyse externe)
1.1 La demande
Le médicament a une vocation de santé publique : c'est un produit réglementé qui
n'est pas soumis aux mêmes lois de l'offre et de la demande qu'un produit de consommation
courante. A ce titre, il est intéressant de noter que l'acte d'achat d'un médicament est éclaté
entre trois acteurs distincts : le médecin ordonne la commande, le malade consomme et la
Sécurité Sociale ou l'assurance santé privée paye. Ainsi, l'activité de l'industrie
pharmaceutique s'exerce dans un cadre administratif très strict qui diffère selon les pays.
1.1.1 l’industrie pharmaceutique mondiale
En 2005, le marché mondial du médicament a crû de 7% à 8%, une hausse à peu près
égale à celle de l’année précédente. Les Etats-Unis, qui représentent 43% du marché mondial,
la croissance des ventes devait être supérieure à la moyenne, de l'ordre de 8% à 9%, profitant
aussi de bases de comparaisons favorables ; le chiffre d'affaires 2005 ayant souffert
notamment du retrait du marché du Vioxx. La croissance des cinq premiers marchés
européens (France, Allemagne, Italie, Espagne et Royaume-Uni) devait au contraire ralentir à
4-5%, sous le coup des mesures de réduction des dépenses de santé. Le marché japonais
devrait quant à lui rester pratiquement stable ou ne croître que très légèrement, souffrant des
baisses de prix réglementaires intervenant tous les deux ans.
L’IMS Heath (groupe international, spécialiste de la veille et de l’analyse de
l’information destinée à l’industrie pharmaceutique et au secteur de la santé) prévoyait une
hausse de 10-11% des ventes de produits de spécialités et de 17-18% de celles
d'anticancéreux. Les ventes de génériques, elles, devaient bondir de 18% à 19% l’année
suivante sur les huit principaux marchés du monde, après une progression de 12 à 13% cette
année.
Les différences de marchés s'expliquent en partie par le fait que les systèmes de prix
et de remboursements ne sont pas les mêmes dans tous les pays industrialisés :
- En France, le secteur public et le secteur libéral se côtoient. Le financement est
principalement constitué par les cotisations obligatoires des assurés sociaux qui, en
contrepartie, ont le choix total entre public et privé.
-En Allemagne, le système est assez proche de celui de la France à la différence près que les
hauts revenus peuvent choisir entre les caisses et les compagnies d'assurances privées.
- Au Royaume-Uni, médecins et hôpitaux relèvent tous du National Health Service, financé
directement par l'impôt. Les patients peuvent recourir au secteur privé, mais à leurs propres
frais.
- A l'opposé, le Canada et surtout les États-Unis s'inspirent de la tendance libérale : les
établissements de soins sont gérés par le privé ou par des associations. A l'exception des
personnes âgées et des plus démunis couverts par deux programmes fédéraux, la protection
sociale relève principalement d'assurances privées volontaires et coûteuses.
1.1.2 L’exemple du système français
En France, le cadre est fixé par les Codes de la Santé Publique et de la Sécurité Sociale.
La fabrication, l'importation, l'exportation, la distribution en gros de médicaments ainsi que
l'exploitation des spécialités pharmaceutiques ne peuvent être effectuées que dans des
établissements pharmaceutiques ayant reçus une autorisation délivrée par l'Agence Française
de Sécurité Sanitaire des Produits de Santé (AFSSAPS ) ou par le Ministère de la Santé.
De la recherche à la commercialisation : un processus complexe
Le médicament est un produit actif nécessaire à la santé, mais qui peut comporter des
risques : c'est pourquoi la totalité du cycle du médicament est très étroitement encadrée et
confiée à la responsabilité de pharmaciens. En effet, un médicament ne peut être
commercialisé que s'il a reçu de l'AFSSAPS ou de l'Agence Européenne pour l'Evaluation des
Médicaments (EMEA) une Autorisation de Mise sur le Marché (AMM), ce qui signifie que
des études ont été réalisées dans le but de s'assurer de sa qualité, de sa sécurité et de son
efficacité.
D'autre part, dans le cadre de la solidarité collective, un certain nombre de
médicaments est remboursable aux assurés sociaux. Les organismes de protection sociale
prennent alors en charge tout ou partie du prix des médicaments. De fait, ces médicaments
sont soumis à une réglementation prévue par le Code de la Sécurité Sociale et leurs prix sont
les seuls prix industriels à être administrés.
Médicaments remboursables et non remboursables
Les médicaments remboursables représentaient 75,1% du chiffre d'affaires France de
l'industrie du médicament en 2003. Les prix de vente en officine sont fixés par convention
entre le laboratoire et le Comité Economique des Produits et de Santé (CEPS). La
rémunération des grossistes répartiteurs et des officinaux sur ces médicaments est fixée par
arrêté. Les remises accordées aux pharmaciens par les grossistes- répartiteurs ou les
laboratoires sont plafonnées. Entre 1990 et 2003, les prix publics des médicaments
remboursables ont diminué de 5,7% alors que l'inflation était de 25,4%.
Les médicaments non remboursables, quant à eux, répondent à une autre logique. Ainsi, les
prix publics des médicaments non remboursables - qui bénéficient de la liberté des prix - ont
augmenté plus vite que l'inflation sur la même période. Ce système de prix incite donc les
laboratoires à promouvoir les médicaments nouveaux puisque les produits anciens très peu
réévalués ont des marges bénéficiaires de plus en plus faibles et des capacités de promotion
limitées.
1.2 L’offre
1.2.1 les principaux acteurs mondiaux
Source: IMS Health
1.2.2 les forces de Porter
Pouvoir de négociation des fournisseurs : faible
Les fournisseurs de l'industrie pharmaceutique sont les entreprises de produits
chimiques. Le marché des produits chimiques répond aux règles de marché traditionnelles.
Ainsi, les entreprises de ce secteur ne possèdent pas de pouvoir de négociation particulier.
Menace des produits de substitution : faible
Il n'existe pas de produits de substitution aux médicaments. On a le choix entre se
soigner et prendre des médicaments ou bien ne pas se soigner et assumer les conséquences
d'un tel choix. Les médecines parallèles ne constituent pas une alternative sérieuse, du moins
dans les pays industrialisés.
Menace des entrants potentiels : faible
Les barrières à l'entrée sont très importantes. La principale barrière à l'entrée est
financière. En effet, les investissements de R&D nécessaires à la création d'une spécialité
thérapeutique se comptent en centaines de millions d'Euros. La seconde est administrative : il
faut obtenir l'autorisation du Ministère de la Santé, puis une AMM pour le produit. Enfin, il
faut pouvoir mettre en place un service marketing et une force de vente de première
importance afin de présenter un produit nouveau aux médecins.
Ainsi, le seul moyen pour se faire une place dans cette industrie est de s'associer en cobranding avec un grand groupe pharmaceutique. En effet, certaines entreprises externalisent
une partie de leur chaîne de valeur, et en particulier leur recherche pour limiter à la fois les
coûts et les risques. On voit donc apparaître de plus en plus de nouvelles firmes, des sociétés
de recherche et des sociétés de biotechnologies, formant ainsi un nouveau secteur
complémentaire de l’industrie pharmaceutique.
Pouvoir de négociation des clients : faible et forte
- Pouvoir de négociation des distributeurs : faible
Le pouvoir de négociation des distributeurs est faible car leur prestation est prédéterminée par
les services administratifs.
-
Pouvoir de négociation des clients : faible et forte
Il existe trois types de clients qui exercent chacun une partie du "rôle" :
Le malade et le médecin n'exercent q'un pouvoir limité sur l'industrie. Ce pouvoir se limite au
choix de tel ou tel médicament correspondant à un problème thérapeutique donné, en fonction
des préférences du patient. Le client "payeur", qu'il s'agisse de service administratif ou de
compagnie d'assurance, regroupe un grand nombre d'assurés sociaux et peut plus ou moins
(selon les systèmes de santé) contraindre l'industrie à baisser ses prix. Ainsi, le pouvoir de
négociation des clients est relativement fort.
L’intensité concurrentielle
L'industrie pharmaceutique est soumise à une très forte pression concurrentielle, ce qui
s'explique par :
-
une forte concurrence entre les grands groupes pharmaceutiques pour répondre aux
différents problèmes thérapeutiques existants. Ces problèmes correspondent à des
segments de marché pour lesquels chaque groupe possède son brevet et propose divers
axes technologiques (mode d'action de la molécule ou mode d'administration).
-
une menace de la part des laboratoires génériques. En effet, lorsqu'un brevet tombe
dans le domaine public, n'importe quelle entreprise pharmaceutique peut se
l'approprier et le commercialiser. Il s'agit des médicaments génériques. Ainsi,
lorsqu'un groupe pharmaceutique voit l'un de ses brevets arriver à expiration, la
concurrence est trop forte et il n'est pas adapté pour lutter contre ces laboratoires.
-
une faible concentration. En effet, malgré les méga fusions récentes, le graphique
suivant montre que l'industrie mondiale du médicament demeure peu concentrée par
rapport à d'autres secteurs d'activité : les 5 premiers groupes représentent 30% du
marché mondial. Cela s'explique principalement par la grande variété et les caractères
spécifiques des médicaments, des techniques et des marchés.
-
des stratégies similaires. Effectivement, les leaders mondiaux, respectivement Pfizer,
GlaxoSmithKline, Sanofi Aventis, Merks&Co et Johnson & Johnson, ont sensiblement
tous la même stratégie : mettre au point des "blockbusters" grâce à d'importants efforts
de recherche et développement. Les "blockbusters" sont les médicaments qui offrent
des perspectives de vente très élevées (de l'ordre du milliard d'Euros annuel) en
répondant à un problème thérapeutique.
Influences (Etat et les autorités de régulations)
L'Etat joue un rôle très important quelque soit les pays car c'est lui qui autorise la
mise sur le marché des médicaments. Ainsi, toutes les entreprises pharmaceutiques sont
amenées à présenter leur travail à l'administration publique. De plus, dans la plupart des cas,
l'Etat prend en charge tout ou partie des dépenses. C'est lui qui choisit de rembourser tel ou
tel médicament. Enfin, dans certains pays comme la France, les prix sont fixés après
négociation entre l'Etat et l'entreprise. Il est donc primordial d'entretenir de bonnes relations
avec les services concernés, même si cela ne suffit pas.
En France, l'industrie subit des pressions gouvernementales fortes, comme la montre
l’incitation à la consommation des médicaments génériques depuis 2003. Cette mesure a un
impact considérable pour les entreprises pharmaceutiques qui voient leurs médicaments, dont
le brevet a expiré, en concurrence avec les génériques.
Synthèse des forces de Porter
Intensité
concurrentielle
Menace des produits
de substitution
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Pouvoir de négociation des
clients et distributeurs
Menace des
entrants potentiels
Etats
1.3 Opportunités et menaces
-
Opportunités
Les besoins en médicaments
Menaces
- Secteur très concurrentiel
sont importants du fait du
vieillissement de la population
mondiale.
-
Généralisation de l’accès aux
soins dans les pays émergents
-
Des maladies qui attendent
encore des remèdes
-
chute tendancielle de l’innovation des
différents laboratoires de recherche depuis
1999. Sur 1092 nouveaux médicaments
lancés en 5 années sur le marché, aucun n’a
apporté une réelle innovation thérapeutique.
-
concurrence de plus en plus importante des
médicaments génériques, favorisée par la
politique de réduction des coûts de santé
réalisée dans différents pays développés.
-
Les autorités de régulation (l’AFSSAPS, le
Ministère de la santé, EMEA…)
-
Mouvement de concentration capitalistique
1.4 les facteurs clés de succès
L'analyse de l'industrie et de la demande nous permet d'identifier trois principaux
facteurs clés de succès de l'industrie pharmaceutique :
- proposer des avancées thérapeutiques majeures répondant aux attentes des
consommateurs sur des marchés suffisamment vastes pour couvrir les investissements
- une véritable expertise sur des marchés clés, que sont celui du diabète, les cancer, les
vaccins et les maladies cardio-vasculaire
- la reconnaissance de l’utilités de ces produits par les "payeurs" (assurances maladie
privées et sécurité sociale) afin d'en obtenir le remboursement.
2. l’analyse interne de Sanofi-Synthélabo
2.1 Domaines d’activités stratégiques et portefeuille d’activités
Sanofi-Synthélabo est spécialisé dans 4 domaines thérapeutiques :
-
le marché cardiovasculaire est le plus important domaine thérapeutique du marché
pharmaceutique mondial. Selon les données d’IMS, en termes de chiffre d’affaires
Sanofi-Synthélabo occupait la troisième sur le marché cardiovasculaire en Europe et
aux Etats-Unis pour les antagonistes des récepteurs de l’angiotensine. II avec Aprovel.
Le groupe occupait la quatrième place sur le marché européen et américain pour les
anti-arythmiques avec Cordarone Dans le domaine de la Thrombose, le groupe
occupait la première place sur les marchés européen, américain et japonais pour les
agents antiplaquettaires avec Ticlid, Plavix.
-
Sur le marché du Système nerveux Central, selon les données IMS, Sanofi-Synthélabo
occupait le premier rang sur les marchés européen et américain pour les hypnotiques et
occupait la troisième place en Europe sur le marché des antiépileptiques, avec des
médicaments comme Dépakine. En ce qui concerne les le marché des neuroleptiques,
Sanofi-Synthélabo occupe la troisième place en Europe et la seconde au Japon avec
des médicaments tels que Dogmatil et Solian (données IMS).
-
Les principaux domaines de la médecine interne sont l’urologie, la gastro-entérologie,
les maladies respiratoires et le système musculaire. Le produit de premier plan dans ce
domaine est Xatral, pour le traitement de l’hypertrophie bénigne de la prostate. En
urologie, Sanofi-Synthélabo commercialise également Ditropan, un traitement de
l’incontinence urinaire. Les principaux produits en gastro-entérologie sont Primpéran
(traitement leader de la nausée et du vomissement), Ercefuryl (antiseptique intestinal
ayant un large spectre antibactérien) et Inipomp (inhibiteur puissant de sécrétion
gastrique acide).
-
L’oncologie est un nouveau domaine thérapeutique pour Sanofi-Synthélabo dans
lequel ce dernier envisage de concentrer ses efforts à l’avenir. Le premier produit du
groupe dans ce domaine thérapeutique est Eloxatine, un anticancéreux commercialisé
comme traitement de première ligne du cancer colorectal.
Les trois produits phares du groupe (Plavix, Aprovel et Stilnox) représentent en 2001
30.2% du chiffre d’affaires pharmaceutiques. Sanofi-Synthélabo fabrique et commercialise
également une variété de médicaments génériques en France, en Allemagne et au RoyaumeUni. Ces produits couvrent plusieurs classes thérapeutiques et sont traditionnellement vendus
sous leur dénomination commune internationale (ou DCI) ; cependant, dans certains cas, ils
possèdent une marque spécifique. C’est le cas par exemple de Dialgirex, un produit générique
utilisé contre la douleur, en France et Monoflam en Allemagne, un anti-inflammatoire.
En ce qui concerne les nouveaux produits, Sanofi-Synthélabo a lancé deux nouveaux produits
Arixtra, considéré comme ayant le potentiel nécessaire pour devenir son quatrième produit
phare et Fasturtec.
Le portefeuille de produits de Sanofi-Synthélabo comprend une gamme de produits innovants ayant des positions de marché fortes dans ses quatre domaines thérapeutiques majeurs. Selon les données IMS, Sanofi-Synthélabo occupe la première place dans le traitement
des maladies cardiovasculaires et les thromboses sur la base du chiffre d’affaires consolidé total grâce à son médicament contre l’hypertension Aprovel et son agent anti-athérothrombose,
Plavix. Toujours selon les données IMS, Sanofi-Synthélabo occupe dans le domaine des maladies du système nerveux central la première place sur la base du chiffre d’affaires consolidé
total de son produit Stilnox, dans le traitement des troubles du sommeil
2.2 L’analyse opérationnelle
2.2.1 Politique de recherche et de développement
Sanofi-Synthélabo a toujours été fortement impliquée dans les activités de recherche et de
développement, et de nombreux produits sont issus de ses activités de recherche et développement
propres.
En 2001, Sanofi-Synthélabo a consacré 1 031 millions d’euros (15,9% du chiffre d’affaires total consolidé) à la recherche et au développement. Sanofi-Synthélabo conclut régulièrement des accords de collaboration dans le domaine de la recherche et du développement avec
d’autres sociétés pharmaceutiques ou biotechnologiques en vertu desquels Sanofi-Synthélabo finance les dépenses de recherche en contrepartie du droit d’utiliser et de commercialiser les produits lorsqu’ils obtiennent leur autorisation de mise sur le marché. Des accords de collaboration
ont notamment été conclus avec Organon, Mitsubishi-Pharma Corp., Cephalon et IDM :
En 1998, un accord a été conclu avec Mitsubishi-Pharma Corp. visant à identifier de
nouveaux agents neuroprotecteurs destinés au traitement de maladies neurodégénératives. Sanofi-Synthélabo emploie plus de 6 000 personnes dans le domaine de la recherche et du développement et possède 14 centres de recherche dans 7 pays (dont 9 centres en France).
Au 31 janvier 2002, elle avait 48 molécules en développement, dont 20 étaient en
phase II ou III de résultats cliniques.
Le processus de recherche et de développement s’étend traditionnellement sur 10 à 15
ans à compter de la découverte jusqu’à la mise sur le marché du produit et passe par diverses
phases. Au cours de la phase « pré-clinique », les scientifiques effectuent des études pharmacologiques et toxicologiques sur différentes espèces animales. Avant de procéder aux essais
sur l’homme, il faut demander et obtenir une autorisation de la molécule auprès des autorités
compétentes. Les essais sur l’homme sont effectués au cours de différentes phases cliniques
pour démontrer la tolérance et l’efficacité d’une nouvelle molécule.
2.2.2 Les zones de ventes stratégiques
En Europe, Sanofi-Synthélabo réalise la part la plus importante de son chiffre d’affaires, pour un montant de 3 756 millions d’euros, soit 59,2% du chiffre d’affaires pharmaceutique consolidé en 2001. En Europe, la France est le pays le plus important en termes de
chiffre d’affaires pharmaceutique avec 22,3% du chiffre d’affaires pharmaceutique consolidé
pour 2001. Les autres pays européens ont représenté 36,9% du chiffre d’affaires pharmaceutique consolidé pour 2001 ; l’Allemagne, l’Italie, le Royaume-Uni et l’Espagne représentant
les marchés européens les plus importants en dehors de la France. Le deuxième marché le
plus important après l’Europe est les Etats-Unis, qui ont représenté 1 083 millions d’euros,
soit 17,1% du chiffre d’affaires pharmaceutique consolidé en 2001.
Chiffre d’affaires consolidés des produits pharmaceutiques par marché géographique (en millions d’euros).
Exercice clos le 31 Décembre
Europe
France
1999
2000
2001
1245
1313
1414
Allemagne
Italie
Autres
Total Europe
Etats-Unis
Reste du monde
Total du CA des
produits pharmaceutiques
500
335
982
3062
601
1055
4718
534
374
1146
3367
832
1333
5532
593
429
1320
3756
1083
1500
6339
Source : rapport annuel de 2001
Historiquement, les ventes de Sanofi-Synthélabo étaient concentrées sur l’Europe au
travers de ses propres filiales. Aux Etats-Unis et au Japon, qui représentent avec l’Europe la
partie la plus importante du marché pharmaceutique mondial, la plupart des produits de Sanofi-Synthélabo sont commercialisés par l’intermédiaire de partenariats avec d’autres sociétés
pharmaceutiques. Sanofi-Synthélabo a accru sa présence aux Etats-Unis en faisant l’acquisition en avril 2002 de la participation de son partenaire Pharmacia dans la joint-venture Lorex,
qui commercialisait Stilnox et Kerlone aux Etats-Unis, et en augmentant depuis octobre 2001
ses efforts promotionnels et sa part dans les bénéfices de l’alliance avec Bristol-Myers Squibb
qui commercialise Aprovel aux Etats-Unis.
2.2.3 La stratégie de commercialisation : force de vente et
alliances
La stratégie de commercialisation est la résultante d’une approche marketing globale
développée par le siège à Paris et de celles des sociétés du groupe sur leurs marchés locaux,
permettant ainsi à la stratégie marketing centrale de s’adapter aux besoins des marchés locaux. L’un des objectifs majeurs de la stratégie marketing est de lancer de nouveaux produits
sur les marchés mondiaux clés aussi vite que possible, sous réserve des contraintes imposées
par le processus plus ou moins long d’obtention des autorisations administratives. Le lancement d’un produit, et plus particulièrement d’un produit phare, nécessite la participation à des
conférences scientifiques et à des manifestations destinées à informer la communauté médicale sur les indications et précautions d’emploi du produit. Ce processus implique que la présentation des informations provenant des essais cliniques soit adaptée à chaque marché.
Sanofi-Synthélabo commercialise et assure la promotion de ses produits principalement par l’intermédiaire de sa propre force de vente et possède également des bureaux de représentation dans certains pays. La force de vente américaine propre de Sanofi
Synthélabo, qui comprenait 2 146 personnes au 30 avril 2002, a plus que doublé au cours des
trois dernières années.
Sanofi-Synthélabo a conclu deux alliances majeures pour la commercialisation de
deux de ses trois produits phares et son quatrième produit phare potentiel. La première, avec
Bristol-Myers Squibb (BMS), concerne la commercialisation d’Aprovel et de Plavix. La seconde, avec Organon, filiale d’Akzo Nobel, concerne la commercialisation d’Arixtra. La
structure de ces alliances a eu un impact significatif sur l’incidence des ventes de ces produits
ainsi que sur la situation financière et les résultats d’exploitation de Sanofi-Synthélabo.
2.2.4 Brevets et autres droits de propriété
Les produits de Sanofi-Synthélabo sont vendus dans le monde sous des marques qui
revêtent dans leur ensemble une importance primordiale. La politique de Sanofi-Synthélabo
est de déposer ses marques dans le monde entier, de gérer son portefeuille de marques et de
les protéger dans le monde entier. Le degré de protection varie en fonction des pays, les lois
applicables aux marques utilisées dans un pays donné variant de l’un à l’autre. Dans certains
pays, la protection des marques est principalement basée sur l’utilisation, tandis que dans
d’autres pays, les droits sur les marques ne peuvent être obtenus que par dépôt. Sanofi-Synthélabo est également propriétaire de plus de 9 000 brevets et demandes de brevets à travers le
monde, et a obtenu les licences d’environ 30 brevets.
Ces brevets couvrent :
- Les principes actifs
- Les formulations pharmaceutiques,
- Les procédés de fabrication des produits,
- Les intermédiaires de synthèse utilisés dans la fabrication,
- Les indications thérapeutiques.
La protection des brevets des produits individuels s’étend traditionnellement sur vingt ans à
compter de la date de dépôt dans les pays où une protection par brevet est recherchée. Cette
protection peut être étendue dans certains pays, notamment en Europe, aux Etats-Unis et au
Japon. Le type de protection qui peut également varier en fonction des pays, dépend du type
de brevet et de son champ d’application.
2.3 L’analyse organisationnelle
2.3.1 Structure et organigramme
L'organisation interne du groupe est basée sur plusieurs principes tels que la flexibilité,
la réactivité et la proximité afin de favoriser l'autonomie et la responsabilisation.
Sanofi-Synthélabo est organisé sur la base d'une structure fonctionnelle autour d’une dizaine
de fonctions (Audit, Business Development, Affaires Générales, Relations Humaines,
Communication…).
Les opérations pharmaceutiques s’articulément autour d’une structure en divisions qui
correspondent à sept régions (France, Allemagne, Europe, USA, Japon, Asie pacifique et
Intercontinental). Celles-ci fonctionnent dans une logique de décentralisation et disposent d'un
large degré d'autonomie tant en termes de responsabilités que de ressources. Les différentes
divisions ont pour mission de développer la présence commerciale du groupe au niveau
mondial. Leur objectif est de maximiser le potentiel de leurs produits actuels et futurs.
Le marketing global met en place les stratégies globales et la stratégie opérationnelle des
produits. Il est organisé autour d'équipes produits dédiées et d'équipes transversales qui
contribuent au renforcement des approches clients appropriées et à la maximisation du
potentiel des produits.
Les régions contribuent au développement des stratégies marketing des produits corporates et
sont responsables de leur déploiement opérationnel. En ce qui concerne les produits régionaux
et locaux, elles mettent en œuvre les stratégies permettant la maximisation de leur potentiel.
.
2.3.2 Processus de formulation de la stratégie et de décision
Le comité de direction principale et le Président Directeur Général, Jean François
Dehecq, ont la responsabilité de la prise des décisions stratégiques majeures. Le comité de
direction principale est composé des présidents des comités de direction de chaque DAS,
chaque division. C’est par ce relais que les décisions stratégiques sont prises par les différents
chefs de services au niveau opérationnel.
2.3.3 Processus d'allocation des ressources et de contrôle
Comme nous l'avons vu précédemment dans le cadre de l'organisation interne du
groupe, la Direction Générale a choisi de mettre en œuvre une logique de décentralisation
avec pour principes directeurs l'autonomie et la responsabilité. Le groupe Sanofi-Synthélabo a
donc mis en place un contrôle stratégique : la direction générale conçoit la stratégie en
partenariat avec les managers mais l'allocation des ressources est à l'initiative des différentes
fonctions et divisions qui bénéficient d'une grande autonomie. La direction générale contrôle
la tenue des objectifs et fait éventuellement des ajustements
2.4 Forces et faiblesses
Forces
- expérience des acquisitions
- structure solide
- ressources élevées et gros budget de
-
recherche et de développement
excédent de ressources important lié
à leur forte profitabilité
détention de blockbusters
acteur important dans le domaine
pharmaceutique au niveau européen
titulaires d’un nombre de brevets
importants
force de vente importante
faiblesses
- par rapport aux concurrents
-
premiers, les parts de marché au
niveau mondial sont plus faibles
faible taille par rapport aux
concurrents
-
2.5 Les compétences distinctives
-
Sanofi-Synthélabo détient des ressources financières importantes et des
ressources humaines de très haut niveau pour la R&D. D’autre part, le groupe détient
des compétences seuils dans les domaines de la recherche (découverte de molécules),
pharmaceutique (essais cliniques), industrielle (logistique et production, contrôle et
qualité), marketing (choix des axes thérapeutiques, force de vente).
- Partie II. Solution choisie par Sanofi-Synthélabo
1. Motifs du choix de la fusion comme outil de croissance externe
-
Sanofi-Synthélabo, 14ème mondiale et 7ème européen, choisi la fusion comme outil de
croissance externe pour atteindre une taille critique. La firme doit développer son
portefeuille d’activités et renforcer sa présence mondiale.
1.1 Stratégie de diversification-produit
-
Le renforcement de son portefeuille d’activités se traduit par la mise en place d’une
stratégie de diversification produits lui permettra de :
remplir des objectifs de croissance et développer ses parts de marché
élargir sa gamme de produits
gérer au mieux son portefeuille d’activités par répartition des risques (compensation
de certains DAS en déclin,…)
valoriser et enrichir ses compétences techniques et commerciales
faire des gains de synergies techniques (R&D)
faire des gains de synergies commerciales par un réseau de distribution unique
faire des économies d’échelle de production
investir ses excédents de ressources
construire des avantages concurrentiels
1.2 Stratégie d’internationalisation
-
Une stratégie d’internationalisation qui lui permettra d’élargir son champ d’action en
terme géographique dans le but d’avoir :
des avantages compétitifs : en vendant l’ensemble des produits des deux entités sur
plus de marchés et en bénéficiant de leurs avantages de volume pour conquérir de
nouveaux marchés
des avantages de localisation : main d’œuvre moins chère, avantages fiscaux…
des avantages organisationnels : réduction des coûts de transaction, développement de
compétences, réalisation d’économies d’échelle, gains d’expérience et de synergies.
Cette stratégie permet également de :
-
découvrir de nouveaux débouchés
prolonger le cycle de vie du produit en le développant sur de nouveaux marchés
diminuer le coût d’approvisionnement
diminution le coût de production
La fusion est ainsi un moyen, par croissance externe, de développer les avantages cidessus et donc de mettre en œuvre une stratégie corporate (diversification et
renforcement de l’international) cohérente avec les enjeux du secteur : être compétitif
et innovant à l’échelle mondiale.
2. Choix et apports de la firme visée par la fusion : Aventis
- Le choix d’un partenaire dans le cadre d’une coopération quelle qu’elle soit (alliances,
co-branding, fusions/acquisitions…) se révèle être avant tout un choix stratégique.
2.1 Choix de la firme à absorber
Aventis, 7ème groupe pharmaceutique mondial dispose de diverses compétences
qui s’avèrent hautement complémentaires à Sanofi-Synthélabo. Mais comment l’outsider
français de la pharmacie, seulement 14ème mondial, pourrait mettre la main sur son concurrent
direct deux fois plus gros que lui ? Comment Sanofi pourrait creuser l'écart avec son plus gros
compétiteur au point de l'avaler ?
2.1.1 Historique d’Aventis
Alors que Sanofi-Synthélabo est un groupe franco-français, la construction du
groupe Aventis reflète plus un rapprochement de groupes à l’échelle européenne.
- Respectivement en 1895 et en 1900, la Société chimique des usines du Rhône ainsi
que les établissements Poulenc Frères sont créés. En 1928, ces deux sociétés donnent
naissance à un nouveau groupe, Rhône-Poulenc. Plus de 70 ans plus tard, en 1999, une
nouvelle fusion entre Rhône-Poulenc et la société allemande Hoechst permet l’arrivée
d’Aventis sur la scène européenne. Tout comme Sanofi-Synthélabo, Aventis est côté à
la bourse de Paris et fait partie du CAC 40.Aventis a une forte présence aux Etats-Unis
avec plusieurs sites industriels et surtout un important centre de recherche alors que
Sanofi-Synthélabo ne possède que la filiale Sterling Winthrop rachetée en 94.En 2004,
Aventis embauche plus de 70 000 personnes, dont un quart en France, un quart aux
Etats-Unis et 12% en Allemagne. Son résultat net consolidé pour l’année 2003 est de
1 901 millions d’Euros. Son chiffre d’affaires est de 17 015 millions Euros, en baisse
de 4,5% par rapport à 2002. En 2003, Aventis avait également investi 17% de son
chiffre d’affaires en recherche et développement. Son capital est détenu par la Kuwait
Petroleum Company à hauteur de 13,5%.
2.1.2 Les motifs qui ont provoqué l’absorption d’Aventis :
- Sanofi-Synthélabo dispose de toutes les forces nécessaires alors qu'Aventis est, au
contraire, dans une situation de vulnérabilité.
-
-
Aventis a tardé à se concentrer sur son cœur de métier
Rhône-Poulenc (qui deviendra Aventis en 1999) a attendu 1995 pour se
consacrer uniquement au secteur pharmaceutique et organiser la scission de la chimie. En
1986, ce secteur ne représentait que 8% du chiffre d’affaire du groupe. Pendant que Sanofi
intégrait des dizaines et des dizaines d'entreprises pharmaceutiques, apprenant à maîtriser à la
fois leur savoir-faire, leurs produits, leurs bilans et leurs équipes, Rhône-Poulenc aussi bien
qu'Hoechst consacraient l'essentiel de leurs forces à élaguer, à restructurer, à vendre.
- Sanofi-Synthélabo est plus profitable qu’Aventis
Le bénéfice par action (PER) des titres Sanofi est bien plus élevé que celui des
titres Aventis. Depuis sa création, Sanofi-Synthélabo a toujours eu à rendre des comptes à un,
puis à deux grands actionnaires (Total et L'Oréal) à la fois très engagés et très soucieux de la
valorisation de leur investissement. Cette obsession et cette culture du résultat ont peut-être
amené les dirigeants de Sanofi-Synthélabo à se focaliser sur le court terme, mais elles leur ont
permis d'obtenir la confiance de l'ensemble des investisseurs. Et cela s'est traduit par un
niveau de PER bien plus élevé que celui dont bénéficient les titres Aventis.
- Sanofi-Synthélabo s’est constitué une trésorerie importante alors qu’Aventis est
endetté
Les bons résultats de Sanofi-Synthélabo lui ont permis de se constituer une
trésorerie importante, nécessaire à cette acquisition alors qu’Aventis est fortement
endetté, notamment à cause de ses acquisitions aux Etats-Unis.
- Sanofi-Synthélabo a une structure de gestion souple et solide contrairement à
Aventis
-
Ni Rhône-Poulenc ni Hoechst n'ont bénéficié d'une souplesse de gestion
identique à celle de Sanofi. Et surtout pas depuis leur fusion et la création d'Aventis.
Notamment en raison du nécessaire équilibre entre français et allemand, de la création du
siège strasbourgeois, mais aussi du formalisme propre à nos voisins allemands qui a pesé sur
les procédures et les délais de décision. Sanofi, avant ou même après sa fusion avec
Synthélabo, a toujours été géré avec d'une part des équipes de recherche très indépendantes et
réactives et d'autre part des équipes opérationnelles (finances, juridiques, ressources
humaines) conçues dés le départ pour étudier, réaliser et gérer les acquisitions.
2.2 Apports de l’une et de l’autre
- A u niveau des effectifs Sanofi peut compter sur 32000 employés répartis
essentiellement en Europe. Aventis, qui résulte du rapprochement de groupes
européens peut se vanter de disposer de 70000 hommes dont un quart sont présents sur
le sol américain.
- A u niveau des ventes, les deux entreprises comptent sur des « blockbusters »,
-
médicaments dont le chiffre d’affaire annuel dépasse le milliard d’euros.
Voici les principaux médicaments du futur groupe et leurs chiffres d’affaires 2003:
Sanofi-Synthélabo effectue plus de la moitié de son chiffre d’affaire grâce à quatre
médicaments, on peut donc être sûr que cette entreprise dispose d’un portefeuille
comportant des produits « vache à lait ».
S u r l e plan des compétences, les deux entreprises présentent des apports
complémentaires :
- Compétences technologiques : Aventis dispose d’avantages concurrentiels sur le
marché des vaccins grâce notamment à un partenariat avec l’Institut Pasteur.
- Compétences géographiques : Aventis est bien implanté sur le marché américain, il
dispose d’un site industriel sur le territoire alors que l’arrivée de Sanofi-Synthélabo
sur ce marché date seulement de 1991.
- Compétences humaines : les deux entreprises sont implantées sur le marché des
médicaments depuis un temps certain et peuvent donc compter sur un personnel
qualifié et compétent.
2.3 D’importantes synergies réalisables
-
-
- Synergies de distribution : Des synergies peuvent être créées au niveau du personnel.
Pour Sanofi-Aventis, les plus importantes dans ce domaine concernent la France et
l’Allemagne qui sont les deux pays dans lesquels les deux compagnies employaient le
plus de monde, et en particulier la force de vente, les visiteurs médicaux. Cette
nouvelle force de vente massive pourrait mettre l’accent sur les produits phares. Une
communication plus intense permettrait alors au laboratoire de gagner des parts de
marché sur leurs concurrents. D’un autre côté, une force de vente trop nombreuse peut
être difficile à gérer, en particulier pour la diffusion des messages, la formation sur les
produits du groupe, et l’harmonisation des outils de communication.
- Synergies de production. Le nouveau groupe va également pouvoir bénéficier
d’économies d’échelles et donc d’un important levier financier au détriment de la
fermeture de certaines usines.
- Synergies de produits. Des synergies en termes de produits vont aussi se mettre en
place puisque les deux entreprises présentent une complémentarité de produits, en
effet les deux entreprises possèdent peu de doublons car chacune d’elles disposait de
grands médicaments aux indications différentes.
-
- Synergies de localisation. De la même manière, la fusion va créer une zone d’action
étendue géographiquement tant en sites de recherche, de production, qu’en sites de
commercialisation.
3. Déroulement et mise en œuvre d’une fusion à rebondissements
- Le rachat d’Aventis par Sanofi-Synthélabo fut plein de rebondissements, il a fallut un
an aux deux entreprises pour trouver un accord. Cette fusion s’est donc fait en deux
temps :
-
3.1
De l’offre inamicale de Sanofi-Synthélabo….
Tout commence sur l’initiative de Sanofi-Synthélabo, 14 ème entreprise
pharmaceutique mondiale, qui annonce le 26 janvier 2004 une OPA OPE sur Aventis, placé au
7ème rang des entreprises pharmaceutiques mondiales. La firme visée a donc le double de la
firme initiatrice en termes de chiffres d’affaire et d’effectifs, mais leurs valeurs boursières
sont comparables.
- Au départ, Sanofi proposait cinq actions Sanofi + 69€ pour une action Aventis,
l’opération coûterait donc à Sanofi 47,8 milliards d’euros. Sanofi justifie son offre en
indiquant que ce montant prend en compte les dettes du groupe Aventis (de 4,3
milliards d’euros ainsi que les engagements sur les retraites (4 milliards d’euros).
Cette opération correspond initialement à un montant de 48 milliards d’euros. Pour
financer une telle action, neuf établissements dont la BNP Paribas et Merrill Lynch ont
confirmé un prêt de 12 milliards d’euros. Mais cette offre ne satisfait ni le marché
boursier, ni Aventis. En ce qui concerne le marché : au lendemain de l’annonce de
l’offre de Sanofi, le titre Aventis n’atteint que 59,25 € et non 59,6 € comme le
prévoyait le niveau de l’offre de Sanofi. Ceci montre donc que les actionnaires
estiment qu’Aventis vaut plus que ce que Sanofi propose. Aventis, quant à elle, rejette
l’offre catégoriquement et lance alors un recours en justice pour trouver un autre
partenaire potentiel, « un chevalier blanc ». En réalité, les dirigeants d’Aventis ne sont
pas contre l’idée d’une fusion avec Sanofi mais leur mécontentement porte sur la
forme de l’offre. Aventis estime valoir plus que le montant proposé et voudrait plus
d’informations sur Sanofi notamment sur le dilemme du Plavix. L’entreprise
pharmaceutique suisse, Novartis, se présente alors pour Aventis comme un acquéreur
potentiel. Novartis et Aventis réunis donneraient alors naissance au numéro 2 mondial.
-
3.2
… A la création de Sanofi Aventis
Après des mois de bataille et d’affrontements publicitaires, le débat devient
politique, le gouvernement souhaite la création d’un « champion national » et s’oppose donc
au rapprochement Novartis-Aventis. Nicolas Sarkozy, à l’époque ministre de l’économie,
convoque Jean François Dehecq et Igor Landau pour les pousser à trouver un accord. L’offre
devient donc amicale et la fusion est décidée le 20 juillet 2004. La proposition initiale de
Sanofi est alors majorée de 7 milliards d’euros de la manière suivante : 5 actions SanofiSynthélabo plus 115,08€ contre 6 actions Aventis, ou 1,16 actions Sanofi-Synthélabo pour une
action Aventis, ou enfin une action Aventis pour 68,11€. C’est cette dernière offre avec
uniquement une contrepartie en euro qui séduira le plus les actionnaires venus apporter leurs
parts. En août 2004, Sanofi-Synthélabo détient 90% du capital d’Aventis mais décide de
prolonger son offre jusqu’au 6 septembre pour laisser la possibilité aux retardataires
d’apporter leurs titres. Cela permettrait également d’obtenir plus de 95% du capital, donc de
pouvoir retirer Aventis de la bourse et ainsi de fusionner les deux structures. A la fin de l’été,
soit neuf mois après le début de l’OPA-OPE, Sanofi-Aventis est né et devient opérationnel le
1er janvier 2005, avec à sa tête Jean-François Dehecq.
-
4. Implications fonctionnelles liées à la fusion
4.1 Création d’un comité de direction
-
-
-
Afin de réussir une intégration rapide et de constituer une équipe de direction
homogène, un comité de direction rassemble, sous l’autorité de Jean François Dehecq,
les grandes fonctions et les grands ensembles opérationnels. Selon Jean François
Dehecq, il est nécessaire de constituer une équipe large, constituée de 18 membres
adhérents au projet, et susceptibles de motiver directement l’ensemble des personnels
du nouveau groupe. Sa composition traduit une volonté de donner une large place aux
directions opérationnelles, qui auront à soutenir une croissance forte de l’activité.
La Direction Générale de Sanofi Aventis a également mis en place plusieurs organes
d’intégration : un comité de pilotage et des comités d’intégration
Chacun des membres du Comité de Direction a ainsi eu la responsabilité de constituer
des équipes d’intégration et de conduire le processus au sein de sa Direction.
4.2 Création d’un comité de pilotage
Le comité de pilotage est un groupe de travail animé par un ex-Sanofi et un exAventis qui est composé de 7 représentants de chacun des groupes. Son objectif est
d’effectuer un état des lieux, de mieux connaître les ressources, les implantations et les
modes de fonctionnement des deux entités et d’identifier les points déterminants à
régler afin de réussir l’intégration. Ces travaux visent à fournir les informations de
base aux Directions qui ont dû mettre en œuvre le processus d’intégration.
4.3 Création de comités d’intégration
-
-
Il s’agit de comités organisés par fonction et par région, composés chacun d’un
représentant de Sanofi-Synthélabo et d’un représentant d’Aventis. Leur mission est, au
coté du responsable de la fonction et de la région, de préparer, définir et mettre en
œuvre les processus visant à l’intégration effective la plus rapide possible des deux
entités pour en faire un ensemble efficace tourné vers la croissance et la profitabilité.
Ils devaient, dans un premier temps, faire un état des lieux de la fonction, proposer un
schéma d’organisation de la fonction, établir un calendrier de travail et des méthodes
de travail afin de préparer la mise en œuvre du processus. Chaque responsable de
fonction devait donner à son comité d’intégration les orientations stratégiques et
organisationnelles qu’il entendait mettre en œuvre ainsi que les objectifs partagés avec
le comité de pilotage.
« Les travaux d’intégration vont être l’occasion de partager les richesses des histoires
des deux groupes pour mettre en œuvre une stratégie claire qui s’appuie sur une
croissance forte sur tous les marchés. Ils devront permettre de définir une
organisation qui donne les moyens de dynamiser la performance de l’ensemble des
produits. L’organisation qui en résultera devra laisser place au pluralisme et au
respect des cultures, source majeure de la motivation de tous (…)» Jean François
Dehecq.
4.4 La création d’un journal d’information interne
-
Au niveau opérationnel, le groupe a mis à disposition des employés le « fil bleu »
un journal d’information hebdomadaire visant à présenter et à expliquer aux salariés la
stratégie et les objectifs de Sanofi Aventis. Ce journal a pour objectif de renforcer la
cohésion des collaborateurs du groupe et de faciliter la communication entre les
niveaux décisionnels et opérationnels.
4.5 La création d’une Direction Intégration
Elle a pour objectif l’animation du processus de rapprochement dans le but de
participer à la "pro activité" et à la "transversalité" des équipes opérationnelles.
-
5. Les conséquences de la fusion
-
5.1
Des capacités stratégiques accrues
-
Ressources
Ressources nécessaires
Ressources uniques
Une implantation mondiale (plus de 100 pays)
Fort investissement en R&D ;
moyenne du secteur : 10% du CA
Meilleurs "pipe lines" du marché
Un portefeuille de molécules très riche :
- 128 molécules en développement
- 48 molécules en phase II et III
- 80 molécules en phse préclinique et phase I
Les brevets et AMM
Budget R&D = 17% du CA
Compétences
Compétences seuils
Compétences fondamentales
Compétences en R&D
Stratégie de croissance externe
Management de la performance
(ressources humaines, production,
R&D, force de vente)
Capacité à choisir les bonnes molécules
et les bons projets
Politique de contrôle qualité et de sécurité
Force de vente de plus en plus productive
-
Sanofi Aventis possède une compétence fondamentale en stratégie de
croissance externe. Cette compétence lui permet d'atteindre une taille critique
constituant un avantage concurrentiel à plusieurs niveaux. En effet, cette taille critique
permet au groupe d'élargir de façons remarquable son marché potentiel et ainsi
dégager des financements nécessaire à la recherche et développement. De plus, cette
taille critique est un avantage non négligeable pour pouvoir effectuer du lobbying
auprès des gouvernements et augmenter sa marge de manœuvre lors des négociations
avec les services de santé des différents pays dans lesquels il est présent.
D'autre part, l'amélioration de la productivité de la force de vente du nouveau
groupe constitue une compétence fondamentale car elle lui permet d'être mieux représenté
que ses concurrents au près des médecins. Ainsi, alors que les visiteurs médicaux
(commerciaux) de Sanofi Aventis représentent 16% de l'ensemble des visiteurs médicaux, ils
réalisent plus de 18% de part de marché. L'avantage concurrentiel dans ce domaine est
d'autant plus important que les visiteurs médicaux doivent faire découvrir aux médecins les
produits les plus récents c'est-à-dire les produits les plus rentables.
S’ajoute à cela le fait que Sanofi, grâce à Aventis renforce sa présence aux
Etats-Unis, ce qui est d’autant plus intéressant que le marché américain est le premier marché
pharmaceutique mondial.
Enfin, la capacité à choisir les bonnes molécules et les bons projets est une
compétence fondamentale du groupe car cela lui permet de cibler les projets et molécules qui
permettront de répondre aux attentes des services de santé en proposant des avancés
thérapeutiques majeures.
-
5.2
Un élargissement du portefeuille d’activités
5.2.1 Une réorganisation du portefeuille d’activités
La réorganisation s’est aussi faite sur la gestion des produits. Que ce soit du
côté des anciens Sanofi-Synthélabo ou des anciens Aventis, le nouveau portefeuille est
beaucoup plus important et donc plus difficile à réorganiser. Il a fallu également vendre des
produits. En effet, pour respecter les règles de concurrence et de monopole, les autorités de
tutelle ont demandé à Sanofi et à Aventis de céder certains produits. Pour le traitement du
cancer du colon, Sanofi possède Eloxatine et Aventis Campto, ce dernier étant commercialisé
aux Etats-Unis par Pfizer. Le nouveau groupe a donc décidé de revendre Campto à Pfizer.
Certains autres médicaments comme Fraxiparine et Arixtra ont été vendus pour tous les pays,
mais dans certains cas, les situations de monopole ne concernaient qu’un ou plusieurs pays.
Les cessions ont alors été faites au niveau local. C’est l’exemple de Lioton en Italie, ou
Imovane en France. Le plus important en terme de produit est de voir quelle complémentarité
les deux firmes ont entre elles. Comme il a été dit plus haut, à part pour les quelques produits
revendus, Sanofi et Aventis avaient peu de doublons entre elles. Au contraire la fusion permet
au nouveau groupe d’être présent sur les principaux axes thérapeutiques. Ce rapprochement
permet ainsi de couvrir un nombre plus large de pathologies, et donne donc au nouveau
groupe un avantage concurrentiel certain sur d’autres de ses concurrents.
5.2.2 Les Domaines d’activités stratégiques du groupe
-
Les domaines d'activité stratégique de l'entreprise sont : les médicaments pour
l'officine et l'hôpital, les vaccins et les médicaments génériques. Ce dernier DAS est
hermétiquement séparé du reste du groupe au sein de la filiale Winthrop Pharmaceutical et fait
appel à un "business model" totalement différent. Hormis ces grands axes thérapeutiques, le
groupe commercialise aussi de nombreux vaccins, produits par Aventis Pasteur, d’un chiffre
d’affaires en 2005 de 1 582 millions Euros, ainsi que des produits génériques et OTC
(médicaments vendus sans ordonnances).
-
5.3
Des changements internes
-
-
5.3.1
Une réorganisation de l’entreprise et des employés
- Répartition des hauts postes : La première étape dans la réorganisation était
en lien avec les nominations des nouveaux dirigeants. Dans le partage des postes, ce sont l’exSanofi qui ont obtenu la majorité des postes clés.
- réorganisation du mode de fonctionnement interne : Jusqu’alors, SanofiSynthélabo était organisé en régions au sein des opérations pharmaceutiques. Il y avait les
Etats-Unis, l’Europe, le Japon et l’Intercontinental. Compte tenu de l’importance de la France
et de l’Allemagne pour les deux entreprises, ces deux pays sont devenus des régions à part
entière. Les opérations pharmaceutiques comptent donc six régions aujourd’hui, la France et
les Etats-Unis restant sous la direction d’ex-Sanofi.
- localisation géographique des futurs sites : En ce qui concerne les sites de
Paris, le siège social de Sanofi se situait avenue de France, la région France était porte
d’Orléans, l’Europe et l’Intercontinental était à Gentilly, Aventis avait des bureaux
quai de la Rapée, à la Croix de Berny... D’autres sites sont répartis en banlieue
parisienne. Il a donc été décidé que le siège resterait avenue de France, que l’Europe
déménagerait quai de la Rapée avec d’autres régions, et que la France partirait porte
d’Orléans et à Gentilly.
- Dans d’autres pays, ces délocalisations représentaient un enjeu bien plus important.
Par exemple en Espagne, la question était de savoir lequel des sites de Barcelone ou de
Madrid serait le site de Sanofi-Aventis. C’est le site de Barcelone, où était la filiale
Sanofi, qui a été choisi. A New York, le bureau va également être fermé avant la fin de
l’année 2004.
- création d’une culture commune : Il reste aussi à construire une nouvelle
culture et à faire oublier aux employés leurs anciennes rivalités. Cette question
concerne en particulier la recherche et le développement qui avait deux modes de
fonctionnement distincts. Jean François Dehecq souhaite construire une nouvelle
identité en l’espace de six mois, en mettant en place de nouvelles procédures
auxquelles tout le monde puisse adhérer, en gardant une forte décentralisation des
décisions et du contrôle au niveau de certaines régions, et en surveillant les dépenses,
en particulier pour la R&D.
5.3.2 L’organigramme de la nouvelle entité Sanofi-Aventis
-
5.4
Des changements externes
-
5.4.1 Un nouveau paysage concurrentiel
Avant de fusionner, le marché était dominé par les géants Pfizer et GSK.
Aventis se situait dans les dix premiers groupes, et Sanofi-Synthélabo dans les quinze
premiers. La fusion permet ainsi au nouveau groupe de parvenir à la troisième place
mondiale, à la première place en Europe. Nous avons vu qu’il était important dans ce secteur
d’obtenir une taille critique pour rester compétitif. Cette nouvelle position est d’autant plus
importante que le groupe est français. Très peu de groupes français arrivent à ce stade, et
Sanofi-Aventis permet à la recherche française de reprendre de l’importance sur la scène
internationale.
5.4.2 Une entreprise plus forte face aux risques du marché
- menace des génériques : Obtenir une taille critique permet également à
Sanofi-Aventis de mieux répondre aux diverses agressions du marché. Nous venons de parler
de la menace des génériques qui pèse sur certains produits du groupe. Le lancement de
nouveaux produits et le développement de nouvelles molécules donnent au groupe la
possibilité de compenser les effets des génériques par le lancement de nouveaux
médicaments, et ainsi de mieux gérer le cycle de vie de ses produits.
- coût des investissements en R&D : Le groupe va bénéficier des efforts de
recherche et de l’investissement des deux groupes réunis. Dans une industrie où on sait que le
développement d’un médicament peut coûter plusieurs centaines de millions d’euros,
combiner les investissements est un avantage qui n’est pas à négliger. Ainsi, les deux entités
fusionnées, l’investissement en R&D va représenter plus de 4 milliards d’euros, pour un
groupe qui réalise un chiffre d’affaires consolidé de 25 milliards d’euros, soit de nouveau
environ 16%, ce qui est une proportion assez importante comparée aux concurrents de
l’industrie (12 ,5 % pour GSK, 15,4 % pour Pfizer et plus de 15,2% pour Novartis)
- aléas du marché des médicaments : Un autre avantage de la nouvelle taille du
groupe et du nouveau portefeuille plus complet et plus diversifié, est la possibilité de résister
aux aléas du marché et aux différentes crises qui peuvent apparaître. (par exemple le retrait de
Vioxx par le laboratoire Merck ). En effet, le marché du médicament est très sensible à partir
du moment où un laboratoire est pointé du doigt, tous les autres sont concernés et chacun voit
un ou plusieurs de ses médicaments suspectés. Avec plus de produits et surtout plus de
blockbusters, Sanofi-Aventis est moins dépendant de ses produits stars. En cas de problème,
que ce soit les génériques ou une AMM retirée, le groupe aura plus de moyens de s’en sortir.
- Menace du pouvoir des autorités de réglementation : La fusion a permis au
nouveau groupe d’acquérir une présence internationale plus étendue et plus forte. Il est
aujourd’hui présent dans plus de 100 pays. Hors on sait que ce secteur est fortement soumis
aux décisions gouvernementales comme l’ont montré les lois en France sur l’utilisation des
génériques ou la réforme du système de santé en Allemagne mise en place depuis fin 2003.
Ces décisions peuvent avoir un impact considérable sur les laboratoires. Pour un laboratoire
qui serait uniquement implanté dans ce pays, les conséquences seraient bien plus dramatiques.
Mais pour un groupe présent un peu partout dans le monde, une baisse des ventes dans un
pays ou les conséquences néfastes de décisions prises par les autorités, peut être compensée
par les résultats dans d’autres pays. Cela permet alors au groupe concerné de garder une
certaine croissance et de lisser les mauvaises périodes.
CONCLUSION
On voit bien que la fusion de Sanofi-Synthélabo et Aventis a été une grande
réussite et que pour la première fois, un groupe pharmaceutique français se trouve dans les
quatre premiers groupes mondiaux, alors que ce secteur est dominé par les entreprises américaines.
Depuis la fusion, les résultats du groupe sont en constante évolution et sans
cesse supérieurs aux attentes. Plus que jamais la force de Sanofi-Aventis, présidé par JeanFrançois Dehecq, réside dans la part grandissante de ses grands produits. La stratégie adoptée
n’a pas changée et le groupe continue de développer son leadership dans des domaines thérapeutiques en forte croissance : cardiométabolisme (n°1 en thromboses, n°1 en des insulines),
système nerveux central (n°1 en troubles du sommeil), vaccins (n°1 des vaccins méningites,
n°1 des vaccins grippes) et oncologie (n°1 en cycotoxiques, n°2 en oncologie).Il possède 123
produits en développement dans un marché pharmaceutique qui garde un énorme potentiel
puisqu’il existe des besoins de santé non satisfaits dans de nombreux domaines comme les
épidémies, le diabète, l’ obésité, les maladies du systèmes nerveux central, les cancers, la
grippe et le sida.
Le groupe anticipe et s'adapte aux changements; avec une forte réduction de la
base de coûts dans les marchés matures (Europe, Amérique du nord) et une augmentation des
investissements dans les marchés dynamiques (BRIC). En effet, il concentre ses efforts dans
les pays en voie de développement qui assiste aux phénomènes de généralisation de l'accès
aux soins et de l’allongement de la durée de vie. Sanofi-Aventis a une position de leader dans
les grands marchés de demain (Brésil, Russie, Inde et Chine) grâce à une offre complète et
des investissements importants dans la durée.
Les capacités de production de l'entreprise sont en forte expansion, ainsi que le
portefeuille R&D (4,4 milliards d'euros en 2007 soit une progression de 4%) pour mieux répondre aux besoins futurs du marché et saisir les nouvelles opportunités qui en découlent. Le
groupe dispose pour cela plus de 100 000 collaborateurs dans plus de 100 pays.
Face à cette réussite, on peut se demander si de nouvelles concentrations importantes risquent de s’opérer dans le secteur pharmaceutique et quelles conséquences elles
auraient sur le paysage concurrentiel de demain. Est-ce que cette fusion n'est qu'un cas isolé,
ou alors le début d'une concentration des entreprises du secteur ?
On peut également se demander quelles seraient les forces, nouvelles ou existantes capables d'affecter d'une quelconque façon les entreprises de ce secteur. Par exemple,
est-ce qu'une harmonisation du système de santé en Europe serait un avantage ou un inconvénient pour les laboratoires? Quelles sont les pathologies à part le cancer, le sida ou le diabète
qui vont demander dans les dix, vingt ou trente prochaines années le plus d'attention et le plus
d'avancées dans la recherche?
Une dernière évolution du marché importante à prendre à compte, est l'arrivée
de nouveaux acteurs dans l'industrie pharmaceutique, non pas nouvellement créés mais des
entreprises d'un autre secteur qui décident de se rapprocher de la santé. C'est le cas de Danone, qui a ouvert une entité consacrée à coordonner les informations entre le monde de la
santé et le groupe en ce qui concerne les probiotiques. Cette entité porte le nom de Danone
Santé. La deuxième inquiétude de Sanofi-Aventis est d'ordre légal: l'entreprise se retrouve
souvent en procès concernant la validité des brevets de ses nouveaux médicaments.
Pour faire face à ces nouvelles menaces d'un marché de plus en plus concentré,
la stratégie à adopter semble être celle de « global player » c'est-à-dire concentrer ses efforts
sur la stratégie globale.
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Bibliographie
Presse
Aventis joue la montre contre Sanofi La Tribune du 16/02/2004
Novartis, prêt à voler au secours d’Aventis La Tribune du 24/04/2004
Aventis et Sanofi contraints à l’Armistice La Tribune du 20/07/2004
Mariage forcé, mariage de raison - La Tribune du 26/01/2004
Dehecq, le conquérant - L’Express du 03/05/2004
Sanofi gains on weight-loss trial, International Herald Tribune 31/08/04
Le PDG de Sanofi-Aventis se donne 6 mois pour boucler la fusion, Le Monde déc. 04
Sanofi-Aventis dans l’attente d’une fusion, AOF 27/08/2004
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"Sanofi-Aventis envisage 330 suppressions d’emplois", AFP 06/01/2005
La bonne potion du Dr Dehecq, Enjeux, Juin 2005
Les ex-Sanofi obtiennent les postes clefs dans la fusion avec Aventis, Les Echos
23/06/04
L’évolution du modèle économique de la pharmacie pousse aux concentrations, Les
Echos 27/01/04
Recherche, un profil plus solide à deux que tout seul, Les Echos 28/01/04
Aventis et Sanofi-Synthélabo, une forte présence à l'étranger, Les Echos 28/01/04
Des profits meilleurs que prévu pour Sanofi-Synthélabo, Les Echos 17/02/04
Comment l'outsider Sanofi a dépassé le leader Aventis, Les Echos 27/04/04
Sanofi-Synthélabo s'apprête à céder à Pfizer un anticancéreux d'Aventis, Les Echos
28/06/04
Site Internet
www.sanofi-aventis.com : site Internet de Sanofi-Aventis
(Rapports d’activité, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007)
www.leem.org : site du regroupement des entreprises du médicament
www.latribune.fr, dossier sur l’industrie pharmaceutique, dossier sur Sanofi-Aventis
www.pharmaceutiques.com
www.lesechos.fr
www.wikipedia.fr