GOYENECHE Laurence GACO 2, Groupe B

GOYENECHE Laurence
GACO 2, Groupe B
IRLES Elodie
KITNAVONG Sommala
LE BRICQUIR Audrey
AIRNESS
Le marché du sponsoring
sportif
S OMMAIRE
I NTRODUCTION ........................................................................................
3
I/ Etude du secteur ...............................................................................
4
1 – Environnement général ....................................................
2 – Environnement spécifique .................................................
3 – Analyse des facteurs clés de succès .........................
II/ Etude d’AIRNESS .............................................................................
1 – Analyse interne ......................................................................
1. Ressources et compétences .................................................
2. Gamme de produits ..........................................................................
2 – Analyse de la position concurrentielle ...................
1. Analyse des domaines d’activité stratégiques .........................
2. Matrice Mc Kinsey .............................................................................
III/ Préconisations ...................................................................................
C ONCLUSION ............................................................................................
B IBLIOGRAPHIE ....................................................................................
A NNEXES ......................................................................................................
2
I NTRODUCTION
MK Promotion, est une entreprise créée en 1999 par Malamine Koné, dont
l’objectif est la gestion de la seule marque AIRNESS. En effet, le rôle de MK
Promotion est de concevoir le design des produits, de réfléchir au marketing et
de gérer la communication d’AIRNESS à travers la publicité et le sponsoring.
L’entreprise opère dans le secteur de l’équipement sportif destiné aux
professionnels ou aux particuliers et dans la vente de produits accessoires.
A l’heure d’aujourd’hui, MK Promotion dispose d’une quinzaine de salariés, tous
graphistes, designers ou communicants. Le chiffre d’affaires s’élevait en 2006 à
120 millions, contre 50 millions en 2004, ce qui illustre parfaitement l’évolution
de la marque à la panthère, face à des géants comme Nike, Adidas ou encore
Puma.
Malamine Koné, le fondateur et dirigeant charismatique hyper-paternaliste de
la société, issu d’une famille d’immigrés malienne, a dû arrêter la boxe
professionnelle à la suite d’un accident de voiture, alors qu’il aurait pu
défendre les couleurs de la France aux Jeux Olympiques. Son caractère impulsif
et ambitieux le pousse à créer sa propre marque de vêtements en démarchant
des magasins de sport après avoir imprimé son emblème, la panthère (son
surnom sur les rings), sur des T-shirts. Le résultat est plus qu’impressionnant.
L’enfant des quartiers de Seine-Saint-Denis débarqué du Mali à l’âge de 10 ans,
paie à 34 ans l’impôt sur la fortune.
Cette success story digne d’un conte de Dickens suscite cependant quelques
incompréhensions. Comment un homme tout droit sorti des banlieues
parisiennes a-t-il pu s’attaquer sur ce marché où les gros comme Adidas, Nike
ou encore Puma règnent ? Quelles ont été et quelles sont les stratégies mises
en œuvre par la seule personne de Malamine Koné pour s’implanter
durablement sur un tel marché ?
Pour tenter de répondre à cette problématique, nous vous proposons de
découvrir le diagnostic stratégique d’Airness selon le plan suivant : nous
étudierons dans un premier temps le secteur des équipementiers de sport, afin
de comprendre les enjeux que propose ce marché, nous nous intéresserons
ensuite à la partie interne de l’entreprise, qui nous permettra de déceler
certains problèmes stratégiques en confrontant la société et son
environnement. Nous proposerons dans une dernière partie des préconisations
qui pourraient être mises en place, afin qu’Airness puisse poursuivre sa finalité
et assurer sa pérennité.
3
I/ E TUDE DU SECTEUR
Dans cette partie de notre diagnostic stratégique d’Airness, nous allons
présenter l’environnement général et spécifique relatif au secteur d’activité.
Le secteur développé ici est celui de l’équipement sportif à travers le
sponsoring.
C’est par définition le fait qu’une équipe sportive passe des contrats de
sponsoring avec des entreprises d’équipement. Ces accords ont une base
financière et de fourniture d’équipements (ballons, maillots, chaussures…).
Les marques sont donc associées aux résultats des équipes sponsorisées et les
joueurs des équipes portent les valeurs et l’image de la marque.
C’est un secteur en situation d’oligopole : en effet, nous avons pu constater
que l’offre se concentre sur deux grands groupes, que sont NIKE et ADIDAS.
Sur ce marché oligopolistique, nous pouvons aussi constater que la 3 ème place
est occupée par une marque challenger des deux autres, mais qui possède
toutefois une notoriété forte : PUMA.
1 – Environnement général
Pour en connaître un peu plus sur l’environnement général de l’équipement
sportif, nous nous sommes penchées sur les 5 facteurs d’influence de
l’environnement de l’entreprise :
o Politique : ce facteur peut être régit tout d’abord par le ministère qui est
concerné par ce secteur, ainsi que les organismes tels que la Fédération
Française de Football ou la Fédération Internationale de Football
Association.
o Economique : tout d’abord au niveau des canaux de distribution, nous
pouvons dire que nous sommes passés d’une distribution en petits
magasins spécialisés à une distribution à plus grande échelle, dans les
grandes surfaces ou les grandes surfaces spécialisées. De plus, la baisse du
pouvoir d’achat et le changement de monnaie ont fortement influé sur
l’achat d’articles de sport de marque pour les particuliers mais aussi pour
les professionnels.
o Social : Les mentalités ont évoluées au niveau social. De ce fait, le sport
est devenu un facteur primordial pour la santé de tous. Cette incitation au
sport permet de toucher un plus large public. De plus, on retrouve cette
volonté d’identification des jeunes aux personnalités sportives. Celles-ci
sont d’ailleurs un bon moyen de mettre en avant une marque, que se soit
en leur faisant porter la marque même ou dans la publicité.
L’aspect social prend aussi en compte les conditions de travail des
employés de ces grandes marques : pour exemple, NIKE, qui a connu des
mouvements de grèves de la part de ses employés au Vietnam, qui
4
réclamaient une augmentation de salaire, ou encore la polémique créée
autour du travail des enfants dans les usines.
o Technologique : les innovations sont nombreuses dans ce secteur, surtout
pour les articles de types chaussures (plus d’une vingtaine de concepts
technologiques comme par exemple, la chaussure « intelligente » munie de
capteurs). Depuis les années 90, l’innovation s’est étendue au textile. On
peut retrouver des produits come par exemple, le concept clima (365
multicouches), avec des produits différents pour la respirabilité, la chaleur,
la ventilation, l’imperméabilité …
o Ecologique : Les entreprises du secteur commencent à fabriquer des
produits faits de matières biologiques. Cet aspects peut se révéler être un
atout : en effet, nous prêtons de plus en plus attention à notre
environnement. L’entreprise qui communiquera sur son image écologique
mettra toutes les chances de son côté.
o Légal : de nos jours, il existe de plus en plus de lois restrictives sur la
concurrence, le travail des enfants ou bien les règles qui régissent les
importations et les exportations de marchandises.
On peut donc dire que ce secteur à de fortes influences technologiques et
sociales qui sont régies par les 3 autres facteurs principaux.
2 – Environnement spécifique
En 2004, le marché du sportswear pesait près de 79 milliards d’euros.
Le textile représentait 39% de cet ensemble, les équipements 32% (d’une
manière générale les accessoires) et enfin le segment de la chaussure de sport,
pourtant le plus crucial et le plus concurrentiel, 29%.
La moitié de l’activité du marché du sportswear est émise par les Etats-Unis.
Cette proportion est encore plus importante pour le marché de l’équipement et
des accessoires (70%).
Les principaux acteurs sont Nike, Adidas et Puma. Ils absorbent la plus grande
partie de l’activité. Ce sont des entreprises qui jouissent d’une renommée
mondiale, et qui sont implantées depuis de nombreuses années. Elles ont ainsi
fait leurs preuves, et opèrent de manière relativement durable.
Ce secteur présente de nombreuses caractéristiques.
Ainsi, on peut dire qu’il est …
… concentré,
5
Les parts de marché sont concentrées entre les mains d’un nombre restreint
d’entreprises.
Sur le marché de la chaussure par exemple, les 4 marques réalisent plus de
50% des parts de marché. Les nombreux autres acteurs réalisent une petite
part de l’activité du secteur. Les géants dominent très largement le secteur, ce
qui laisse peu de chances aux concurrents. Seules des alliances peuvent leur
permettre
de
prendre
en
poids
et
crédibilité.
… mature,
Le marché a connu une forte croissance jusqu’à 2004, pour ensuite se ralentir.
L’activité n’est cependant pas encore en déclin, puisque le taux de croissance
est toujours positif. Les ventes se stabilisent, la pression concurrentielle reste
forte, ce qui entraine des surcapacités.
… internationalisé,
La plupart des entreprises opèrent dans de nombreux pays. La mondialisation a
facilité et multiplié les échanges commerciaux. Les entreprises ont ainsi pu
élargir leur champ d’action, et par conséquent augmenter leur chiffre d’affaires
(puisque les cibles sont multiples).
… déflationniste.
Le concept est simple : les entreprises doivent maintenir un niveau élevé
d’investissements technologiques afin de préserver leur avance. Parallèlement,
elles ne peuvent se permettre d’augmenter leurs prix, pour pouvoir rester en
compétition avec les autres entreprises. Il y a donc une forte pression sur les
marges. Elles sont soumises à réduction, si les entreprises veulent rester en
course. De plus, la demande est forte.
Analyse des forces concurrentielles
De nombreuses forces s’exercent et influent sur l’intensité concurrentielle du
marché.
- La rivalité entre les firmes
Le taux de croissance du secteur est relativement faible, entre 3 et 5%.
Le taux de différenciation y est faible, le marché peu segmenté. Chaque
entreprise vend plus ou moins les mêmes produits.
La concurrence en est d’autant plus accrue. Le secteur évoluant peu,
l’entreprise va chercher à gagner les parts de marché de ses concurrents.
- La menace d’entrants potentiels
Elle est moyenne. L’image des concurrents en présence étant très marquée, il
leur sera difficile de s’imposer, et le savent. Il y a une certaine difficulté
d’implantation par rapport à l’ancienneté et la notoriété des leaders du
marché.
Le secteur étant toutefois mondialisé, le risque de nouveaux entrants est
accru.
-
Les clients
6
Du point de vue des clients, on peut tout d’abord dire que, le pouvoir de
négociation des clients est faible car il y a une atomisation des clients pour ce
secteur. En revanche, cette idée est discutable puisque dans une grande
surface spécialisée par exemple, le pouvoir de négociation du client peut être
important (pouvoir de décision des centrales d’achat).
- Les substituts
Enfin, le risque de produits de substitution pour une marque est importante :
en effet, même s’il n’existe pas de produits en soi pour pouvoir remplacer ceux
d’une entreprise de ce secteur, un client pourra décider de changer, pour
acheter un produit d’une autre marque qu’il jugera plus fiable et de meilleure
qualité.
3 – Analyse des FCS
Les fondements de la réussite sur le marché des équipementiers sportif
reposent
sur une stratégie de communication, d’externalisation de la
production, et de diversification des produits.
La stratégie de communication développée sur le secteur de l’équipement
sportif s’appuie sur les nouvelles icônes du sport. Les marques passent des
contrats avec de grands joueurs afin qu’ils portent leur marque lors
d’événements très médiatisés comme les sorties de match, ou les lors des
conférences de presse.
La publicité via les médias et notamment la télévision est seulement réservée
aux grands comme Nike, qui peuvent se permettre d’investir dans des budgets
de communication faramineux.
Une stratégie d’externalisation de la production permet aux acteurs comme
Nike ou Adidas d’éliminer les risques industriels qui seront supportés
exclusivement par les partenaires, en choisissant de « faire-faire » à d’autres
organisations certaines activités.
L’objectif est de profiter d’une synergie où chaque participant participera à la
mise en commun de compétences.
Dans le domaine des articles de sport, l’externalisation s’opère surtout par
sous-traitance. On peut citer l’exemple de Nike qui sous-traite sa production en
Asie.
Pour ce qui est des articles accessoires, leur production s’effectue le plus
souvent sous cessions de licences, par exemple pour la production d’agendas
sous marque Kappa.
Le marché de l’équipement sportif offrant peu de possibilité de différenciation
aux différents acteurs, les entreprises n’hésitent pas à diversifier leur offre, en
proposant des produits accessoires, comme la papeterie, en passant par le
linge de maison et même les cosmétiques (exemple : déodorants Adidas).
L’objectif est d’élargir la gamme afin de réaliser le plus de chiffre d’affaires
possible.
7
II/ E TUDE D ’AIRNESS
1 – Analyse interne
1. Forces
L’origine sociale de Malamine Koné représente une force importante pour
Airness. En effet, la marque est associée à la réussite sociale, et devient un
emblème.
De plus, MK Promotion étant une petite structure, cela évite les problèmes de
gestion. Une organisation réduite à une quinzaine de personnes permet une
grande flexibilité, et une certaine réactivité et fluidité en matière de
communication interne.
Les principales forces d’Airness reposent sur sa capacité à maîtriser les
facteurs clés de succès du secteur : la communication, la diversification des
produits, et l’externalisation de la production et de la distribution.

Stratégie de communication
Elle s’appuie sur les nouvelles icônes du football français, en ayant pour
particularité d’avoir inventé le contrat « extra sportif ».
En effet, pour s’imposer sur le terrain de la communication et conquérir son
public, Malamine Koné s’est appuyé très tôt sur les joueurs de foot. Issu des
quartiers de Seine-Saint-Denis et ex-sportif, le dirigeant de MK Promotion a
connu personnellement, et très tôt certaines stars du football, elles-mêmes
issues de ces quartiers. Le principe de sa stratégie : chercher des talents
prometteurs auxquels il fournie gracieusement ses équipements. Il a eu du flair
car beaucoup d’entre eux sont devenus des stars, comme Cissé, Wiltord ou
Drogba. Pour contourner les contrats que ces derniers avaient avec les
équipementiers de foot traditionnels (Nike, Puma ou Adidas), Koné crée le
contrat « extra sportif » : le joueur porte des vêtements Airness en dehors des
stades et notamment lors d’instants très médiatisés (conférences de presse,
sorties de stade).
Aujourd’hui, la communication est encore véhiculée de cette manière, mais,
depuis, MK Promotion a développé une telle croissance qu’elle peut s’atteler à
l’équipement de certaines équipes nationales et étrangères (Exemple : équipe
nationale du Mali)

Stratégie de diversification
Après les vêtements et les chaussures de sport, la Panthère pénètre de
nouveaux marchés : fournitures scolaires, lunettes en partenariat avec Afflelou,
téléphones mobiles ou encore cosmétiques. Cette stratégie lui permet de
poursuivre deux objectifs : profiter de la notoriété de la marque pour proposer
des produits très consommés par la cible (adolescents et jeunes adultes), et de
se diversifier sur des marchés porteurs, afin d’augmenter la création de valeur,
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et aussi d’équilibrer les risques éventuels liés à l’exploitation d’une seule
activité.

Stratégie d’externalisation
La production ainsi que la distribution des produits de marque AIRNESS sont
externalisées. Cette externalisation permet aux entreprises qui adoptent cette
stratégie d’éliminer les risques industriels (exemple : panne de machine), qui
seront supportés exclusivement par leurs partenaires. Ainsi, MK Promotion se
concentre sur ce qu’elle sait faire : promouvoir la marque AIRNESS.
Voici des exemples de partenaires : Uhlsport et JAJ pour les équipements,
Samsung pour la téléphonie mobile, ou encore L’Oréal pour les cosmétiques.
La gamme de produits d’Airness est donc large et profonde, car la marque est
présente sur plusieurs marchés : sportswear, chaussures, optique, linge de
maison, et offre une multitude de références.
2. Faiblesses
On recense un problème de cible : les consommateurs sont principalement
masculins et adolescents, ce qui est négatif pour la marque. Airness a en effet
une image associée aux quartiers. Il est donc difficile d’atteindre des
consommateurs qui ne se reconnaissent pas dans cette image.
La principale faiblesse d’Airness repose sur une structure très jeune, qui ne
bénéficie pas des nombreuses années d’expérience que peuvent avoir Adidas
ou Nike. Elle supporte une croissance très forte qui peut dépasser les capacités
de gestion de l’organisation. On peut par exemple citer les problèmes de retard
dans les commandes, qui ont coûté à l’entreprise la perte de certains gros
clients et de clients potentiels.
2 – Analyse de la position concurrentielle
1. Analyse des DAS
Airness possède deux DAS principaux.
On peut distinguer l’univers de l’équipement sportif d’une part. En effet, il
fournit différents clubs de sport, dont le football principalement, en chaussures
et vêtements.
Nous pouvons noter que la vente de textile représente 30 millions d’euros, soit
un quart du chiffre d’affaires.
D’autre part, nous pouvons distinguer l’autre univers appelé « autres », qui
comprend tous les autres produits qui sont vendus sous la marque Airness,
mais qui sont très diversifiés, tels que le linge de maison, les accessoires
téléphonique, les lunettes, la cosmétique, les fournitures scolaires et autres…
destinés au grand public.
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Par conséquent, il est pertinent d’analyser la position concurrentielle d’Airness
en tenant compte de tous ses atouts, qui sont multiples et variés, du fait de la
maîtrise des facteurs clés de succès. La matrice Mc Kinsey semble la plus
adaptée.
2. Matrice Mc Kinsey
La manière dont nous allons procéder est en premier lieu, d’identifier les atouts
de l’entreprise, puis les attraits que propose le secteur de l’équipement.
Pour analyser les atouts, nous avons choisi différents critères, tels que la
culture (histoire du héros, sentiment d’appartenance), la largeur et la
profondeur de la gamme, le degré d’externalisation, le niveau de service, …
Concernant les attraits du secteur, nous avons pris en compte l’évolution du
marché, la possibilité de différenciation, la part de marché de leader, les
barrières à l’entrée.
En deuxième lieu, nous avons choisi de hiérarchiser les critères sur une échelle
de sept points, tout en justifiant notre choix, autrement dit :
1 : très faible
2 : faible
3 : moyennement faible
4 : moyen
5 : moyennement fort
6 : fort
7 : très fort
En troisième lieu, nous avons attribué des coefficients de pondération, selon ce
que nous jugeons primordial et secondaire dans les priorités de la société, pour
comprendre sa position actuelle, soit :
Coefficient 1 : secondaire
Coefficient 2 : primordial
Enfin, nous avons établi une moyenne, soit un total respectivement de 3.75/7
pour les atouts de l’entreprise et 2.16/7 pour les attraits de l’activité. Par
conséquent, Airness est en possession d’atouts suffisants, qui lui ont jusque là
permis de percer dans un marché oligopolistique, cependant l’activité en soit
stagne, ne connaît pas de crise, mais n’est pas non plus en plein essor.
(Cf. Annexe 3 : Tableau des critères)
10
III/ P RÉCONISATIONS
Nous pouvons observer l’existence de problèmes liés au management.
Effectivement, MK Promotion n’a développé qu’une seule marque pour tous les
produits qu’elle propose : Airness. L’image associé à la marque est la même,
avec le même discours, la même politique. Si un client en a une image
négative, par exemple suite à une critique, il aura tendance à généraliser
l’opinion qu’il a sur un produit à l’ensemble de la gamme de produits d’Airness.
Par ailleurs, la cible est trop restreinte actuellement. Malgré, son souhait et
certains efforts d’élargir sa cible (objectifs en 2005), les juniors et les seniors
ne semblent pas concernés par le positionnement de la marque, voire inconnue
à leur égard.
La marque Airness souffre d’une image jeune, liée aux adolescents des
banlieues, du fait que le prix se veut abordable.
De plus, la communication passe essentiellement par du sponsoring de joueurs
masculins, avec une forte mise en avant de joueurs footballistiques.
Nous pouvons remarquer que le logo ressemble fortement à la marque Puma,
qui est également représentée par une panthère. Cela peut porter à confusion
et ne pas être distinct en terme d’image visuelle. Cela peut traduire un manque
d’originalité, d’approche simpliste et de manque de différenciation pour se
démarquer.
Nous pouvons noter toutefois un manque de transparence lors de la
communication de sa structure. En effet, cela peut faire partie d’une stratégie
voulue par le créateur de la marque, de ne valoriser qu’une identité.
Néanmoins, il fait de l’ombre aux autres membres de l’équipe, et cela donne
l’impression que le seul succès et mérite ne reviennent qu’au créateur de la
marque. Aucun organigramme n’est disponible à l’heure actuelle.
(Cf. matrice Mc Kinsey en Annexe 4)
11
C ONCLUSION
Le succès d’Airness est indéniable. En très peu de temps, l’entreprise a su
s’imposer et trouver sa place dans un secteur hautement concurrentiel.
Toutefois, cette réussite est à relativiser. Il reste principalement dû au charisme
de son dirigeant, et aux valeurs qu’il souhaite véhiculer. Ces dernières finissent
même par prendre le dessus sur la communication de ses produits.
Récemment créée, il lui est assez difficile d’atteindre le même niveau que ses
concurrents, du fait de leur expérience, de leur maîtrise des facteurs clés de
succès et de l’image qu’en ont les consommateurs.
Enfin, son champ d’action reste limité, sa cible trop précise, son activité trop
éparpillée et son image est encore celle d’un jeune nouveau.
De plus, l’environnement n’est plus aussi favorable qu’auparavant.
La marque Airness pourra-t-elle malgré son évolution et sa situation,
concurrencer sérieusement les géants du marché ?
12
B IBLIOGRAPHIE
 Ouvrages
Eric VACCARI, Management des organisations, éditions Delagrave, 2006
Ivan SAMSON, L’économie contemporaine en 10 leçons, éditions Sirey, 2004
Bernard EPAILLY, Revizor : Economie générale/d’entreprise et Droit, éditions
Delagrave, 2005
 Sites Internet
http://www.wikipedia.fr
http://www.lexpansion.com
http://www.marketing-strategique.com/
http://www.scribd.com/doc/7458921/devoir-second-airness-20082009
http://www.sportstrategies.com/key-airness.html
http://www.malikounda.com/continu_entrevue_voir.php?idEntrevue=13
http://www.lexpansion.com/.../airness-c-est-gonfle_26060.html
http://www.strategies.fr/actualites/marques/r38479W/avec-airness-le-sport-a-ledroit-de-cite.html
http://fr.wikipedia.org/wiki/Nike
http://fr.wikipedia.org/wiki/Adidas
http://fr.wikipedia.org/wiki/Puma_(equipementier)
http://www.sportstrategies.com/...-/article-134219-57-airness-nouveaucompetiteur-du-sportswear.html
http://www.hermetet.com/blog/tag/airness/
http://www.liberation.fr/economie/0101479126-airness-nouveau-competiteurdu-sportswear
 Périodiques
T. DEL JESUS, L’Entreprise, n°240, 12/12/2005
L.GIRARD, Le Monde, 16/08/2005
13
A NNEXES
ANNEXE 1 : Descriptif des marques concurrentes
ANNEXE 2 : Carte stratégique du secteur
ANNEXE 3 : Critères nécessaires à la réalisation de la matrice Mc
Kinsey
ANNEXE 4 : Matrice Mc Kinsey pour le DAS « Equipements
sportifs »
14
ANNEXE 1 : Descriptif des marques concurrentes
Concurrents
principaux
Année de création
Nationalité
ADIDAS
PUMA
1949.
Allemande, siège
social à
Herzogenaurach,
Allemagne, Bavière
10,084 milliards d’euro
1948
Allemande, siège social
à Herzogenaurach,
Allemagne, Bavière
18 000 emplois
directs ; 652 926
emplois dans le
monde
37% des ventes aux
USA et 63% à
l’étranger
31 344 salariés dans le
monde fin 2007
9 204 salariés
Cible
Jeunes, dynamique et
sportive
Communication
Notoriété grâce à son
logo : le Swoosh.
Utilise images des
sportifs.
Jeunes (sport et
univers Hip/Hop), cible
jeune
Connu pour son logo à
trois bandes.
Communication sur 2
univers : le sport et le
streetwear.
Adidas performance,
Adidas Original, Adidas
Style
Chiffre d’affaires en
2006
Effectif
Quelques chiffres
Assortiment
DAS
Sponsoring
Stratégie de
fabrication
Stratégie de
distribution
Anecdotes
NIKE
1950
américaine, siège
social à Beaverton,
Oregon, USA
11 milliards d’euros
Nike store, NikeID,
Nike+, Nikefoot,
Nikewomen,
NikeBascketball,
NikeSportswear,
NikeRunning, Nike6.
2 DAS : Sport et
Autres
2 DAS : Sport et autres
foot, tennis, rugby,
Basketball
Externalisation
juridique,
économique, sociale
et géographique :
1ere firme réseau
sans usines
foot, tennis, rugby,
Basketball
Externalisation
juridique, économique,
sociale et
géographique : 1ere
firme réseau sans
usines.
Magasins spécialisés
et grande distribution
Problèmes sociaux :
mouvements de
grève des salariés en
Asie et exploitation
d’enfants dans les
usines
Magasins spécialisés
et grande distribution
La marque a été créée
par Adolf Dassler. Son
frère, Rudolf Dassler
lui créera la marque
Puma.
2,373 milliards d’euro
Les chaussures de
sport représentent
pratiquement 70% de
son CA.
Cible large : hommes,
femmes, branchés,
jeunes, seniors
Communication de la
marque repose sur
personnalité à la
mode.
Mongolian shoe
BBQ, Foot, Running,
Voile, PUMA Golf,
Motosport, cricket,
archive, lunette, Sergio
rossi, the black label,
Alexander McQueen,
Miahra
3 DAS : Chaussures,
équipements,
accessoires
Football, rugby,
Formule 1, golf
Organisation
divisionnelle par zones
géographiques. Cette
structure plutôt
décentralisée, où
chaque division
dispose d'autonomie,
est jugée sur ses
résultats
Magasins spécialisés et
grande distribution
La marque Puma est le
« challenger » officiel
de Nike et d’ADIDAS
15
ANNEXE 2 : Carte stratégique du secteur
16
ANNEXE 3 : Critères nécessaires à la réalisation de la matrice Mc
Kinsey
Critères d’analyse
interne
Hiérarchisation
Coefficient de
pondération
Culture (histoire héros,
sentiment d’appartenance)
6
2
Largeur/profondeur de la
gamme
6
2
Niveau de service
3
1
Communication
3
2
Largeur de la cible
1
1
Notoriété
2
1
Pouvoir de négociation des
clients
2
1
Hiérarchisation
Prépondérance par
coefficient
4
2
Source de différenciation
2
1
Part de marché des leaders
1
1
Barrière à l’entrée
2
1
Critères d’analyse
externe
Croissance/évolution du
secteur
Commentaires
Malamine Koné est un
emblème, voire un
mythe ; a le flair pour
repérer les personnalités
clés pour la
communication
Le DAS « autres » est très
larges et profonds
Respect du délai de
livraison, qualité des
produits
Marque peu médiatisée ;
principalement à travers
les joueurs de foot
Image reste jeune et ne
tend pas à évoluer
Limitée à la cible
La marque s’adapte sans
toutefois être sous
pression
Commentaires
3 à 5 % sur 4 ans dès
2004
Mis à part la politique de
la marque, les produits
n’ont pas d’avantage
concurrentiel
Les leaders sont
incontestablement Nike
et Adidas
Marché concentré et
mature
17
ANNEXE 4 : Matrice Mc Kinsey pour le DAS « Equipements sportifs »
A
T
O
U
T
S
ATTRAITS
Atouts : 45/84 = 3.75/7
Attraits : 13/42 = 2.16/7
18