note d`orientation 3

NOTE D’ORIENTATION 3
Les chaînes d’approvisionnement et les modèles économiques de
l’assainissement : Comment pouvons-nous améliorer les systèmes de marché ?
Jeff Chapin et Danielle Pedi

Comment comprendre et réaliser des recherches sur les chaînes d’approvisionnement et les entreprises
de l’assainissement

Comment utiliser « le Canevas de modèle économique » (Business Model Canvas) comme outil pour
comprendre, planifier et améliorer les modèles économiques de l’assainissement

Comment évaluer les modèles économiques qui sont les plus courants, y compris ce qui marche et ce qui
ne marche pas

Des astuces et des étapes pratiques pour l’UNICEF pour la planification et la gestion de la conception et
de l’expérimentation des modèles économiques
1. Mobiliser le pouvoir du marché
Le Marketing de l’Assainissement (SanMark) repose sur la prémisse fondamentale que les entreprises privées
peuvent jouer un rôle bien plus important dans la fourniture d’un accès durable à un assainissement amélioré pour
les ménages à bas revenus. SanMark investit un soutien stratégique pour aider les entreprises à vendre des
produits abordables et souhaitables à des consommateurs traditionnellement non desservis. Nous faisons cela en
concevant des produits que les ménages ayant des bas revenus souhaiteront avoir, acheter et utiliser (voir les
Notes d’Orientation 2 et 5), en diffusant des messages promotionnels et marketing pour les convaincre d’investir
(voir la Note d’Orientation 7) et, de manière fondamentale, en développant les bons modèles économiques pour
permettre aux entreprises locales de produire et de vendre de manière profitable les nouveaux produits et services.
La Note d’Orientation offre des astuces pour comprendre les conditions de l’offre relative à l’assainissement (étape
2 dans le Cadre SanMark en 7 Étapes) et pour identifier et tester les stratégies portant sur les chaînes
d’approvisionnement et les modèles économiques durables pour le développement de la stratégie SanMark (étape
4 dans le Cadre SanMark en 7 Étapes). Elle doit être lue en parallèle avec la Note d’Orientation 4 : Développement
du secteur privé.
2. Aider les entreprises à offrir plus de valeur
Les entreprises d’assainissement – quelle que soit leur taille, petite ou grande – ont besoin de modèles
économiques pour garantir leur viabilité financière. Les entreprises doivent réaliser un profit pour être en mesure
d’offrir de manière durable des produits et des services à de nouveaux clients ou à des clients fidèles. Un modèle
économique définit la manière dont une entreprise crée, offre et apporte de la « valeur » - le bénéfice que les clients
reçoivent en utilisant le produit ou le service. Les stratégies SanMark aident à créer de la valeur pour les clients en
se concentrant sur l’amélioration des caractéristiques du produit, en réduisant son coût et en rendant plus facile
````````
l’achat pour les consommateurs. Ces trois objectifs doivent être contrebalancés avec la nécessité de garantir que le
produit puisse être produit et vendu de manière profitable.
Concevoir (ou améliorer) les modèles économiques de l’assainissement implique habituellement de faire des
compromis assez tôt dans votre conception de la stratégie SanMark. Par exemple, vous pouvez trouver que le
produit le moins cher n’est pas un produit dans lequel les consommateurs sont prêts à investir, et qu’ajouter des
caractéristiques (par exemple : carreaux, peinture) ou des services (par exemple : livraison à domicile) peut aider
les entreprises à augmenter significativement la valeur pour le consommateur, même si cela augmente le prix final
de vente au détail. De l’autre côté, vous pouvez trouver que les entreprises ne peuvent pas offrir certaines
caractéristiques ou options que les consommateurs souhaitent (par exemple : en raison d’un accès limité aux
matières premières, aux moules ou aux autres composants). Dans ce cas, vous aurez besoin de travailler avec ces
contraintes de marché, en aidant les entreprises à offrir les options les meilleures possibles et les plus demandées,
même si le produit ou le service final ne correspond pas à la vision qu’a le consommateur des latrines idéales et
parfaites.
3. Comprendre la chaîne d’approvisionnement de l’assainissement
La chaîne d’approvisionnement de l’assainissement est constituée par le réseau d’entreprises impliquées dans la
production, la livraison et la vente de produits et de services d’assainissement au consommateur. Une chaîne
d’approvisionnement comporte trois parties essentielles : les matières premières, la fabrication et la distribution
(Figure 1). Les entreprises qui vendent des produits et des services d’assainissement travaillent avec et dépendent
d’autres entreprises pour amener les produits finis jusque dans les mains du consommateur final.
Dans le cadre de nos études de marché (Étape 2 dans le Cadre en 7-Étapes) nous réalisons des interviews et
discussions qualitatives approfondies avec tous les différents types d’entreprises impliquées dans la chaîne
d’approvisionnement de l’assainissement pour répondre aux questions clés listées dans l’Encadré 1. (Ce processus
est décrit plus en détail dans la Note d’Orientation 5 et est réalisé habituellement en conjonction avec les interviews
des ménages dans les villages qui font l’objet de l’enquête).
2
Matières premières
Fabrication
Distribution
Comment, quand et à partir
d’où les fournitures et les
intrants de matières premières
atteignent-ils les fabricants ?
Comment ces matières
premières sont-elles
transformées en
produits finis ?
Comment les produits
atteignent-ils les
consommateurs finaux ?
 Fournisseurs de sable
 Maçons
 Commerçants
 Cimenteries et fournisseurs
de ciment
 Bâtisseurs
 Prestataires de services de
transport
 Importateurs et grands
opérateurs de la distribution
 Producteurs de
matières plastiques
 Producteurs d’équipement et
d’outils
 Producteurs de béton
 Agents de vente/promoteurs
 Maçons
 Institutions de microfinance
Consommateurs finaux
Acteurs typiques de
l’assainissement
Éléments de la
chaîne
d’approvisionnement
Figure 1 : Éléments et acteurs clés dans la chaîne d’approvisionnement pour la construction de latrines
À ce stade nous souhaitons comprendre comment les ventes des entreprises liées à l’assainissement entrent dans
leur portefeuille d’affaires plus général. Il est, par conséquent, important de s’intéresser à leurs activités au-delà du
seul domaine de l’assainissement. Dans la plupart des pays, les produits et les services de l’assainissement sont
fournis à travers la chaîne d’approvisionnement pour les logements ou la construction, ainsi il nous faudra
comprendre à quel endroit l’assainissement vient s’insérer dans ces chaînes d’approvisionnement.
En discutant avec les différentes entreprises, on peut établir une image (une carte de la chaîne
d’approvisionnement) montrant comment le système du marché fonctionne (Figure 2). Par exemple, on peut
discuter avec un importateur de toilettes à chasse manuelle dans la capitale, un distributeur de dalles dans un
marché de district et un détaillant de dalles dans un village. En parlant à ces différents acteurs, on commence à
comprendre les coûts, les prix et les marges bénéficiaires d’un intrant particulier ou d’un service (par exemple : un
sac de ciment ou le transport par camion) à chaque étape de la chaîne d’approvisionnement. Cela nous aide à
identifier où sont les goulets d’étranglements et les barrières et comment y répondre. Par exemple, dans leur étude
sur la chaîne d’approvisionnement, l’UNICEF Malawi a trouvé qu’il était très difficile et couteux d’obtenir du ciment
dans la zone cible (un défi habituel en Afrique rurale). L’UNICEF a alors commencé à travailler avec les maçons
locaux pour concevoir de nouvelles latrines en utilisant des techniques de construction sans ciment. Dans l’étude
sur l’approvisionnement, nous devrons ‘suivre l’offre’ des intrants nécessaires, ce qui implique souvent d’aller
explorer au-delà des frontières nationales et de comprendre les coûts associés à l’importation des matériaux et des
éléments clés. L’UNICEF étudie actuellement les chaînes d’approvisionnement régionales de l’assainissement en
Afrique de l’Est pour comprendre les défis et les opportunités transfrontaliers.
Astuces
Encadré 1 : Questions clés pour les interviews initiales sur la chaîne d’approvisionnement
Quels types d’entreprises sont impliqués dans l’assainissement ? Quelles sont les localisations
géographiques des marchés/entreprises clés et des réseaux d’entrepreneurs ?
Pour chaque type différent d’entreprise, quelle est leur taille approximative, leurs offres de produits et
de services (y compris les produits liés et non liés à l’assainissement) et leur clientèle actuelle ?
Quelles sont leurs approches habituelles concernant la gestion d’entreprise et financière, les
ressources humaines, la trésorerie et le crédit ?
Quelles sont leurs approches actuelles concernant le marketing, la promotion et les ventes ?
Quels produits, composants et matériaux d’assainissement sont disponibles, y compris les prix, les
marges bénéficiaires et les volumes ? Quels services et compétences relatifs à la construction et à la
maintenance sont disponibles ?
Comment les fournisseurs d’intrants, les fabricants, les prestataires de services de transport et les
autres sont-ils liés ? Et comment des types similaires d’entreprises se font concurrence et/ou
travaillent ensemble ?
Quelle est l’échelle estimée de l’activité du marché, y compris le nombre et l’étendue géographique
des acteurs du marché et des réseaux de distribution ?
3
Figure 2: Une carte de la chaîne d’approvisionnement générée à partir de l’analyse de la chaîne
d’approvisionnement tiré du Rural Sanitation and Hygiene Programme de SNV réalisé au Bhoutan. Les cartes de
chaîne d’approvisionnement nous aident à comprendre les caractéristiques clés de chaque type d’entreprise au
sein de la chaîne d’approvisionnement et comment ces entreprises interagissent ensemble et atteignent le
consommateur final
4. Évaluer les modèles économiques de l’assainissement
Les informations que nous collectons sur les entreprises d’assainissement existantes et sur les produits disponibles
nous aident à comprendre comment faire en sorte que le marché de l’assainissement fonctionne plus efficacement.
Nous pouvons déterminer quelles entreprises peuvent être engagées comme des partenaires du programme (Note
d’Orientation 4), quels produits existants peuvent faire partie du programme (Note d’Orientation 5) et comment ces
produits peuvent être améliorés. En fait, de nombreux programmes UNICEF ont déjà une certaine expérience de
travail avec des entreprises d’assainissement, y compris avec les maçons et les commerçants. Dans des pays tels
que l’Indonésie et le Bangladesh, des programmes gouvernementaux précédents ont peut-être déjà essayé de
lancer des marchés ruraux d’assainissement en offrant un soutien aux petites entreprises. Plutôt que de réinventer
la roue, les études SanMark sur la chaîne d’approvisionnement peuvent commencer par analyser
systématiquement les entreprises qui existent actuellement et que l’UNICEF soutient déjà.
Pour comprendre ces entreprises il nous faut comprendre leurs modèles économiques. Dans Business Model
Generation, Alex Osterwalder et Yves Pigneur fournissent un cadre et des outils pour réfléchir aux modèles
économiques. Le cadre couvre les quatre principaux domaines d’une entreprise :
1) L’Offre : Les produits et les services qu’une entreprise offre pour satisfaire les besoins de ses clients. Il s’agit de
la proposition de valeur d’une entreprise et de ce qui la distingue de ses concurrents.
2) Clients : Les différents segments de clientèle qu’une entreprise essaie de satisfaire avec son offre. Les canaux
à travers lesquels l’entreprise apporte de la valeur aux différents segments de sa clientèle (par exemple : un
magasin, des événements au niveau du village, etc.) et les relations qu’une entreprise crée avec ses segments de
clientèle.
4
3) Infrastructure : Les activités clés qu’une entreprise réalise pour accomplir sa proposition de valeur. Les
ressources clés qui sont nécessaires pour créer de la valeur (il peut s’agir de ressources humaines, financières,
physiques ou intellectuelles) et les partenaires nécessaires pour compléter une entreprise afin qu’elle puisse se
concentrer sur son cœur d’activités (par exemple : les fournisseurs, les prestataires de services, etc.).
4) Finances : Les coûts liés à l’activité commerciale (y compris les coûts fixes, les coûts variables, les économies
d’échelle, etc.) et les revenus qui proviennent de chaque segment de clientèle (ce qui peut inclure la vente d’actifs,
les frais d’utilisation, les services d’abonnement, etc.). Les revenus doivent être supérieurs aux coûts pour qu’une
entreprise soit profitable.
Ces quatre domaines sont inclus et définis dans le Canevas de modèle économique, qui est un outil utile pour
explorer en détail un modèle économique (voir la section Ressources). En cartographiant les activités d’une
entreprise d’assainissement avec cet outil, nous trouvons exactement comment les entreprises de l’assainissement
fonctionnent, où elles ne fonctionnent pas et comment elles peuvent être améliorées ou étendues pour répondre
aux besoins de nos marchés cibles. Est-ce que les maçons faisant partie de notre programme réalisent assez de
profits pour continuer leurs opérations ? Est-ce qu’ils peuvent avoir accès aux moules dont ils ont besoin à un prix
abordable ? Est-ce que les détaillants SaniMart/Rural Sanitation Mart (RSM) ou marché d'assainissement rural
rendent les choses assez faciles pour que les consommateurs aient tous les matériels et main d’œuvre nécessaires
pour installer le produit fini ?
De nombreuses stratégies de l’offre dans les programmes d’assainissement n’ont pas décollé en raison des
hypothèses erronées sur lesquelles elles se sont basées en ce qui concerne les désirs des consommateurs, la
définition des goulets d’étranglement du marché et comment y faire face. Par exemple, nous avons appris, non sans
peine, que former les maçons seulement dans la construction technique n’est en général pas suffisant pour
catalyser un marché de l’assainissement si les coûts d’opportunité liés au fait de réaliser des latrines sont trop
élevés. En utilisant le Canevas de modèle économique on peut cartographier l’infrastructure nécessaire pour que
les maçons puissent offrir des services d’assainissement et comprendre les aspects financiers qui en résultent
(coûts et revenus). Cela peut être comparé aux efforts et aux profits que les maçons réalisent dans le cadre de leurs
autres offres, telles que la construction de logements, l’agriculture ou la vente de main d’œuvre. En ne prenant pas
en compte le coût d’opportunité pour le maçon, nos efforts de formation peuvent aboutir à un nombre important de
maçons formés tout en ayant qu’un petit nombre activement impliqués dans la vente de produits et de services
d’assainissement.1
Nous avons également appris que les SaniMarts/RSM qui sont mis en place par des programmes externes pour
vendre uniquement des produits d’assainissement sont souvent non rentables.2 En analysant ces situations avec le
Canevas de modèle économique nous constatons souvent que les RSM ne sont pas rentables parce que la
structure des coûts et les ressources requises pour gérer une entreprise qui est localisée à un endroit fixe ne
peuvent pas être couverts par les revenus générés seulement en vendant des produits et des services
d’assainissement, et parce qu’il n’existe pas une clientèle assez large en milieu rural où ces boutiques sont établies.
Alors, qu’est-ce qui fonctionne quand on parle des modèles économiques dans le domaine de l’assainissement ?
Les meilleurs modèles seront ceux qui sauront développer les quatre domaines clés de l’entreprise avec assez de
profits pour rendre l’activité durable et florissante.
La chose essentielle dont il faut se souvenir est que les bons modèles économiques et les bons produits seront
entièrement déterminés par les barrières et les opportunités existantes sur le marché : « transplanter » un modèle
1
2
5
Voir Water for People (n.d.) pour les leçons apprises de l’échec d’un modèle pour les maçons au Malawi (voir Ressources ci-dessous).
Voir Kumar et al. (2011) et Hanchett et al. (2011) pour les evaluation des RSM en Inde et au Bangladesh respectivement.
d’un contexte à un autre peut marcher de temps à autre, mais seulement si les conditions du marché sont
similaires. Dans la Figure 3, nous cartographions deux entreprises d’assainissement relativement courantes et
soulignons les conditions dans lesquelles ces modèles pourraient s’avérer appropriés.
Clients
Offre
(Proposition de Valeur)
Figure 3 : Cartographie de deux modèles économiques courants dans le domaine de l’assainissement
6
Maçons
Magasin à guichet unique de béton préfabriqué




Modèle de service : Habituellement,
ils offrent une gamme complète de
services de production et d’installation
de béton moulé sur place en échange
contre de l’argent liquide
Mieux si une petite gamme de
produits/services
standardisés
à
différents niveaux de prix est
disponible
S’appuie sur des compétences
existantes en maçonnerie, mais
requiert habituellement une certaine
formation
dans
les
nouvelles
techniques ou modèles pour abaisser
les coûts et accroitre la valeur



Consolidation de l’ensemble des composants des latrines
dans un magasin à guichet unique pour faciliter les achats
Mieux si une petite gamme de produits standardisés à
différents niveaux de prix est disponible
Les modèles innovants incluent la livraison à domicile pour
réduire les difficultés liées à l’achat et au transport
Des modèles intuitifs permettent de proposer des services
d’auto-installation
ou
d’installation
complémentaire
disponibles pour une somme additionnelle
Segments :
Segments :


Tous les foyers dans le périmètre du
village du maçon ou des villages
avoisinants sans latrine ou avec des
latrines de mauvaise qualité.

Tous les foyers sans latrines ou avec des latrines de
mauvaise qualité à une distance de transport raisonnable
Les premiers témoignages (par exemple du Cambodge)
montrent des ventes initiales au quintile de revenu plus
haut (les ‘premiers utilisateurs’).
Relations :
Relations :



Transactions multiples et à long
terme. Les clients et les maçons se
connaissent en général et ont déjà eu
des relations d’affaires auparavant
et/ou pourraient en avoir dans le futur
Peut être une relation transactionnelle à court terme.
L’assainissement est souvent utilisé comme un point
d’entrée pour étendre la clientèle rurale en faveur d’autres
produits et services (des pierres tombales en béton, des
poteaux de maison, des réservoirs d’eau de pluie)
Maçons
Magasin à guichet unique de béton préfabriqué
Canaux :
Canaux :





Infrastructure


Souvent les clients sont atteints avec le soutien du
marketing social de la part du gouvernement ou des
promoteurs communautaires (par exemple en Tanzanie)
et/ou les facilitateurs ATPC
Dans certains pays (par exemple au Cambodge et en
Indonésie), les promoteurs locaux sont des agents payés à
la commission qui reçoivent un paiement pour chaque
latrine vendue
La communication interpersonnelle est souvent ce qu’il y a
de plus efficace : événements au sein des villages, vente
en porte à porte
Partenaires Clés :
Partenaires Clés :




7
Souvent les clients sont atteints avec
le soutien du marketing social de la
part du gouvernement ou des
promoteurs communautaires (par
exemple au
Bénin)
et/ou
des
facilitateurs ATPC
Bouche-à-oreille de la part des
voisins et de la famille
Certains maçons sont formés pour la
vente en porte à porte (par exemple
au Bénin et au Cambodge)
La communication interpersonnelle
est souvent ce qu’il y a de plus
efficace : événements au sein des
villages, vente en porte à porte
Promoteurs basés dans les villages
provenant du gouvernement et des
ONG
Quelques fois ils sont certifiés par le
gouvernement

Fournisseurs de matières premières
Promoteurs basés dans les villages (souvent payés à la
commission) provenant du gouvernement & des ONG
Quelques fois, ils sont certifiés par le gouvernement (par
exemple au Vietnam et en Indonésie)
Ressources :
Ressources :




Moules de dalles
Outils de maçonnerie
Dans certains cas, les moules sont
fournis par les programmes externes





Équipement de fabrication de béton (moules, malaxeurs à
béton, outils à main)
Matières premières
Camion et/ou moto munis d’une remorque
Travailleurs
Le capital pour constituer le stock et acheter l’équipement
Un espace adéquat pour le stock
Activités Clés :
Activités Clés :






Fabrication de dalles
Construction de latrines
Gérer les transactions financières de
base
Production et préfabrication de composants de latrines
Livraison des latrines
Gestion des ressources financières et humaines
Viabilité financière
Maçons
Magasin à guichet unique de béton préfabriqué
Sources de revenus :
Sources de revenus :


Ventes
de
latrines
complètes
(souvent avec des prépaiements et
des versements échelonnés)
Structure de coûts :

Le coût
premières
variable


Structure de coûts :
des
matières


Le mieux adapté
pour…



Modèle du coût majoré (coût des biens plus une marge
bénéficiaire)
Remises pour les achats en gros en groupe
Des petites primes pour les éléments supplémentaires (par
exemple : service d’installation)
Des marchés moins développés sans
entreprises existantes de béton
préfabriqué
Les régions qui sont plus rurales ou
reculées où le transport et la faible
densité de population constituent des
contraintes majeures


L’investissement fixe dans la fabrication des équipements
L’investissement variable dans les matières premières, les
coûts de marketing (brochures et impression de
bannières), le carburant des véhicules et l’entretien
Les commissions à la vente pour les agents de vente
Les endroits où les entreprises locales de béton
préfabriqué existent déjà
Les régions ayant des infrastructures routières
raisonnables et une plus forte densité de population
5. Planifier et gérer le processus
Le succès du programme SanMark dépendra très largement du fait de trouver les bons produits et les bons
modèles économiques dans le contexte de votre pays. Dans la mesure où les programmes de pays de l’UNICEF
cherchent à introduire ou à améliorer les initiatives SanMark, vous aurez besoin de comprendre le contexte
d’affaires dans lequel vous entrez. L’UNICEF agira comme catalyseur pour le secteur privé – ainsi, nous devons
nous assurer que nous catalysions des entreprises durables et profitables.
Ci-dessous nous mentionnons certaines des activités clés qui vous aideront au cours des phases initiales de la
conception de votre modèle économique :
Activité 1 : Mieux comprendre le paysage commercial existant au sein du pays et de la région. Dans la plupart des
cas, les entreprises SanMark ont évolué à partir des entreprises existantes ou ont été ajoutées à celles-ci. Ainsi,
nous héritons souvent d’un modèle économique qui fonctionne déjà dans une certaine mesure. Nous avons besoin
de comprendre les modèles existants afin d’introduire avec succès de nouvelles offres d’assainissement à ces
entreprises tout en atténuant leur risque. La recherche sur l’offre peut être réalisée par l’UNICEF ou peut être
confiée à une société de consultants ou à un partenaire de développement ayant les compétences adéquates dans
le développement du marché et des affaires.
C’est souvent plus utile de mener une étude à la fois sur l’offre et la demande (étape 2 du Cadre SanMark en 7
Étapes). L’UNICEF Sierra Leone a contracté une société de développement du marché pour réaliser à la fois l’étude
sur les ménages consommateurs et la chaîne d’approvisionnement et pour développer les recommandations
relatives au modèle économique et à la communication (Plus d’astuces sur les études de marché sont disponibles
8
dans la Note d’Orientation 2 : Le comportement du consommateur et dans la Note d’Orientation 5 : Obtenir le bon
produit et le bon service).
Activité 2 : Trouvez le bon type d’entreprises avec qui travailler et les aider à introduire les produits et/ou services
d’assainissement dans leur offre (étape 4 du Cadre SanMark en 7 Étapes). Cela nécessitera souvent de repenser le
cœur de leur métier et aura souvent pour résultat l’amélioration de l’ensemble de leur modèle économique. Au
Malawi, l’UNICEF forme des partenaires gouvernementaux au niveau du district à l’utilisation de l’outil Canevas de
modèle économique afin qu’ils puissent tester et expérimenter les différents modèles dans différentes zones et
examiner systématiquement ce qui marche le mieux. Commencez votre étude et vos modèles d’entreprise avec un
esprit ouvert et ne partez pas de l’idée que vous devez travailler avec un type particulier d’entreprise, comme les
maçons. Commencez avec une ou deux entreprises pendant la phase initiale d’essai et de test et, ensuite,
élargissez l’étude à travers la réplication quand vous sentez que vous avez des modèles à partir desquels vous
pouvez travailler (voir la Note d’Orientation 4 pour plus de discussion sur les phases). S’il n’y a pas d’entreprise
existante qui puisse être un bon partenaire, alors la tâche est plus difficile : construire une nouvelle entreprise à
partir de rien avec des entrepreneurs, cela peut se faire, mais c’est bien plus risqué.
Activité 3 : Travaillez avec les entreprises dans la durée afin d’améliorer leur approche de manière itérative. Cela
impliquera la conception et l’exécution d’expériences qui affectent les aspects pertinents du modèle économique
(selon le Canevas de modèle économique). La Note d’Orientation 4 : Le développement du secteur privé offre des
astuces et une orientation sur les types de formation et les stratégies itératives de développement des entreprises
que vous pouvez mettre en œuvre.
6. Investir dans l’entreprise
Dans vos programmes SanMark, l’UNICEF et vos partenaires agissent essentiellement comme investisseurs dans
le secteur privé, à travers le financement, la formation, le renforcement des capacités et le développement de la
sensibilisation au marché. Comme tout bon investisseur, l’UNICEF devrait revoir l’étude avec attention, comprendre
les modèles économiques qui marchent et tenir compte des coûts programmatiques du soutien aux entreprises.
L’UNICEF obtiendra les meilleurs retours sur investissement si vous choisissez de solides partenaires commerciaux
et prenez un rôle actif pour les aider à créer des entreprises viables.
Ressources supplémentaires à consulter
Livres (en anglais)
1. Osterwalder, Alex ; Pigneur, Yves ; et Smith, Alan (2010). Business Model Generation, Wiley.
2. Reis, Eric (2011) The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically
Successful Businesses. Crown Publishing.
Outils (en anglais)
1. Business Model Canvas (téléchargeable) : www.businessmodelgeneration.com/canvas
2. Business Model Canvas (App): www.businessmodelgeneration.com/toolbox
Discussions (en anglais)
Alex Osterwalder sur “Business Models Beyond Profit”: http://slidesha.re/15BMIJ
9
Études sur la chaîne d’approvisionnement et études de cas
1. UNICEF Malawi (2011) Market Assessment of Rural Sanitation in Malawi: Demand, Supply and the Enabling
Environment for Sanitation in Dowa, Mangochi and Nkahta Bay. Préparé par Ben Cole. Novembre 2011.
2. UNICEF Sierra Leone (2011) Sanitation Marketing Study: Demand and Supply Chain Assessment for Sanitary
Latrines in Urban and Rural Areas of Sierra Leone. Préparé par NestBuilders International, Sierra Leone.
3. SNV (2012). Sanitation Supply Chain Analysis Pemagetshel Dzongkhag: PHED-SNV Rural Sanitation and
Hygiene Programme. Préparé par Danielle Pedi.
http://www.snvworld.org/en/countries/bhutan/publications/supply-chain-study-in-pemagatshel-district
4. Voir la Boîte à outils du WSP afin de télécharger les études sur les chaînes d’approvisionnement du Cambodge,
de l’Inde, de l’Indonésie et de Tanzanie (en anglais) - Toolkit to download supply chain studies from Cambodia,
India, Indonesia and Tanzania: (disponible en français, en partie) http://www.wsp.org/toolkit/conductingformative-research http://www.wsp.org/toolkit_fr/french-sanitation-marketing-toolkit-home
5. Water for People, (n.d.) Rural Sanitation Marketing: Is it Possible?
http://sanitation.tap.waterforpeople.org/documents-library/malawi/rural-sanitation-marketing-is-it-possible
À propos de la Série d’apprentissage de l’UNICEF sur le Marketing de l’Assainissement
Cette Note d’Orientation fait partie de la Série d’apprentissages de l’UNICEF sur le Marketing de l’Assainissement, une initiative
d’apprentissage conçue par l’Université de Californie à Davis (UCD) pour améliorer la connaissance et la pratique du Marketing de
l’Assainissement au sein de l’UNICEF. La Série d’apprentissage est réalisée par Mimi Jenkins (UCD et London School of Hygiene
and Tropical Medicine), Danielle Pedi (Consultante, WASH Catalyst), Jeff Chapin (Consultant, IDEO), et Mike Rios (17 Triggers
Behavior Change Lab).
Les dix Notes d’Orientation peuvent être téléchargées à l’adresse suivante : http://uni.cf/Xo2o2I
Analyse de la Situation : Comment puis-je savoir si le Marketing de l’Assainissement fonctionnera dans mon pays ?
Comportement du Consommateur – Comment appréhendons-nous les consommateurs de l’assainissement dans les marchés
cibles ?
3. Les chaînes d’approvisionnement et les modèles économiques de l’assainissement – Comment pouvons-nous améliorer les
systèmes de marché ?
4. Développement du secteur privé – Comment améliorons-nous les capacités des entreprises d’assainissement locales ?
5. Obtenir le « bon produit » et le « bon service » – Comment concevons-nous des latrines abordables, désirables que les
entreprises peuvent produire et vendre de manière profitable ?
6. L’environnement favorable – De quels rôles et fonctions a-t-on besoin dans le nouveau marché ?
7. Promotion de la demande et marketing – Comment atteignons-nous les cibles rurales des marchés avec SanMark ?
8. L’équité dans le Marketing de l’Assainissement - Comment pouvons-nous soutenir le marché pour qu’il atteigne les plus
pauvres ?
9. Suivi et Évaluation – Comment mesurons-nous les progrès du Marketing de l’Assainissement ?
10. Le Marketing de l’Assainissement et l’ATPC – Comment nous lions les approches ?
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