analyse de l`impact des progiciels de gestion de projet sur les

UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
ANALYSE DE L’IMPACT DES PROGICIELS DE GESTION DE PROJET
SUR LES PERFORMANCES GLOBALES DES PROJETS
XAVIER GUILLOT
DÉPARTEMENT DE MATHÉMATIQUE ET DE GÉNIE INDUSTRIEL
ÉCOLE POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL
MÉMOIRE PRÉSENTÉ EN VUE DE L’OBTENTION
DU DIPLÔME DE MAÎTRISE ÈS SCIENCES APPLIQUÉES
(GÉNIE INDUSTRIEL)
DÉCEMBRE 2012
© Xavier Guillot, 2012.
UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
ÉCOLE POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL
Ce mémoire intitulé :
ANALYSE DE L’IMPACT DES PROGICIELS DE GESTION DE PROJET SUR LES
PERFORMANCES GLOBALES DES PROJETS
présenté par : GUILLOT Xavier
en vue de l’obtention du diplôme de : Maîtrise ès Sciences Appliquées
a été dûment accepté par le jury d’examen constitué de :
M. BOURGAULT Mario, Ph. D., président
M. PELLERIN Robert, ing., Ph. D., membre et directeur de recherche
M. LÉGER Pierre-Majorique, Ph. D., membre et codirecteur de recherche
Mme MARCOUX Nathalie, ing., Ph. D., membre
iii
DÉDICACE
Pour Catherine, mes parents, mes frères et ma sœur qui
m’ont soutenu tout le long de cette maîtrise
iv
REMERCIEMENTS
Je souhaiterais remercier avant tout mes directeurs de recherche Messieurs Robert Pellerin et
Pierre-Majorique Léger qui m’ont offert leur encadrement et leur support pour la durée de ma
recherche.
Je voudrais également remercier Monsieur François Berthaut et Madame Nathalie Perrier pour
leur aide dans la réalisation de mon projet, ainsi que leur support moral dans la poursuite de ma
recherche.
Je remercie aussi les autres membres du jury d’examiner ce travail et d’en être les rapporteurs.
Je souhaite remercier les gestionnaires de projet qui ont accepté de contribuer au projet de
recherche.
Je tiens aussi à remercier les anciens et les nouveaux membres de l’équipe de Monsieur Pellerin
que j’ai eu le plaisir de fréquenter durant mon projet et qui ont permis de créer une ambiance de
travail agréable, Lucas, Jean Baptiste, Alban, Andrée-Anne, Martin, Ariane, Nobel, Kaouthar. Je
remercie également Carl St-Pierre qui m’a grandement aidé dans la réalisation des analyses
statistiques. Grâce à sa disponibilité, sa grande flexibilité, sa compréhension et son écoute, j’ai
beaucoup apprécié travailler avec lui.
Je tiens aussi à remercier Charles, Justin et tous mes amis qui m’ont côtoyé ces dernières années
et qui ont su me motiver, m’aider et créer un environnement joyeux.
Finalement, je souhaiterais terminer ces remerciements en remerciant mes parents, mes frères et
ma sœur qui m’ont soutenu tout le long de cette maîtrise. Je souhaiterais également remercier
Catherine, ses parents et son frère. Ces personnes sont très chères à mon cœur, car elles ont
permis, malgré les difficultés et les épreuves, la réalisation de mes projets. Sans eux, je n’aurais
rien pu faire.
v
RÉSUMÉ
Dans un contexte concurrentiel grandissant, les entreprises du secteur industriel cherchent
continuellement à améliorer leur fonctionnement et leurs méthodes de gestion, afin de rester
compétitives. Dans cette optique, certaines d’entre elles décident d’adopter un fonctionnement
par projet. Cependant, la gestion de projet est une tâche complexe à mettre en place, notamment
dans un contexte international. Ainsi, ces entreprises sont amenées à utiliser des outils conçus
pour faciliter la gestion des projets. Parmi ces outils, on trouve les technologies de l’information
et plus précisément les progiciels de gestion de projet. Présentement, il existe un consensus au
sein des gestionnaires de projets qui tend à dire que les progiciels de gestion de projet
contribuent de façon bénéfique à la gestion des projets. Cependant, cette contribution reste
généraliste et elle n’a pas été vérifiée avec des données objectives.
Afin de vérifier ce consensus à l’aide de données objectives, ce mémoire propose une
méthodologie pour la collecte des données objectives nécessaires à l’analyse de l’impact des
progiciels de gestion de projet sur la performance globale des projets ainsi qu'une analyse de ces
données. L’analyse a montré qu’un niveau d’utilisation suffisamment important du progiciel de
gestion de projet avait un impact positif sur la performance du projet. Il a été également mis en
évidence que l’intensité d’utilisation de certains sous-logiciels avait un impact sur les
performances. Les sous-logiciels concernés sont ceux qui supportent l’équipe de projet dans la
gestion des informations générées par certains processus, soient l'approvisionnement, le contrôle
des coûts, la gestion de la construction, le contrôle des documents et la gestion des heures de
travail de l’équipe de projet. Par contre, on constate la présence d’un seuil à l’apport du progiciel
et de ses sous-logiciels à la performance des projets. À un certain niveau de performance, le
progiciel semble ne plus apporter de différences significatives entre un bon projet et un très bon
projet en terme de performance De plus, en interrogeant les gestionnaires de projets sur leur
perception de l’apport du progiciel à la gestion de projet, il apparait que la qualité perçue de
l’information, ainsi que la facilité d’utilisation corrélaient positivement avec la performance des
projets. Les projets les plus performants sont les projets pour lesquels la qualité de l’information
est jugée la meilleure et pour lesquels le progiciel est considéré comme facile d’utilisation. Ces
résultats permettent ainsi de valider le consensus existant au sein de la profession. Ils permettent
vi
également de faire un lien avec la littérature qui affirment que la qualité de l’information, ainsi
que la facilité d’utilisation du progiciel sont des facteurs qui influencent la performance des
projets. Les résultats obtenus sont toutefois à interpréter avec prudence compte tenu du fait que
l’étude se base sur un échantillon de projets limité, qu’elle se limite à l’utilisation d’un seul
progiciel et qu’elle tient compte d’un seul facteur de performance.
vii
ABSTRACT
In an increasing competitive environment, industrial companies are continually seeking to
improve their operations and management practices in order to remain competitive. In this
context, some of them have decided to adopt a project based operation model. However, project
management is a complex task, especially in an international context. In order to facilitate the
adoption of project management practices, many companies have decided to implement project
management tools such as information technologies and project management software packages.
Indeed, there seems to be a consensus among project managers stating that project management
software packages contribute in a positive manner to their projects. However, this judgment is
generalist and has not been verified with objective data.
To verify this consensus, this paper proposes a methodology for the collection of objective data
in order to analyze the impact of project management software package on overall project
performance. The data analysis showed that the degree to which the software is used had a
positive impact on project performance. Results also revealed that the intensity of usage of
certain sub-programs has an impact on performance. The sub-programs concerned are those
which support the project team in the management of information generated by processes:
procurement, cost control, construction management, document control, and management of
working hours of the project team. In addition, by interviewing project managers on their
perception of the contribution of the project management software package, it appears that the
perceived quality of information and the ease of use positively correlated with project
performance. The most successful projects are those for which the quality of information is
considered the best and for which the software package is considered easy to use. These results
allow us to validate the consensus within the profession. This is also in line with the literature
claiming that the quality of information and the ease of use are factors that influence projects
performance. Considering the fact that this study has been realised using a limited amount of
projects, which use only one type of software package, and considering the fact that only one
project performance factor has been used for this study, we should be careful with the
interpretation of these results.
viii
TABLE DES MATIÈRES
DÉDICACE .................................................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... iv
RÉSUMÉ ......................................................................................................................................... v
ABSTRACT .................................................................................................................................. vii
TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................................... viii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................... x
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... xi
LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS ................................................................................ xii
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................... xiii
INTRODUCTION ........................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1: REVUE DE LITTERATURE................................................................................. 4
1.1
Définition de la notion de « Technologie de l’information » .......................................... 4
1.2
Les différents impacts des TI sur les organisations......................................................... 5
1.3
Les méthodes utilisées pour mesurer les impacts des TI ................................................ 6
1.3.1
Les types de TI évalués ............................................................................................... 7
1.3.2
Les secteurs évalués .................................................................................................... 9
1.3.3
Les méthodes et les mesures effectuées .................................................................... 19
1.4
Bilan sur la revue de littérature ..................................................................................... 21
1.5
Les objectifs de la recherche ......................................................................................... 22
1.6
Hypothèses de recherches ............................................................................................. 23
1.7
Conclusion..................................................................................................................... 25
CHAPITRE 2: MÉTHODOLOGIE .............................................................................................. 26
2.1
Stratégie méthodologique .............................................................................................. 26
2.2
Données de la recherche ................................................................................................ 27
2.2.1
Site de la collecte de données .................................................................................... 27
2.2.2
Information sur le progiciel de gestion de projets ..................................................... 31
2.3
Opérationnalisation des variables de la recherche ........................................................ 34
ix
2.3.1
Variables objectives .................................................................................................. 35
2.3.2
Variables perceptuelles ............................................................................................. 41
2.4
Analyses de la recherche ............................................................................................... 42
2.4.1
Les analyses............................................................................................................... 42
2.4.2
Qualité de la recherche .............................................................................................. 43
2.5
Conclusion..................................................................................................................... 43
CHAPITRE 3: PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ................................................................ 45
3.1
Résultats de la collecte de données ............................................................................... 45
3.1.1
Résultats de l’extraction des données........................................................................ 45
3.1.2
Résultats des questionnaires ...................................................................................... 47
3.1.3
Limitations ................................................................................................................ 48
3.2
Analyse de l’impact du niveau d’utilisation .................................................................. 48
3.2.1
Présentation de l’échantillon de recherche ................................................................ 48
3.2.2
Impact du niveau d’utilisation du progiciel............................................................... 49
3.2.3
Impact du niveau d’utilisation des sous-logiciels ..................................................... 51
3.2.4
Analyses complémentaires ........................................................................................ 55
3.2.5
Discussion ................................................................................................................. 55
3.2.6
Limitations ................................................................................................................ 58
3.3
Conclusion..................................................................................................................... 60
CHAPITRE 4: ANALYSE DES DONNÉES PERCEPTUELLES .............................................. 62
4.1
Analyses des données perceptuelles obtenues .............................................................. 62
4.2
Discussion ..................................................................................................................... 67
4.3
Limitations .................................................................................................................... 69
4.4
Conclusion..................................................................................................................... 70
CONCLUSION ............................................................................................................................. 71
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 75
ANNEXES .................................................................................................................................... 81
x
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1-1: Apport des TI sur l’efficacité, la réactivité et l’apprentissage ................................... 8
Tableau 1-2: Impact des TI sur les entreprises en fonction des types de TI ................................. 10
Tableau 1-3: Impact des TI sur les processus d'affaires ................................................................ 13
Tableau 1-4: Impact des TI sur les projets en fonction des types de TI ........................................ 18
Tableau 2-1: Comparaison entre les contrats IAC et IAGC.......................................................... 29
Tableau 2-2: Récapitulatif des méthodes d'extraction des données d'utilisation du progiciel ...... 37
Tableau 2-3: Récapitulatif des méthodes d'extraction des données de performances et des
caractéristiques du projet ....................................................................................................... 40
Tableau 3-1: Données obtenues pour les performances ................................................................ 47
Tableau 3-2: Statistiques descriptives ........................................................................................... 49
Tableau 3-3: Niveau d'utilisation du progiciel .............................................................................. 50
Tableau 3-4: Niveau d'utilisation des sous-logiciels ..................................................................... 52
Tableau 4-1: Statistiques descriptives pour les projets les plus performants (3 projets) .............. 63
Tableau 4-2: Statistiques descriptives pour le groupe d'étude (7 projets) ..................................... 64
Tableau 4-3: Résultats obtenus pour les projets les moins performants (1 projet) ....................... 64
Tableau 4-4: Analyse de corrélation entre le CPI et les facteurs perceptuels ............................... 66
xi
LISTE DES FIGURES
Figure 2-1 : Interactions entre les sous-logiciels du progiciel ...................................................... 34
xii
LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS
BCT
Basic Communication Technologies
CAD
Computer-Assisted Technologies
CPI
Cost Performance Index
ERP
Enterprise Resource Planning
EST
Enterprise Software Technologies
GCT
Group Collaboration Information system
PMI
Project Management Institute
PMS
Project Management Software
PMIS
Project Management Information System
SI
Système d’information
SPI
Schedule Performance Index
TI
Technologie d’information
TIA
Technologie d’information avancée
IAC
Ingénierie, Approvisionnement, Construction
IAGC
Ingénierie, Approvisionnement, Gestion de la Construction
xiii
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE A - CERTIFICAT DE CONFORMITÉ ÉTHIQUE ................................................... 80
ANNEXE B - QUESTIONNAIRE .............................................................................................. 81
1
INTRODUCTION
Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus forte, les entreprises du secteur industriel
cherchent continuellement à améliorer leur fonctionnement et leurs méthodes de gestion, et ce
dans le but de rester compétitives.
Parmi ces entreprises, certaines d’entre elles adoptent un fonctionnement par projet. Ce type de
fonctionnement consiste à mettre en place, pour chaque projet réalisé, une organisation
temporaire chargée de créer un produit, un service, un résultat unique. Ainsi, chaque projet se
voit allouer des ressources humaines, matérielles et financières. Ce fonctionnement nécessite
donc la mise en place de processus de gestion de projet : gestion de l’approvisionnement, gestion
du contenu de l’ingénierie, gestion des ressources humaines, gestion de l’échéancier du projet,
etc. Cependant, lorsque l’on considère le cas de projets internationaux, la mise en place de ces
processus devient plus complexe car les projets sont désormais de taille très importante, les
ressources
humaines
peuvent
être
amenées
à
fonctionner
de
façon
dispersée,
l’approvisionnement demande une logistique plus importante. Face à cette complexité
grandissante, les entreprises ont été amenées à utiliser des outils conçus notamment pour faciliter
la gestion des projets. Parmi les outils utilisés par les entreprises, nous trouvons les technologies
de l’information et les systèmes d’information.
Parmi les systèmes d’information, les entreprises ont souvent recours à des progiciels de gestion
de projet. Pour chaque projet, le progiciel est configuré afin de répondre aux besoins de l’équipe
responsable de gérer le projet. Le progiciel consiste en l’association de plusieurs sous-logiciels
dans lesquels différents aspects de la gestion de projet (approvisionnement, construction,
contrôle des coûts, planification, etc.) sont traités. Ces sous-logiciels interagissent entre eux afin
de faire circuler les informations nécessaires à la gestion d’un projet. Ainsi, toute l’information
générée par le projet se trouve centralisée dans le même système, facilitant ainsi les activités de
gestion de projet. L’objectif premier de ces systèmes est ainsi d’assister les équipes de gestion de
projet et de leur permettre de réaliser les objectifs fixés pour le projet : coût, échéancier et
contenu.
Cependant, la mise en place de tels outils constitue un investissement financier pour les
entreprises. Il est donc important de savoir quel est l’apport réel de ces progiciels à la réalisation
2
des projets. Il existe un consensus au sein des gestionnaires de projets qui tend à dire que les
progiciels de gestion contribuent de façon bénéfique à la gestion des projets. Cependant, cette
contribution n’est pas clairement définie et reste généraliste. De plus, elle n’est pas clairement
quantifiée. Or, dans un contexte concurrentiel où l’utilisation de tels systèmes sera facturée aux
futurs clients, il est important de savoir exactement l’apport de ces systèmes pour pouvoir
justifier leur utilisation. De plus, une recherche antérieure (Ali et al. 2008), basée sur des
données qualitatives, a mis en évidence le consensus évoqué précédemment. Cette même étude a
cependant évoqué dans sa discussion le besoin d’enrichir les constatations en les rattachant à des
données quantitatives qui pourraient confirmer les résultats obtenus avec les données
qualitatives.
Les nombreuses recherches réalisées sur les technologies de l’information et les systèmes
d’information ont peu considéré les progiciels de gestion de projet et celles qui les ont considérés
se sont basées sur des données qualitatives. De plus, à notre connaissance, il n’existe pas encore
d’études sur les progiciels de gestion de projet qui soient basées sur des données quantitatives
issues de projets antérieurs. Il demeure donc un besoin de réaliser des études sur l’apport des
progiciels de gestion de projet sur l’efficacité de la gestion des projets, basées sur des données
réelles et quantifiées. Notre objectif consiste ainsi à étudier l’impact de leur utilisation sur les
performances des projets, en considérant les données issues d’une banque de données
rassemblant plusieurs projets qui ont utilisé ce type de système.
Afin de réaliser cet objectif, nous procéderons de la façon suivante. Dans une première partie,
une revue de littérature est réalisée afin de cerner les études qui ont déjà été effectuées sur le
sujet. Ensuite, dans une deuxième partie, nous proposons une méthodologie de recherche afin
d’explorer l’apport de ces progiciels et l’impact de leurs utilisations sur les performances des
projets. Par la suite, nous présenterons une analyse des données récoltées afin de déterminer
l’apport de l’utilisation du progiciel de gestion de projet sur la performance, ainsi que l’apport de
l’intensité de l’utilisation de ses sous-logiciels. Ces analyses se feront en deux étapes. Une
première partie des analyses utilisera les données objectives et une deuxième partie utilisera des
données perceptuelles pour faire le lien entre les résultats obtenus avec les données objectives et
la perception des gestionnaires.
3
Finalement, ce mémoire se termine par une discussion de nos résultats, une analyse de la
pertinence de notre étude et une ouverture vers de futures recherches.
4
CHAPITRE 1:
REVUE DE LITTERATURE
Les technologies de l’information (TI) sont omniprésentes au sein des organisations et des
entreprises. Celles-ci comprennent l’ensemble des outils permettant de mettre en place une
gestion efficace au sein des organisations et sont également considérées comme des outils
d’innovation pour la gestion (Johnson et Clayton, 1998; Sohal et Lionel, 1998). L’objectif de ce
chapitre est de faire un bref bilan sur la littérature actuelle concernant les technologies de
l’information au sein des organisations et de leur impact au sein des organisations. Il a aussi pour
objectif de situer la présente étude par rapport à la littérature sur l’impact des logiciels de gestion
de projet et de mettre en évidence le faible nombre d’études portant sur ce sujet.
Dans une première partie, une définition des « technologies de l’information » sera fournie. Puis
dans une deuxième partie, l’impact de la technologie de l’information sur les organisations, plus
particulièrement celui des logiciels de gestion de projet, sera présenté. Ensuite dans un troisième
volet, les méthodes de mesures pour l’impact de la technologie d’information sur les
organisations seront précisées, notamment les méthodes employées pour mesurer l’impact des
logiciels de gestion de projet. Enfin, nous finirons ce chapitre avec les limitations de la recherche
actuelle sur le domaine, suivi d’une présentation de l’objectif de la recherche et d’une
conclusion.
1.1 Définition de la notion de « Technologie de l’information »
Les systèmes d’information sont conventionnellement inclus dans le terme « technologie de
l’information ». Les systèmes d’information (SI) regroupent l’ensemble des logiciels et des
banques de données utilisés dans les processus de gestion des organisations (système ERP,
système de gestion de planification de projet); tandis que les technologies d’information (TI)
regroupent l’ensemble des moyens et des outils de communication assurant la liaison entre les
systèmes d’information et les individus présents au sein des organisations (internet, intranet,
courriel, vidéoconférence, matériel informatique, etc.) (Sohal et Lionel, 1998; Dewett et Gareth,
2001).
5
1.2
Les différents impacts des TI sur les organisations
Les TI ont eu des impacts multiples sur les organisations. La littérature sur les TI a tenté de
mettre en évidence ces impacts. L’un des impacts les plus évoqués dans la littérature est celui sur
la productivité des organisations. Au début des années 90, la littérature évoquait le principe selon
lequel les TI permettaient d’augmenter la productivité des organisations (Brynjolfsson, 1993;
Brynjolfsson et Yang, 1996; Powell et Dent-Micallef, 1997). Cependant, plusieurs auteurs ont
mis en évidence le fait que les TI pouvaient ne pas fournir les résultats que nous attendons
d’elles suite à leur implantation. Un phénomène défini comme un paradoxe de productivité a été
constaté (Brynjolfsson, 1993; Brynjolfsson et Yang, 1996). L’existence de ce paradoxe peut
venir d’une erreur de mesure de la productivité, de délais dans la création d’une hausse de
productivité, d’une mauvaise gestion des TI. Ces idées sont reprises plus tard dans la littérature
(Powell et Dent-Micallef, 1997; Dewett et Gareth, 2001; Bardhan et al. 2007 ; Aubert et Reich,
2009).
Par la suite, il fut remarqué que la hausse de productivité des organisations due aux TI provenait
de plusieurs facteurs. En effet, les TI impliquent de nouvelles structures organisationnelles et ce
sont ces nouvelles structures qui permettent d’augmenter la productivité des organisations
(Brynjolfsson et Hitt, 2000; Gu et Gera, 2004; Dostie et Jayaraman, 2008). De plus, la hausse de
productivité des organisations peut s’expliquer par une hausse de productivité des individus
présents au sein des organisations (Bulkley et Van Alstyne, 2004). Cette hausse est la résultante
de la capacité des individus à réaliser plusieurs tâches au sein de différents projets, de façon
simultanée. Les TI permettent ainsi d’augmenter la vitesse de travail et le nombre de projets
complétés sur une échelle de temps (Dostie et Jayaraman, 2008).
Mais les TI ont d’autres impacts sur les organisations. Il a en effet été constaté que les TI avaient
un impact sur la taille des organisations. Les organisations, ayant implanté des TI, ont ainsi
tendance à diminuer de taille (Brynjolfsson et al. 1994).
Les TI permettent également de faciliter la coordination au sein des organisations. Les TI
permettent de réduire les risques de transactions en améliorant le contrôle sur celles-ci,
permettant ainsi une présence plus importante de la sous-traitance dans les organisations et
6
créant la possibilité d’augmenter la productivité des organisations (Clemons et al. 1993). De
plus, une meilleure coordination permet de réaliser des projets plus complexes qui mettent de
nombreux acteurs en présence; c’est le cas des projets où plusieurs organisations travaillent en
coopération (Argyres, 1999).
De plus, il fut mis en évidence que les TI donnaient aux organisations les capacités de détection
et de réponse nécessaires à l’obtention d’une certaine agilité (Boudreau et al. 1998; Overby et al.
2006).
Les TI contribuent également à la capacité d’apprentissage au sein des organisations. Elles
facilitent la circulation de l’information, ainsi que l’accès à l’information nécessaire au bon
fonctionnement des organisations (Mason, 1993; Boudreau et al. 1998). Les individus présents
au sein de ces organisations ont ainsi la possibilité de trouver facilement l’information qui leur
est utile dans la réalisation de leurs tâches et ces mêmes individus peuvent ainsi fournir de
meilleurs résultats.
En plus du paradoxe de productivité, évoqué précédemment, l’importance du facteur humain
dans les résultats dus aux TI a été également évoquée (Clemons et al. 1993). Les organisations
ont d’ailleurs rapidement remarqué le besoin d’avoir de la main-d'œuvre qualifiée pour l’usage
des TI (Bresnahan et al. 2002). Les variations dans les résultats des impacts des TI sur les
organisations expliquent pourquoi la littérature a cherché à mesurer ces impacts au cours des 20
dernières années.
1.3 Les méthodes utilisées pour mesurer les impacts des TI
Plusieurs méthodes ont été utilisées au cours des dernières décennies afin de mesurer les impacts
des TI. Ces méthodes sont présentées dans la présente section. Les types de TI/SI seront
considérés, suivis des secteurs où les TI sont utilisés, pour finir avec les méthodes et les mesures
effectuées. Nous ferons d’ailleurs un distinctif entre les mesures basées sur des objectifs de
performance et celles basées sur la perception des usagers des TI, notamment pour le cas de la
gestion de projet.
7
1.3.1 Les types de TI évalués
La littérature a considéré les TI sous différents aspects. En général, les études ont porté sur les TI
dans leur ensemble, sans faire de distinction sur les types de TI considérés (Brynjolfsson et al.
1994; Sohal et Lionel, 1998; Love et Irani, 2004; Love et al. 2004; Gu et Gera, 2004; Dostie et
Jayaraman, 2008). La majorité de ces études considèrent les TI sous le terme de technologie de
l’information et cherche à déterminer, analyser et quantifier l’impact des TI sur la productivité,
l’amélioration des processus ainsi que l’innovation.
Cependant ce n’est pas le cas de toutes les études réalisées. Certaines études ont considéré
uniquement les technologies d’information (TI) : Internet, intranet, courriel, etc. Il a été montré
que les TI avaient un impact sur la coordination au sein des organisations, sur la réactivité,
l’efficacité, ainsi que sur les capacités d’apprentissage des organisations (Boudreau et al. 1998).
D’autre part, certaines études ont considéré les systèmes d’information (SI). Elles ont notamment
porté sur l’impact des systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) sur les organisations. Les
systèmes ERP permettent aux organisations de réaliser des économies d’échelles, de réduire les
coûts généraux et administratifs, de réduire le temps des différents processus organisationnels et
d’assurer une meilleure rotation des stocks (Vemuri et Palvia, 2006; Velcu, 2007).
Certaines études ont aussi considéré les technologies d’information avancée (TIA). Par exemple,
il a été montré que les systèmes de types CAD (Computer-Assisted Data) améliorent la
coordination des organisations en leur permettant un accès commun à une banque de données
partagées (Argyres, 1999). Les organisations ont ainsi la possibilité d’améliorer leur gestion de la
configuration de leurs produits.
De plus, Boudreau et al. (1998) ont considéré les besoins d’une entreprise internationale
(efficacité, réactivité et apprentissage) et ont étudié différentes TI pour savoir lesquelles
(Intranet, extranet, etc.) répondent aux besoins. Le tableau 1-1 résume les apports des différentes
TI considérées.
8
Tableau 1-1: Apport des TI sur l’efficacité, la réactivité et l’apprentissage
Technologies de l’information
Efficacité
Réactivité
x
x
x
x
x
x
Échange de données électroniques
(EDI)
Système inter-organisationnel
(IOS)
Commerce électronique utilisant
internet
Logiciel de traduction
x
Extranet
x
Apprentissage
x
x
Logiciel de groupe
x
x
Intranet
x
x
Système de mémoire
x
organisationnelle (OMS)
x
Selon Boudreau et al. 1998
Plus récemment, Bardhan et al. (2007) ont considéré les technologies suivantes : Enterprise
Software
Technologies
(EST),
Group
Collaboration
Technologies
(GCT)
et
Basic
Communication Technologies (BCT). Les EST correspondent à des systèmes du type
« Enterprise Ressource Planning » (ERP), les GCT correspondent aux technologies facilitant la
collaboration au sein du équipe (Ex : SharePoint) et les BCT correspondent aux technologies
comme l’interne. Cette étude a considéré le lien entre l’alignement des technologies utilisées
avec les caractéristiques du projet (durée du projet, coût, qualité et respect des délais) et les
performances du projet.
Enfin dans d’autres études, les auteurs ont considéré les progiciels de gestion de projet afin
d’analyser leur utilisation, ainsi que leurs impacts sur la gestion de projet et le succès des projets
(Bryde et Wright, 2007; Raymond et Bergeron, 2007; Ali et al. 2008). Selon le standard ISO/IEC
2382-1 :1993, un progiciel est un « ensemble complet et documenté de programmes fourni à
plusieurs utilisateurs, en vue d’une même application ou d’une même fonction ». Cependant,
9
malgré l’utilisation grandissante des progiciels de gestion de projet, les études portant sur ce
sujet sont peu nombreuses et il reste certains aspects de l’analyse de leurs impacts sur la gestion
de projet à approfondir, notamment en basant l’analyse sur des données quantitatives.
1.3.2 Les secteurs évalués
Les études ont considéré l’impact des TI/SI à différentes échelles organisationnelles. Cependant,
nous avons considéré uniquement les études réalisées sur l’apport des TI aux échelles suivantes :
celle d’une entreprise, celle d’un processus d’affaires et celle d’un projet. Ces trois échelles ont
été considérées, car un projet peut être considéré comme une sorte de petite entreprise qui fait
appel à différents processus d’affaires. La différence majeure étant qu’un projet est une
entreprise unique et temporaire.
1.3.2.1 À l’échelle d’une entreprise
Les études, à l’échelle d’une entreprise, ont été nombreuses au cours des dernières décennies. Le
tableau 1-2 présente les différentes TI considérées au sein des entreprises, ainsi que les résultats
constatés par ces études. L’analyse des résultats du tableau permet de mettre en évidence que
l’ensemble des études se recoupent en ce qui concerne les impacts des TI sur les entreprises. En
effet, il a été montré que les TI ont un impact positif sur la productivité des entreprises, ainsi que
sur la réduction rapide des coûts de production. De plus, les TI ont également un impact sur la
flexibilité, l’agilité, la coordination, la prise de décision, la communication, la capacité
d’apprentissage, etc. Cependant, les gains obtenus avec les TI peuvent être contrebalancés par
des coûts supplémentaires ainsi que par la nécessité de faire des compromis afin d’avoir une
certaine standardisation.
10
Tableau 1-2: Impact des TI sur les entreprises en fonction des types de TI
Référence
TI étudiées
Clemons et
al. 1993
TI en général
Boudreau et
al. 1998
EDI, IOS, Commerce
électronique, Logiciel
de traduction, Extranet,
Logiciel de groupe,
Intranet,
OMS
Johnson et
Clayton,
1998
TI dans leur globalité :
courriel, internet,
extranet, progiciel de
gestion de projet,
banques de données,
etc.
Sohal et
Lionel, 1998
TI en général
Gattiker et
Goodhue,
2004
ERP
Résultats
Les TI permettent de réduire les coûts de
coordination. De plus, elles offrent la possibilité
aux entreprises d’augmenter la proportion de leur
sous-traitance en réduisant les risques de
transactions grâce à un meilleur suivi dans la
relation entre l’entreprise et le sous-traitant.
Les TI permettent aux entreprises internationales
d’acquérir l’efficacité, la réactivité et la capacité
d’apprentissage qui leur est nécessaire pour bien
fonctionner.
Les entreprises s’attendent à ce que les TI, dans les
5 prochaines années, soient essentielles ou aident
beaucoup à améliorer la collaboration au sein des
équipes dispersées, la productivité des équipes de
projets, à partager l’information au sein des
entreprises et avec leurs partenaires internationaux,
à améliorer la gestion de l’inventaire, à améliorer
les procédures de gestion, à améliorer la
productivité de la main-d'œuvre, etc.
Les TI sont principalement utilisées pour améliorer
la productivité et diminuer les différents coûts des
entreprises. Cependant il est constaté qu’elles ne
sont pas alignées sur les stratégies d’affaires.
Un système ERP permet la coordination entre
plusieurs sous-unités de l’organisation, entraînant
ainsi une meilleure efficacité administrative.
Cependant, le système ERP peut créer des coûts
supplémentaires et la réalisation de compromis à
cause de la standardisation nécessaire à sa mise en
place.
Ainsi, l’entreprise doit analyser le compromis entre
le bénéfice de l’intégration dans le système ERP et
les coûts générés par l’implantation de ce système.
11
Tableau 1-2: Impact des TI sur les entreprises en fonction des types de TI (suite)
Référence
Love et al.
2004
Référence
TI en général
Référence
Les deux articles ont mis en place un classement des
différents bénéfices des TI à la suite d’un sondage
(stratégiques, tactiques, opérationnels). Les principaux
bénéfices sont :
− Stratégiques : améliorer la satisfaction du client et du
fournisseur, augmenter l’avantage compétitif,
améliorer la flexibilité organisationnelle et celle des
processus;
− Tactiques : améliorer la qualité du service, améliorer
l’administration du contrat, réduire le temps pour
préparer les plans de coûts;
− Opérationnels : améliorer la capacité à échanger des
données, améliorer la communication, améliorer la
gestion des données.
Osei-Bryson
et Ko, 2004
TI en général
Jones et
Young, 2006
ERP
Les TI ont un impact significatif sur la productivité des
entreprises. Cependant, l’investissement dans les TI doit être
suffisant au sein des entreprises pour que les TI puissent
avoir cet impact positif.
L’implantation d’un système ERP a un impact significatif
sur les changements organisationnels. Suite à l’implantation,
nous observons une meilleure collaboration entre les
différentes fonctions dans les divisions de l’entreprise, une
meilleure collaboration entre les divisions. Le système ERP
contribue à une réduction du comportement en silo au sein
des divisions. De plus, nous observons une meilleure vision
d’ensemble pour les individus, une amélioration du travail
en équipe, un meilleur accès aux ressources. Enfin,
l’organisation devient plus réceptive aux changements.
12
Tableau 1-2: Impact des TI sur les entreprises en fonction des types de TI (suite et fin)
Référence
Atzeni et
Carboni,
2006
Référence
TI en général
Overby et al.
2006
TI en général
Velcu, 2007
ERP
Gustafsson et
al. 2009
TI en général
Teymouri et
Ashoori,
2011
TI en général
Référence
Les TI permettent d’améliorer la productivité des
entreprises. Cependant, les bénéfices obtenus par les TI
peuvent être diminués si les TI sont mal implantées.
Les entreprises doivent avoir des capacités de détection et
de réactivité afin d’avoir une certaine agilité et les TI
permettent aux entreprises d’améliorer ces capacités.
Les systèmes ERP permettent aux entreprises de réaliser
des économies d’échelles, de réduire les coûts généraux et
administratifs, d’améliorer les processus, d’améliorer la
rotation des stocks.
L’étude a mis en évidence que les TI ont un impact positif
sur : l’efficacité (29% d’impact), l’intégration (19%), la
culture organisationnelle (18%), la prise de décision (24%),
le contrôle et le suivi (64%), et la coordination (52%).
L’étude a également constaté l’absence d’impact des TI sur
la flexibilité.
L’étude a considéré l’impact des TI sur la gestion des
risques. Elle s’est intéressée notamment aux entreprises du
domaine pétrolier. L’étude a mis en évidence que les TI
permettent de :
-
Optimiser le temps d’identification, d’évaluation et
de report des risques.
-
Optimiser les coûts des reports des risques
-
Créer une banque de données sur les reports des
risques qui tend à réduire le temps et le coût des
modifications.
-
Créer une mémoire d’entreprise efficace pour les
futurs projets
13
1.3.2.2 À l’échelle d’un processus d’affaires
L’impact des TI sur les processus d’affaires a également intéressé les chercheurs. Les études, à
l’échelle d’un processus d’affaires, ont considéré plusieurs types de TI. Le tableau 1-3 présente
une synthèse non exhaustive des recherches sur ce sujet. La majorité de ces études ont été
réalisées dans le courant des années 2000. Ces études ont souvent considéré les systèmes ERP
(Enterprise Resource Planning) qui sont l’exemple typique de TI/SI ayant un impact sur les
processus d’affaires. Un système ERP peut être défini comme un ensemble de systèmes assistant
les processus d’affaires (Hitt et al. 2002). Il supporte et automatise les processus d’affaires,
fournissant des informations nécessaires à la prise de décision sur l’ensemble de l’entreprise
(Vemuri et Palvia. 2006). Ce type de système assiste les entreprises dans différents domaines :
gestion de la chaîne d’approvisionnement, contrôle de l’inventaire, planification de la
fabrication, support de vente, gestion des ressources humaines, etc. Mais les études n’ont pas
uniquement considéré les systèmes ERP. Elles ont considéré d’autres TI : EDI, logiciel de
groupe, Intranet, Extranet, etc. Cependant, les études ont également montré que les gains sur les
processus d’affaires ne sont pas systématiques. Certaines entreprises n’observent pas de gains à
cause d’une mauvaise configuration ou à cause d’une mauvaise utilisation des TI. De plus, chez
certaines entreprises, il peut y avoir un certain temps avant que les TI soient bénéfiques pour les
processus d’affaires.
Tableau 1-3: Impact des TI sur les processus d'affaires
Référence
TI étudiées
Powell et
DentMicallef,
1997
TI en général
Hitt et al.
2002
Le système
ERP : SAP
Résultats
Les TI/SI ne donnent pas forcément les résultats attendus au
moment de leur mise en place. En effet, nous pouvons
constater l’absence d’amélioration si celles-ci sont mal
utilisées. Afin d’obtenir de bons résultats, il est important
d’associer les TI/SI avec les bons processus d’affaires.
Dans cette étude, les auteurs ont étudié des grandes
entreprises utilisant le système SAP. Ils ont constaté que les
utilisateurs obtenaient de meilleures performances en termes
de ventes par employé, de marges de profit, de retour sur
actifs, de renouvellement d’inventaire, d’utilisation des actifs.
14
Tableau 1-3: Impact des TI sur les processus d'affaires (suite)
Référence
TI étudiées
Akkermans et
ERP
al. 2003
Cao et
Dowlatshahi,
2005
TI : EDI,
logiciel de
groupe, ERP,
intranet,
extranet.
Jones et
Young, 2006
ERP
Résultats
L’étude met en évidence que les systèmes ERP permettent de
réduire les délais de circulation de l’information en la
regroupant au sein d’un même système, permettant ainsi une
amélioration de l’efficacité de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement. Les systèmes ERP supportent
clairement la personnalisation massive des produits dont
l’objectif est de répondre rapidement, efficacement et à faibles
coûts aux besoins du client. Ils supportent également la
standardisation des processus et des données, offrant ainsi la
possibilité d’étudier la performance de ces processus.
L’étude montre que l’association du principe d’entreprise
virtuelle et des TI permet un environnement de fabrication
agile qui est focalisée sur des petites quantités, sur des
équipements de fabrication modulables et sur des opérations
agiles capables de gérer des environnements changeants.
L’étude met en avant que les TI ont un impact positif sur les
performances des processus d’affaires (progression du marché
et performance financière) dans un environnement de
fabrication agile, grâce à la meilleure distribution des
ressources, une réduction du temps de fabrication, une
amélioration de la qualité et une amélioration du partage du
marché.
L’implantation d’un système ERP entraîne des changements
dans l’organisation des processus. Ceux-ci sont mieux
intégrés au sein de l’organisation, ainsi qu’au sein des
différentes divisions de l’organisation. De plus, nous
observons une réduction des coûts d’opérations. Cependant,
les bénéfices obtenus varient en fonction du type de système
ERP implanté (SAP, Peoplesoft, Oracle, combinaison des
différents logiciels).
15
Tableau 1-3: Impact des TI sur les processus d'affaires (suite)
Référence
Vemuri et
Palvia, 2006
Wieder et al.
2006
Dehning et
al. 2007
TI étudiées
Résultats
L’étude met en évidence que les améliorations des processus
d’affaires ne sont pas systématiques. Environ 25% des
entreprises montrent une amélioration des processus
d’affaires. De plus, l’étude montre la présence d’une période
ERP
de mise en place du système ERP où les performances
diminuent. Enfin, les résultats obtenus sur les performances
des processus sont influencés par le type de système ERP
implanté, ainsi que par le processus d’implantation utilisé.
Il existe une différence significative au niveau des
performances entre les utilisateurs et les non-utilisateurs de
systèmes ERP, au niveau des processus d’affaires ainsi qu’au
niveau des entreprises.
De plus, sur le long terme, plus l’expérience avec les systèmes
ERP est longue, plus les performances globales sont élevées.
ERP
Par contre, nous ne retrouvons pas un effet similaire sur les
performances des processus d’affaires (chaîne
d’approvisionnement). Seulement ceux qui adoptent des ERP
avec des systèmes de gestion de la chaîne
d’approvisionnement obtiennent de façon significative de
meilleures performances au niveau des processus d’affaires
(chaîne d’approvisionnement).
L’étude présente ces systèmes comme des systèmes
coordonnant et intégrant les flux de matériels, d’informations
Système de
et de finances du fournisseur au fabricant, puis au vendeur en
gestion de la
gros, puis au revendeur et enfin au client final.
chaine
L’étude montre que ces systèmes permettent la création de
d’approvision
bénéfices financiers grâce à une hausse de la marge brute, à
nement basé
une meilleure rotation des stocks, une hausse de la part de
sur TI
marché, une hausse de retour sur les ventes et une baisse des
coûts de ventes généraux et administratifs.
16
Tableau 1-3: Impact des TI sur les processus d'affaires (suite)
Référence
Huang et al.
2009
TI étudiées
Résultats
Les bénéfices de l’utilisation des ERP sont évidents sur le
long terme.
Cependant les résultats sont différents selon la taille de
l’entreprise :
− Grosse entreprise : Amélioration du processus
d’affaires à travers son efficacité et ses performances
financières au bout de 4 à 5 ans;
ERP
− Moyenne entreprise : amélioration des revenus
d’opérations continues dans les 5 ans;
− Petite entreprise : pas d’amélioration.
Heim et
Peng, 2010
TI en général
De plus, ces résultats varient en fonction du type d’ERP
implanté. Les ERP de réputation internationale présentent de
meilleurs résultats que les systèmes ERP développés
localement.
L’implantation des TI dans des usines de fabrication est
décrite selon 3 facteurs : procédé, intégration et collaboration.
L’étude a mis en évidence que l’utilisation des TI au niveau
du procédé de fabrication a un impact sur la taille des
opérations et sur la productivité. Elle a également mis en
évidence que le niveau d’intégration des TI dans un système
unique et le niveau de collaboration avec les fournisseurs et le
client avaient un impact sur les changements organisationnels,
sur la flexibilité des volumes, sur la spécialisation des
produits, et sur la satisfaction du client.
17
Tableau 1-3: Impact des TI sur les processus d'affaires (suite et fin)
Référence
TI étudiées
Résultats
L’étude identifie plusieurs bénéfices liés à l’utilisation des
ERP :
− Opérationnel : réduction du temps de cycle, réduction
des erreurs dans les processus, réduction des coûts
d’opération, standardisation, flexibilité;
Su et Yang,
2010
− Processus d’affaires et gestion : gestion de la
personnalisation et des ressources, prise de décision
plus efficace, gestion de la qualité, réseautage,
meilleure prévision du marché
ERP
− Planification stratégique : hausse du marché, alliance
d’affaires, meilleure planification stratégique,
meilleure capacité d’innovation d’affaires.
Shatat et
Udin, 2012
ERP
Ces bénéfices ont un impact direct et significatif sur le
processus opérationnel et le processus de contrôle et de
planification de la gestion de la chaine d’approvisionnement,
ayant ainsi un impact indirect sur la performance de la gestion
de la chaine d’approvisionnement.
L’étude a mis en évidence la relation positive entre
l’utilisation d’un système ERP et la performance de la gestion
de la chaine d’approvisionnement. Il améliore la performance
sur les aspects suivants: intégration des processus d’affaires
internes, amélioration du flux d’information entre les
différents départements, amélioration des collaborations de
l’entreprise avec des fournisseurs, amélioration de la qualité
des produits, flexibilité, réactivité aux demandes du client et
réduction de l’inventaire et des coûts d’opération.
1.3.2.3 À l’échelle d’un projet
Un projet, d’après la définition faite par le PMI (Project Management Institute), est « une
entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique »
(PMI, 2008). Un projet fera appel à des processus d’affaires similaires à ceux utilisés par une
entreprise : gestion de la chaîne d’approvisionnement, gestion des ressources humaines, contrôle
18
des inventaires, planification, etc. Il sera amené à utiliser des TI pour gérer ces processus. Ainsi,
à cause du caractère unique et temporaire d’un projet, malgré les études à l’échelle des
entreprises et des processus d’affaires déjà réalisées, certains chercheurs ont étudié l’apport des
TI sur les projets.
Les études, à l’échelle d’un projet, ont considéré différentes TI. Le tableau 1-4 présente une
synthèse non exhaustive des recherches. Il est intéressant de voir que les études sur les impacts
des TI à l’échelle d’un projet soient relativement récentes. Il a été constaté qu’il était important
d’aligner les outils de gestion avec l’environnement du projet afin d’obtenir les meilleurs
résultats possibles en compétences de projet et, par la même occasion, d’améliorer les
performances du projet (Bardhan et al. 2007). De plus, il a été remarqué que les progiciels de
gestion de projet ont la capacité d’améliorer les performances des projets, mais l’utilisation
réellement faite des progiciels n’est pas toujours en accord avec les capacités de ces progiciels.
Cette utilisation est influencée par la qualité du progiciel, mais également par l’environnement et
les caractéristiques du projet (Bryde et Wright, 2007; Raymond et Bergeron, 2007; Ali et al.
2008). De plus, il est intéressant de constater que l’utilisation des progiciels a un impact positif
sur la qualité des décisions prises par les gestionnaires de projet (Caniëls et Bakens, 2012) et sur
la gestion des projets de construction (Lee et Yu, 2012).
Tableau 1-4: Impact des TI sur les projets en fonction des types de TI
Référence
TI étudiées
Argyres,
1999
Banque de
données,
CAD,
Résultats
Les banques de données communes, l’utilisation des mêmes
logiciels par les différentes entreprises et la mise en place
d’un canal de communication entre les concepteurs ont permis
de mettre en place la coordination nécessaire à la réalisation
d’un projet complexe dans lequel plusieurs entreprises sont
impliquées
19
Tableau 1-4: Impact des TI sur les projets en fonction des types de TI (suite)
Suite à l’implantation d’un système ERP, on observe une
ERP
augmentation du nombre de projets multi-divisionnaires au
sein des entreprises.
Il a été constaté que l’alignement des TI avec l’environnement
EST
du projet avait un impact sur les compétences en projet ainsi
(enterprise
que sur les performances du projet via les compétences en
software
projet.
technologies)
Les BCT ont généralement été utilisées dans les projets à
, GCT (group
Bardhan et al.
haute performance.
collaboration
2007
Les EST (système ERP, progiciel de gestion de projet) sont
technologies)
généralement appropriés pour les projets ayant un
, BCT (basic
environnement très structuré.
communicati
Les GST vont être privilégiés pour les projets ayant un
on
environnement peu structuré, ou très incertain, ou encore très
technologies)
volatile.
Les travailleurs qui utilisent plus d’outils asynchrones (email,
Brynjolfsson
banque de données) peuvent gérer plus de projets
TI en général
et al. 2007
simultanément. De plus, le temps de réalisation des projets est
réduit.
L’étude a mis en évidence une corrélation significative de
l’efficacité du PMS avec les attentes des parties prenantes, les
attentes des membres de l’équipe de projet et des clients, et
une corrélation un peu moins significative avec la flexibilité,
Système de
la gestion pour l’efficacité, et le contrôle.
Bryde et
gestion de
En contrepartie, l’étude a trouvé que, dans la pratique, l’usage
Wright, 2007
projet (PMS) des PMS a une forte corrélation avec les attentes des membres
de l’équipe et des clients, et le contrôle.
Les pratiques de gestion ne sont pas orientées vers une mise
en place de relations à long terme, mais vers une réussite
immédiate des projets.
Les résultats de l’étude montrent que, pour avoir un impact
Système
Raymond et
sur la réussite d’un projet, le PMIS doit fournir une
d’information
Bergeron,
information de qualité sur le projet. De plus, le gestionnaire de
de gestion de
projet doit suffisamment utilisé le PMIS pour que celui ait un
2007
projet (PMIS)
impact sur la réussite du projet.
Jones et
Young, 2006
20
Tableau 1-4: Impact des TI sur les projets en fonction des types de TI (suite et fin)
Dostie et
Jayaraman,
2008
TI en général
Ali et al.
2008
Système de
gestion de
projet (PMS)
Caniëls et
Bakens, 2012
Project
management
information
system
(PMIS)
Lee et Yu,
2012
Project
management
information
system
(PMIS)
Yang et al.
2012
TI en général
En moyenne, les employés utilisant les ordinateurs sont 37%
plus productifs que les non-utilisateurs
L’étude a montré que les fonctionnalités du logiciel, la facilité
d’usage, la qualité de l’information, la taille de l’organisation
et du projet, l’expérience de l’utilisateur ainsi que sa
formation ont un impact positif sur l’utilisation des PMS par
les gestionnaires et autres professionnels. Ceux qui ont les
impacts les plus importants sont : la qualité de l’information,
et la taille et la complexité des projets.
De plus, il a été constaté que l’usage des PMS avait un impact
positif sur la performance perçue des gestionnaires de projet et
le succès global du projet.
L’étude a considéré l’impact des PMIS sur la prise de décision
par les gestionnaires de projets dans le cadre d’un
environnement multi-projet.
L’étude a montré qu’une utilisation intensive des PMIS est
positivement liée avec la satisfaction des gestionnaires vis-àvis du PMIS. De plus, l’utilisation des PMIS est liée
positivement avec la qualité des prises de décision.
Également, la qualité des informations fournies par le PMIS
est positivement liée avec la satisfaction des gestionnaires et
l’usage fait du PMIS par les gestionnaires. La qualité des
informations fournies est d’ailleurs positivement reliée avec la
qualité de la prise des décisions.
L’étude a considéré l’impact de l’utilisation des PMIS dans le
milieu de la construction. La qualité de l’information fournie
par le PMIS est positivement reliée avec la satisfaction de
l’usager et son intention d’utiliser le PMIS. De plus, la
satisfaction de l’usager et l’intention d’utiliser le PMIS ont un
impact positif sur la gestion efficace de la construction.
L’usage des TI a un impact positif sur la gestion des
connaissances. La gestion des connaissances est un facteur qui
influence la performance des projets en termes de durée, de
coût et de qualité. L’utilisation des TI a donc un impact sur la
performance des projets via la gestion des connaissances.
21
1.3.3 Les méthodes et les mesures effectuées
Au niveau de la collecte de données, plusieurs méthodes ont été considérées. Certains auteurs ont
considéré les données de sortie des organisations comme les bénéfices annuels, les coûts, les
niveaux d’inventaires, les nombres d’employés, etc., notamment pour les études concernant
l’impact des TI sur la productivité ou sur la performance (Dehning et al. 2007). D’autres encore
ont réalisé des sondages, ou des mesures perceptuelles auprès des organisations ou de certains
membres des organisations, pour les études à l’échelle organisationnelle ou d’un projet (Love et
Irani, 2004; Love et al. 2004; Bryde et Wright, 2008; Raymond et Bergeron, 2007; Ali et al.
2008). Selon le secteur considéré dans les études, on constate que les mesures basées sur des
objectifs de performance sont présentes pour les études à l’échelle des entreprises ou des
processus d’affaires, mais sont absentes à l’échelle des projets. À l’échelle des projets, nous
retrouvons uniquement des études basées sur des mesures perceptuelles (ex : sondage).
Cependant, les mesures perceptuelles se retrouvent également dans des études réalisées à
l’échelle des entreprises et des processus d’affaires.
D’autres méthodes ont aussi été utilisées. Par exemple, certains auteurs ont opté pour des
approches longitudinales de façon à déterminer l’évolution de la performance suite à
l’implantation des TI, notamment pour déterminer l’impact des TI sur la productivité des
organisations (Devaraj et Kohli, 2003; Aral et al. 2007).
Suppression de paragraphes non-pertinents
1.4 Bilan sur la revue de littérature
L’analyse de la littérature sur l’impact des TI sur les organisations a permis de mettre en
évidence l’intérêt suscité par ce domaine au cours des dernières décennies. Les recherches ont
été réalisées à l’échelle d’une organisation, d’un processus d’affaires ou bien d’un projet.
Cependant, on peut constater que la majorité des études a porté sur les organisations et les
processus d’affaires. Les études sur l’impact des TI sur un projet sont récentes et peu
nombreuses.
22
De plus, les études ont mis en évidence que la qualité des TI, ainsi que leur configuration vis-àvis des processus d’affaires, ou même des projets pour lesquels elles vont être utilisées, ont un
impact sur les performances qu’elles produiront et sur les bénéfices qu’elles apporteront. Il est
donc important de quantifier le plus précisément possible l’impact des TI en fonction de leur
configuration et de leur utilisation.
Nous avons également constaté que différentes méthodes ont été utilisées pour étudier l’apport
des TI aux différentes échelles considérées. Cependant, pour les méthodes utilisées pour les
études au niveau des projets, les données de recherches sont issues d’enquêtes statistiques basées
sur l’appréciation des répondants via des mesures perceptuelles. De plus, les résultats des
impacts des TI sur les projets font ressortir des résultats généraux sur l’apport des TI aux projets,
basés sur des approches qualitatives. Ces études ne sont pas basées sur des données objectives de
projets. Or il a été constaté que l’utilisation de sources primaires de données influence
positivement la probabilité pour l’étude de trouver des résultats concernant l’impact des TI sur
les organisations (Kholi & Devaraj, 2003). Il est donc avantageux de travailler sur des données
brutes, issues de projets, afin de réaliser les études concernant les TI.
Cependant, il serait également intéressant de voir s’il est possible de faire concorder pour un
même échantillon les résultats obtenus avec des données objectifs et ceux obtenus avec des
données perceptuelles afin de faire le lien avec la littérature.
1.5 Les objectifs de la recherche
À la vue des éléments présentés précédemment, Nous sommes amenés à nous poser les questions
suivantes : Quel est l’apport des progiciels de gestion de projet sur les performances des projets?
Comment peut-on mesurer de manière objective cet apport?
L’objectif de la recherche est ainsi d’étudier l’impact du niveau d’utilisation d’un progiciel de
gestion de projet sur la performance globale des projets. Pour réaliser cette recherche, nous
considérerons un progiciel de gestion de projet utilisé par les équipes d'une firme de génieconseil dans la réalisation de leurs projets, ainsi que les sous-logiciels qui constituent le
progiciel. Et nous chercherons également à comparer les résultats obtenus avec les données
23
objectives et ceux obtenus avec la perception des utilisateurs du progiciel afin de faire un lien
avec la littérature.
Les activités suivantes permettront de mieux préciser le cadre de cette recherche :
− Identifier les données objectives nécessaires à l’étude de l’impact du progiciel de gestion
de projets sur la performance globale des projets
− Identifier les sous-logiciels du progiciel de gestion de projet qui ont le plus d’impact sur
la performance des projets
− Identifier les perceptions des utilisateurs sur le progiciel qui ont un impact sur le niveau
d’utilisation et sur la performance des projets.
1.6 Hypothèses de recherches
Cette recherche repose sur l’hypothèse que l’utilisation des progiciels de gestion de projet est
associée à une amélioration des performances des projets. C’est d’ailleurs la principale raison qui
pousse ces entreprises à mettre en place et à utiliser ces progiciels.
Certaines études ont d’ailleurs considéré l’impact de l’utilisation des progiciels de gestion de
projet sur les performances perçues des projets. Bryde et Wright (2007), par le biais d’une
enquête statistique réalisée auprès d’organisations qui exécutent régulièrement des projets, ont
constaté que l’utilisation des progiciels avait un impact sur le contrôle du projet. Ils ont défini,
dans leur étude, le contrôle du projet selon le principe du triangle d’or où le projet est défini en
termes de coûts, de durées et de contenus. Ali et al. (2008), également par le biais d’une enquête
statistique réalisée auprès de professionnels de la gestion de projet, ont mis en évidence un
impact positif de l’usage des progiciels de gestion de projet sur les performances perçues et le
succès global du projet.
De plus, Raymond et al. (2008) ont mis en évidence un impact indirect de l’utilisation des
progiciels sur la performance des projets. En effet, le fait d’utiliser les progiciels a un impact sur
le travail des gestionnaires de projets qui eux, en retour, ont un impact positif sur la performance
des projets.
24
Également, dans des études plus récentes, il apparait que les progiciels contribuent positivement
à la gestion des projets en améliorant la qualité des décisions (Caniëls et Bakens, 2012), et en
améliorant la gestion des connaissances (Yang et al.).
On constate qu’il existe plusieurs études qui montrent que l’utilisation des progiciels de gestion
de projet a un impact positif sur la performance perçue des projets et qui font donc état du
consensus existant au sein des professionnels de la gestion de projet.
Dans la continuité des études faites sur l’impact de l’utilisation des progiciels de gestion de
projet, Raymond et al. (2008) ont mis en évidence que le gestionnaire de projet doit
suffisamment utiliser le progiciel de gestion de projet pour que celui-ci puisse avoir un impact
sur la performance et la réussite du projet. Ali et al. (2008) ont par ailleurs mis en évidence une
relation de corrélation positive entre la performance perçue et l’utilisation accrue des progiciels
de gestion de projet. Ainsi, plus le progiciel est utilisé et meilleure sera la performance perçue.
Ces études mettent ainsi en évidence un consensus, au sein des professionnels, affirmant que
l’utilisation accrue des progiciels améliore les performances des projets. D'ailleurs, on retrouve
cette notion dans une étude réalisée par Caniëls et Bakens (2012).
Cependant, ces études sont basées sur des mesures perceptuelles. Les impacts mesurés sont basés
sur la perception des utilisateurs des progiciels de gestion de projets et ils ne sont pas corroborés
par des mesures objectives des performances des projets. Afin d’approfondir les études sur
l’impact de l’utilisation des progiciels de gestion de projets, il faut réaliser une étude qui se base
sur des données objectives de projets qui ont utilisé des progiciels de gestion de projets.
Ainsi les hypothèses scientifiques originales de notre contribution à la recherche (HSOC) sont :
− HSOC n°1 : L’utilisation d’un progiciel de gestion de projets a un impact sur les
performances des projets.
− HSOC n°2 : L’intensité d’utilisation du système a un impact sur les performances des
projets.
− HSOC n°3 : Certains sous-logiciels ont un impact plus important que d'autres sur les
performances des projets
25
L’originalité de ces hypothèses découle du fait qu’à notre connaissance, aucune étude n’a
considéré l’impact de l’utilisation des progiciels de gestion de projets sur les performances des
projets en utilisant des données réelles et quantifiées de projets.
1.7 Conclusion
La revue de littérature a permis de faire la lumière sur plusieurs aspects. Nous constatons que
l’analyse de l’impact des TI sur la performance des projets suscite un intérêt grandissant dans la
littérature. Cet intérêt provient du fait que l’apport des TI dans leurs différents domaines
d’utilisation a suscité l’intérêt des chercheurs durant les dernières décennies et que le
fonctionnement par projet est de plus en plus considéré par les entreprises. Plusieurs études, plus
ou moins récentes, ont d’ailleurs porté sur l’apport des progiciels de gestion de projet. Ces études
mettent en évidence que le niveau d’utilisation du logiciel, son intensité d’utilisation, la qualité
des informations qu’il fournit ont un impact positif et significatif sur la performance des projets.
Cependant il apparait que les études faites sont basées sur des données perceptuelles récoltées
auprès des utilisateurs des progiciels de gestion de projet. Il n’existe malheureusement pas
d’étude qui a considéré l’analyse de l’impact des progiciels de gestion de projets sur la
performance des projets en utilisant des données objectives pour quantifier l’utilisation du
progiciel (niveau d’utilisation, intensité d’utilisation, sous-logiciels utilisés) et pour quantifier les
performances des performances. Ainsi l’objectif de cette recherche est de confirmer, à l’aide de
données objectives, l’impact du progiciel de gestion de projet sur les performances des projets.
Dans le chapitre suivant, nous allons donc présenter la méthodologie retenue pour recueillir les
données nécessaires à la réalisation de notre recherche, ainsi que les méthodes d’analyses
retenues pour atteindre notre objectif de recherche.
26
CHAPITRE 2:
MÉTHODOLOGIE
Étant donné l’intérêt porté à l’étude des impacts des TI sur les performances des projets, et
l’intérêt de considérer des données objectives de projets, nous avons orienté nos recherches sur
l’étude de l’impact d’un progiciel de gestion de projets sur les performances des projets en
considérant des données objectives. Pour réaliser nos recherches, un progiciel de gestion de
projets, qui a été développé par une entreprise de génie-conseil, a été considéré, ainsi que des
projets réalisés par cette entreprise de génie-conseil. Le présent chapitre a pour objectif de
présenter le partenaire industriel, le progiciel, ainsi que notre approche et la méthodologie
utilisée pour réaliser nos recherches.
Dans une première partie, nous présenterons la stratégie méthodologique. Puis, les données de
recherche
seront
décrites.
Ensuite,
dans
une
troisième
partie,
nous
présenterons
l’opérationnalisation des variables de recherche. Enfin, les analyses réalisées pour cette étude
seront décrites.
2.1 Stratégie méthodologique
L’objectif de cette section est de présenter la logique qui relie les questions de recherche aux
données considérées et aux analyses faites.
L’objectif de la recherche est d’étudier l’impact du niveau d’utilisation d’un progiciel de gestion
de projet sur la performance globale des projets. Étant donné que l’originalité de la recherche
provient du fait que nous considérons des données objectives de projet, il a fallu identifier un
partenaire industriel qui utilise un progiciel de gestion de projet de manière régulière et qui soit
volontaire pour mettre à notre disposition des données de projets réels. Les données devaient
nous fournir de l’information sur les performances des projets, selon les principes du triangle
d’or, sur l’utilisation faite du progiciel de gestion de projets pour la réalisation des projets, ainsi
que de l’information perceptuelle sur l’apport du progiciel à la gestion des projets. Ainsi, pour
obtenir les données objectives sur les projets, les banques de données du progiciel ont été
analysées pour identifier les données disponibles et déterminer celles qui étaient utiles pour la
recherche. Le processus d’extraction des données est présenté plus loin dans ce chapitre.
27
De plus, afin de pouvoir comparer les résultats basés sur des données objectives et les résultats
basés sur des données perceptuelles, une deuxième partie de la collecte de données a consisté à
mettre en place un questionnaire et à diffuser ce questionnaire auprès des personnes cibles. Cette
partie est détaillée plus loin.
Pour notre étude, nous avons considéré un seul type de progiciel de gestion de projet utilisé par
une entreprise de génie conseil pour un certain nombre de projet. Ainsi, compte tenu de la nature
exploratoire de cette recherche et de la taille de l’échantillon considéré, les analyses qui
s’avéraient les plus appropriées étaient des analyses statistiques non paramétriques (MannWhitney). Ces analyses consistent à comparer plusieurs groupes de projets, définis selon leurs
performances respectives, et à identifier les éléments permettant de distinguer les projets
performants des projets moins performants, selon l’utilisation faite du progiciel de gestion de
projets. Les analyses sont décrites dans la section Analyses de la recherche de ce chapitre.
2.2 Données de la recherche
Afin de réaliser le projet de recherche, il était nécessaire de récolter des données concernant
l’utilisation du progiciel de gestion de projet et des données concernant la performance des
projets ayant utilisé ce progiciel. L’objectif de cette partie est de présenter les données qui ont été
considérées dans la réalisation de ce projet de recherche. Dans une première partie, on présentera
l’origine de ces données, l’échantillon considéré et le processus de collecte des données et dans
une deuxième partie, on fournira des informations présentant le progiciel de gestion de projets
considéré dans cette recherche.
2.2.1 Site de la collecte de données
Avant de présenter les variables considérées dans ce projet, il est important de situer l’origine de
nos données. Il est également important de présenter le processus de collecte de ces données.
2.2.1.1 Présentation du partenariat
Pour la réalisation de ce projet, nous avons fait appel à un partenaire industriel. Le
partenaire industriel est une firme internationale de génie-conseil œuvrant dans le domaine de la
28
construction et de l’ingénierie. Ce partenariat nous a offert le privilège unique d’avoir accès aux
données de projets réels.
Ce partenariat nous a également permis d’avoir accès à une expertise dans la gestion de projets
industriels, mais également à une expertise dans la mise en place de progiciels de gestion de
projets. Ce progiciel sera présenté plus loin dans ce chapitre.
Dans le cadre de ce projet, nous étions en contact avec la division chargée de la mise en place et
du développement du progiciel de gestion de projets, ce qui nous a permis d’avoir accès aux
données du progiciel issues de l'historique de nombreux projets passés et actuels. De plus, c’est
par le biais de cette division que nous avons pu communiquer avec le reste de l’entreprise pour
entrer en contact avec les gestionnaires de projets ayant travaillé sur les projets de notre
échantillon.
2.2.1.2 Présentation de l’échantillon de recherche
Après avoir eu plusieurs rencontres avec notre partenaire industriel, Celui nous a offert
l’opportunité d’avoir accès aux données de 30 projets qui ont été réalisés ou qui sont en cours de
réalisation. Ces projets ont été sélectionnés par le partenariat industriel selon nos besoins et en
fonction des disponibilités des données. C’est toutefois le partenaire industriel qui a limité le
nombre de projets disponibles et qui a défini les projets mis à notre disposition. Le processus de
sélection a été réalisé en interne par le partenaire industriel.
Les 30 projets qui ont été retenus pour l’étude sont issus de différentes banques de données du
progiciel. La structure administrative du partenaire industriel est organisée de façon à ce que le
progiciel soit développé, maintenu et proposé par la division responsable aux autres divisions qui
sont chargées de réaliser les projets. Les banques de données considérées sont attribuées à des
divisions qui utilisent le progiciel. Nous définirons la notion d’utilisation plus loin dans le
chapitre.
Dans le cadre de la recherche, nous avons eu accès aux 30 projets via une version « simulation »
du progiciel. Les projets réels étaient copiés dans la version « simulation ». Ainsi, il n’y avait pas
de risques que les données originales puissent être altérées dans le cadre du processus de
recherche des données utiles à la recherche. Les accès à la version « simulation » du progiciel
étaient définis de façon à autoriser la sauvegarde de données, mais à interdire toute forme de
29
modification dans les données des différents projets. De plus, la version disponible correspondait
à une version figée dans le temps.
Les 30 projets sont constitués de projets IAGC (Ingénierie, Approvisionnement et Gestion de la
Construction) et de projets IAC (Ingénierie, Approvisionnement et Construction). Les contrats
IAGC et les contrats IAC constituent un gros pourcentage des projets réalisés par le partenaire
industriel. Nous avons voulu considérer des projets représentant la majorité des projets réalisés.
Dans
un
contrat
IAGC,
l’entreprise
a
le
mandat
contractuel
pour
l’ingénierie,
l’approvisionnement et la gestion de la construction. Dans un contrat IAC, l’entreprise a le
mandat contractuel pour l’ingénierie, l’approvisionnement et la construction. Le tableau 2-1
présente les différences majeures entre les deux types de contrats.
Tableau 2-1: Comparaison entre les contrats IAC et IAGC
IAC
Envergure
IAGC
Ingénierie,
Ingénierie, approvisionnement et
approvisionnement,
gestion de la construction
construction
Nature de la relation avec
Relation directe
Les contrats sont gérés au nom
du propriétaire
les fournisseurs et les
entrepreneurs en
construction
Gestion de projets
Par
l’entreprise,
propre nom
en
son Par l’entreprise, au nom du
propriétaire
Ces 30 projets sont tous dans la phase exécution. Ceci signifie que la phase pré-exécution a déjà
été réalisée. Les études préliminaires, les études de faisabilité et l’ingénierie préliminaire ont déjà
été complétées. Le fait que les projets soient dans la phase exécution se traduit aussi par le fait
que les estimations faites pour les projets ont une précision située entre -5% et +10%.
30
2.2.1.3 Le processus de collecte des données
L’objectif de la recherche est d’étudier l’impact du niveau d’utilisation d’un progiciel de gestion
de projet sur la performance globale des projets.
Notre but était de réaliser notre étude avec des données objectives directement extraites du
progiciel, car il a été constaté que l’utilisation de sources primaires de données influence
positivement la probabilité pour l’étude de trouver des résultats concernant l’impact des TI sur
les organisations (Kholi et Devaraj, 2003). D’autre part, nous avons mis en place un
questionnaire pour pouvoir obtenir nos données perceptuelles.
Cependant, au fur et à mesure que nous étudions le fonctionnement et l’utilisation du progiciel,
nous avons constaté les limites de notre approche initiale, notamment celles concernant les
données pouvant en être extraites. Nous avons en fait constaté que l’utilisation du progiciel et de
ses sous-systèmes diffère d’un projet à un autre. En effet, les équipes de projet n’utilisent pas
nécessairement le progiciel à son plein potentiel et ainsi, d’un projet à un autre, les données
disponibles diffèrent.
Cet aspect s’est avéré problématique pour l’obtention des données concernant les performances
globales des projets, car si certains sous-logiciels ne sont pas utilisés par l`équipe de projet, il
nous est difficile d’obtenir les données de performances associées à ces sous-logiciels et aux
processus qu’ils représentent. Afin de pallier ce problème, il a été décidé d’obtenir les données
manquantes en utilisant le questionnaire qui devait être distribué auprès des gestionnaires des
projets pour les données perceptuelles. Ainsi que le questionnaire a été structuré pour interroger
les gestionnaires sur des données objectives du projet ainsi que sur des données perceptuelles.
Les informations demandées et la formulation des questions posées sur les performances des
projets ont été validées lors d’une rencontre avec un gestionnaire de projet travaillant chez le
partenaire industriel. Celui-ci a mis à contribution son expertise afin de permettre la formulation
de questions facilement compréhensibles par l’ensemble des gestionnaires de projets de
l’entreprise. Les questionnaires ont été transmis, à l’interne, aux gestionnaires. Tout le processus
de transmission et de relance auprès des gestionnaires de projet a été géré par l’entreprise. Il était
donc important que les gestionnaires de projets interrogés puissent comprendre aisément les
questions demandées et y répondre seuls.
31
2.2.1.4 Éthique de la recherche
Étant donné qu’une partie des données utilisées pour la recherche est issue de questions posées à
des sujets humains, la recherche a été évaluée par le comité d’éthique de la recherche avec des
êtres humains de l’École Polytechnique de Montréal. Suite au processus d’évaluation, le comité a
rendu une décision favorable à la recherche et un certificat d’acceptation de la recherche a été
émis (No CÉR-11/12/13). Ce certificat met en évidence que la recherche a été effectuée en
accord avec les principes d’éthique de la recherche avec des sujets humains. Le certificat est
disponible en annexe (voir l’annexe 1).
D’ailleurs, dans le cadre de la certification, un formulaire d’information et de consentement a été
remis à chaque participant de la recherche, c’est-à-dire les gestionnaires de projets interrogés.
Chaque formulaire a été cosigné par le participant, le chercheur-étudiant, ainsi que le directeur
du projet.
2.2.2 Information sur le progiciel de gestion de projets
Dans cette partie, nous allons présenter le progiciel de gestion de projets qui a été utilisé pour
réaliser notre étude. L’architecture du progiciel a été définie par le partenaire industriel, à
l’origine de son développement, et est en accord avec sa vision de la gestion de projet.
Conformément à la définition de progiciel selon le standard ISO/IEC 2382-1 :1993, le progiciel
est l’association de plusieurs sous-logiciels dans lesquels différents aspects de la gestion de
projet (approvisionnement, construction, contrôle des coûts, planification, etc.) sont traités. Ces
sous-logiciels interagissent entre eux afin de faire circuler les informations nécessaires à la
gestion d’un projet.
Le progiciel est constitué des sous-logiciels suivants :
− Définition du projet : Ce sous-logiciel est utilisé pour définir les paramètres du projet, les
codifications qui vont être utilisées pour la réalisation du projet ainsi que les différents
droits d’accès pour les utilisateurs
− Planification des activités: Ce sous-logiciel n’est pas directement intégré dans le
progiciel. Pour réaliser la planification du projet, un logiciel à part est utilisé. Selon les
32
projets, la version de ce logiciel diffère. Cependant, il existe au sein du progiciel une
interface qui permet d’importer des données issues du logiciel de planification.
− Gestion de l’environnement : Ce sous-logiciel est utilisé pour gérer les plans sur
l’environnement, les formations et les préventions sur l’environnement fait pour le projet,
ainsi que les suivis d’inspections et les suivis d’accidents liés à l’environnement.
− Gestion de la santé et de la sécurité : Ce sous-logiciel est utilisé pour la gestion des plans
« Santé et Sécurité », les formations et les préventions, les inspections et les audits en
matière de santé et de sécurité, les suivis d’accidents et d’incidents, ainsi que les
indicateurs proactifs et réactifs.
− Gestion du processus d’estimation : Ce sous-logiciel est utilisé afin de réaliser
l’estimation détaillée du projet (WBS, lots d’engagement, etc.), ainsi que l’analyse de la
valeur et la définition de devises multiples pour les besoins du projet.
− Gestion des heures de travail : Avec ce sous-logiciel, le suivi des services fournis par le
partenaire industriel en fonction des contrats définis (IAGC, IAC, etc.) est réalisé, ainsi
que le suivi de l’échéancier des lots d’engagement et le suivi du changement.
− Contrôle des documents : Avec ce sous-logiciel, les documents (internes et externes)
générés pendant la réalisation du projet sont contrôlés. Les bordereaux de transmission y
sont émis et il est possible de trouver les historiques et les statuts des documents.
− Gestion des documents : Ce sous-logiciel n’est pas directement au sein du progiciel.
C’est un entrepôt centralisé des documents. Il permet les annotations et les commentaires
sur des fichiers, et il permet la gestion de processus liés aux documents.
− Gestion du processus de l’ingénierie : Ce sous-logiciel est utilisé pour l’enregistrement et
le suivi des équipements et matériaux issus de l’ingénierie. Il permet les demandes
d’achat et il offre également une interface avec les outils de l’ingénierie.
− Gestion de l’approvisionnement : Ce sous-logiciel est utilisé pour les achats, la formation
et l’administration des contrats. Il sert aussi à la logistique, à la relance et à l’inspection
des approvisionnements, en plus de servir à la gestion du matériel au chantier.
33
− Contrôle des coûts : Ce sous-logiciel est utilisé pour le suivi du budget, pour l’analyse
des tendances ainsi que pour définir les engagements et les tendances de façon
périodique. Il sert aussi à la facturation et aux paiements. Enfin, il est également utilisé
pour la gestion des devises à considérer pour le projet.
− Gestion des activités de construction : Ce sous-logiciel est utilisé pour l’administration
des contrats de construction, pour suivre l’avancement de la construction, pour faire le
suivi des déficiences, ainsi que la mise en service du projet et la gestion des
raccordements.
Comme nous l’avons évoqué précédemment, ces sous-logiciels interagissent entre eux. En effet,
les données et les informations qui sont générées dans certains sous-logiciels sont utilisées dans
d’autres sous-logiciels. Ainsi, ces interactions permettent le flux de l’information entre les
différents utilisateurs du progiciel de gestion de projets et donc entre les différentes disciplines
impliquées dans la réalisation et la gestion des projets. Le progiciel est conçu pour fonctionner
comme un ensemble cohérent et structuré.
Dans la figure 3-1, les flèches illustrent la direction du flux d’information entre les différents
sous-logiciels du système. Nous observons ainsi les interactions suivantes :
− Le sous-logiciel gestion des heures de travail interagit avec les données du sous-logiciel
planification des activités et les données des bordereaux de transmission issus du souslogiciel contrôle des documents.
− Le sous-logiciel gestion des documents reçoit des éléments des sous-logiciels gestion de
l’approvisionnement et gestion du processus de l’ingénierie.
− Le sous-logiciel contrôle des documents transmet de l’information aux sous-logiciels
gestion des heures de travail et gestion des activités de construction.
− Le sous-logiciel gestion de l’approvisionnement reçoit du sous-logiciel gestion du
processus de l’ingénierie les informations de l’ingénierie nécessaires au processus
d’approvisionnement.
34
− Le sous-logiciel contrôle des coûts reçoit des sous-logiciels gestion du processus
d’estimation, gestion des heures de travail, gestion de l’approvisionnement et gestion des
activités de construction les informations nécessaires au contrôle des coûts du projet.
Figure 2-1 : Interactions entre les sous-logiciels du progiciel
De plus, les sous-logiciels « planification des activités » et « gestion des documents » ne seront
pas considérés dans l’étude, car ceux-ci sont utilisés indépendamment du progiciel et ils sont
utilisés pour tous les projets.
2.3 Opérationnalisation des variables de la recherche
Pour réaliser cette étude, plusieurs variables, issues des données obtenues via le processus de
collecte défini précédemment, ont été considérées.
Le niveau d’utilisation du progiciel a été défini de plusieurs manières :
− l’intensité d’utilisation du progiciel;
35
− l’intensité d’utilisation des sous-logiciels du progiciel;
− le nombre de personnes utilisant le progiciel;
− le pourcentage de personnes sur le projet ayant suivi des formations.
Également, les performances globales des projets sont :
− le respect de l’échéancier;
− le respect des coûts (heures de travail, coûts du projet);
− le taux de changements d’envergure;
− le taux de reprises au niveau de l’ingénierie;
− le temps de coordination, soient le temps passé dans des meetings de coordination, le
temps de suivi du projet, etc.
Ces éléments sont présentés plus loin dans la section « variables objectives ».
De plus, afin d’étudier la perception des utilisateurs par rapport à l’apport du progiciel sur la
gestion de projet et à l’impact de celui-ci sur la performance des projets, mais également afin
d’étudier la perception des utilisateurs vis-à-vis du progiciel de gestion de projet, quatre facteurs
perceptuels ont été définis :
− impact du progiciel de gestion de projet sur la performance de la gestion de projet;
− fonctionnalité du progiciel de gestion de projet;
− qualité de l’information fournie par le progiciel;
− facilité d’utilisation du progiciel de gestion de projet.
Ces quatre facteurs sont détaillés dans la section « variables perceptuelles ».
2.3.1 Variables objectives
Tel qu’indiqué précédemment, l’une des étapes du processus de collecte des données consiste à
extraire des données d’utilisation présentes dans les banques de données du progiciel de gestion
de projets, mais également à extraire les données concernant les performances et les
caractéristiques des projets, qui sont disponibles dans les mêmes banques de données.
L’utilisation du progiciel a été considérée selon différents aspects qui sont :
− les sous-logiciels utilisés pour le projet;
36
− le nombre de personnes composant l’équipe de projet;
− l’intensité de l’utilisation du progiciel et des sous-logiciels par les utilisateurs.
Pour définir si un sous-logiciel est utilisé ou non, nous nous sommes basés sur la définition du
partenaire industriel pour l’utilisation des sous-logiciels. Les critères d’utilisation des souslogiciels sont les suivants :
− Gestion de l’environnement : Des plans de gestion et des activités de formation sont
présents dans le sous-logiciel.
− Gestion de la santé et de la sécurité : Des plans de gestion et des activités sont présents
dans le sous-logiciel.
− Gestion du processus d’estimation : Des données concernant des estimations sont
présentes dans le sous-logiciel.
− Gestion du processus de l’ingénierie : Des données concernant du matériel de l’ingénierie
sont présentes dans le sous-logiciel.
− Contrôle des documents : Des documents sont répertoriés dans le sous-logiciel.
− Gestion des activités de construction : Des activités de construction sont définies dans le
sous-logiciel.
− Contrôle des coûts : Des données concernant des bons de commande ou des contrats se
retrouvent dans le sous-logiciel.
− Gestion de l’approvisionnement : Des items d’approvisionnement associés au matériel se
retrouvent dans le sous-logiciel.
− Gestion des heures de travail : Des tâches sont définies dans le sous-logiciel.
En ce qui concerne le sous-logiciel « définition du projet », celui-ci est toujours utilisé dans la
gestion des projets car il est à l’origine de la création des projets dans les banques de données du
progiciel. De plus, comme précisé précédemment, les sous-logiciels « planification des
activités » et « gestion des documents » n’ont pas été considérés, car ce sont des logiciels
indépendants du progiciel.
37
Ainsi pour chaque projet, en tenant compte des critères définis précédemment, nous avons
identifié les sous-logiciels du progiciel qui sont ou qui ont été utilisés pour les différents projets.
Pour les données concernant le nombre de personnes affectées au projet, nous avons extrait du
progiciel la liste des personnes affectées au projet via le sous-logiciel « Définition du projet ».
Pour les données concernant l’intensité de l’utilisation du progiciel et des sous-logiciels, nous
avons considéré le nombre de fois qu’un utilisateur s’est connecté à un sous-logiciel, divisé par
la durée d’utilisation, et nous avons ainsi défini le facteur « intensité d’utilisation ». Afin
d’obtenir cette information, nous avons filtré l’information contenue dans les banques de
données en fonction des sous-logiciels. Ainsi, pour connaître le nombre de connexions sur les
différents sous-logiciels, nous avons extrait un rapport pour chacun des sous-logiciels, pour les
30 projets de l’échantillon.
Le facteur « durée d’utilisation » correspond à la durée totale d’utilisation du progiciel ou des
sous-logiciels pour la durée du projet.
Les données extraites ont cependant nécessité un traitement afin d’être utilisables pour des
analyses statistiques. La plupart d’entre elles ont nécessité d’être reformulées et surtout
restructurées, afin d’être exploitables. En effet, les données extraites des banques de données
sont disponibles via des fichiers Excel. Cependant, les informations dans les fichiers Excel sont
structurées différemment de la structure utilisée pour les présenter dans le progiciel. Il a donc
fallu traiter ces informations pour les regrouper dans un fichier exploitable pour des analyses
statistiques.
Le tableau 2-2 récapitule les données considérées pour l’utilisation du progiciel et de ses souslogiciels.
Tableau 2-2: Récapitulatif des méthodes d'extraction des données d'utilisation du progiciel
Type de données
Utilisation des sous-logiciels
Personnes affectées au projet
Intensité d’utilisation
Méthode d’obtention
Identification de la présence ou non de données
spécifiques dans les sous-logiciels
Extraction de la liste des utilisateurs du progiciel
Extraction de données de connexions au progiciel et de
durée d’utilisation du progiciel
38
En plus des données extraites des banques de données du progiciel et des données récoltées via
les questionnaires, nous avons eu accès aux données liées aux formations suivies par le personnel
ayant travaillé sur les différents projets. Ces données ont été fournies par le service chargé de
gérer les formations fournies aux employés. Les données, disponibles sous la forme d’un fichier
Excel, comportaient la liste de tous les employés ayant travaillé sur au moins un des projets
étudiés et ayant suivi une formation dans une période couvrant tous les projets considérés. Il a
donc fallu extraire, pour chaque projet, l’information qui le concernait. Ces données nous ont
permis de définir le « niveau de formation » des utilisateurs en déterminant le pourcentage
d’utilisateurs qui ont suivi des formations pour l’utilisation du progiciel.
Les demandes de support technique pour les utilisateurs du progiciel devaient également être
considérées dans cette étude. Cependant, le fichier fourni par les équipes de support ne
permettait pas d’extraire des informations intéressantes pour le projet. La structure du fichier et
la nature des informations ne nous permettaient pas d’identifier clairement l’information
pertinente. Certaines demandes n’étaient pas clairement décrites et d’autres ne correspondaient
pas à l’information recherchée (ex : problème d’imprimante, de mots de passe, etc.). Nous avons
donc décidé d’écarter de l’étude ce facteur.
L’autre partie de l’objectif de l’extraction des données consiste à obtenir de l’information
caractérisant les projets et les performances des projets. En effet, le progiciel de gestion de
projets a été conçu pour contenir et gérer toutes les informations qui concernent directement le
projet. Il était donc logique d’aller chercher dans le système les informations qui caractérisent le
projet et qui concernent les performances de celui-ci. Les caractéristiques recherchées pour
l’étude étaient : Type de contrat, Division responsable du projet, Date de début et de fin du
projet, Nombre de niveaux au WBS (Work Breakdown Structure), Nombre de L.E. (lots
d’engagements), Nombre de bons de commande (BC).
Les performances des projets sont celles définies dans le triangle d’or : respect des coûts, respect
des durées, respect du contenu du projet.
Pour obtenir les performances des projets en termes de durées, nous avons utilisé les
informations sortant du processus de suivi des échéanciers de référence des différents projets.
39
Ces informations ont été considérées pour le projet, l’ingénierie, la construction et
l’approvisionnement. Les informations demandées étaient : la durée originale planifiée, la durée
révisée planifiée, la durée prévisionnelle, le nombre de jours réalisés à ce jour sur le projet, le
retard à ce jour par rapport à la durée révisée planifiée. À partir de ces informations, nous avons
pu définir les facteurs de performance pour les durées. Nous avons ainsi défini le facteur
« respect de l’échéancier » en considérant la durée prévisionnelle divisée par la durée révisée
planifiée.
Pour les performances concernant les coûts des projets, nous avons utilisé des informations pour
les éléments suivants :
− les budgets des heures de travail de l’entreprise;
− les coûts du projet.
Les budgets des heures de travail de l’entreprise définissent les coûts directement liés au contrat
réalisé par l’entreprise et son personnel. Les budgets sont considérés pour les activités de gestion
de projet, d’ingénierie, d’approvisionnement, de construction et pour le projet dans sa globalité.
Afin de définir les facteurs de performance, nous avons utilisé les données suivantes: le budget
original alloué, le budget révisé alloué, le budget total gagné, le budget réel à ce jour, le budget
planifié à date et la prévision finale. À partir de ces données, le facteur « respect du budget des
heures de travail » a été défini en utilisant la méthode de gestion de la valeur acquise. Nous
avons utilisé l’indicateur appelé « Cost Index Performance (CPI) », qui correspond au ratio du
budget gagné sur le coût réel, et on a utilisé l’indicateur « Schedule Index Performance (SPI) »,
qui correspond au ratio du budget gagné sur le budget planifié.
Les coûts du projet englobent la totalité des coûts générés par le projet. Ces informations sont
considérées pour le projet dans sa globalité, pour l’ingénierie, l’approvisionnement et pour la
construction. Les informations suivantes ont été demandées : le coût original, le coût révisé, la
prévision finale, le coût engagé à ce jour, le coût planifié à ce jour. À partir de ces données, le
facteur « respect des coûts du projet » a été défini en utilisant la méthode de gestion de la valeur
acquise. Nous avons également utilisé le CPI et le SPI définis précédemment.
Pour les performances concernant la qualité, on a demandé des informations concernant le
nombre d’avis de changements et le nombre d’avis d’ingénierie. On a également utilisé le coût
40
total lié aux avis de changements. À partir de ces éléments, on a défini le facteur « respect du
contenu du projet » en considérant le ratio du coût total lié aux avis de changements sur le coût
total du projet.
Le tableau 2-3 récapitule les données extraites pour les facteurs de performances et les
caractéristiques du projet.
Tableau 2-3: Récapitulatif des méthodes d'extraction des données de performances et des
caractéristiques du projet
Type de données
Caractéristiques du projet
Méthode d’obtention
Extraction des données contenues dans le
progiciel
Extraction des données de planification (durée
Durées du projet
planifié, réelle, retard) pour le projet, la
construction, l’ingénierie, l’approvisionnement
et la gestion de projet.
Extraction des CPI et SPI pour :
− les budgets en heures de travail de
l’équipe de projet
Coûts du projet
− les coûts du projet
Données extraites pour le projet, la
construction, l’ingénierie, l’approvisionnement
et la gestion de projet.
Extraction du nombre d’avis de changement
Envergure du projet
d’envergures, d’avis d’ingénierie et du coût
total des changements d’envergures.
Cependant, comme évoquées précédemment dans la stratégie méthodologique, certaines de ces
informations étaient manquantes dans les banques de données, d’où la nécessité d’utiliser le
41
questionnaire initialement prévu pour récolter les données perceptuelles, afin de compléter les
données objectives manquantes.
2.3.2 Variables perceptuelles
Comme nous avons pu le voir dans la revue de littérature, les utilisateurs des progiciels de
gestion de projets perçoivent un impact positif de l’utilisation des progiciels de gestion de projets
sur la performance de la gestion de projets et la performance des projets comme tels (Bryde et
Wright, 2007; Raymond et Bergeron, 2007; Ali et al. 2008). Nous avons voulu vérifier ces
observations en comparant les résultats, obtenus via nos variables objectives, avec les
perceptions faites par les utilisateurs du progiciel pour les projets concernés.
Ainsi, dans le questionnaire, nous avons posé plusieurs questions qui nous ont permis de définir
quatre facteurs perceptuels :
− l’impact de l’utilisation du progiciel sur la performance de la gestion de projet;
− la fonctionnalité du progiciel;
− la qualité de l’information;
− la facilité d’utilisation du progiciel.
Ces facteurs sont obtenus en calculant la moyenne des évaluations, définies selon une échelle de
Likert et comprises entre 1 et 7 (de pas tout à fait d’accord à tout à fait d’accord). Cette
évaluation avait pour but de quantifier les différentes affirmations faites en fonction des quatre
catégories présentées plus haut. Ces évaluations ont été faites par les répondants du
questionnaire, qui sont les gestionnaires de projets. Le construit des questions perceptuelles est
basé une étude de Ali et al. (2008) portant sur l’usage des logiciels de gestion de projet et sur les
succès perçus des projets. Le construit utilisé par Ali et al. (2008) dans son étude a été validé
auprès de 16 experts en gestion de projet, principalement des professeurs, des étudiants de
doctorat et des professionnels du milieu.
De plus, lors de la rencontre avec le gestionnaire de projet pour la validation du questionnaire, il
a été également mis de l’avant que les données seules des performances des projets n’étaient pas
suffisantes pour bien cerner l’environnement du projet. En effet, il existe d’autres facteurs,
42
indépendants de l’utilisation du progiciel de gestion de projets, qui peuvent affecter les
performances du projet. Ainsi, pour chacune des questions concernant les performances, les
gestionnaires de projet étaient invités à expliquer les résultats obtenus pour les performances.
Les informations complémentaires, fournies par les gestionnaires de projets, nous sont utiles
pour l’interprétation des résultats et pour étayer la discussion.
Ces éléments ajoutés avaient pour but de faciliter et d’élargir la discussion lors de l’analyse des
données quantitatives.
Le questionnaire est disponible en annexe 2.
2.4 Analyses de la recherche
2.4.1 Les analyses
L’objectif de cette recherche est de vérifier, à l’aide de données quantitatives, que l’utilisation
d’un progiciel de gestion de projets et l’intensité d’utilisation du progiciel ont un impact positif
sur la performance des projets pour lesquels le progiciel a été utilisé. Ainsi, nous voulons établir
un lien entre des projets dits performants et l’utilisation qui a été faite du progiciel pour ces
projets.
Cependant, compte tenu de la nature et de la taille de notre échantillon, nous étions limités pour
les approches d’analyse pour cette recherche. Nous avons ainsi considéré des tests non
paramétriques. Pour réaliser l’étude, on a utilisé des analyses basées sur la notion de profil idéal
ou d’échantillon de calibration (Lefebvre et al. 1998). En effet, dans cette étude, nous cherchons
à identifier un profil idéal, c’est-à-dire identifier un profil en termes d’utilisation du progiciel,
d’intensité d’utilisation et de niveau de formation de l’équipe de projet qui est associé
positivement avec des bonnes performances. Ainsi, si nous parvenons à identifier un profil idéal
lié aux projets dits « performants », nous pourrons valider nos hypothèses. La notion de profil
idéal peut donc être reliée à la notion de « fit as profile deviation » (Venkatraman, 1989), qui
assume que le degré d’adhérence à un profil idéal sera positivement relié à la performance.
Dans le but de déterminer un profil idéal, nous considérons les moyennes d’un échantillon de
calibration défini comme étant les projets les plus performants de notre échantillon, en termes
43
des facteurs de performances définis plus haut. Nous avons considéré les valeurs de facteurs de
performance pour tous les projets et nous avons constitué un groupe de calibration qui comporte
les projets les plus performants dans notre échantillon. Le facteur de performant considéré est
présenté dans le chapitre 3. L’échantillon d’étude est composé des projets restants, moins les
projets les moins performants, qui sont au même nombre que les projets les plus performants.
Une fois que les 3 sous-groupes ont été constitués, nous avons comparé le niveau d’utilisation du
progiciel, l’intensité d’utilisation ainsi que le niveau de formation entre les sous-groupes grâce
aux moyennes des tests non paramétriques. Les tests réalisés sont des tests de type MannWhitney (tests de moyennes, comparaisons 2 à 2).
2.4.2 Qualité de la recherche
La validité du contenu du questionnaire est mise en valeur par le fait que les questions portant
sur des données quantitatives ont été validées auprès d’un gestionnaire travaillant chez le
partenaire industriel qui connait exactement le type de données quantitatives dont dispose un
gestionnaire de projets. Les questions perceptuelles, elles, sont basées sur un construit (Ali et al.
2008) qui a déjà été validé dans la littérature.
2.5 Conclusion
La présente méthodologie a permis de décrire le processus qui a été réalisé afin de récolter les
données nécessaires pour notre recherche et d’analyser ces données. La nature de notre
échantillon de recherche nous a conduits à faire notre collecte de données en deux phases :
extraction de données via les banques de données du progiciel et diffusion d’un questionnaire
auprès des gestionnaires de projets. La première est réalisée dans le but d’obtenir les données
d’utilisation du progiciel et de ses sous-logiciels, ainsi que les données sur la performance des
projets. La deuxième a pour but de compléter les données de performance manquantes et
d’obtenir des données perceptuelles sur l’apport du progiciel à la gestion de projet. Ces deux
phases ont été définies pour nous permettre réaliser les sous-objectifs suivants : identifier les
sous-logiciels du progiciel de gestion de projet qui ont le plus d’impact sur la performance des
projets et identifier les perceptions des utilisateurs sur le progiciel qui ont un impact sur le niveau
d’utilisation et sur la performance des projets.
44
Dans le chapitre suivant, nous présenterons les résultats obtenus suite à l’analyse des données et
nous discuterons si nous avons pu atteindre notre objectif de recherche.
45
CHAPITRE 3:
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
L’objectif de cette étude étant d’observer l’impact du niveau d’utilisation d’un progiciel de
gestion de projet sur la performance globale, une méthode a été mise en place afin d’atteindre cet
objectif. Le processus de collecte des données a été exécuté entre les mois d’avril et octobre
2012. L’objectif de ce chapitre est de présenter les résultats de la collecte et de présenter les
résultats des analyses faites à l’aide des données récoltées.
Dans une première partie, nous présentons les résultats de la collecte de données. Par la suite,
l’analyse de l’impact du niveau d’utilisation du progiciel de gestion de projets sur la performance
des projets est présentée.
3.1 Résultats de la collecte de données
Dans le chapitre précédent, nous avons indiqué que la collecte des données se déroulait en deux
étapes. La première étape consistait à récupérer, dans les banques de données du progiciel, les
informations concernant l’utilisation du progiciel, les informations disponibles pour la
performance des projets, ainsi que les informations disponibles pour les caractéristiques des
projets étudiés. La deuxième étape consistait à récupérer, à l’aide d’un questionnaire, les données
manquantes pour les performances des projets, les données manquantes pour les caractéristiques
des projets et des données perceptuelles sur l’apport du progiciel à la gestion de projets. Les
étapes de la collecte ont cependant eu des résultats mitigés. Dans cette section, nous allons
présenter les données obtenues.
3.1.1 Résultats de l’extraction des données
La première étape de la collecte des données consiste à identifier les informations disponibles
dans les banques de données, afin de quantifier les performances des projets (durée, coûts,
contenu) et de quantifier l’utilisation qui a été faite du progiciel de gestion de projets par les
équipes de gestion de projets. Le partenaire industriel avait mis à notre disposition 30 projets.
Lors de l’étude des données disponibles pour ces 30 projets, nous avons constaté que certaines
données étaient manquantes dans les banques de données.
46
Tout d’abord, en ce qui concerne les données d’utilisation du progiciel, les données n’existaient
plus pour cinq projets, notamment les informations concernant les connexions des utilisateurs au
progiciel. Ces projets étaient terminés depuis longtemps et les données d’utilisation ont été
malheureusement effacées. Nous avons donc dû écarter ces cinq projets de notre étude, car il
nous était impossible de définir l’intensité d’utilisation pour ces projets. Ainsi, notre échantillon
a été réduit à 25 projets. Par contre, pour les 30 projets, nous avons pu déterminer sans problème
si les sous-logiciels avaient été utilisés ou pas.
Pour les formations des utilisateurs, on a pu obtenir les informations pour les 25 projets.
Pour les données concernant les performances, nous avons obtenu des résultats divers. Pour les
heures de travail du partenaire industriel, chargé de gérer le projet, nous avons pu obtenir les CPI
pour 21 projets des 25 projets. Les SPI n’étaient pas disponibles dans les données du progiciel.
Pour les coûts totaux des projets, nous avons pu obtenir les CPI pour 14 projets. Cependant, seuls
13 projets étaient inclus dans les 21 projets précédant. De plus, pour ces 13 projets, nous
pouvions obtenir les informations concernant l’envergure du projet seulement pour 8 projets.
Ainsi, nous avons constaté qu’il nous était malheureusement impossible de réunir un échantillon
suffisamment important pour pouvoir considérer tous les facteurs de performance évoqués dans
la méthodologie. De plus, les données concernant les performances de l’échéancier n’étaient pas
disponibles dans les données du progiciel.
En ce qui concerne les caractéristiques des projets, nous avons pu obtenir les informations
suivantes : Nombre de lots d’engagement, nombre de bons de commande, nombre de niveaux au
WBS, nombre de personnes constituant l’équipe de gestion de projet, nombre total d’utilisateurs
du progiciel, la durée des projets et les budgets en heures de travail pour le mandat de service du
partenaire industriel.
De plus, nous avons eu la confirmation que 17 des 25 projets étaient terminés et que deux autres
étaient en cours de réalisation. Pour les autres, nous n’avons pas obtenu de confirmation.
Également, nous n’avons pas réussi à déterminer le type de contrat pour tous les projets. En effet,
l’information était manquante pour 7 projets. Pour les autres, nous avons constaté que 12 projets
47
étaient de type IAGC et que 6 projets étaient de type IAC. Ces informations n’ont donc pas pu
être considérées pour cette recherche.
Ainsi, à la fin de la première étape de la collecte de données, compte tenu des lacunes rapportées
plus haut, les pistes de recherche étaient limitées si nous ne pouvions pas obtenir les données
manquantes. C’est notamment pour essayer de résoudre ce problème que des questions
concernant les performances des projets ont été ajoutées au questionnaire, afin de récupérer
auprès des gestionnaires de projets les données manquantes.
3.1.2 Résultats des questionnaires
Comme indiqué précédemment, la deuxième étape de la collecte des données consistait à
diffuser un questionnaire auprès des gestionnaires des 30 projets constituant l’échantillon
original. Le questionnaire a donc été transmis aux gestionnaires par le biais du partenaire
industriel. Ces questionnaires devaient, en plus de fournir des données perceptuelles, nous
permettre de compléter les données nécessaires à la réalisation de l’étude.
Cependant, nous n’avons pas obtenu les résultats escomptés. D’abord, pour quatre des 30 projets
sélectionnés, nous n’avons pas pu identifier une personne ressource capable de remplir les
questionnaires. Puis, pour les 26 projets restants, 15 personnes ont répondu à la demande. Malgré
un très bon taux de réponse supérieur à 50%, la petite taille de notre échantillon nous demandait
un taux de réponse plus important pour pouvoir réaliser les analyses définies dans la
méthodologie.
De plus, pour les 15 questionnaires obtenus, seulement quatre étaient complets. Le tableau 3-1
montre les données recueillies grâce aux questionnaires.
Tableau 3-1: Données obtenues pour les performances
Type de données
Quantité de réponses obtenues
Durée
10 questionnaires remplis
Heures de travail
5 questionnaires remplis
Coûts
8 questionnaires remplis
48
Par contre, pour les 15 questionnaires, nous avons obtenu les données perceptuelles pour :
l’impact de l’utilisation du progiciel sur la performance de la gestion de projet, la fonctionnalité
du progiciel, la qualité de l’information et la facilité d’utilisation.
3.1.3 Limitations
Comme nous pouvons le constater précédemment, le processus de collecte des données n’a pas
donné les résultats attendus. Les données obtenues rendaient impossible la réalisation de la
recherche telle qu’elle avait été définie dans la méthodologie. Il fallait revoir l’approche de la
recherche.
Étant donné que l’échantillon qui contenait tous les critères voulus était trop petit pour pouvoir
être considéré d’un point de vue statistique (8 projets), nous avons décidé de privilégier un seul
facteur de performance : le CPI pour les heures de travail de l’équipe de projet. Ce facteur de
performance permet de quantifier la performance de l’équipe chargée d’effectuer le projet. C’est
cette équipe qui utilise le progiciel de gestion de projet. Donc, en considérant ce CPI, nous
pouvons étudier l’impact de l’utilisation du progiciel sur la performance de cette équipe dans la
réalisation de leurs tâches. De plus, ce facteur est disponible pour 21 projets dont les données
d’utilisation sont disponibles. Les résultats de cette analyse sont présentés dans les sections
suivantes.
3.2 Analyse de l’impact du niveau d’utilisation
3.2.1 Présentation de l’échantillon de recherche
Les résultats de la collecte de données ont forcé la redéfinition de l’échantillon de recherche.
L’échantillon finalement considéré est constitué de 21 projets. Le tableau 3-2 présente les
statistiques descriptives de cet échantillon.
49
Tableau 3-2: Statistiques descriptives
Caractéristiques
Moyennes
Écarts-types
Nombre de lots d’engagement (LE)
Nombre de bons de commande (BC)
Nombre de niveaux au WBS (Work Breakdown
Structure)
326,7
1 887,6
290,2
2 215,7
2,6
0,8
Nombre de personnes dans l'équipe de projet
79,3
77,0
Nombre d'utilisateurs
Durée du projet (jours)
Budget du projet (heures)
120,8
1 357,8
44 6037,2
98,6
534,0
58 0831,0
On constate dans le tableau 3-2 que les écarts-types pour certaines caractéristiques sont très
élevés. Il y a une grande disparité au sein de l’échantillon. On a des grands projets en termes de
durées, de budgets, d’envergure qui côtoient des plus petits projets. Ainsi la quantité de travail a
fourni par l’équipe de projet varie grandement d’un projet à un autre, au sein de notre
échantillon. Cette information nous permettra plus loin dans ce chapitre d’expliquer les résultats
obtenus pour les niveaux d’utilisation du progiciel.
De plus, pour tous les projets de l’échantillon, les sous-logiciels suivants ont été utilisés :
Initialisation de projet, Mandat interne, Contrôle des documents, Contrôle des coûts,
Construction. Même si les autres sous-logiciels ne sont pas utilisés pour tous les projets de
l’échantillon, ils n’ont pas été exclus de l’étude.
3.2.2 Impact du niveau d’utilisation du progiciel
La première étape de l’étude consiste à considérer le niveau d’utilisation du progiciel de gestion
de projet. Si nous considérons l’échantillon de 21 projets, nous constatons qu’il est impossible
d’avoir exactement 25 pourcent des projets dans le groupe des meilleurs projets et dans le groupe
des pires projets. Nous avons dû faire un ajustement dans la composition des groupes, en se
basant sur la valeur des CPI. Le groupe des projets les plus performants, qui constitue notre
groupe de calibration selon la méthode proposée par Lefebvre et al. (1998), est constitué de 6
projets (n3=6) (CPI>0.99). Notre échantillon d’étude est composé des autres projets, moins les
50
projets les moins performants (25 pourcent des projets). L’échantillon d’étude est donc composé
de 10 projets (n2=10) (0.77<CPI<0.99) et le groupe des projets les moins performants est
constitué de 5 projets (n1=5) (CPI<0.77).
À l’aide de ces 3 groupes, nous avons procédé aux analyses décrites dans la section
méthodologie. Le tableau 3-3 présente les moyennes pour le niveau d’utilisation du progiciel
pour chaque groupe (les moins performants (1), groupe d’étude (2) et les plus performants (3)),
ainsi que les niveaux de signification utilisés pour réaliser la comparaison des moyennes selon la
méthode de Mann-Whitney.
Tableau 3-3: Niveau d'utilisation du progiciel
Mann-Whitney1
Moyennes (nombre de connexions par jour)
Les moins
Groupe
Les plus
performants
d’étude (2)
performants
(1)
11,6
1-3
2-3
1-2
0,126 (NS)
0,875 (NS)
0,04*
(3)
114,9
45,1
NS : non significatif; *p < 0,10; **p < 0,05;
Les résultats montrent que les projets les moins performants présentent une moyenne
significativement plus basse pour le niveau d’utilisation du progiciel. En effet, à un niveau de
signification basé à 0.10, le niveau d’utilisation du progiciel diffère significativement de celui du
groupe d’étude. Par contre, nous ne retrouvons pas la même tendance entre le groupe des plus
performants et celui des moins performants. Nous sommes relativement proches d’avoir un
résultat significatif.
De plus, nous observons que la moyenne du niveau d’utilisation dans le groupe d’étude est
nettement supérieure à celle des autres groupes. Cette différence provient notamment du fait
1
Test de Mann-Whitney (test non paramétrique de comparaison des moyennes)
51
qu’il existe au sein du groupe d’étude des projets de très grandes tailles. Cette grande taille
influence notamment le nombre de connexions au progiciel, étant donné la quantité importante
de données à saisir dans le progiciel. De plus, le nombre de personnes impliquées dans le projet
influence également le nombre de connexions.
Les résultats provenant du niveau d’utilisation du progiciel montrent que si l’équipe de gestion
de projets utilise le progiciel avec un niveau d’utilisation suffisamment important, cela va
contribuer à obtenir un meilleur CPI pour le projet. Le progiciel de gestion de projet est conçu
pour supporter l’équipe de gestion de projets dans ses activités comme contrôler les coûts du
projet, identifier les variances entre ce qui est dépensé et ce qui est réellement mérité, ou encore
prendre des décisions par rapport aux performances du projet dans le but de les améliorer. Ainsi,
ces résultats préliminaires montrent qu’un niveau d’utilisation plus important offrira un meilleur
support à l’équipe de gestion de projets et donc un meilleur CPI pour le projet. Ces résultats vont
dans le sens des constatations faites dans la littérature (Raymond et Bergeron, 2007; Ali et al.
2008; Caniëls et Bakens, 2012).
3.2.3 Impact du niveau d’utilisation des sous-logiciels
Après avoir considéré le niveau d’utilisation du progiciel, nous avons considéré les moyennes
des niveaux d’utilisation pour chaque sous-logiciel afin d’étudier le phénomène plus en
profondeur. Le tableau 3-4 présente les moyennes de l’intensité d’utilisation pour chaque souslogiciel, dans chaque groupe, ainsi que les résultats obtenus pour le test de Mann-Whitney.
52
Tableau 3-4: Niveau d'utilisation des sous-logiciels
Moyennes (nombre de
Mann-Whitney2
connexions par jour)
Sous-logiciel
1
2
3
1-3
2-3
1-2
Définition du projet
0,3
1,0
0,1
0,247
0,635
0,075*
0,57
4,9
1,7
1
0,713
0,859
Gestion des heures de travail
4,2
27,5
14,7
0,247
0,368
0,04**
Contrôle des documents
1,4
10,0
1,2
0,052*
0,875
0,129
5,7
28,5
3,9
0,792
0,313
0,206
4,9
32,5
16,6
0,429
0,368
0,075*
1,0
15,7
9,7
0,03**
1
0,075*
0,3
1,0
0,2
0,082*
0,792
0,008**
Gestion du processus
d’estimation
Gestion du processus
d’ingénierie
Gestion de
l’approvisionnement
Contrôle des coûts
Gestion des activités de
construction
NS : non significatif; *p < 0,10; **p < 0,05;
On constate que les moyennes sont plus élevées pour le groupe d’étude. Ces résultats
s’expliquent par le fait qu’il y a au sein du groupe d’étude des projets de très grande taille
2
Test de Mann-Whitney (test non paramétrique de comparaison des moyennes)
53
(budget, durée, envergure) et que cette grande taille influence également le nombre de
connexions aux sous-logiciels compte-tenu de l’important quantité de données à saisir dans le
progiciel.
Les résultats montrent qu’il existe une différence significative entre l’intensité d’utilisation des
sous-logiciels Contrôle des documents (à un niveau de 0.1), Contrôle des coûts (à un niveau de
0.05) et Gestion des activités de construction (à un niveau de 0.1) pour la comparaison entre le
groupe des projets les moins performants et celui des projets les plus performants. Lorsque nous
comparons entre le groupe des projets les moins performants et le groupe d’étude, nous
observons une différence significative pour les sous-logiciels Définition du projet (à un niveau
de 0.1), Gestion des heures de travail (à un niveau de 0.05), Gestion de l’approvisionnement (à
un niveau de 0.1), Contrôle des coûts (à un niveau de 0.1) et Gestion des activités de
construction (à un niveau de 0.05). Ainsi, nous constatons que lorsque certains sous-logiciels
sont utilisés avec une intensité suffisamment importante, cela contribue à obtenir un meilleur
CPI pour le projet.
Le sous-logiciel Gestion des heures de travail est conçu pour supporter l’équipe de gestion de
projets dans la réalisation du suivi des heures de travail fournies par l’entreprise et dans la
détermination du CPI. Ainsi, une intensité d’utilisation plus importante aide l’équipe de gestion
de projets à obtenir un meilleur contrôle sur le CPI du projet, ce qui est significativement lié avec
l’obtention d’un meilleur CPI.
Le sous-logiciel Contrôle des documents est conçu pour supporter l’équipe de gestion dans le
contrôle de l’ensemble des documents générés par le projet. Ces documents font partie des
livrables du projet. Ils sont les résultats des heures de travail fournies par l’entreprise. Ainsi, une
intensité d’utilisation plus importante contribue à obtenir un meilleur contrôle sur ces livrables,
ce qui est consistant avec l’obtention d’un meilleur CPI.
Le sous-logiciel Gestion de l’approvisionnement a été développé pour supporter l’équipe de
gestion de projets dans le contrôle et le suivi des bons de commande générés par le projet. Toutes
ces commandes sont des éléments essentiels à la réalisation du projet. Tout retard dans la
livraison de ces commandes peut avoir un impact sur le déroulement du projet et donc affecter la
54
performance de celui-ci. Ainsi, une intensité d’utilisation plus importante contribue à avoir un
meilleur contrôle sur ces bons de commande, une meilleure capacité à gérer les variations et à
prendre des décisions pour corriger ces variations, ce qui est consistant avec l’obtention d’un
meilleur CPI pour le projet.
Le sous-logiciel Contrôle des coûts a été conçu pour fournir un support à l’équipe de gestion de
projets pour le contrôle des coûts reliés au projet. L’équipe de gestion de projets utilise ce souslogiciel pour réaliser le suivi des coûts du projet et pour analyser les performances des coûts.
Ainsi, une intensité d’utilisation plus importante aide l’équipe de gestion de projet à être plus
efficace dans le contrôle des coûts, ce qui est consistant avec l’obtention d’un meilleur CPI.
Le sous-logiciel Gestion des activités de construction a été développé pour supporter l’équipe
dans le but de définir et de suivre tous les contrats reliés aux activités de construction. Ainsi, une
intensité d’utilisation plus importante aide l’équipe à gérer toute l’information reliée aux
activités de construction. Grâce à cette information, l’équipe est capable de faire le suivi du
déroulement des activités, d’identifier les variations dans le déroulement de celles-ci et de
prendre les mesures correctives afin d’assurer un bon déroulement des activités. Donc un
meilleur contrôle sur ces informations contribue à l’obtention d’un meilleur CPI.
De plus, nous remarquons que les sous-logiciels, qui présentent des moyennes significatives pour
l’intensité d’utilisation, ont été développés pour supporter les processus de la gestion de projet
qui requièrent un effort important de l’équipe de gestion de projet. Cet effort est dû à la quantité
d’information nécessaire pour la réalisation de ces processus. Ces processus demandent une
information de qualité. Ils nécessitent la capacité de combiner les informations dans des rapports
afin d’en faciliter l’analyse. Ainsi, le support fourni par les sous-logiciels du progiciel de gestion
de projet aide l’équipe de gestion de projet à devenir plus efficace dans la réalisation des
différents processus, ce qui est consistant avec l’obtention d’un meilleur CPI pour le projet. Ces
observations sont consistantes avec la littérature (Yang et al. 2012).
On constate également l’absence de résultats significatifs pour le sous-logiciel Gestion du
processus d’estimation alors que des résultats étaient attendus compte-tenu de son lien avec les
coûts du projet. Cette absence de résultats peut provenir du fait que le processus d’estimation est
55
parfois géré à l’aide d’autres logiciels d’estimation qui sont indépendant du progiciel. L’équipe
de projet est capable de réaliser une bonne estimation du projet, sans avoir recours à l’utilisation
du sous-logiciel Gestion du processus d’estimation.
De plus, on observe qu’il existe aucune différence significative entre les projets les plus
performants et ceux du groupe d’étude. Ce résultat met en évidence la présence d’un seuil dans
l’apport du progiciel et de ces sous-logiciels. Un niveau d’utilisation suffisant permettra de faire
la différence entre un projet normal et un projet beaucoup moins performant (CPI<0.77). Par
contre, passé un certain niveau de performance, le niveau d’utilisation ne permet plus de faire la
différence. D’autres facteurs doivent intervenir pour expliquer la différence performance entre
un projet normal et un projet très performant (CPI>0.99).
3.2.4 Analyses complémentaires
Une première analyse a consisté à identifier si certaines caractéristiques du projet influençaient
les CPI obtenus pour les heures de travail de l’équipe de projet. Nos analyses ont fait apparaitre
l’absence de résultat significatif.
Nous avons également réalisé les tests de Mann-Whitney pour les aspects suivants :
− utilisation des sous-logiciels (oui/non);
− ratio d’utilisateurs par sous-logiciel;
− ratio de personnes ayant suivi des formations.
Pour ces trois aspects, les analyses n’ont montré aucun résultat significatif entre les groupes.
Nous ne constatons pas de différences significatives entre les moyennes des trois groupes, pour
ces 3 aspects. Ainsi, nous avons décidé de ne pas approfondir l’étude de ces 3 aspects.
3.2.5 Discussion
Les résultats montrent que le niveau d’utilisation du progiciel de gestion de projet a un effet
significatif sur le CPI des heures de travail de la firme de génie-conseil. Les projets moins
performants présentent un niveau d’utilisation plus bas que les autres projets. Ces résultats
corroborent les résultats trouvés par Raymond et al. (2007), et par Caniëls et al. (2012).
56
De plus, les résultats concernant la relation entre l’intensité d’utilisation de différents souslogiciels du progiciel et le CPI nous permettent d’identifier les sous-logiciels pour lesquels
l’intensité d’utilisation présente un effet significatif sur le CPI des heures de travail de
l’entreprise, qui illustre la performance de l’équipe chargée de réaliser et de gérer le projet. De
plus, nous avons constaté que le seul fait d’utiliser un sous-logiciel ou non n’avait pas d’impact
significatif sur la performance. Ces sous-logiciels sont utilisés pour supporter les processus de
gestion de projet qui nécessitent un effort important de l’équipe de gestion de projet, à cause de
la quantité importante d’informations requises pour ces processus. Dans la méthodologie, nous
avons mis en évidence que ces sous-logiciels interagissent entre eux. Il existe un flux important
d’information entre ces sous-logiciels. Par exemple, nous remarquons que le sous-logiciel
«Contrôle des coûts » interagit avec les modules « Gestion de l’approvisionnement », « Gestion
des heures de travail », « Gestion des activités de construction », « Contrôle des documents ».
De plus, ces sous-logiciels sont conçus pour être utilisés ensemble car ils font partie du même
progiciel qui a été désigné pour supporter les équipes de gestion de projet. Les résultats semblent
mettre en évidence le besoin d’utiliser un ensemble minimal de sous-logiciels, qui peuvent être
désignés comme les éléments clés du progiciel de gestion de projets, avec un niveau d’utilisation
suffisamment important pour que ceux-ci aient un effet significatif sur le CPI des heures de
travail de l’entreprise. En effet, le sous-logiciel « Contrôle des coûts » requiert des informations
provenant des processus d’approvisionnement, des processus de gestion des heures de travail,
des processus de gestion de la construction afin de pouvoir assister efficacement les
gestionnaires de projets dans le contrôle des coûts du projet. Si ces informations sont contenues
dans d’autres logiciels qui ne communiquent pas directement avec le progiciel, les membres de
l’équipe de projet seront amenés à devoir réintégrer les informations dans le progiciel s’ils
veulent pouvoir gérer l’intégralité du processus de contrôle des coûts avec le progiciel et profiter
pleinement des fonctions du sous-logiciel « Contrôle des coûts », ce qui se traduirait par une
perte de temps et donc une baisse d’efficacité. Les gestionnaires de projet ont donc un intérêt à
faire rentrer directement toutes les informations dans le progiciel de gestion de projet et à utiliser
les sous-logiciels correspondant à ces informations.
57
Ces résultats sont cohérents avec les résultats reliés à l’utilisation d’autres logiciels intégrés,
comme les systèmes ERP, où certains modules clés (ex : finance, logistique) sont très intégrés,
ce qui fournit en retour des bénéfices plus importants pour l’organisation (Jones et Young, 2006;
Wieder et al. 2006; Heim et Peng, 2010). Ces modules sont souvent implantés en premier tandis
que les autres peuvent être mis à part ou implantés plus tard.
Pour les professionnels de la gestion de projet, ces résultats fournissent certains éléments de
réponses pour les phases initiales de projets d’ingénierie. La sélection des sous-logiciels du
progiciel de gestion de projets doit être guidée par des objectifs d’intégration des processus de
gestion de projet et ne doit pas être uniquement décidée en se basant sur des spécifications
techniques. La sélection des sous-logiciels doit favoriser le support des processus qui nécessitent
une quantité importante d’informations.
Durant le processus de contrôle des projets, les gestionnaires de projets doivent également
s’assurer que les sous-logiciels sont utilisés à un haut niveau s’ils veulent pouvoir obtenir les
bénéfices escomptés, en termes de performance pour les projets. Si le sous-logiciel est utilisé de
façon partielle et s’il n’est pas utilisé pour supporter l’intégralité du processus de gestion de
projet qui le concerne, il ne permettra pas d’améliorer les performances des projets. Ainsi, les
gestionnaires doivent promouvoir l’utilisation du progiciel et des sous-logiciels au sein de
l’équipe de projet, notamment pour les sous-logiciels supportant les flux d’informations entre les
disciplines (approvisionnement, construction, ingénierie, etc.). Ils doivent également s’assurer
que l’intégralité des informations concernant le projet soit contenue dans le progiciel. En effet,
afin de pouvoir prendre des décisions efficaces durant le déroulement du projet, le gestionnaire
de projet doit pouvoir accès rapidement et efficacement une information complète et à jour. Il a
donc intérêt à ce que l’ensemble de l’équipe de projet travaille de manières intégrées sur la
même banque de données car c’est pour lui la garantie que les membres de son équipe
(approvisionnement, construction, etc.) travaillent avec les mêmes informations, qu’ils mettent
toujours à jour les informations sur le même support et qu’ils fournissent ainsi en tout temps à
une version à jour de la situation du projet. Cela lui permettra notamment d’identifier rapidement
les écarts dans le déroulement du projet et de mettre efficacement en place les mesures
correctives dans les processus concernés. Cette idée rejoint les observations faites par Yang et al.
58
(2012) qui indiquent que les technologies de l’information ont un impact sur la gestion de projet
via la gestion des connaissances. D’ailleurs, cette observation pose la question de l’impact de
l’utilisation du progiciel et de ses sous-logiciels sur la coordination des membres de l’équipe de
gestion de projet. Initialement, nous voulions considérer dans notre étude le temps que l’équipe
de projet consacre à la coordination, afin de voir si l’utilisation du progiciel réduit le besoin de
mettre en place des réunions de coordination et si cette utilisation réduit la durée de ces réunions.
Cependant, nous n’avons pas pu obtenir cette information.
Enfin, on constate le fait qu’il existe un seuil à l’apport du niveau d’utilisation du progiciel et de
ses sous-logiciels sur la performance. Le niveau d’utilisation contribue à l’obtention d’un bon
CPI (CPI>0.8) pour les heures de travail. Cependant, il ne permet pas de faire la distinction entre
un bon CPI et un très bon CPI (CPI>0.99). Il est seulement un facteur parmi d’autres qui
contribue à un très bon CPI. Parmi ces facteurs, on trouve par exemple le risque lié au projet
(risques technologiques, position géographique, situation politique, etc.), un projet peu risqué à
plus de chance d’obtenir un bon CPI qu’un projet très risqué. De plus, il existe des situations
indépendantes du travail de l’équipe de projet qui peuvent influencer le CPI des heures de travail
(ex : faillite d’un fournisseur, catastrophes naturelles, etc.). Ainsi ces résultats mettent en
évidence que le progiciel de gestion de projet est un outil mis à la disposition de l’équipe de
projet pour faciliter la gestion du projet. Cependant le simple d’utiliser suffisamment le progiciel
ne garantit pas que le projet aura un très bon CPI, mais cela y contribuera.
3.2.6 Limitations
Bien que cette étude fournisse des éléments d’information sur l’impact de l’utilisation des
progiciels de gestion de projets sur la performance des projets, elle a ses limitations et les
résultats trouvés doivent être interprétés avec beaucoup de précaution.
Premièrement, la taille de l’échantillon est petite (n=21). Un échantillon plus grand nous aurait
permis de réaliser des analyses plus poussées, notamment en considérant des tests paramétriques.
Nous pourrions ainsi faire des études de régression, avoir plus d’informations sur l’impact des
sous-logiciels sur la performance des projets et fournir plus d’éléments de réponse aux
professionnels de la gestion de projet.
59
De plus, un projet est, selon la définition fournit par le PMI, « une entreprise temporaire décidée
dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique » (PMI, 2008). Comme chaque
projet est unique avec ses propres caractéristiques, un échantillon plus grand est nécessaire pour
pouvoir généraliser les résultats de cette étude à tout type de projet. D’ailleurs, nous avons pu
constater que lorsque nous réalisons cette étude, pour le même échantillon, avec des données
obtenues à différents moments, nous observons une variation au niveau des différences
significatives entre les moyennes des groupes. Cela est notamment dû au fait qu’un projet évolue
durant toute la durée de sa réalisation. Mais dans notre cas, compte tenu de la taille de notre
échantillon, la moindre variation dans les données peut transformer un résultat significatif en un
résultat non significatif, d’où l’importance d’interpréter nos résultats avec prudence. Il est
également important de préciser que notre étude considère des projets de constructions, réalisés
par une firme de génie-conseil. Ces projets se caractérisent notamment par leur aspect
multidisciplinaire. La configuration et les fonctionnalités du progiciel dépendent directement de
cet aspect. Nos résultats sont donc uniquement valables dans un cas similaire.
Également, il faut tenir compte du fait que nous avons considéré un seul type de progiciel de
gestion de projet. Il serait donc intéressant dans l’avenir de considérer des projets de construction
ayant utilisé divers progiciel de gestion de projet. Cela nous permettrait de généraliser nos
résultats à l’ensemble des projets de construction qui utilisent des progiciels de gestion de projet.
Cela pourrait également permettre de mettre en évidence si certaines configurations pour les
progiciels ont un impact plus important sur la performance des projets.
De plus, étant donné notre incapacité à obtenir des données viables pour différents facteurs de
performance pour les projets, nous avons uniquement considéré un seul facteur de performance
pour cette étude : le CPI pour les heures de travail de l’entreprise. Or, comme nous avons indiqué
dans la méthodologie, la performance d’un projet est souvent définie en termes de durée, de coût
et de contenu, mais également en termes de coordination de l’équipe de projet. Il est donc
possible que nous obtenions des résultats différents avec d’autres facteurs de performance.
Certains sous-logiciels pourraient offrir un meilleur contrôle sur l’échéancier qui serait consistant
avec l’obtention d’une meilleure performance pour la durée du projet. Ainsi, il est important de
refaire cette étude en considérant d’autres facteurs de performance comme, par exemple, le SPI.
60
Étant donné les limitations dues à la taille de l’échantillon, une piste de recherche pour le futur
pourrait considérer un autre niveau de détail du contenu du projet. Notre étude est restée à
l’échelle du projet. Il pourrait être envisageable de considérer les lots de travaux de l’équipe de
projet et d’étudier l’impact de l’utilisation des sous-logiciels du progiciel sur la performance des
lots de travaux. Au sein du progiciel, les CPI pour les lots de travaux doivent être disponibles car
cette information est normalement saisie dans le système. Il faudrait donc identifier une méthode
pour définir un niveau d’utilisation des différents sous-logiciels pour chaque lot de travaux.
L’intérêt de considérer les lots de travaux provient du fait que chaque projet contient plusieurs
centaines de lots de travaux. Ainsi, il serait possible avec une vingtaine de projet de constituer un
très vaste échantillon.
3.3 Conclusion
Dans le cadre de cette étude, nous n’avons pas eu tous les facteurs de performance désirés. Nous
avons seulement été capables d’atteindre nos objectifs pour un seul facteur de performance (le
CPI des heures de travail). Les questionnaires, qui avaient été mis à contribution pour combler
les informations manquantes dans les banques de données, n’ont pas fourni les résultats
escomptés. Certains gestionnaires n’ont pas répondu aux questionnaires. Malgré un très bon taux
de réponses supérieur à 50%, on a eu quatre questionnaires complets. De plus, la petite taille de
notre échantillon initial nous demandait un plus grand taux de réponses pour pouvoir faire les
analyses désirées. L’une des pistes de solution pour améliorer le processus de collecte de
données serait de systématiser le remplissage des questionnaires dès qu’un projet est terminé par
le partenaire industriel. L’autre piste consisterait à considérer uniquement les banques de
données des projets pour lesquels le questionnaire a été rempli. Cela permettrait de constituer un
échantillon de plus en plus important avec le temps et ainsi de pouvoir approfondir l’étude de
l’impact de l’utilisation des progiciels sur la performance des projets.
Cependant, malgré le manque de répondants aux questionnaires, nous avons tenu à exploiter les
données perceptuelles que nous avions obtenues car un de nos sous-objectifs consistait à
identifier les perceptions des utilisateurs sur le progiciel qui ont un impact sur le niveau
61
d’utilisation et sur la performance des projets. Le chapitre suivant a pour objectif de présenter les
résultats obtenus avec les données perceptuelles collectées.
62
CHAPITRE 4:
ANALYSE DES DONNÉES PERCEPTUELLES
Nous avons pu mettre en évidence l’effet significatif du niveau d’utilisation du progiciel de
gestion de projet et de l’intensité d’utilisation de certains de ses sous-logiciels sur la performance
des projets en considérant des données objectives. Or, une autre partie de la méthodologie
consiste à considérer des données perceptuelles afin d’essayer de retrouver les constatations
faites dans la littérature par rapport à la perception de l’apport des progiciels de gestion de projet.
L’objectif de ce chapitre est de présenter ces données.
Ainsi, ce chapitre présente en premier lieu une analyse des données perceptuelles obtenues via
la collecte des données. Certaines observations seront par la suite discutées avant de conclure
avec les limitations de cette étude.
4.1 Analyses des données perceptuelles obtenues
Dans la méthodologie, nous avons défini plusieurs questions qui nous ont permis de définir
quatre facteurs perceptuels :
− l’impact perçu de l’utilisation du progiciel sur la performance de la gestion de projet;
− la fonctionnalité du progiciel;
− la qualité de l’information; et
− la facilité d’utilisation du progiciel.
Ces facteurs sont obtenus en calculant la moyenne des évaluations sur une échelle de Likert,
comprises entre 1 et 7 (de pas tout à fait d’accord à tout à fait d’accord), des différentes
affirmations faites dans les quatre catégories.
Initialement, ces facteurs devaient être traités en utilisant les mêmes analyses que celles réalisées
dans le chapitre 3. Mais, suite au processus de collecte de données, nous avons seulement obtenu
ces données pour 11 des 21 projets qui constituent l’échantillon considéré dans le chapitre 3. Le
manque de données nous a donc poussés à réaliser d’autres types d'analyses plus sommaires.
63
Nous avons ainsi considéré les résultats des questionnaires pour les 3 groupes qui avaient été
définis pour le chapitre 3 : le groupe des projets les plus performants, le groupe d’étude et le
groupe des projets les moins performants.
Le tableau 4-1 présente d’abord les statistiques descriptives pour les quatre facteurs pour le
groupe des projets les plus performants en termes de CPI. Nous constatons que les moyennes des
évaluations sont supérieures à 4, ce qui montre que les répondants au questionnaire sont
relativement en accord avec les affirmations faites dans le questionnaire. Ils considèrent que le
progiciel a un impact positif sur la gestion des projets, qu’il propose des fonctionnalités qui sont
adaptées à la gestion de projet, qu’il fournit un qualité d’information et qu’il est facile d’usage.
De plus, on constate que les écarts ne sont pas forts et que la plupart des minimaux sont
supérieur à 4.
Tableau 4-1: Statistiques descriptives pour les projets les plus performants (3 projets)
Impact perçu
Moyenne
Fonctionnalité
Qualité de
Facilité
l’information
d’utilisation
5,6
4,7
5,6
4,8
Écart-type
1,2
1,3
1,3
0,9
Min
4,7
3,4
4,2
4
Max
7
6
6,9
5,7
(entre 1 et 7)
Pour sa part, le tableau 4-2 présente les statistiques descriptives pour le groupe d’étude. Lorsque
nous considérons les évaluations faites pour le groupe d’étude, nous pouvons faire les mêmes
constations que celles faites pour le groupe des projets les plus performants.
64
Tableau 4-2: Statistiques descriptives pour le groupe d'étude (7 projets)
Impact perçu
Moyenne
Fonctionnalité
Qualité de
Facilité
l’information
d’utilisation
5,6
4,8
5,1
4,1
Écart-type
1,0
0,9
1,1
0,5
Min
3,6
3,7
3,9
3,5
Max
7
5,7
6,3
5
(entre 1 et 7)
Enfin, le tableau 4-3 présente les résultats pour le groupe des projets les moins performants. Il est
à noter que pour le groupe des projets les moins performants, un seul questionnaire a été
récupéré. Nous constatons des moyennes plus faibles, mais nous ne pouvons pas savoir s’il s’agit
d’un cas isolé ou bien d’une généralisation.
Tableau 4-3: Résultats obtenus pour les projets les moins performants (1 projet)
Impact perçu
Moyenne
(entre 1 et 7)
5,2
Fonctionnalité
4,8
Qualité de
Facilité
l’information
d’utilisation
3,9
3,7
Lorsque nous comparons les résultats entre le groupe des projets les plus performants et celui
d’étude, nous observons que les moyennes du groupe des projets les plus performants sont
supérieures pour l’impact perçu du progiciel sur la gestion de projets, pour la qualité de
65
l’information et pour la facilité d’utilisation. D'ailleurs, cette différence est plus forte pour les 2
derniers facteurs perceptuels.
Par contre, nous constatons que les écarts-types sont plus grands pour le groupe des projets les
plus performants. Mais les minimums sont supérieurs aux minimums du groupe d’études et nous
observons le même phénomène pour les maximums.
Malgré la faible quantité de données obtenues, nous observons ainsi certaines tendances. Nous
remarquons que l’impact perçu de l’apport du progiciel à la gestion de projet, la qualité de
l’information et la facilité d’utilisation ont des moyennes supérieures pour les projets les plus
performants. Ainsi pour les projets les plus performants, les gestionnaires de projets fournissent
de meilleures évaluations pour ces facteurs. Les gestionnaires ont une meilleure opinion vis-à-vis
du progiciel de gestion de projet lorsque les projets sont performants.
Nous constatons aussi que l’évaluation disponible pour le groupe des projets les moins
performants est inférieure aux moyennes des évaluations dans les deux autres groupes pour les
trois facteurs. Cependant, l’absence de plusieurs évaluations pour le groupe des projets les moins
performants nous limite dans les conclusions possibles.
Enfin, nous n’observons pas de tendance pour la fonctionnalité du progiciel de gestion de
projets.
De plus, nous avons cherché à déterminer s’il existait une corrélation entre les CPI des projets et
les évaluations faites par les gestionnaires de projets. Le tableau 4-4 présente les résultats des
analyses de corrélations. Nous constatons qu’il existe une corrélation significative et positive
entre le CPI et la qualité de l’information, ainsi qu’entre le CPI et la facilité d’utilisation. Il
semble donc que la qualité de l’information fournie par le progiciel, ainsi que la facilité
d’utilisation de celui-ci soit positivement liée avec la performance du projet.
Ces résultats vont dans le même sens que les constatations faites précédemment dans cette
section.
66
Tableau 4-4: Analyse de corrélation entre le CPI et les facteurs perceptuels
Impact perçu
Coefficient de
corrélation
Facteur
de
signification
Fonctionnalité
Qualité de
Facilité
l’information
d’utilisation
0,179
0,092
0,516
0,562
0,30
0,39
0,05*
0,04**
*p<0,1; **p<0,05
Lorsque nous observons plus en détail les réponses faites pour la qualité de l’information, nous
observons deux affirmations qui ont des écarts-types plus importants que ceux des autres
affirmations. Les affirmations sont :
− Le progiciel fournit une information exempte d’erreurs
− Le progiciel fournit une information simple
Ces informations ont des évaluations plus faibles chez les projets les moins performants. Ainsi,
les gestionnaires de projets pour les projets les moins performants semblent percevoir que le
progiciel peut fournir des données erronées et qu’il ne fournit pas nécessairement une
information simple.
Lorsque nous considérons les réponses faites pour la facilité d’utilisation du progiciel, nous
remarquons que, pour les projets les moins performants, les gestionnaires ont évalué que le
progiciel était peu convivial, qu’il demandait beaucoup de temps d’utilisation. De plus, ils ont
affirmé qu’ils étaient relativement neutres vis-à-vis de sa facilité d’utilisation.
Ainsi, l’analyse de ces deux facteurs perceptuels semble mettre en avant que pour les projets les
moins performants, les gestionnaires perçoivent de façons significatives que le progiciel ne leur
fournit pas les bénéfices qu’il aurait dû leur fournir.
67
De plus, nous avons cherché à faire les mêmes analyses de corrélations entre le niveau
d’utilisation du progiciel et les facteurs perceptuels, ainsi qu’entre l’intensité d’utilisation de ces
sous-logiciels et les facteurs perceptuels. Cependant, aucun résultat significatif n’est ressorti de
ces analyses. Nous ne sommes donc pas en mesure de pouvoir confirmer si la perception de
l’apport du progiciel à un impact direct sur le niveau d’utilisation du progiciel, ou bien l’intensité
d’utilisation.
4.2 Discussion
Malgré la nature exploratoire de ces observations, nous remarquons que les constatations vont
dans le sens de la littérature sur le sujet. En effet, il a été constaté dans la littérature que
l’intention d’utiliser un progiciel de gestion de projets est liée à la qualité de l’information
fournie par le progiciel. Plus la qualité est perçue comme étant bonne et plus les utilisateurs ont
l’intention d’utiliser le progiciel (Bryde et Wright, 2007; Ali et al. 2008; Caniëls et Bakens,
2012).
De plus, la qualité de l’information est liée à la satisfaction des utilisateurs et cette satisfaction
est directement liée à une utilisation intensive du progiciel. Plus la qualité est bonne, plus les
utilisateurs sont satisfaits et plus les utilisateurs ont une utilisation intensive du progiciel (Caniëls
et Bakens, 2012; Lee et Yu, 2012). De plus, la facilité d’utilisation est liée à l’intention d’utiliser
le progiciel (Ali et al. 2008). Il a également été constaté que l’utilisation du progiciel avait un
impact sur la performance perçue de l’utilisation du progiciel (Ali et al. 2008). Il est intéressant
de voir que les observations faites précédemment sont cohérentes avec la littérature, mais il est
surtout intéressant de faire le lien entre les résultats du chapitre 4 et les observations faites dans
le présent chapitre.
Le chapitre 4 a mis en évidence, à l’aide de données quantifiées, que le niveau d’utilisation du
progiciel avait un impact positif sur la performance des projets. Les résultats montrent que, pour
les projets les plus performants, pour lesquels le niveau d’utilisation était significatif, la
perception de l’impact du progiciel, de la qualité de l’information et de la facilité d’utilisation
bénéficie d’une meilleure évaluation que les deux autres groupes. Or, la littérature a montré que
cela est directement lié à l’intention d’utiliser le progiciel et de l’utiliser avec une intensité
68
suffisante. Ainsi, avec les résultats présentés dans ces chapitres, nous arrivons à faire le lien entre
l’impact du niveau d’utilisation et les performances des projets, entre la perception du progiciel
et le niveau d’utilisation du progiciel, et de constater que ces deux concepts se rejoignent.
Ces constatations ont plusieurs implications pour les professionnels de la gestion de projets, mais
aussi pour les personnes responsables de développer les progiciels de gestion de projet. Nous
constatons ainsi que les professionnels de la gestion de projets doivent utiliser suffisamment les
progiciels de gestion de projets s’ils veulent pouvoir réellement en profiter. Le progiciel de
gestion de projets est conçu pour supporter les différents processus de la gestion de projet. Celuici fournit uniquement un support efficace si les utilisateurs l’utilisent à son plein potentiel. Les
utilisateurs doivent donc mettre l’effort nécessaire, en termes d’utilisation, de fréquence
d’utilisation, d’intégration de l’information dans le système, s’ils veulent pouvoir bénéficier
d’une information de qualité. Or il a été montré qu’une information de qualité les aide à réaliser
efficacement la gestion des projets. De plus, la présente étude met en évidence que les équipes de
gestion de projets, qui ont mis l’effort nécessaire dans l’utilisation du progiciel, ont été
récompensées avec un meilleur CPI pour leurs heures de travail. Les individus perçoivent que
leurs efforts n’ont pas été vains.
Une autre implication concerne le niveau d’assimilation nécessaire à l’utilisation du progiciel.
Les professionnels de la gestion de projets doivent investir suffisamment de temps dans
l’utilisation du progiciel pour l’assimiler. Plus les utilisateurs passeront du temps à se
perfectionner dans l’usage du progiciel, plus ils seront efficaces dans leur travail. Il est donc
important pour le gestionnaire de projet et pour les responsables des différents départements
(ingénierie, construction, approvisionnement, contrôle des coûts, etc.) de promouvoir l’utilisation
du progiciel. En effet, si l’équipe de projet utilise suffisamment et efficacement le progiciel, elle
sera plus performante dans la réalisation de ses tâches et le projet en bénéficiera. Mais il est
également important que le progiciel soit conçu pour que l’utilisateur puisse l’utiliser rapidement
avec efficacité.
69
4.3 Limitations
Il est cependant important de relativiser les résultats obtenus dans le présent chapitre. En effet,
nous travaillons avec un très petit échantillon. La nature des observations est hautement
exploratoire. Nous ne pouvons pas généraliser ces résultats. Le nombre de répondants n’est pas
assez important pour pouvoir faire plus d’analyses.
Une autre limitation provient du fait que nous avons uniquement interrogé les gestionnaires de
projets. Il serait intéressant à l’avenir d’élargir l’échantillon des répondants aux questions
perceptuelles à l’ensemble des membres de l’équipe de projet. De plus, les questions
perceptuelles se sont uniquement limitées au progiciel dans sa généralité. Dans une étude future,
nous pourrions constituer un ensemble de questions perceptuelles pour pouvoir évaluer l’apport
des différents sous-logiciels. Ces résultats nous permettraient d’avoir une meilleure
compréhension de l’utilisation du progiciel par les membres de l’équipe de projet.
De plus, nous avons considéré un seul type de progiciel de gestion. Celui-ci a été utilisé par une
entreprise de génie-conseil et il a été utilisé pour la gestion de projets de type IAC et IAGC. La
nature des contrats peut avoir un effet sur l’utilisation faite du progiciel et sur l’apport de celui-ci
sur la gestion de projet. En effet, pour des entreprises de génie-conseil, la nature du contrat
définit les limites du mandat de l’entreprise de génie-conseil, Ainsi, selon le contrat, l’entreprise
de génie-conseil va réaliser différents éléments du processus de gestion projet. Il est donc
possible que l’utilisation du progiciel fournisse des résultats différents dans le cas d’un autre
contrat (projet PPP, partenariat privé-public).
Le secteur industriel a également un impact sur la nature du progiciel. En effet, le progiciel est
constitué d’un ensemble de sous-logiciels qui fonctionnent de manières intégrées. Cependant, la
configuration du progiciel dépend de l’utilisation qui va en être faite. Par exemple, le souslogiciel « gestion des activités de la construction » est uniquement utile pour des projets de
construction. De plus, la nature des données comprises dans le progiciel, la structure de
codification de ces données, les rapports réalisés à l’aide de ces données ont vont également
varier d’un secteur industriel à un autre.
Ainsi les résultats de cette étude sont uniquement applicables aux cas des entreprises de génieconseil qui font appel à des progiciels de gestion de projet.
70
De plus, il serait fort intéressant, à l’avenir, de réussir à établir un échantillon qui nous
permettrait de réaliser les mêmes analyses que celle du chapitre 3, en incluant les données
perceptuelles. De plus, une future recherche consisterait à modéliser l’apport du progiciel et
l’utilisation de celui-ci en fonction des caractéristiques du projet. Cela permettrait à l’équipe de
projet de mieux focaliser son effort par rapport à l’utilisation du progiciel et de mieux configurer
le progiciel en fonction des projets.
4.4 Conclusion
L’analyse des données perceptuelles a permis d’identifier certains facteurs perceptuels qui ont un
impact sur la performance des projets. Les facteurs perceptuels sont la qualité de l’information,
ainsi que la facilité d’utilisation du progiciel. Par contre, nous n’avons pas pu déterminer si
certains facteurs perceptuels avaient un impact sur le niveau d’utilisation du progiciel et
l’intensité d’utilisation de certains de ses sous-logiciels. Ces résultats nous ont permis de faire un
lien avec la littérature existante. Ils mettent en évidence que les gestionnaires de projet qui ont
mis l’effort suffisant et nécessaire pour assimiler l’utilisation du progiciel et pour gérer les
données du projet avec le progiciel ont une meilleure perception de la qualité de l’information
fournie par le progiciel et une meilleure perception de la facilité d’utilisation du projet. Cette
perception est positivement liée à une meilleure performance pour le projet. Cela encourage
l’intérêt pour les gestionnaires à promouvoir l’utilisation du progiciel par son équipe de projet et
à s’assurer que le progiciel est configuré pour faciliter son utilisation. Cependant, les résultats
doivent être prudemment considérer, compte tenu de la faible taille de notre échantillon de
répondants.
71
CONCLUSION
Cette étude a porté sur l’analyse de l’impact de l’utilisation d’un progiciel de gestion de projets
sur la performance des projets. Cette étude a pu se faire grâce à un partenariat avec une firme de
génie-conseil qui nous a offert l’opportunité d’avoir accès à des données de projets. L’objectif du
projet de recherche était de mettre en évidence, à l’aide de données quantifiées, que le niveau
d’utilisation du progiciel avait un impact positif sur la performance des projets et de confirmer
les observations faites sur le même sujet, basées sur des données perceptuelles. En effet, la
littérature a mis en évidence que les professionnels de la gestion de projet perçoivent que
l’utilisation d’un progiciel de gestion de projets et un niveau d’utilisation suffisamment
important de ce progiciel avaient un impact positif sur la performance des projets. Mais ces
observations n’avaient pas encore été confirmées dans des études basées sur des données
objectives. De plus, la présente étude a voulu comparer les résultats obtenus avec des données
objectives et ceux obtenus avec des données perceptuelles pour le même échantillon. L’objectif
de cette comparaison était de faire un lien avec la littérature et voir si les données objectives des
projets concordaient avec la perception des utilisateurs du progiciel.
Ainsi, pour répondre à ce besoin, un processus de collecte de données objectives a été mis en
place afin d’obtenir des données sur l’utilisation d’un progiciel et sur son niveau d’utilisation, sur
les performances des projets ainsi que sur la perception des utilisateurs du progiciel. Ce
processus comportait deux étapes. La première étape consistait à extraire des données, présentes
dans les banques de données du progiciel. La deuxième étape consistait à diffuser un
questionnaire auprès des gestionnaires de projets afin d’obtenir des données perceptuelles pour
pouvoir faire un lien avec la littérature déjà existante.
À partir des données objectives récoltées, compte tenu de la taille de l’échantillon obtenu, des
analyses, basées sur la notion de profil idéal et le principe de « fit as profile deviation », ont été
faites en utilisant des tests de Mann-Whitney. Ces tests avaient pour objectif de comparer les
moyennes d’utilisation du progiciel et de ses sous-logiciels entre trois groupes qui ont été définis
en se basant sur le CPI des heures de travail de l’entreprise. En comparant les trois groupes, nous
cherchions à identifier les différences significatives entre les trois groupes, en termes
d’utilisation du progiciel et de ses sous-logiciels.
72
De plus, malgré un bon de taux de réponses aux questionnaires, nous n’avons pas pu obtenir les
données perceptuelles pour l’ensemble des projets de l’échantillon. Les données perceptuelles
ont ainsi été traitées dans un chapitre différent afin de faire un lien entre la perception du
progiciel faite par les utilisateurs et les résultats obtenus dans les analyses présentées
précédemment.
Les résultats obtenus nous ont permis de confirmer que le niveau d’utilisation du progiciel a un
impact sur la performance du projet. Ils nous ont également permis d’identifier les sous-logiciels
qui ont un impact significatif sur la performance des projets. Ce sont les sous-logiciels qui
offrent un support important dans la gestion des informations générées par certains processus :
approvisionnement, gestion de la construction, gestion des documents, gestion des heures de
travail, gestion des documents. Cependant, la présente étude a mis en évidence un seuil à
l’apport du niveau d’utilisation du progiciel et de ses sous-logiciels. En effet, celui-ci contribuera
à l’obtention d’un bon facteur de performance pour le CPI des heures de travail, mais il ne
permettra pas nécessairement l’obtention d’un très bon facteur de performance. De plus, à l’aide
des données perceptuelles obtenues, nous avons pu explorer le fait que des facteurs tels que la
perception des utilisateurs sur l’apport du progiciel à la gestion de projet, la perception des
utilisateurs sur la qualité de l’information comprise dans le progiciel et sur la facilité d’utilisation
du progiciel avaient un impact sur la performance des projets. Par contre, nous n’avons pas pu
confirmer que cette perception avait un impact direct sur le niveau d’utilisation du progiciel et
sur l’intensité d’utilisation des sous-logiciels.
Cependant, les résultats obtenus comprennent certaines limitations. Tout d’abord, la taille de
notre échantillon ne nous permet pas de généraliser nos résultats à l’ensemble des projets
utilisant le même progiciel. De plus, nous avons considéré un seul type de progiciel de gestion de
projet et nous avons considéré son utilisation par une firme de génie-conseil pour des contrats de
construction, ce qui cadre la présente étude dans un contexte bien précis et limite la possibilité de
généralisation des résultats. De plus, compte tenu des données disponibles, nous n’avons
considéré qu’un seul de type de facteur de performance qui est le CPI des heures de travail de la
firme de génie-conseil, ce qui limite la possibilité de généraliser nos résultats aux autres facteurs
de performance.
73
Notre recherche possède plusieurs aspects intéressants. Tout d’abord, elle propose une
méthodologie de collecte de données novatrice rendue possible par un partenariat unique avec
une firme de génie-conseil. Les données recueillies pourront certainement être exploitées dans
d’autres études et permettront certainement de poursuivre l’avancée des connaissances dans le
domaine de l’impact des progiciels de gestion de projets sur la performance des projets. La
présente étude permet également de corroborer des observations rapportées dans la littérature en
se basant sur une autre source de données.
La présente étude offre donc une contribution scientifique au domaine de la gestion de projet.
Dans un premier temps, un processus de collecte de données objectives sur la performance des
projets et sur l’utilisation du progiciel a été défini. Puis, dans un deuxième temps, une approche
d’analyse des données a été proposée. De plus cette recherche permet de confirmer des résultats
basés sur des données perceptuelles, grâce à des données objectives. Elle permet de faire le lien
entre les perceptions faites par les professionnels de la gestion de projet et la réalité des projets.
De plus, notre recherche contribue à fournir des éléments de réponses aux gestionnaires de
projet. En effet, celle-ci met en évidence l’intérêt de promouvoir l’utilisation du progiciel, ainsi
que de promouvoir l’intensité de son utilisation, dans le but d’obtenir de meilleures
performances pour les projets. Elle montre aussi que plus ils utiliseront le progiciel et plus ils
seront satisfaits à l’égard de celui-ci en termes de qualité et de facilité d’utilisation. Enfin, elle
indique aux gestionnaires l’intérêt, durant les phases initiales du projet, de bien considérer les
sous-logiciels à utiliser, compte tenu de la nature du projet à réaliser. Cependant, la présente
étude met également en évidence que le progiciel de gestion de projet reste avant tout un outil
mis en place pour assister l’équipe de projet et que l’utilisation du progiciel contribuera à
l’obtention de bonne performance, mais qu’elle ne garantit pas l’obtention de très bonne
performance. Le gestionnaire de projet doit ainsi garder à l’esprit que l’intensité d’utilisation
n’est pas l’unique réponse pour avoir de très bonne performance de projet, elle y contribue
seulement.
Finalement, les limitations de cette étude permettent de mettre de l’avant plusieurs idées d’études
futures. Une première piste consisterait à l’élargir notre échantillon en considérant plus de
facteurs de performance (durée, coût, contenu du projet) et confirmer l’impact du niveau
74
d’utilisation et de l’intensité d’utilisation des sous-logiciels sur ces facteurs de performances. Il
pourrait également être possible de considérer les lots de travaux de l’équipe de projet et
d’étudier l’impact de l’utilisation des sous-logiciels du progiciel sur la performance des lots de
travaux. L’intérêt de considérer les lots de travaux provient du fait que chaque projet contient
plusieurs centaines de lots de travaux. Ainsi, il serait possible avec une vingtaine de projet de
constituer un très vaste échantillon. Il faudrait donc identifier une méthode pour définir un
niveau d’utilisation des différents sous-logiciels pour chaque lot de travaux.
Une deuxième piste consisterait à obtenir un plus grand nombre de répondants pour pouvoir
inclure les données perceptuelles dans nos analyses. Cela pourrait notamment être possible en
revoyant notre approche pour la collecte des données. Une piste consisterait à considérer
uniquement les banques de données des projets pour lesquels nous aurions préalablement obtenu
le questionnaire complètement rempli. Nous aurions ainsi la possibilité d’approfondir l’étude.
Une troisième piste nous conduirait à élargir notre échantillon de recherche afin d’être capable
de déterminer le poids de l’utilisation du progiciel et des sous-logiciels sur la performance des
projets, en fonction des caractéristiques du projet. Cette piste de recherche rejoint l’idée de
considérer les lots de travaux pour pouvoir élargir la taille de l’échantillon de recherche.
Enfin, une dernière piste nous amènerait à élargir notre étude à plusieurs progiciels de gestion de
projets, à différents secteurs industriel, à différents types de contrat pour pouvoir réellement
généraliser nos résultats.
75
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81
ANNEXE A - CERTIFICAT DE CONFORMITÉ ÉTHIQUE
82
ANNEXE B - QUESTIONNAIRE
Questionnaire
Impact du niveau d’utilisation de du progiciel de gestion de projets
sur la performance des projets
Projet # - Nom du projet
A. INFORMATION ET CONSENTEMENT
Une étude concernant l’impact du niveau d’utilisation du progiciel de gestion de projet sur la
performance globale des projets est en cours de réalisation. Pour mener cette étude, des données
sur certains projets et la performance de ceux-ci sont nécessaires. L’objectif de ce questionnaire
est de récolter des données dans cette perspective. En répondant à ce questionnaire, vous
contribuerez à l’amélioration de l’utilisation des progiciels de gestion de projets
Ce questionnaire vous est envoyé, car vous avez participé, à titre de gestionnaire de projet, à l’un
des projets retenus pour l’étude. Nous vous invitons à répondre aux questions pour un projet que
vous avez géré précisé à la fin de cette introduction. Les réponses aux questions seront fondées
sur des données quantitatives du projet et sur votre jugement personnel.
Le questionnaire comporte 14 questions qui sont réparties dans cinq sections, numérotées de B à
F. Les cinq sections sont les suivantes : caractéristiques du projet, détails relatifs à l’utilisation,
durée du projet, budgets du mandat de service, coûts du projet et utilisation du progiciel de
gestion de projets.
Pour répondre à ce questionnaire, vous aurez besoin des données quantitatives relatives à la
durée et aux coûts en capital du projet, ainsi qu’aux budgets du mandat de (projet, ingénierie,
approvisionnement, construction, gestion de projet). Vous aurez également besoin de
l’information concernant l’approvisionnement, notamment les bons de commande et leur suivi.
83
De plus, certaines questions portent sur les changements d’envergure. Il est possible de
commenter certaines réponses fournies, si vous le jugez nécessaire et si vous le désirez, afin de
permettre de bien comprendre le contexte dans lequel le projet se situe. Enfin, pour les questions
relatives à la durée du projet, les budgets du mandat de service et les coûts en capital, on vous
demandera d’expliquer les variations dans les performances.
Pour répondre à ce questionnaire, vous devez inscrire vos réponses dans les champs textuels
prévus à cette fin. De plus, des exemples sont fournis pour vous aider à formuler vos réponses.
Pour les questions qui ne s’appliquent pas au projet, compte tenu de ses caractéristiques ou de
son avancement, veuillez inscrire S.o. (sans objet).
Je vous remercie pour le temps que vous consacrerez à ce questionnaire pendant les heures de
travail. La participation est bénévole et volontaire. Il faut prévoir environ 40 minutes pour
répondre au questionnaire et chaque section peut être traitée indépendamment et à des moments
différents. Vous pouvez répondre à ce questionnaire où vous le désirez; la seule contrainte est
d’avoir à votre disposition les données quantitatives du projet qui vous concerne. Je suis
conscient que le temps que vous passerez à répondre à ce questionnaire sera du temps que vous
ne pourrez pas consacrer à d’autres activités. Cependant, vos réponses contribueront à une
meilleure compréhension de l’impact du progiciel de gestion de projet sur la performance des
projets gérés avec ce système et à une amélioration de l’utilisation du progiciel de gestion de
projet.
Le financement de cette étude est assuré par la chaire de recherche responsable de l’étude.
Pour toute question concernant cette étude, veuillez contacter la personne suivante :
Xavier GUILLOT, étudiant à la maîtrise (recherche), Département de mathématiques et génie
industriel.
o Courriel : [email protected]
o Tél. (bureau) : 514 340-5121, poste 3315
84
o Tél. (portable) : 514 699-9815
Autres participants à ce projet :
•
•
•
Robert PELLERIN; professeur titulaire, École Polytechnique de Montréal.
o Courriel : [email protected]
o Tél. : 514 340-4711, poste 5852
Pierre-Majorique LÉGER; professeur agrégé, HEC Montréal.
o Courriel : [email protected]
o Tél. : 514 340-7013
Farida CHERIET; présidente du CÉR de l’École Polytechnique de Montréal.
o Courriel : [email protected]
o Tél. : 514 340-4711, poste 4277
Les données recueillies à l’aide de ce questionnaire numérique seront stockées sur le site
SharePoint sécurisé de la chaire de recherche pour une durée de dix ans, conformément aux
normes de conservation en vigueur pour les projets de recherche en génie. Afin d’assurer la
confidentialité des données recueillies, l’accès aux données sera restreint aux membres de la
chaire de recherche. Les données seront traitées de manière à respecter l’anonymat des
répondants. Tout au long du projet, l’ensemble des données de recherche et les analyses associés
seront conservés sur le site SharePoint sécurisé de la chaire de recherche. Votre anonymat sera
également préservé dans la diffusion des résultats de recherche.
En consentant à participer à cette étude, vous ne vous privez d’aucun droit de recours judiciaire
en cas de préjudice lié aux travaux de recherche. Vous êtes libre de participer à cette étude et de
vous en retirer à tout moment sans avoir à justifier votre décision, sans subir quelque préjudice
que ce soit. La participation à cette étude est bénévole; aucune rémunération ou compensation
financière n’est offerte aux participants.
En signant ce document et en répondant au questionnaire ci-joint, vous affirmez avoir pris
connaissance de l’information fournie précédemment et vous consentez à participer à cette étude.
De plus, je, Xavier GUILLOT, m’engage à mener le projet décrit ci-dessus, conformément aux
modalités et aux objectifs décrits dans ce questionnaire.
85
Date :
Participant
Chercheur-étudiant
Directeur du projet
GUILLOT, Xavier
PELLERIN, Robert
Nom, Prénom
Nom, Prénom
Nom, Prénom
Signature
Signature
Signature
Le projet qui vous concerne et qui est visé par le présent questionnaire :
•
•
N° du projet : Cliquer ici pour répondre.
Nom du projet : Cliquer ici pour répondre.
B. CARACTÉRISTIQUES DU PROJET
Question 1 : Veuillez nous fournir les informations suivantes concernant le projet ci-dessus.
Caractéristiques du projet
Réponse
Unité de
mesure
Type de contrat (Cocher la case correspondante)
EPC / IAC
EPCM /
IAGC
Pourcentage d’avancement du projet.
Cliquer ici pour
%
répondre.
Estimation de la durée de démarrage du progiciel pour
Cliquer ici pour
le projet.
répondre.
Nombre de personnes (de l’équipe de support
Cliquer ici pour
technique) qui ont participé au démarrage du progiciel
répondre.
pour le projet.
jours
Personnes
86
Caractéristiques du projet
Réponse
Unité de
mesure
Nombre de personnes (de l’équipe de projet) qui ont
Cliquer ici pour
participé au démarrage du progiciel pour le projet.
répondre.
Nombre de personnes composant l’équipe de projet.
Cliquer ici pour
Personnes
Personnes
répondre.
Nombre de personnes affectées à plein temps au
Cliquer ici pour
support technique du progiciel pour le projet.
répondre.
Nombre d’utilisateurs du progiciel pour le projet.
Cliquer ici pour
Personnes
Personnes
répondre.
Nombre de niveaux de la structure de décomposition
Cliquer ici pour
des travaux (WBS).
répondre.
Nombre de bons de commande (purchase orders) pour
Cliquer ici pour
Bons de
l’ensemble du projet.
répondre.
commande
Utilisation du service d’approvisionnement global
Niveaux
Oui
Non
Nombre de bons de commande (purchase orders)
S.o.
ayant utilisé le service d’approvisionnement global.
Bons de
commande
Livraisons
Nombre de livraisons prévues par rapport aux dates
Cliquer ici pour
contractuelles.
répondre.
Nombre de livraisons en retard.
Cliquer ici pour
Livraisons en
répondre.
retard
Nombre d’avis de changements d’ingénierie associés
Cliquer ici pour
Avis de
aux contrats.
répondre.
changements
d’ingénierie
Nombre de changements d’envergure apportés au
Cliquer ici pour
Changements
projet.
répondre.
d’envergure
Valeur totale, en dollars canadiens, des changements
Cliquer ici pour
$ CAN
d’envergure.
répondre.
87
Caractéristiques du projet
Réponse
Unité de
mesure
Fréquence des réunions de coordination de l’équipe de
Cliquer ici pour
Par semaine
direction de projet.
répondre.
Durée moyenne des réunions de coordination de
Cliquer ici pour
l’équipe de direction de projet.
répondre.
Horaires de travail du bureau de projet (ingénierie,
Cliquer ici pour
Jours par
équipe de gestion de projet), en jours par semaine et en
répondre.
semaine
heures par jours
Cliquer ici pour
Heures par
répondre.
jour
Horaires de travail pour la gestion de la construction,
Cliquer ici pour
Jours par
en jours par semaine et en heures par jours
répondre.
semaine
Cliquer ici pour
Heures par
répondre.
jour
heures
C. DÉTAILS CONCERNANT L’UTILISATION DU PROGICIEL
Veuillez répondre aux questions suivantes concernant l’utilisation du progiciel.
Question 2 : Quels sous-logiciels du progiciel de gestion de projets ont été utilisés pour le projet?
Veuillez cocher la case correspondant à chacun des modules utilisés.
Modules
Oui/Non (cocher la case pour chacun des
modules utilisés)
Définition du projet
Gestion de l’environnement
Gestion de la santé et de la sécurité
Gestion des heures de travail
Contrôle des documents
Gestion du processus de l’ingénierie
88
Modules
Oui/Non (cocher la case pour chacun des
modules utilisés)
Gestion de l’approvisionnement
Contrôle des coûts
Gestion des activités de construction
Question 3 : Dans quelle mesure l’équipe de gestion de projet a-t-elle utilisé les sous-logiciels du
progiciel? Pour sous-logiciel utilisé par l’équipe de gestion de projet, veuillez évaluer
l’utilisation des modules sur une échelle de 1 à 7 (d’une utilisation très partielle à une utilisation
totale du module) en cochant la case correspondante. Si le module n’a pas été utilisé, veuillez
cocher S.o. (sans objet).
Utilisation
Utilisation
très
→
partielle du
→
totale du
→
module
module
1
Définition du
projet
Gestion de
l’environneme
nt
Gestion de la
santé et de la
sécurité
Gestion des
heures de
travail
S.o.
2
3
4
5
6
7
0
89
Utilisation
Utilisation
très
→
partielle du
→
S.o.
totale du
→
module
module
1
2
3
4
5
6
7
0
Contrôle des
documents
Gestion du
processus de
l’ingénierie
Gestion de
l’approvisionn
ement
Contrôle des
coûts
Gestion des
activités de
construction
Question 4 : Dans quelle mesure le client a-t-il influencé les éléments de gestion suivants? Pour
chaque élément, veuillez évaluer l’influence sur une échelle de 1 à 7 (de faible influence à forte
influence) en cochant la case correspondante. Si l’élément de gestion ne s’applique pas à votre
projet, veuillez cocher S.o. (sans objet).
Faible
Forte
→
influence
1
Codification
2
3
→
4
→
S.o.
influence
5
6
7
0
90
Faible
influence
Forte
→
→
→
S.o.
influence
de la SDT
(WBS)
Numérotation
des
équipements
Codification
des
documents
Codification
des contrats
D. DURÉE DU PROJET
Question 5 : Veuillez indiquer, en nombre de jours ouvrables, la durée originale planifiée
(original baseline), la durée révisée planifiée (revised baseline), la durée prévisionnelle
(forecast), le nombre de jours réalisés sur le projet à ce jour et le retard à ce jour par rapport à la
durée révisée planifiée. Ces durées sont demandées pour le projet, l’ingénierie, la construction et
l’approvisionnement. Pour le projet ci-haut mentionné, si le projet, l’ingénierie, la construction
ou l’approvisionnement est terminé, veuillez inscrire S.o. (sans objet) dans la case « Durée
prévisionnelle (forecast) » et veuillez inscrire la durée finale dans la case « Nombre de jours
réalisés sur le projet à ce jour ».
Exemple : Prenons pour exemple un projet dont la durée originale planifiée (original baseline)
est de 720 jours, la durée révisée planifiée (revised baseline) est de 840 jours et la durée
prévisionnelle (forecast), au moment de remplir le questionnaire, est de 900 jours. De plus, au
moment de remplir le questionnaire, 360 jours se sont écoulés et le retard à ce jour par rapport
à la durée révisée planifiée est de 60 jours. Les informations concernant les durées seront
présentées de cette façon.
91
Durée
Durée
Durée
Nombre de Retard à
originale
révisée
prévisionn
jours
ce jour par
planifiée
planifiée
elle
réalisés à
rapport à
(original
(revised
(forecast)
ce jour
la durée
baseline)
baseline)
révisée
planifiée
Projet
720
840
900
360
60
Durée
Durée
Durée
Nombre de Retard à
originale
révisée
prévisionn
jours
ce jour par
planifiée
planifiée
elle
réalisés à
rapport à
(original
(revised
(forecast)
ce jour
la durée
baseline)
baseline)
Jours
Réponse :
révisée
planifiée
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
pour
pour
pour
pour
pour
répondre.
répondre.
répondre.
répondre
répondre
Ingénieri
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
e
pour
pour
pour
pour
pour
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
Construc
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
tion
pour
pour
pour
pour
pour
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
Approvis
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
ionneme
pour
pour
pour
pour
pour
nt
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
Projet
Jours
Jours
Jours
Jours
92
Question 6 : Veuillez expliquer brièvement les variances pour les durées de la question
précédente (question 5) afin de favoriser la compréhension des résultats présentés. L’objectif de
cette explication est de présenter les raisons de ces variances et de faire ressortir tout facteur
indépendant de votre volonté à l’origine des variances. Les explications sont demandées pour le
projet, l’ingénierie, la construction et l’approvisionnement.
Projet :
Cliquer ici pour répondre.
Ingénierie :
Cliquer ici pour répondre.
Construction :
Cliquer ici pour répondre.
Approvisionnement :
Cliquer ici pour répondre.
E. BUDGETS DU MANDAT DE SERVICE DE LA FIRME DE GÉNIECONSEIL
Question 7 : Veuillez indiquer, en heures, le budget original alloué (original allocated budget), le
budget alloué révisé (revised allocated budget), le budget total acquis (total budget earned), le
budget réel à ce jour (actual budget to date) et la prévision finale (final forecast) pour le budget
du mandat de service de la firme de génie-conseil. Ces budgets sont demandés pour le projet,
l’ingénierie, la gestion de la construction, l’approvisionnement et la gestion de projet. Si le
projet, l’ingénierie, la construction ou l’approvisionnement est terminé, veuillez inscrire S.o.
dans la case « Prévision finale » (final forecast) et inscrire le budget final dans la case « Budget
réel à ce jour » (actual budget to date), et veuillez inscrire S.o. dans la case « Budget planifié à
date » (planned budget to date).
93
Exemple : Prenons pour exemple un projet dont le budget original alloué (original allocated
budget) est de 100 000 heures et le budget révisé alloué (revised allocated budget) est de
130 000 heures. De plus, au moment de remplir le questionnaire, le budget totalacquis (total
budget earned) est de 60 000 heures, le budget réel à ce jour est de 59 000 heures, le budget
planifié à ce jour est de 59 500 heures et la prévision finale (final forecast) est de
129 500 heures. Les informations, concernant les budgets du mandat de service de la firme de
génie-conseil, seront présentées de cette façon :
Projet
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Prévision
original
révisé
total
réel à ce
planifié à
finale
alloué
alloué
acquis
jour
date
(final
(original
(revised
(total
(actual
(planned
forecast)
allocated
allocated
budget
budget to
budget to
budget)
budget)
earned)
date)
date)
100 000
130 000
60 000
59 000
59 500
129 500
Heures
Réponse :
Projet
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Prévisio
original
révisé
total
réel à
planifié à
n finale
alloué
alloué
acquis
ce jour
date
(final
(original
(revised
(total
(actual
(planned
forecast)
allocated
allocated
budget
budget
budget to
budget)
budget)
earned)
to date)
date)
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
ici pour
pour
ici pour
ici pour
pour
ici pour
répondre.
répondre.
répondre. répondre.
répondre. répondr
e.
Heures
94
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Prévisio
original
révisé
total
réel à
planifié à
n finale
alloué
alloué
acquis
ce jour
date
(final
(original
(revised
(total
(actual
(planned
forecast)
allocated
allocated
budget
budget
budget to
budget)
budget)
earned)
to date)
date)
Cliquer ici
Cliquer
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
pour
ici pour
ici pour
pour
ici pour
répondre.
répondre.
Ingénie Cliquer
rie
ici pour
répondre. répondre.
répondre. répondr
Heures
e.
Gestio
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
n de la
ici pour
pour
ici pour
ici pour
pour
ici pour
répondre.
répondre.
constru répondre. répondre.
répondre. répondr
Heures
e.
ction
Appro
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
visionn
ici pour
pour
ici pour
ici pour
pour
ici pour
ement
répondre. répondre.
répondre.
répondre.
répondre. répondr
Heures
e.
Gestio
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
Cliquer
Cliquer ici
Cliquer
n de
ici pour
pour
ici pour
ici pour
pour
ici pour
projet
répondre. répondre.
répondre.
répondre.
répondre. répondr
Heures
e.
Question 8 : Veuillez expliquer brièvement les variances pour les durées de la question
précédente (question 7) afin de favoriser la compréhension des résultats présentés. L’objectif de
cette explication est de présenter les raisons de ces variances et de faire ressortir tout facteur
indépendant de votre volonté à l’origine des variances. Les explications sont demandées pour le
projet, l’ingénierie, la construction et l’approvisionnement.
95
Projet :
Cliquer ici pour répondre.
Ingénierie :
Cliquer ici pour répondre.
Gestion de la construction :
Cliquer ici pour répondre.
Approvisionnement :
Cliquer ici pour répondre.
Gestion de projet :
Cliquer ici pour répondre.
F. COÛTS DU PROJET
Question 9 : Veuillez indiquer, en dollars canadiens, le coût original (original budget), le coût
révisé (revised budget), la prévision du coût final (current forecast), le coût engagé à ce jour
(total commitment to date) et le coût planifié à ce jour (planned budget to date). Ces coûts sont
demandés pour le projet, l’ingénierie, la construction et l’approvisionnement. Si le projet,
l’ingénierie, la construction ou l’approvisionnement est terminé, veuillez inscrire S.o. (sans
objet) dans la case « Prévision finale » (final forecast) et indiquer le coût final « Coûts engagé à
ce jour » (total commitment to date), et veuillez inscrire S.o. dans la case « coût planifié à ce
jour » (planned budget to date).
Exemple : Prenons pour exemple un projet dont le coût original est de 100 000 000 $ CAN, le
coût révisé est de 100 500 000 $ CAN et la prévision finale est de 101 000 000 $ CAN. De plus,
au moment de remplir le questionnaire, le coût engagé à ce jour est de 50 000 000 $ CAN et le
coût planifié à ce jour est de 49 750 000 $ CAN. Les informations concernant les coûts seront
présentées de la façon suivante :
96
Coût
Coût révisé
Prévision
original
(revised
finale (final engagé à ce
planifié à
(original
budget)
forecast)
jour (total
ce jour
commitmen
(planned
t to date)
budget to
budget)
Coût
Coût
date)
Projet
100 000 000 100 500 000 101 000 000 50 000 000
49 750 000
Coût
Coût révisé
Prévision
Coût
original
(revised
finale (final engagé à ce
planifié à
(original
budget)
forecast)
jour (total
ce jour
commitmen
(planned
t to date)
budget to
$ CAN
Réponse :
budget)
Coût
date)
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
pour
pour
pour
pour
pour
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
pour
pour
pour
pour
pour
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
Constr
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
uction
pour
pour
pour
pour
pour
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
Appro
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
Cliquer ici
visionn
pour
pour
pour
pour
pour
ement
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
répondre.
Projet
Ingénie Cliquer ici
rie
$ CAN
$ CAN
$ CAN
$ CAN
97
Question 10 : Veuillez expliquer brièvement les variances pour les durées de la question
précédente (question 9) afin de favoriser la compréhension des résultats présentés. L’objectif de
cette explication est de présenter les raisons de ces variances et de faire ressortir tout facteur
indépendant de votre volonté à l’origine des variances. Les explications sont demandées pour le
projet, l’ingénierie, la construction et l’approvisionnement.
Projet :
Cliquer ici pour répondre.
Ingénierie :
Cliquer ici pour répondre.
Construction :
Cliquer ici pour répondre.
Approvisionnement :
Cliquer ici pour répondre.
G. UTILISATION DU PROGICIEL DE GESTION DE PROJETS
Question 11 : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants? Pour chaque
affirmation, cochez la case correspondant à votre évaluation sur une échelle de 1 à 7 (de pas du
tout d’accord à tout à fait d’accord). Si la question ne s’applique pas, veuillez cocher S.o. (sans
objet).
L’utilisation du
progiciel de gestion
de projets :
Pas du
Tout à
tout
→
→
fait
→
d’accord
1
S.o.
d’accord
2
3
4
5
6
7
0
98
L’utilisation du
progiciel de gestion
de projets :
Pas du
tout
de projet
d’accomplir ses
tâches plus
rapidement
2. Permet à l’équipe
de projet d’améliorer
sa performance
3. Permet à l’équipe
de projet d’améliorer
sa productivité
4. Permet à l’équipe
de projet d’améliorer
son efficacité
5. Facilite la gestion
de projet
6. Donne une
maîtrise accrue du
travail de l’équipe de
projet
7. Améliore la
qualité des décisions
prises par l’équipe
de projet
→
→
S.o.
fait
→
d’accord
d’accord
1
1. Permet à l’équipe
Tout à
2
3
4
5
6
7
0
99
L’utilisation du
progiciel de gestion
de projets :
Pas du
tout
confiance de
l’équipe de projet
dans la réalisation de
ses tâches de gestion
9. Améliore la
résolution de
problèmes
10. Améliore la
planification de
projet
11. Améliore
l’estimation des
coûts
12. Améliore
l’identification des
risques
13. Améliore le
contrôle des risques
14. Améliore le
partage de
l’information
→
→
S.o.
fait
→
d’accord
d’accord
1
8. Renforce la
Tout à
2
3
4
5
6
7
0
100
L’utilisation du
progiciel de gestion
de projets :
Pas du
Tout à
tout
→
→
fait
→
d’accord
1
S.o.
d’accord
2
3
4
5
6
7
0
15. Améliore la
coordination entre
les membres de
l’équipe de gestion
de projet
16. Améliore le suivi
et le contrôle du
projet
17. Améliore les
rapports
d’avancement du
projet
Question 12 : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants? Pour chaque
affirmation, cochez la case correspondant à votre évaluation sur une échelle de 1 à 7 (de pas du
tout d’accord à tout à fait d’accord). Si la question ne s’applique pas, veuillez cocher S.o. (sans
objet).
Le progiciel de
gestion de projets :
Pas du
→
Tout à
tout
→
fait
d’accord
→
d’accord
1
18. Offre un haut
niveau de
fonctionnalités
2
3
4
5
6
7
S.o.
0
101
Le progiciel de
gestion de projets :
Pas du
→
Tout à
tout
→
fait
d’accord
→
d’accord
1
2
3
4
5
6
7
S.o.
0
19. Offre toutes les
fonctionnalités
nécessaires à la
gestion de projet
20. Répond à vos
exigences pour la
gestion de projet
21. Supporte les
tâches quotidiennes
de la gestion de
projet
22. Correspond à vos
exigences pour la
gestion de projet
23. Réponds à vos
attentes pour le
projet
24. Fonctionne très
bien pour la gestion
de projet
Question 13 : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants? Pour chaque
affirmation, cochez la case correspondant à votre évaluation sur une échelle de 1 à 7 (de pas du
tout d’accord à tout à fait d’accord). Si la question ne s’applique pas, veuillez cocher S.o. (sans
objet).
102
Le progiciel de
gestion de projets
fournit :
Pas du
tout
de haute qualité
26. une information
très fiable
27. l’information
précise et nécessaire
à la gestion de projet
28. un niveau de
détails approprié
correspondant aux
besoins de la gestion
de projet
29. une information
correspondant aux
besoins de la gestion
de projet
30. une information
qui n’est pas
écrasante
31. une information
facile à comprendre
32. une information
qu’il est facile de
partager
→
→
S.o.
fait
→
d’accord
1
25. une information
Tout à
d’accord
2
3
4
5
6
7
0
103
Le progiciel de
gestion de projets
fournit :
Pas du
Tout à
tout
→
→
fait
→
d’accord
1
S.o.
d’accord
2
3
4
5
6
7
0
33. une information
très précise
34. une information
exempte d’erreurs
35. une information
simple
36. une information
pertinente pour la
gestion de projet
37. une information
actuellement
suffisante aux
besoins de la gestion
de projet
38. une information
toujours actualisée
39. une information
dans un format
approprié
Question 14 : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants? Pour chaque
affirmation, cochez la case correspondant à votre évaluation sur une échelle de 1 à 7 (de pas du
tout d’accord à tout à fait d’accord). Si la question ne s’applique pas, veuillez cocher S.o. (sans
objet).
104
Le progiciel de
gestion de projets :
Pas du
Tout à
tout
→
→
fait
→
d’accord
1
40. est facile à
utiliser
41. est facile à
apprendre
42. demande
beaucoup de temps
43. est convivial
S.o.
d’accord
2
3
4
5
6
7
0