Pistes et plans d`action

Prévenir la pénibilité et
agir sur l’usure
Pistes et plans d’action :
Une démarche en mode projet
La finalité du plan d’action est d’agir sur différents axes :
•
suppression ou diminution des contraintes physiques,
•
amélioration de l’environnement de travail,
•
redéfinition d’une organisation de travail plus conforme aux
rythmes biologiques et physiologiques des salariés.
La construction du plan d’action est une étape importante pour
l’entreprise. Il s’agit de fixer des priorités et de trouver les compromis
sociaux pour que les acteurs de la démarche participent à la mise en
œuvre des futures actions. Bien entendu, nous insistons sur la qualité du
diagnostic qui permettra d’identifier les enjeux de l’entreprise.
Néanmoins, l’entreprise peut avoir, en fonction de son contexte et de
ses enjeux, tout intérêt à enrichir sa démarche de prévention par :
-­‐
une projection dans le temps,
-­‐
une prise en compte des différentes populations de l’entreprise,
-­‐
un raisonnement selon une approche globale des conditions
de travail.
Il est également primordial de s’interroger sur les indicateurs de suivi du
plan d’action afin de mesurer l’efficacité des mesures prises.
Pour répondre aux exigences du décret, vous devez choisir des
dispositions favorables à la prévention de la pénibilité parmi
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domaines d’action. Le choix s’opère de la façon suivante :

1 des 2 thèmes suivants :
o la réduction des poly-expositions aux facteurs de
pénibilité,
o l’adaptation et l’aménagement de postes de travail,

2 des 4 thèmes suivants :
o l’amélioration des conditions de travail, notamment sur
le plan organisationnel,
o le développement des compétences et des
qualifications,
o l’aménagement des fins de carrière,
o le maintien en activité.
Comment construire son
plan d’action ?
Page n°
2
Identifier les enjeux et
prioriser les actions
3
Planifier les actions, quelques
exemples de plans d’action
4
Suivre la mise en place du
plan d’action
Prévenir la pénibilité et agir sur l’usure
Comment construire son plan d’action ?
1. Identifier les enjeux
Il s’agit de trouver un compromis acceptable entre direction et représentants du personnel ou salariés représentatifs des
métiers (en cas d’absence d’instances représentatives du personnel) pour définir des actions à court, moyen et long
termes. Le tableau ci-dessous invite à s’interroger sur les enjeux auxquels l’entreprise et les salariés sont et seront
confrontés.
2. Prioriser les actions
L’action sur les situations de pénibilité doit se mener dans une double perspective de « correction » et de « prévention ».
Il s’agit d’améliorer l’existant mais aussi de s’interroger sur le processus qui génère de la pénibilité et de l’usure
professionnelle. Les deux leviers d’actions suivants sont à combiner.
Lors de l’expérimentation, nous avons questionné les membres des groupes de travail
« D’après vous,
comment prévenir la pénibilité ? »
• S'engager
démarche
dans
une
• Analyser les postes de travail
• Se donner les outils pour mesurer les
risques
• Communiquer avec les salariés qui
occupent les postes de travail
• Compétences techniques
En agissant sur le
technique
• S'organiser
• Apporter des réponses rapides aux
problématiques quotidiennes
•  Anticiper les plannings
• Se parler
• Dialoguer, être à l'écoute des
salariés
•  Améliorer la communication
•  Créer des instants de convivialité
•  Respect er chacun
• Concilier vie professionnelle
et vie personnelle
• Favoriser les horaires de journée
• Avoir des horaires de travail réguliers
En agissant sur le
collectif de travail
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Prévenir la pénibilité et agir sur l’usure
• Aménagement des postes de
travail, ergonomie des postes
• Automatisation/Mécanisation de
certaines tâches
• Apport du matériel et des EPI
adaptés
• Polyvalence des salariés
• Formation aux postes de travail
• Connaissances sur les
risques santé/sécurité
• Sensibilisation sur les risques
professionnels
• Connaissance des bons gestes
et postures
• Amélioration de la perception
que le salarié a de son
environnement de travail
• Comportement
• Faire respecter les consignes de
sécurité par tous
• Accepter que le travail crée un
manque de confort dans
certaines situations de travail
En agissant sur l'individu
Agir sur les situations et l’organisation du travail
• Aménager l’organisation du travail : introduire des marges de manœuvre, permettre aux salariés d’agir et
d’anticiper sur leur charge de travail, donner la possibilité d’entraide et de soutien des collègues et des
supérieurs, de récupération, de changement de postes, aménager les horaires, organiser la polyvalence,…
• Supprimer et réduire les contraintes de travail : reconcevoir les postes, organisation spatiale, aménagement
matériel, supprimer certains produits dangereux, gérer les dysfonctionnements, adapter le matériel à l’activité
de travail, apport d’outils d’aides à la manutention, optimisation de la conception des lignes pour réduire la
manutention.
Valoriser les compétences tout au long de la vie professionnelle
• Réfléchir sur la structuration des parcours professionnels : identifier les compétences à mobiliser dans les métiers
à risque, déterminer les passerelles possibles vers d’autres postes et éventuellement mettre en place d’un
parcours de formation adapté.
• Enrichir la politique RH : améliorer les processus RH (recrutement, formation, intégration, management),
organiser une gestion anticipée des parcours, agir sur la reconnaissance (implication dans les projets de
service, soutien, valorisation des compétences).
• Concevoir des organisations permettant de développer les occasions d’apprentissage (contenu du travail,
échange de pratiques), de favoriser l’émergence de collectifs de travail (échanges sur le travail, autonomie…)
et de soutenir la réalisation d’un travail bien fait (management, sens du travail, cohérence des objectifs).
3. Planifier et mettre en œuvre les actions
Certaines actions peuvent être réalisées rapidement et d’autres demanderont une réflexion plus approfondie, plusieurs
acteurs à mobiliser ou un budget à y allouer.
Illustration par quelques exemples de plans d’action d’entreprises
Exemple 1 :
3
Facteur
Secteur
Température
extrême,
froid
Entrepôt
(8 personnes)
Travail en
3 X 8 heures
Production
(32
personnes)
Prévenir la pénibilité et agir sur l’usure
Mesure mise en
place
Protection
vestimentaire
insuffisante lors des
déchargements de
navettes
d’ingrédients de
palettes vides et
d’évacuation de
déchets
Pénibilité du cycle
actuel, voir le
questionnaire de
juin 2011
Action à
engager
Renforcer la
protection
vestimentaire
pour ces caristes
Démarrer un
groupe de
travail avec les
opérateurs pour
rechercher un
cycle et/ou une
organisation
moins pénible
Responsable
Date de fin
Responsable
du dépôt
Sept. 2012
Chef d’atelier
Déc. 2012
Exemple 2 : Adaptation/ Aménagement des postes soumis à des facteurs de pénibilité
Pour 2012, il est prévu un budget de 50 K€ qui prend en compte le temps dédié à l’aménagement
(heures de travail des techniciens méthodes, chargés des conditions de travail), les formations aux
postes et l’achat de matériel.
Pour les salariés soumis à du transport, du soutien, du levage, de la pose, des poussées, des
tractions, du port ou des déplacements de charges :
•
7 salariés  achat de transpalettes électriques et formation associée
•
3 salariés  outil pour suppression totale du port de charges
•
33 salariés  diminution du poids des charges des bacs, objectif 10 kg par bac (temps
des techniciens méthodes).
Indicateur : ces objectifs seront réalisés au plus tard le 31 décembre 2012.
Exemple 3 :
Thème
Réduction
de
l’exposition au bruit
Contenu de l’accord
Effectuer une cartographie précise des
postes les plus exposés au bruit, notamment
au conditionnement
Hiérarchiser les postes de travail à traiter
(combinaison entre niveau de bruit et durée
d’exposition)
Définir un plan d’action pour chaque poste,
présenté et discuté en CHSCT
Etat d’avancement
18/09/2012 : Mesures de bruit en cours par
l’infirmière
Octobre 2012 : passage à 1 ensacheuse
pour 2 personnes et suppression du poste
très bruyant situé entre les 2 ensacheuses
S’il existe diverses façons de construire le plan d’action, il importe également d’évaluer les résultats obtenus et leurs
impacts sur la prévention de l’usure professionnelle.
En quoi l’action va-t-elle donner une respiration, une pause, un renouvellement de l’intérêt professionnel pour les
salariés ?
De manière générale, nous remarquons que le tutorat est souvent choisi comme action par les entreprises. Cela peut
être une option pour préserver le savoir-faire tout en offrant une possibilité aux salariés de s’extraire de la production
(préservation de la santé) et d’avoir une mission valorisante (reconnaissance du parcours et de l’expérience).
Toutefois, le bilan montre fréquemment que les salariés ont été formés pour devenir des tuteurs mais n’ont pas pu
exercer leur mission faute d’opportunités. La mesure est alors sans effet pour réduire la pénibilité au travail.
4. Suivre la mise en place du plan d’action
Il est indispensable de définir des indicateurs de suivi pour piloter la démarche de prévention de la pénibilité et de
l’usure professionnelle. Ils se déclinent en deux catégories :
-­‐
des indicateurs de l’état d’avancement de la démarche de prévention,
-­‐
des indicateurs sur la mise en œuvre des actions d’amélioration.
Indicateurs de suivi de l’état d’avancement de la démarche de prévention de la pénibilité
Ils doivent permettre de suivre la tenue du projet de prévention de la pénibilité. Il existe trois rubriques :

les situations de travail exposant à la pénibilité et ayant entraîné des actions d’amélioration : nombre de
situations difficiles identifiées, inscrites dans le document unique, le nombre d’études de situation de travail
réalisées...
4

la communication sur le projet pour assurer le transfert d’information et assurer la traçabilité tout au long de la
progression du projet : nombre de réunions avec les instances représentatives au cours desquelles le thème est
abordé, nombre d’actions de communication réalisées…

les actions d’amélioration proposées, validées, mises en place et leur efficacité : nombre d’actions réalisées
par rapport au nombre d’actions prévues, nombre de personnes impactées par les actions d’amélioration...
Prévenir la pénibilité et agir sur l’usure
Les indicateurs de suivi de l’avancement de la démarche sont définis par le comité de pilotage et validés par la
direction de l’établissement. Ils doivent être diffusés auprès des salariés pendant la mise en œuvre de la démarche.
Ainsi, ils donneront du sens à la démarche de prévention de la pénibilité.
Indicateurs pour accompagner la mise en œuvre des actions d’amélioration
L’objectif est de permettre aux acteurs de l’entreprise de suivre la réalisation du plan d’action. Les indicateurs retenus
sont définis et validés par le groupe de travail et l’employeur.
-­‐
indicateurs pour accompagner les changements mis en œuvre dans l’organisation du travail et posant soucis
comme le manque de concertation, la succession de changements trop rapides dans le temps et ne facilitant
pas les processus d’adaptation (exemple: introduction d’un nouvel outil informatique: nombre de sessions de
formation, nombre de salariés présents et contenu des fiches de satisfaction).
-­‐
indicateurs sur l’organisation pour suivre les contraintes et exigences dans le travail et l’organisation, qui
tendent à s’intensifier et poser des difficultés : un flou et une perte de repères dans l’organisation, un mode
opératoire ou une consigne qui n’évolue pas alors que la tâche a changé, des moyens de production qui
diminuent,… (exemple: nombre de tuteurs mis en place par rapport au nombre de salariés recrutés, qualitatif
du tutorat).
-­‐
indicateurs sur les attentes des salariés pour repérer les facteurs qui engendrent des difficultés à concilier les
attentes / aspirations personnelles par rapport aux exigences de l’organisation : une conciliation difficile entre
la vie professionnelle et extraprofessionnelle en lien avec les temps de travail en horaire décalé, une
polyvalence imposée pour compenser un absentéisme et non pour progresser professionnellement par un
élargissement des compétences, un écart de perception qui s’accroît autour de la définition de ce qu’est la
« juste qualité » (exemple: nombre de réunions d’équipe, nombre de sujets débattus).
-­‐
-­‐
indicateurs sur les relations au travail : un manque d’appui technique évoqué au regard des problèmes
rencontrés sur le terrain, une difficulté à débattre collectivement des problèmes et à trouver des solutions avec
les collègues, un relationnel qui se dégrade au regard de multiples sollicitations, un dialogue social et des
canaux de communication entre les acteurs qui entrainent un « court-circuitage » de l’encadrement (exemple:
contenu des réunions d’équipes : part des informations ascendantes/descendantes).
Point particulier :
Dans le cadre d’un accord ou d’un plan d’action, le
législateur demande aux entreprises de mettre en
place des indicateurs de suivi des actions
programmées.
La création de ces indicateurs relève de la concertation
dans l’entreprise. Ils doivent être rattachés aux objectifs
de progression définis dans le document.
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Prévenir la pénibilité et agir sur l’usure