La gestion intégrée des agents territoriaux au sein

initiatiVe
atlas de l’emPloi
le bilan professionnel
Gestion des ressources humaines
outils de reclassement
et bilan de carrière
la gestion intégrée des agents
territoriaux au sein des dRH
Suite à la promulgation de la loi du 11 février 2005 pour « l’égalité des
chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées »,
le conseil en organisation a été sollicité à plusieurs reprises sur des
problématiques d’outils d’aide au reclassement et notamment sur la
prise en charge de bilan de compétences.
Quel mode d’organisation et de gestion des ressources humaines choisir ?
A cette question, certaines collectivités locales ont répondu par défaut
depuis longtemps, d’autres l’ont fait par choix, tandis que d’autres se la
posent encore. La gestion intégrée, principe de gestion des ressources
humaines qui confie a minima aux gestionnaires la carrière et la paie
du personnel, semble de plus en plus un mode d’organisation privilégié
par les collectivités. Qu’en est-il vraiment ?
En quoi consiste le bilan
professionnel ?
Une convention avec le FIPHFP
pour aider au reclassement
La gestion intégrée : qu’est-ce
que c’est ?
E bilan professionnel est un outil
d’accompagnement ayant pour
objectif premier de permettre à des
agents en situation de reclassement et/ou
d’inaptitude à l’emploi de trouver une
issue professionnelle durable tenant
compte, notamment, des aspects restrictifs
face à l’exercice d’une nouvelle activité,
des capacités d’adaptation et d’apprentissage de l’agent, de ses intérêts professionnels
et des limites existantes.
ArAllèlEMEnT, une convention entre
les deux centres de gestion d’Île-deFrance et le FIPHFP (Fonds pour
l'Insertion des Personnes Handicapées
dans la Fonction Publique) était signée.
Cette convention, reconduite en décembre,
a pour objet d’accompagner les collectivités
devant assumer le reclassement de certains
de leurs agents. Pour aider les collectivités
dans ces situations, le CIG met à leur
disposition des experts en mesure de les
suivre et de les aider dans cette démarche
de reclassement, tout en assurant un
financement partiel ou total, du FIPHFP,
des aides apportées selon leur nature.
© olly
l
le bilan professionnel consiste en 6 à 8
rendez-vous en face à face. Il est également
constitué de travaux de réflexion et de
rédaction confiés à l’agent, ainsi que du
passage d’un test d’intérêts professionnels.
Un travail d’accompagnement à la rédaction
d’un CV, d’une lettre de motivation et une
simulation d’entretien sont également
prévus dans le déroulement du bilan
professionnel.
Un bilan professionnel adapté à
la fonction publique territoriale
outil d’accompagnement était
auparavant proposé aux collectivités seulement par des organismes
privés. Or, ces derniers travaillent majoritairement avec des salariés du secteur privé
et connaissent peu et mal le monde de la
fonction publique territoriale et les
spécificités de ses métiers.
C
ET
P
Le rôle du consultant
E consultant a la charge d’un
important travail d’analyse et
d’exploitation des données résultant
des entretiens et des travaux réalisés afin
de proposer à l’agent 3 pistes professionnelles réalistes et pertinentes vis-à-vis de
ses attentes et du marché du travail.
l
les solutions proposées ne sont pas toutes
pérennes. En effet, il arrive qu’une collectivité
ne soit pas en mesure de reclasser l’agent
en interne. Une mobilité doit donc être
envisagée.
C’est pourquoi le rôle du consultant
consiste aussi à assurer un lien avec la
collectivité demandeuse pour envisager
les pistes d’emplois qui peuvent se dégager
en interne, tout cela sans trahir la confidentialité des entretiens. Il est à noter que
l’investissement de la direction des ressources
humaines est essentiel. le bilan n’est efficace
que si la direction s’engage et s’implique.
Un premier entretien comme prise
de contact ...
déclencher la réalisation d’un
bilan, la collectivité doit en faire la
demande par écrit (courrier ou mail).
la plupart du temps, l’origine de la demande
vient soit du médecin de prévention qui
suggère le bilan, soit de la direction des ressources humaines.
P
OUr
Une première rencontre est organisée entre
l’interlocuteur de la collectivité, l’agent en
situation de reclassement et le consultant
du CIG. Ce premier entretien vise à
mesurer la pertinence de la réalisation
d’un bilan professionnel dans une situation
donnée et de s’assurer de la motivation et
des aptitudes de l’agent à s’investir dans
cet exercice. Elle a aussi pour rôle de
déterminer si la situation de l’agent est
suffisamment stable pour être en capacité
de suivre le bilan.
le service conseil en organi sation et
ressources humaines a donc décidé de
construire un outil pertinent et adapté à
la population territoriale en situation d’inaptitude et/ou reclassement afin de le proposer
aux collectivités qui le souhaitaient.
assistante sociale, médecin de prévention, ergonome, ...
accompagnent le consultant dans la réalisation du bilan professionnel
© Africa
12
l’essentiel n° 91
ODE d’organisation des ressources
humaines qui repose sur la
gestion simultanée a minima
de la carrière et de la paie des agents, la
gestion intégrée se différencie d’une gestion
traditionnelle de la carrière d’un côté et
de la paie de l’autre.
M
le gestionnaire carrière / paie, compétent
tant au niveau de la carrière que de la paie,
dispose d’un portefeuille d’agents aux profils
variés (agents des trois catégories
hiérarchiques, fonctionnaires, non titulaires,
assistantes maternelles, personnel des
services techniques, …) qui est généralement
compris entre 100 et 200 agents.
Chaque mois, les gestionnaires travaillent
à un rythme bien précis : construction de
la paie en fonction des éléments de carrière,
relecture systématique et comparaison
avec les paies précédentes, opération de
mandatement, envoi au Trésor Public et
transfert des charges.
Quels sont les avantages de la
gestion intégrée ?
Du côté des agents
la répartition du personnel en portefeuille
permet aux agents d’avoir un référent
unique au sein de la DrH. Ce dernier est
souvent indiqué sur le bulletin de paie que
reçoit chaque mois l’agent. le gestionnaire
carrière / paie connaît ainsi la situation
de l’agent, suit son évolution de carrière
et sa rémunération. la gestion intégrée
peut parfois s’étendre à la formation ou à
la maladie des agents.
Du côté des gestionnaires
Interrogés sur les différences entre gestion
intégrée et séparation stricte entre la carrière
et la paie, les gestionnaires carrière / paie
Décembre 2012
ont témoigné des nombreux avantages de
la gestion intégrée :
• la construction de la paie tout en suivant
la carrière de l’agent, et inversement, permet
plus facilement d’éviter des erreurs de paie ;
• l’échange entre gestionnaires à propos
de certaines difficultés rencontrées est
possible ;
• la gestion simultanée de la carrière et
de la paie des agents permet d’échapper
au côté répétitif du poste.
Du côté des collectivités
• la gestion intégrée contribue à donner
une image plus professionnelle de la DrH
auprès des agents ;
• la répartition de la compétence paie
évite les situations de crise où l’unique
détenteur de la compétence ne serait plus
en mesure d’effectuer sa tâche ;
• l’absence éventuelle d’un collègue
est compensée par la polyvalence des
gestionnaires.
Quels sont les freins à la mise en
place de la gestion intégrée ?
M
êME si la tendance des collectivités
© Sergej Khackimullin
cette transition, la formation d’agents
présents dans le but d’acquérir de nouvelles
compétences, voire le recrutement de
gestionnaires carrière / paie.
Qui plus est, les gestionnaires carrière /
paie se font rares et sont souvent convoités
par les collectivités. Identifié comme l’un
des cinq métiers les plus en tension sur le
marché de l’emploi en Grande couronne
en 2011, la polyvalence de ces agents et
leur opérationnalité sont très recherchées.
Enfin, l’absence de formation initiale de
gestionnaire de la paie et de la carrière
spécialisé « public » rend quasi-inexistant
un vivier d’agents. les solutions restent
souvent le « débauchage » ou la formation
d’un gestionnaire carrière ou d’un gestionnaire paie qui lui permettra d’être
polyvalent.
Florian Pocquet
analyse et prospective sociales
Secrétariat : 01 39 49 63 22
[email protected]
témoiGnaGes
se traduit par le passage d’une
gestion qui sépare la carrière et
la paie à une gestion intégrée, cela ne
signifie pas pour autant que ce changement
d’organisation soit forcément pertinent
ou évident dans sa mise en place.
« Aujourd’hui, en tant que gestionnaire
carrière / paie, il ne m’est plus possible de
choisir entre la paie et la carrière. Les deux
vont ensemble. Quand on traite la situation
d’un agent, on pense à l’arrêté et donc à
la paie, et inversement ».
Propos d’un gestionnaire carrière / paie.
Pas forcément pertinent tout d’abord car
ce choix d’organisation dépend de
nombreux facteurs : taille de la collectivité,
organisation historique et fonctionnement
de la direction des ressources humaines,
présence d’agents experts dans un des
domaines, …
« Il est souvent plus facile pour un
gestionnaire paie de devenir polyvalent
et de toucher à la carrière. Dans ma
précédente collectivité, un gestionnaire
carrière n’a pas réussi à faire la paie. Il
considérait cela comme trop technique ».
Propos d’un responsable de service
carrière / paie.
Pas forcément évident ensuite car ce
changement implique le plus souvent une
réorganisation du service des ressources
humaines : la gestion dans le temps de
Le service Analyse et prospective sociales
remercie des villes de Montesson et de Poissy
qui nous ont reçus et qui ont répondu à
l’ensemble de nos questions sur le sujet.
5