Mercatique 1.re partie

Transcription

Mercatique 1ère partie
27/08/04
20:53
Page 12
Les réseaux d’unités commerciales
1 - La notion de réseau
Un réseau est un ensemble organisé d'activités où des entreprises commerciales jouent le rôle
d'acheteurs et de revendeurs. Elles agissent en toute autonomie financière et indépendance juridique mais travaillent en étroite coopération avec des entreprises spécialisées comme la logistique, les compagnies d'assurance, les banques, les sociétés de communication...
Définition
Une unité commerciale est un lieu physique ou virtuel permettant à un acheteur potentiel d'accéder à
une offre de produits ou de services par le biais de différentes structures. Or, il existe une multitude
de réseaux, lesquels sont organisés selon la nature des biens qu'ils proposent.
Le réseau comporte de nombreuses ramifications verticales et horizontales présentant des complémentarités.
Nature des biens
Type de management
pyramidal et hiérarchisé
afin de couvrir l'ensemble du territoire :
siège social, direction régionale, succursale,
agence, bureau
Des produits et des services bancaires ou d'assurance
Des prestations touristiques, de loisirs , de santé,
de formation, de transports
ou autres
traditionnel
agence et siège social
Des produits de consommation courante consomptibles
et durables comme l'alimentation, le textile,
l'électroménager, la jardinerie...
fédéré ou intégré
afin d'être présent sur tous les formats :
hypermarché, supermarché,
supérette...
2 - L’organisation d’un réseau
Un «réseau» peut être organisé de deux façons :
12
Chapitre 2 : Les réseaux d’unités commerciales
27/08/04
20:53
Page 13
en centre de profits
c'est-à-dire que des liens internes unissent les clients et les fournisseurs ; les actionnaires et l'organisation. Une
structure en centre de profits bénéficie d'une plus grande autonomie de gestion mais reste inféodée aux
propriétaires de capitaux en termes d'investissement et de partage des bénéfices. La gestion en centre de profit
est souvent couplée à une politique d'externalisation des services ou de certaines productions.
en captation ou fédération
qui consiste à regrouper des entreprises, en général des PME, qui possèdent
des complémentarités dans leurs activités. Il s'agit de créer des synergies en partageant les frais fixes, en
organisant les flux et les relations commerciales,
en augmentant le pouvoir de négociation et en développant de nouvelles offres. Les formes de fédération les plus
employées sont les partenariats et les alliances. Par exemple, le groupe ITM (Intermarché) pratique cette forme de
regroupement avec ses fournisseurs.
3 - Le fonctionnement d’un réseau
Il est donc possible, à partir de ces deux formes d'organisation, de classer les réseaux selon trois
types de fonctionnement :
de type contrôle
où un donneur d'ordre et des sous-traitants sont quasi-intégrés, ce qui apporte une stabilité à la structure.
de type coor dination
où des acteurs spécialisés gravitent autour d'une firme pivot. Les négociations adoptent une forme raisonnée.
de type coopération
qui rassemblent des partenaires indépendants sans que l'un d'entre eux ne se place en position de domination. La
coopération est née d'impératifs stratégiques, c'est-à-dire que selon les besoins ou les circonstances, des accords sont
passés temporairement avec des partenaires. Ce type de structure mêle avantageusement des aspects de proximité et
de globalisation, des qualités d'efficience et d'efficacité, des procédures standardisées et originales.
Pour évaluer le réseau de distribution, des indices de performances peuvent être calculés tels que
le chiffre d'affaires par zone géographique, par point de vente, la rotation des stocks. Des études
panélistes, confiées à des sociétés spécialisées, peuvent être menées qui indiquent les résultats
par segment de marché, par format de commerce, par marque...
Des études qualitatives sur la satisfaction des clients, sur la notoriété des produits fournissent des
informations sur l'adéquation du produit à son marché, via le réseau de distribution.
4 - Les critères de classification d’un réseau de
distribution
Faut-il retenir les stades de distribution, le domaine des produits ou services à distribuer ou encore
les caractéristiques juridiques et économiques ? Cette configuration multicritères s'avère cependant indispensable pour mieux comprendre la physionomie de la distribution en France. 13
27/08/04
20:53
Page 14
la centrale
moyens t
él é m
atiq
ue
SNC, E
UR
libr
àd
om
ici l
e
S
L,
ARL, S A, GIE
La
cture
u
r
t
s
ue
d
juri iq
on
Les
vente
es d e
d
o
h
t
mé
el à une
font app u non
ce o
assistan
at
Le
ution
distrib tes
e
d
e
r en
stad
les diffé
englobe du circuit
phases
troniques ve
n
t
et élec
e
tra
els
dit
isu
i
libre-ser
vice
,
le gross
iste
VAD
ix ,
o
h
ur
v
s,
e-c
vende
Sans
d’ac
h
s pé
c
- ia
-M G
-P
SS
tes
li s
SS
lle
ne
ur
vende
Avec
SS
LA DISTRIBUTION
des
han
ar c
al
i
ma stes
g
iqu asins
asi es
ns
Le
c
mm
erci
aux
co
me
illa
nts
de
fo prod
r
or mat uits
mé
i
e en on
pain)
int
ég
de l es
co
n
ré
ux
c
les
éta
e
ent s
la rev s tran f
aprè rans
et
(la farin
rce
sea
des r é
n
o
i
t
a
nis
L’orga
ed
sd
les co opérative
e
ent e
la rev hetés ure
ac uss
a
(les ch
La
tivité
e l’ac
d
e
r
u
t
io n
na
tribut
de dis
s
nt
d’ a
uc
t les s cursales
cha
tives s
éra
r
op ateu
co mm
so
ces
d
rvi rchan )
m a oiffure
,c
à cara les se
(tran ctère
spo
rt
de
n pro
s, l’état duits
le
tex
tile)
en
al im per
- h ys uper s
- e rce
- comm
om
me
es
les centr
le s g
rou
pe
rou
les g v ente
de
pe
(M ments
CC
I)
ér
gé nra nds out
- g - b ag
-m
ente
u de v
Le lie
La
es
icité d
f
i
spéc
s
t
a
for m
t
m ai
m arc res
a
de r chéhsés
pro
ximité
m
on
ces
sion
naires
les gale
r ies
les
se
a ccords de franchi
14
Le commerce associé
27/08/04
20:53
Page 79
La gamme
1 - La structure d’une gamme
La gamme est une variété de produits fabriqués et commercialisés par une entreprise, où chaque
produit la composant a un rôle à jouer : soit mercatique, soit financier.
a
e
sc
a
nd
nt
e
La gamme peut être ascendante, c'est-à-dire qu'à partir d'un article de base, on construit une ligne
de produits, laquelle est étoffée pour donner une gamme.
an
te
Elle peut aussi être descendante, c'est-à-dire qu'à partir du portefeuille-produits, on décline
les différentes variétés de produits qui sont, elles-mêmes, décomposées en familles ou lignes, puis
référencées par articles pour constituer la nomenclature-produits d'une entreprise. Ces références
constituent la codification faisant l'objet du référencement catalogue pour les clients et des libellés pour la
tenue des stocks.
s
de
c
d
en
Définition
La gamme est un ensemble homogène de produits ou de services d'une même classe de famille
vendu dans le même type de point de vente pour une demande identique, à l'exemple d'une gamme
de véhicules vendue en concession.
2 - Les fonctions des produits d'une gamme
L'analyse d'une gamme permet d'observer son positionnement voulu en adéquation avec l'axe
stratégique de l'entreprise et par rapport à la position de la concurrence.
Haut de gamme
Haut de gamme
Gamme moyenne
Gamme moyenne
Bas de gamme
Bas de gamme
avant 1980
après 1980
79
Chapitre 12 : La gamme
27/08/04
20:53
Page 80
aspect
mercatique
financier
Il s'agit de connaître l'apport financier de chaque produit de la
gamme à l'aide de divers indicateurs de mesure comme
l'analyse du chiffre d'affaires réalisé par chaque produit
(méthode ABC), la contribution unitaire au profit et aux frais
fixes.
leader
est la base de construction de la gamme. Il réalise le
chiffre d'affaires le plus important.
recette unitaire ou prix de vente net
d’appel
est la version édulcorée du précédent. Il attire les clients
et met en valeur, plus ou moins directement, le produit
leader ou l'ensemble de la gamme.
contribution unitaire (Cu)
r
p
e
l
=
Ru
-
Cv
coût variable d’une unité vendue
o
d
u
i
t
A l'intérieur de la gamme, les produits se voient attribuer une
fonction :
Cu s'exprime unitairement ou en totalité, en valeur absolue ou en
pourcentage de recettes.
d’avenir
est le futur produit leader. Il assure la transition entre
les produits leaders.
contribution nulle : on vend au coût variable
contribution négative : les pertes varient proportionnellement
au volume d'affaires
contribution positive : les profits sont présents.
tactique
est la réaction de la gamme aux actions de la
concurrence. Il évite l'irruption de celle-ci car il n'existe
pas de rupture dans la gamme de l'entreprise (trou de
gamme).
Il faut définir un seuil de contribution en-deça duquel il ne faut
pas descendre. Cet objectif consiste à augmenter la contribution
globale, mais aussi à agir sur les frais fixes (diminution ou
stabilisation).
La gamme de base
La gamme de base
Cette position est, en général, perçue par le marché comme des premiers prix et une qualité inférieure. Si, toutefois, cette situation
avait cours, actuellement, ce n'est plus tout à fait exact, notamment pour les produits manufacturés et standardisés (exemple :
réfrigérateur, magnétoscope).
L'image donnée à la gamme est difficilement modifiable dans le temps. Il est beaucoup plus aisé de descendre dans l'image que de
monter. Cette politique est dangereuse pour les produits de luxe lorsqu'ils s'affranchissent. Cela s'appelle la «cardinisation» dont Pierre
Cardin est à l'origine. Néanmoins, une publicité bien adaptée peut, au contraire, valoriser l'image de la gamme (exemple : C&A ou KIABI).
Le milieu de gamme
Le milieu de gamme
Longtemps considéré comme place à occuper pour son potentiel de vente et son rapport qualité/prix, le milieu de gamme ne fait plus
recette. Pour valoriser sa position, il s'appuyait sur un faire-valoir en amont, le bas de gamme, et sur la sophistication du haut de
gamme en aval.
Le comportement du consommateur s'est considérablement modifié en adoptant l'alternative du bas de gamme ou du haut de gamme
entraînant ainsi la dépréciation de milieu de gamme.
Le haut de gamme
Le haut de gamme
Il faut distinguer haut de gamme de produits de luxe. En effet, il ne suffit pas de vouloir se positionner en haut de gamme pour être
perçu comme un produit de luxe (différence entre positionnement voulu et positionnement perçu). L'image a, par conséquent, un rôle
déterminant à jouer.
Acquérir la notoriété attendue suppose que le produit soit d'une qualité irréprochable, alliée à une compétence, une technique
reconnue et un passé authentique. Le positionnement haut de gamme/luxe se détruit beaucoup plus vite qu'il ne se construit ; cela
suppose une veille permanente et attentive de la qualité des produits.
80
27/08/04
20:53
Page 81
3 - La dimension d’une gamme
profondeur d’une ligne (nombre de produits d’une ligne)
La profondeur correspond au nombre de modèles différents par ligne.
A4
ampleur ou largeur de la gamme
A3
B3
A2
B2
C2
A1
B1
C1
D1
A
B
C
D
(nombre de lignes)
La largeur ou ampleur correspond au
nombre de lignes de produits/services
proposés susceptibles de satisfaire les
besoins et les attentes des
consommateurs/utilisateurs. Une ligne
est composée d'un article de base
décliné en différentes variantes ou
articles (couleurs, formes, accessoires).
une ligne
longueur de la gamme
La longueur est représentée par le nombre total des produits
différents, proposés sur le marché par l'entreprise.
4 - Trois conceptions différentes
Il faut distinguer l'organisation de la gamme selon les produits et les services qui la composent.
L'effet de gamme est une des trois composantes pouvant être intégrée à une stratégie de diversification, les deux autres sont la réduction des coûts et la recherche de survie. Pour obtenir cet
effet, il faut multiplier la nature des produits offerts afin de se prémunir contre une forte variabilité
des profits. On gagne plus en stabilité des profits qu'en rentabilité élevée.
Industrie
NATURE DES BIENS
Grande distribution
Biens d’équipement,
biens de production
Biens de consommation
courante
Service
Prestations
Portefeuille-produits
L’OFFRE GLOBALE
LA LARGEUR
(RANGE WIDE)
LA PROFONDEUR
(RANGE THOROUGH)
LA COMPLÉMENTARITÉ
LA PRÉSENCE EN RAYON
(EN CATALOGUE)
Solution technologique
et/ou gamme
Assortiment
ou collection
Package
ou gamme
Famille ou classe
Rayon
Famille
Ligne
Famille
Marché
Modèles, variantes
Sous-familles/catégories
de produits associés
Rubriques
Références, articles
ou variantes
Articles, variétés
ou modèles
Réponsesproduit/prestation
4.1 La grande distribution
Actuellement, on a tendance à remplacer le concept des produits par celui de «catégorie de produits associés» qui consiste à proposer, au client, des solutions plutôt que des produits.
81
27/08/04
20:53
Page 82
L'assortiment est l'opération qui consiste à regrouper des biens différents dans
un même lieu, magasin de détail ou entrepôt de gros ou sur un même support de
communication comme un catalogue de vente à distance. Il est fréquent d'utiliser le
terme pour désigner, non pas l'opération, mais son résultat, «constituer l'assortiment», parmi lequel le consommateur effectue son choix dans un ensemble de produits restreints
Univers ou rayon textile
Famille
(hommes, femmes, juniors,
enfants, bébés, grossesse)
Sous-famille
Le rayon est un espace du point de vente où sont proposés, à la vente, des produits cohérents, complémentaires ou appartenant à la même catégorie. La tendance actuelle est de transformer le rayon en univers. A l'intérieur de cet espace,
les produits se déclinent en famille.
(pantalons, chemises)
Articles ou variétés
La famille englobe l'ensemble de produits répondant aux mêmes besoins, le textile
homme, puis elle se décompose en sous-familles, les pantalons, les chemises, lesquelles se découpent en variétés ou articles, la taille, les coloris, la forme, la texture
du pantalon puis chaque article comporte une référence interne au magasin.
Tailles, coloris,
formes, textures
4.2 La gamme de l’offre servitaire
Très naturellement, l'offre servitaire est conçue pour répondre aux besoins d'un marché segmenté
pour lequel il faut concevoir une gamme. Tout comme la gamme de produits, celle de l'offre servitaire se caractérise par une largeur ou nombre de lignes de services commercialisés ; chaque
ligne est estimée en profondeur, c'est-à-dire qu'elle offre des services complémentaires. L'ensemble
des services commercialisés est exprimé par la longueur de la gamme. En matière de services,
la gamme est courte ou longue.
SERVICES
Le degré
d’élaboration
du processus de
production du
service
complémentaires
Le niveau est moyen, il ne
nécessite pas un surcoût
d’investissement.
Une partie de la prestation
peut être sous-traitée car il
faut recourir à des
spécialistes.
La demande est précise,
simple, accessible et
répétitive.
La demande requiert un
accompagnement du besoin
de base.
Elles portent sur
le contenu fiable de la
réalisation
de la prestation.
La compétence du
prestataire doit être plus
large.
Les attentes
relationnelles
Pratique de l’écoute active
par un interlocuteur. Le
producteur est situé dans
une sphère de
proximité.
La demande est traitée par
une équipe disponible. Le
producteur travaille avec un
réseau national.
Les attentes
financières
La facturation est aisément
compréhensible, elle porte
sur un élément précis. Il
s’agit d’une tarification
générale.
La facturation est adaptée à
l’empilement du nombre de
services accessoires fournis.
Il s’agit d’une tarification
différenciée.
Bonne
Assez forte
Les caractéristiques
du besoin
Les attentes
techniques
La rentabilité
82
substituables
Pour être substituée à la fourniture d’une prestation déjà définie,
l’offre doit apporter le même niveau de satisfaction.
génériques
solution
servitaire
Très innovant avec un maître
d’oeuvre supervisant l’ensemble de
la réalisation.
La demande globale correspond à
un besoin spécifique et complet à
traiter.
Il est pratiqué une adaptation
évolutive pour chaque demande.
Une réaction instantanée a lieu dès
l’apparition d’un
dysfonctionnement.
La demande est prise en charge
par des experts organisés en
réseau international. L’image de
marque et la forte notoriété du
prestataire jouent un rôle important.
La facturation est individualisée en
tenant compte de la solution
servitaire fournie au client.
Très forte
5-
27/08/04
20:53
Page 83
L'étendue de la gamme
Une gamme doit être cohérente. Pour y parvenir, il est nécessaire de s'appuyer sur des critères
d'analyse tels que :
analogie
des différentes gammes capables de répondre à la demande
diversifiée du marché
process
de production compatible et interchangeable pour fabriquer
les articles de la gamme
réseau
de distribution (points de vente, force de vente) susceptible
de diffuser l'ensemble des produits
Quant à la détermination de l'étendue de la gamme, elle découle de choix stratégiques, eux-mêmes
issus des possibilités de la firme, de la position recherchée (spécialiste ou généraliste).
Le nombre restreint de produits rend la firme vulnérable avec des risques d'obsolescence du produit, d'évolution de l'environnement, de développement de la concurrence.
4
ofo et Etr
nd peu oite
e
et
e
rg
La
3
pr
ofo
pr
pr
et
ite
ro
Et
2
pr
1
ofo et p La
nd eu rge
e
ofo
nd
nd
e
e
profondeur
largeur
1
Gamme large et peu profonde
Elle correspond à une forte spécialisation dans un domaine d'activité ou de produit à forte rentabilité. Exemple : les secteurs
du bricolage ou du jardinage. La firme est spécialisée dans un créneau et peut y concentrer la totalité de ses forces. La
profondeur de la gamme lui permet de satisfaire, en grande partie, les attentes des utilisateurs. La modification de
l'environnement ou le changement d'attitude des utilisateurs fragilisent la firme.
2
Gamme étroite et profonde
Elle vise à se positionner sur un segment de marché défini à partir de la recherche précise des utilisateurs. Exemple : les
produits orientés vers le luxe. La firme acquiert et entretient une forte image. La gestion de la gamme est plus aisée. Le profit
est notable lorsque le produit est correctement positionné. Ce choix peut se révéler pervers si la demande modifie
brutalement son comportement sous une quelconque influence.
3
Gamme large et profonde
Elle recherche une couverture totale du marché en adaptant ses produits aux différents segments établis. La firme de grande
taille couvre tous les segments, développe ses parts de marché tout en répartissant les risques. Elle est capable
d'appréhender toute atteinte concurrentielle. L'occupation totale du marché peut amoindrir les efforts commerciaux. Elle peut
aussi être à l'origine d'une dilution de l'image, d'une difficulté de gestion de l'activité (stockage, innovation de produit…).
4
Gamme étroite et peu profonde
Elle s'explique par l'occupation d'un créneau rentable (niche) et convient à de petites firmes (exemple : le dépanneur). Cette
option permet à la firme d'optimiser sa gamme de produits : force de vente spécialisée, gestion du stockage allégée,
communication facilitée.
83
27/08/04
20:53
Page 84
6 - La gestion de la gamme
6.1 La pyramide des âges
Qu'il s'agisse d'un produit, d'une gamme, d'une innovation, leur durée de vie s'échelonne sur les
cinq phases du cycle de vie des produits.
Exemple: les professionnels de la distribution évaluent les quartiles de gammes de leurs concurrents, par fourchettes de prix et par les références des marques. Le calcul du cycle de vie de la
gamme consiste à :
recenser
1
l'ensemble des produits d'une ligne (exemple : les consommables encre toner pour imprimante laser)
rechercher
2
l'âge de chaque produit de la ligne à partir de sa mise sur le marché
établir
3
le cycle de vie de chaque produit ou référence dans sa ligne (lancement, croissance, maturité, déclin)
quantifier
4
la part du chiffre d'affaires et la part de la contribution du produit, dans sa ligne, selon son cycle de vie et les présenter graphiquement
interpréter
5
les résultats à partir du graphique puis tirer les conclusions qui s’imposent, sans omettre l’état de la phase de gestation
Ce qui permet de construire ensuite une pyramide des âges. Il importe de rechercher l'âge
moyen de la gamme ou de la ligne de produits afin de prévoir son remplacement. Cette méthode,
complémentaire au cycle de vie incite, à partir de l'âge moyen, à prendre des mesures. L'âge moyen
d'une gamme est un indicateur à double perception. Ainsi, la première porte sur la fragilité, l'incertitude des résultats escomptés (cas d'un portefeuille de gammes jeune en phase de lancement
ou de croissance).
Au contraire, la seconde révèle la sécurité de la trésorerie, les perspectives d'investissement de
la firme disposant d'un portefeuille équilibré dans chaque quadrant.
Toutefois, l'âge moyen d'une gamme est validé dès lors que des indicateurs ou des normes d'âge
sont prévus. Exemple : au Japon, la gamme des véhicules se voit attribuer un cycle de vie commerciale de 4 ans environ.
84
27/08/04
20:53
Page 85
6.2 La couverture de la gamme
Autre critère d'analyse, la couverture de gamme tend à connaître le rayonnement des produits de
la gamme par rapport au découpage du marché.
nombre de produits
de la gamme
taux de couverture
=
nombre de segments
de marché concernés
X 100
Un taux de couverture = 1 peut être considéré comme correct mais la firme peut souffrir
d'une image de banalité, la rentabilité est moyenne.
Un taux de couverture > 1 démontre une bonne couverture des segments du marché par
les produits de la gamme. L'entreprise offre une image de généraliste, son activité génère
des profits.
Un taux de couverture < 1 dénote un manque de présence des produits de la gamme sur
les différents segments du marché. Cette situation est recherchée si l'entreprise s'affirme avec
une image de spécialiste.
7 - Les stratégies de gestion de la gamme
Le diagnostic de gamme établi, il faut effectuer des choix et mettre en place des actions afin de
concrétiser les décisions.
diagnostic de la gamme
élargir
en s'attaquant à des
marchés encore non
couverts soit vers le
haut, soit vers le bas.
consolider
rajeunir
élaguer
en complétant l'offre par en procédant à un lifting ou resserrer en retirant
le lancement de
en totalité ou
certains produits
nouveaux produits ou
progressivement.
vieillissants ou non
d'attraction de produits
rentable.
déjà existants.
7.1 L’élargissement de la gamme
Elle consiste à attaquer une partie du marché non couvert. Celle-ci peut se réaliser :
85
27/08/04
20:53
Page 86
motifs
ve
absence dans cette place, il faut rechercher un complément de gamme
rs
image perçue dans cette catégorie, il faut exploiter le segment correspondant (marché
le
de masse)
repli sur cette position car le haut de gamme est très concurrentiel et en
décroissance ; il s’agit donc de viser un effet de volume combiné à un prix bas
ba
s
motifs
ve
rs
désir de relever le niveau de la gamme par une image plus spécialisée
le
recherche de marge plus forte ou d'une croissance de segment de marché
ha
se démarquer de la concurrence
ut
motifs
da
une bonne position en milieu de gamme peut inciter une firme à rechercher une extension
ns
le
s
2
se
à la fois vers le bas et vers le haut de gamme (bon rapport qualité/prix dans les deux
cas)
modifier la stratégie de distribution en passant de l'exclusivité à l'intensité pour
augmenter le volume des ventes
ns
7.2 La consolidation de la gamme
Elle s'observe par l'insertion de nouvelles références dans la ligne de produits.
Les raisons de procéder à une consolidation proviennent :
d'une volonté
d'augmenter les profits
d'une recherche
de satisfaction plus élevée pour la clientèle
d'une maximisation
d'utilisation de l'outil de production
d'une occupation
du marché efficace contrecarrant une possible attaque concurrentielle
d'une demande
du réseau de distribution
7.3 Le rajeunissement de la gamme
Une gamme vieillissante doit régulièrement procéder à un lifting afin de protéger sa position sur le marché. Deux tactiques de processus sont possibles :
soit raviver
soit rénover
progressivement la gamme mais cela met en
alerte la concurrence
en même temps toute la gamme mais dans ce
cas subsiste une incertitude quant à la réaction
du marché et une possible cannibalisation des
produits encore valables
86
27/08/04
20:53
Page 87
Quoi qu'il en soit, la grande inconnue est «A quel moment le plus favorable faut-il agir ?». Dans
tous les cas, cette décision doit être liée à la définition du nouveau positionnement voulu et à la
capacité de financement.
7.4 L’élagage de la gamme ou resserrement
Périodiquement, la gamme de produits subi des modifications plus ou moins profondes. Cellesci peuvent aller jusqu'au retrait des produits sur le marché.
Les motifs qui justifient un abandon sont :
un volume
de ventes faibles et non rentables à tout stade du cycle de vie
une qualité
défaillante qui nuit à l'image des produits
un outil
de production non adapté au volume de la demande
une redondance
de gamme (risque de cannibalisation)
une surcharge
de gestion
Un plan de retrait doit être dressé afin de sortir immédiatement de la gamme, les références non rentables (poids morts) ; d'éliminer progressivement les références encore demandées (marché résiduel).
De nombreuses firmes ont procédé au resserrement de leur gamme en supprimant certaines marques
à l’exemple d’Unilever, de Procter & Gamble, de Nestlé. 87
27/08/04
20:53
Page 121
La communication institutionnelle
A. LE SPONSORING
Cautionner en apportant une aide financière, logistique, commerciale, publicitaire ou autres formes, telle est la mission première du parrainage, en anglais sponsorship (1). Il semblerait que le
premier sponsor fut Isabelle de Castille qui, conquise par le projet de Christophe Colomb, lui apporta
un soutien financier pour partir découvrir de nouvelles terres. Naturellement, la représentante de
la Cour d'Espagne n'était pas dénuée d'intérêt puisqu'elle imagina l'évangélisation de nouveaux
peuples ainsi que des débouchés pour les produits espagnols. De même, l'exemple de Michelin,
plus connu, incita l'inventeur du pneu démontable à confier la promotion de celui-ci au coureur cycliste
Charles Terront dont la victoire fut attribuée à son équipement pneumatique.
1 - Parrainage ou patronage ?
Nombreuses sont les définitions du terme qui, dès qu'elles sont comparées, montrent la réunion
de diverses conditions.
Il existe une légère différence entre parrainage et patronage. Si le parrainage tend à créer ou tout
au moins à soutenir un événement afin de retirer directement les effets d'une communication ciblée
sur un public attaché à la manifestation ou à l'émission, le patronage se greffe sur un événement
existant par lequel il communique posément, sans ostentation ni tintamarre. Cette notion se rapproche surtout du principe du mécénat.
Le sponsoring recherche à augmenter, à la fois, le niveau des ventes et le capital notoriété d'une
marque ou d'un produit en utilisant un événement d'ordre sportif ou récréatif afin de toucher, à court
terme, une cible de consommateurs concernés par l'événement. Il s'agit d'être présent au centre
de l'événement sans y prendre la parole mais en se faisant voir.
Le sponsoring permet d'utiliser l'image d'un sportif pour vendre les produits, augmenter la notoriété d'une marque, stimuler les performances du personnel et séduire les clients.
Voir savoir-faire
“Devenir sponsor”
(1)
Le terme sponsoring n'existe pas en anglais, il s'agit de sponsorship. Certains auteurs emploient les termes de
sponsorat, de sponsoriser dont la reconnaissance linguistique n'est pas formellement établie. Dans le présent chapitre, il
sera utilisé les mots parrainage et sponsoring pour désigner la même action.
121
Chapitre 19 : La communication institutionnelle
27/08/04
20:53
Page 122
Associer
Associer
la marque, l'enseigne ou le nom d'un produit à un sport, à un exploit, à une émission ou à un jeu en relation avec sa
notoriété : BNP - Paribas et le tennis.
Toucher
To u ch e r
un public en adéquation avec son offre-produit : Bridgestone, Michelin et les courses automobiles.
Apporter
Apporter
un soutien financier, logistique, technique contre la valorisation de l'image de marque : Lancôme et le golf.
Montrer
M o n t re r
la puissance, le dynamisme d'une firme participant à la réalisation d'un événement attractif : Fleury-Michon et la
voile ; Kingfisher qui parraine Ellen MacArthur, n° 2 du Vendée Globe.
Motiver
M o t iv e r
et stimuler l'ensemble du personnel, les partenaires du réseau de distribution, les prescripteurs.
Renforcer
Re n fo rc e r
les relations avec des clients importants en leur offrant une loge ou des billets d'entrée pour assister à des
manifestations de renom : Roland-Garros, Coupe du Monde de football, Trophée Lancôme, 24 heures du Mans,
l'arrivée d'une étape du Tour de France...
2 - Communiquer autrement
Le sponsoring est avant tout une technique de communication sans message mais à forte visibilité, cherchant à promouvoir un produit ou une marque pour accroître le chiffre d'affaires. Il s'appuie sur un principal relais, la communication média ou publicité (85 % de l'action), laquelle est
prolongée par des relations-presse (15 %).
Il est possible de distinguer deux grandes formes de sponsoring, d'une part, une forme institutionnelle
et, d'autre part, une forme promotionnelle.
S ponsor
institutionnel
i n g
Se situant à la limite du mécénat, cette forme de parrainage contribue à augmenter
la notoriété de l'entreprise car elle permet à cette dernière d'être clairement
identifiée par un large public (pouvoirs publics, milieux financier, politique, boursier,
associatif). Elle montre également l'intérêt que porte une firme à une activité
sportive, récréative ou environnementale proche de son propre secteur à l'exemple
de l'émission Ushuaïa ou du Crédit Lyonnais avec le Tour de France cycliste. Il faut
souligner que ce type de sponsoring est utilisé par une firme pour affirmer sa
personnalité et sa légitimité surtout lorsqu'elle fabrique des produits banalisés ou
uniquement connus des professionnels. Aussi, les objectifs sont-ils un renforcement
de positionnement pour bien montrer la spécificité de la firme, les retombées
commerciales s'évaluent qualitativement en share of mind (présence à l'esprit).
122
27/08/04
20:53
S ponso
promotionnel
3-
Page 123
r i n g
Forme la plus visible, le sponsoring promotionnel s'adresse en priorité à un public ciblé
et connu. Il s'agit d'accroître le volume des affaires à court terme en utilisant les
retombées avant, pendant et après la manifestation.
Ce type de sponsoring s'appuie aussi bien sur un apport technologique comme c'est le
cas pour les sports mécaniques que sur un apport financier pour la réalisation
d'émissions audiovisuelles (bande-annonce, coproduction d'émission ou bartering), ou
un apport en nature dans le cadre d'une action humanitaire afin de valoriser la marque
(et non d'accroître les ventes) à l'exemple de Milka et l'Unicef. En matière de football,
d'athlétisme et de tennis, les deux plus importants sponsors sont Nike et Adidas (16 %
du chiffre d'affaires), suivis par Reedbok et Fila dont les concours sont de moindre
ampleur.
L’organisation d’une opération de sponsoring
La nature du soutien peut être logistique, il s'agit de fournir l'équipement d'un sportif, le matériel
aidant à la réalisation de la manifestation (sonorisation, tables, camions...) ; technique en mettant
ses compétences et son savoir-faire au service des organisateurs ; financier en accordant un budget pour le financement de la manifestation, du matériel et des sportifs à l'exemple des coureurs
cyclistes. Or, actuellement, c'est la pertinence d'une association plus que la surenchère budgétaire qui est recherchée par les commanditaires.
Phase de réflexion
Phase de réflexion
le but visé par la firme : promouvoir un produit, une marque ; valoriser un savoir-faire ; asseoir un
positionnement ; créer ou renforcer une notoriété.
Cerner les cibles à atteindre selon des critères socio-démographiques ; des valeurs perçues ; des goûts et préférences ;
des proximités avec la marque.
Estimer l'audience de la manifestation.
Observer les actions organisées par la concurrence.
Choisir un mode de parrainage : de création ou de participation ; de type institutionnel ou promotionnel.
Prévoir un budget permettant la réalisation de l'événement et son exploitation médiatique.
Déterminer
1
Phase de réalisation
Phase de réalisation
2
Selon les engagements pris, le sponsor fournit le matériel, les vêtements, les équipements prévus au contrat, le savoirfaire ou les fonds.
Accompagner par une forte communication externe et interne, sa participation à la manifestation.
Phase de suivi
Phase de suivi
3
Poursuivre la communication après le déroulement de l'événement sous des formes indirectes à l'exemple d'une
indication sur le conditionnement des produits, de la PLV, d'incentive pour la force de vente, de loteries, jeu-concours.
Mesurer les retombées à trois stades : la cible visée ; la durée et l'espace comme par exemple la zone de chalandise
pour une manifestation locale.
Quantifier le volume des ventes supplémentaires qui a été réalisé durant la période de la manifestation par rapport à
d'autres périodes de référence.
Effectuer une étude de notoriété (spontanée, assistée, prouvée).
123
27/08/04
20:53
Page 124
4 - Les aléas du sponsoring
Lors d'une action de sponsoring, la première décision engageant le sponsor consiste à déterminer s'il est préférable d'apporter son concours à une personne, à une équipe ou à une manifestation.
En effet, soutenir financièrement un individu ou une équipe à laquelle une marque est accolée est
plus aléatoire que l'organisation d'une exposition. Les récents procès en sont un vivant exemple.
Il faut également savoir que l'association firme-manifestation nécessite au moins quatre années
pour être reconnue du public.
De même, l'élimination, les humeurs et les caprices des champions constituent un réel déficit d'image à la marque ainsi que les contrats que les agents de ceux-ci signent avec d'autres enseignes comme la grande distribution.
Par ailleurs, il peut s'ensuivre des retombées commerciales insuffisantes car les organisateurs de
la manifestation ont surestimé son audience. Il existe un autre risque, c'est de passer inaperçu
car une autre société à forte notoriété, ayant des moyens plus importants, bénéficie en totalité de
la notoriété liée à l'opération (cas du co-sponsoring).
5 - Le parrainage sportif : le cas du football
Avec la reprise des championnats de football, sport le plus populaire, les sponsors vivent au rythme
des résultats des dix-huit équipes professionnelles de première division d'autant plus que cela leur
a coûté par exemple 80 millions d'euros pour la saison 1999/2000.
Il existe une préséance parmi les sponsors où l'officiel affiché sur les maillots verse 1 à 3 millions
d’euros au club alors que le secondaire finance à hauteur de 0,5 millions d’euros pour être inscrit
sur des banderoles. Toutefois, il est extrêmement difficile de connaître exactement les sommes
dépensées par les sponsors, ceux-ci restant particulièrement discrets sur leur participation. Par
exemple, il semblerait qu'Opel ait débloqué un budget de 3,8 millions d’euros pour le club ParisSaint-Germain.
Le sponsoring en Grande-Bretagne est une industrie prospère (560 millions d'euros) dont les principaux bénéficiaires sont le cricket (Vodafone et NatWest Bank, principaux sponsors) et le football (les contrats de la Coupe mondiale ont été multipliés par 400 %).
En ce qui concerne la ligue des champions de l'UEFA, celle-ci envisage de quadrupler le montant annuel des parrainages qui sont actuellement de 8 millions d'euros par participant en conservant essentiellement ses huit principaux partenaires (Ford, MacDonald's, Nutella, Canon, Amstel,
Continental, Sony et Mastercard).
Néanmoins, ces dépenses de sponsoring répondent à une opération promotionnelle de la marque
étant donné le nombre de personnes présentes à un match ou devant leur poste de télévision. Ainsi,
une enquête réalisée par le groupe Les Echos (Lettre Sport, Finance et Marketing) en partenariat
avec la société API, a révélé des taux de notoriété en général très élevés.
Au-delà du retour sur investissement escompté, les commanditaires veulent également transmettre
124
27/08/04
20:53
Page 125
à leur personnel des qualités de persévérance, de combativité, d'esprit d'équipe. Il faut, en outre,
signaler que les engagements de proximité pris par les PME locales exercent une importante influence
sur leur bassin de chalandise à l'exemple de Troyes où l'enseigne Marques Avenue appartenant
à la Société Concepts et Distribution soutient l'équipe de Troyes. Il en est de même pour la société
Sollac Lorraine et le club de Metz ou encore Géant-Casino et le club de Saint-Etienne.
Dans les prochaines années, sans conteste, le sponsoring sportif sera appelé à évoluer notamment avec la cotation boursière de certains clubs à l'instar des Britanniques, des Espagnols et des
Italiens. Cette nouvelle stratégie liée aux résultats du club et à sa notoriété risque de déclencher
un fort turn over de sponsors mais également une désaffection du public. N'a-t-on pas vu des mouvements de revendication de supporters n'acceptant pas les défaites successives de leurs idoles avec le risque de rejaillir sur la marque du sponsor ?
6 - Le parrainage d’une émission de télévision
La majorité des distributeurs jouissant d'une notoriété nationale s'adonnent au parrainage télévisé
tel que : la météo (les plus gros budget : Darty, Decathlon, Kiabi) ; les jeux (Larousse et «Questions
pour un champion») ; l'information (Leroy Merlin et «Du côté de chez vous»).
Naturellement, cet engouement des distributeurs pour le parrainage télévisé correspond à leur interdiction d'effectuer une communication media (publicité) sur les écrans de la télévision française
alors que les distributeurs étrangers, grâce au satellite, peuvent être vus par les téléspectateurs
français. La législation en matière de parrainage télévisé (décret n° 92-280 du 27 mars 1992) précise :
que le parrainage porte sur une émission de jeu ou de concours et jamais sur le journal télé-
visé ou une émission politique
que le parrain doit apparaître cinq secondes au maximum dans un intervalle minimum de dix
minutes
que le parrain doit figurer au générique de l'émission. Les produits remis en lots aux gagnants
peuvent être montrés sans qu'un argumentaire publicitaire ne soit diffusé ni de slogan publicitaire. Par exemple, «Darty, le contrat de confiance» est considéré comme faisant partie de la
signature institutionnelle du distributeur et non comme un slogan.
Mais comment distinguer un slogan d'une signature institutionnelle ? La subtilité est grande. Ainsi,
annoncer «On est le numéro un» ou dire «L'achat gagnant» (Continent) est considéré comme publicitaire alors qu'associé son nom au titre d'une émission «Questions pour un champion» n'est que
subjectif. Les moyens d'identification du parrain sont donc son nom, son secteur d'activité, ses marques
et les signes distinctifs qui lui sont habituels.
En ce qui concerne les lots, ceux-ci doivent provenir des parrains, sinon leur marque ne peut être
citée ou montrée. Le donateur ne doit pas influencer le contenu ou la programmation de l'émission qu'il finance, ni porter atteinte à la responsabilité ou à l'indépendance du producteur.
Quant au rapport coût/passage, l'opération s'avère intéressante puisque le commanditaire offre
les lots et s'acquitte d'une faible redevance. Toutefois, il faut offrir des produits à forte visibilité qui
fassent rêver (bijoux, voyages et non du parquet stratifié).
125
27/08/04
20:53
Page 126
Il est aussi possible de faire apparaître les produits dans des mises en scènes d'émission ou de
films comme une bouteille d'eau dont l'étiquette est ostensiblement offerte à la caméra. Il en est
de même pour l'habillement, la coiffure, les chaussures d'un présentateur fournis par des fabricants dont les marques et les noms sont apparents et cités en génériques.
B. LE MECENAT
Terme suranné mais si évocateur, le mécénat vient du nom d'un riche chevalier romain, Caius Cilnius
Maecenas, ministre de l'Empereur Auguste, qui avait considérablement aidé les gens de lettres
à accomplir leur art.
Or, transposé à l'entreprise, le mécénat est avant tout un moyen de communication avant d'être
une action généreuse. Il s'agit de montrer aux divers publics que l'entreprise est aussi un animateur culturel, environnemental et humanitaire. D'ailleurs, ces dernières années, les entreprises, cherchant à optimiser leur budget de communication, ont eu tendance à diminuer celui consacré aux
opérations hors média et, notamment, celui du sponsoring.
1 - Les principes du mécénat
Le mécénat a pour objectif premier une valorisation de l'image globale de la firme qui relève d'une
démarche sociale à long terme et vise l'ensemble de la communauté. L'entreprise veut asseoir
sa légitimité, non pas en qualité de fabricant et de commerçant, mais en qualité d'acteur engagé
sans réelle contrepartie, si ce n'est une augmentation du capital image. D'ailleurs, ce souci de générosité se traduit par une communication essentiellement de type relations publiques (80 % du budget) alors que les relations-presse publicitaires correspondent au plus à 20 % des dépenses. Il
faut toutefois relever que le mécénat est souvent lié à une passion du décideur pour un art ou une
idée.
A l'opposé, s'agit-il de s'acheter, pour l'entreprise, une morale en participant à certaines opérations ?
Une exposition des tableaux de jeunes peintres s'apparente-t-elle à une promotion de l'art ou à
la création de trafic, notamment si celle-ci a été annoncée ? Il faut convenir que les opérations
de mécénat et de sponsoring ne disposent pas toujours d'une frontière aux contours bien dessinés. Cependant, le mécène pratique une communication douce, il veille à ne pas créer une confusion entre l'objectif économique de son entreprise et sa volonté sociale. Il faut également remarquer que le mécénat n'est plus l'apanage des seules grandes entreprises, puisqu'entre 1996 et
1999, les PME (Petites et Moyennes Entreprises), les réseaux de franchises ont porté leur
participation de 58 % à 65 % pour un engagement qui perdure au fil des années. Le principe du
mécénat repose sur cinq grands axes :
126
27/08/04
20:53
Page 127
Apporter
un soutien financier, humain, technique ou logistique par pure philanthropie, ce
qui signifie une discrétion sur le généreux commanditaire par absence de
communication média.
Ne pas attendre
un retour sur participation par l'intermédiaire de l'investissement réalisé, la
notion d'altruisme étant placée au centre de l'action.
Conforter
uniquement l'image institutionnelle d'une entreprise par le biais d'une
communication indirecte qui doit s'étaler dans le temps.
Mettre en avant
le concept de partenariat grâce à une communication partagée entre les
donateurs et les bénéficiaires.
Faire preuve
de citoyenneté à l'égard de la société où elle exerce son activité économique.
2 - La déclinaison du mécénat
correspond à une générosité d'ordre pécuniaire réalisée en toute discrétion et sans aucune
contrepartie. Il s'agit de «bonnes oeuvres» telles que des fonds pour les Restaurants du Cœur,
des couvertures, denrées, médicaments pour de graves tremblements de terre ou
innondations, les interventions éducatives, alimentaires et sanitaires des groupes Danone et
Nestlé à l'égard des enfants des pays en voie de développement.
mécénat
d’intention
mécénat
d’engagement
mécénat de
bienfaisance
Si le mécénat se répartit en trois grands domaines : l'environnement, la culture et l'humanitaire,
il est possible de procéder à une triple classification :
consiste à aider à la réalisation d'un événement selon un concept philosophique et
sans attendre de réciprocité, peut-être un effet de communication indirecte. Pour le
bénéficiaire, il s'agit souvent d'une aide à sa survie et le donateur n'attend même pas
une obligation de résultat, tout au plus une obligation de moyen comme par exemple
les opérations humanitaires menées de par le monde ou certaines actions de
réhabilitation des monuments.
repose sur le soutien financier ou autres à la réalisation d'un événement mais en recherchant
une contrepartie visant à valoriser l'image de l'entreprise par une communication partagée à
l'exemple de la Fondation EDF et de son intervention en faveur de l'environnement ou de la
fondation LVMH soutenant la restauration de l'aile nord du Château de Versailles ou encore
l'attribution d'un prix récompensant les Jeunes Créateurs, les classes découvertes en faveur
des écoliers des classes primaires.
3 - Le cadre juridique du mécénat
Le mécénat relève des dispositions juridiques et fiscales inscrites à l'article 238 bis du Code général des impôts. La loi du 23 juillet1987 a institué un cadre juridique et fiscal adapté au mécénat.
La loi du 4 juillet 1990 a fourni aux entreprises un nouvel outil mieux adapté à la réalisation d'opérations de mécénat en autorisant la fondation d'entreprise
Pour réaliser des opérations de mécénat, les entreprises créent généralement des associations
ou des fondations.
127
27/08/04
20:53
Page 128
L'association Prisme à Reims réunit 19 sociétés de taille inégale versant chacune une enveloppe
de 2 300 euros annuels pour faciliter l'installation de sculptures contemporaines dans la ville. Une
fondation peut se référer à trois structures :
La fondation d’entreprise
(loi du 4 juillet 1990), fixée par arrêté préfectoral, est un groupement de
personnes morales ayant un programme d'actions pluriannuel défini d'un
montant minimum de 153 000 euros répartis sur une durée de cinq ans. Toutes
dotations et sommes correspondant au programme pluriannuel sont déduites
dans la limite de 2 à 3°/°° du chiffre d'affaires. L'achat d'une œuvre d'art, par
une société, est amortissable. Elle peut déduire ces dépenses de
fonctionnement et recevoir des subventions publiques mais ne peut recevoir de
don et leg ou faire appel à la générosité publique. Naturellement, la fondation
tient une comptabilité.
La fondation reconnue d’utilité publique
est créée par décret de l'Etat pour une durée indéterminée et comprend 1/3 de
membres fondateurs, 1/3 de membres de droit et 1/3 de membres tiers. Une
dotation initiale d'environ 763 000 euros lui est attribuée, complétée par des
ressources en provenance des subventions, des dons et legs, de la générosité
publique et de ses propres recettes.
La fondation abritée au sein de la fondation de France (1)
permet à toute entreprise ou personne désirant poursuivre à titre individuel une
œuvre généreuse, de créer sa propre fondation en son sein. Chaque entreprise
voit sa dotation gérée au sein d'un fonds commun dans lequel est incluse la
dotation propre à la Fondation de France. A ce jour, cet Institut de France
rassemble plus de 300 fondations individualisées.
4 - Plus mécènes que sponsors ?
En Allemagne, il existe plus de mille fondations d'entreprises dont la plupart sont très anciennes,
lesquelles soutiennent généralement les arts plastiques. Certaines assument la charge d'un
musée, d'autres possèdent d'importantes collections artistiques. C'est le secteur bancaire qui détient
la palme du mécénat culturel en Italie en finançant 60 % des opérations (25 % pour les banques
françaises et 20 % pour les banques anglaises). Quant à l'Espagne, ce sont les initiatives locales qui sont préférées aux opérations nationales.
La loi de finances 2000 a modifié les conditions de déductions fiscales qui s'opéraient sur le bénéfice imposable pour l'autoriser, désormais, sur le résultat imposable. De même, l'instruction du 26
avril 2000 précise qu'il peut exister une contrepartie même si elle a un caractère publicitaire, à condition toutefois qu'il n'existe pas de disproportion marquée.
(1)
La Fondation de France est un organisme philanthropique créé en 1969 à l'initiative du Président De Gaulle et d'André
Malraux pour aider des personnes, des associations et des entreprises à réaliser des objectifs philanthropiques,
culturels et scientifiques.
128
27/08/04
20:53
Page 129
C. LES RELATIONS-PRESSE
Il est encore courant d'utiliser la notion de relations publiques pour désigner la communication externe
de l'entreprise. Or, cette notion s'est peu à peu transformée en relations-presse. Celles-ci constituent un relais d'opinion, un amplificateur susceptible de crédibiliser le discours de l'entreprise
auprès de ses divers publics. Cette tactique de vaporware, fréquente aux Etats-Unis, désigne les
innovations fantômes qui n'existent que par la rumeur, mais qui risquent, cependant, de lasser le
public en attente.
1 - La communication d'opinion
Les relations-presse ont pour objectif de s'adresser à l'opinion publique afin de légitimer l'entreprise et l'ensemble de ses actions. Toute entreprise est tenue de communiquer à l'extérieur ce qui
se passe à l'intérieur de son organisation sous peine de voir ses attitudes incomprises, ses propos déformés, sa notoriété entachée et son image galvaudée. D'ailleurs, il est toujours préjudiciable à une entreprise de rester muette dès lors qu'un conflit ou une crise surgit en son sein. Par
exemple, Perrier a très bien su réagir lorsque des incidents techniques ont altéré la qualité de son
eau sur le marché américain. Sa réaction instantanée de retirer ses produits des linéaires a été
très appréciée de l'opinion publique qui ne lui a pas retiré sa confiance.
2 - Les formes de relations-presse
Les relations-presse étant des opérations de communication, elles revêtent diverses formes telles que : les conférences de presse, les communiqués, les dossiers, l'interview et le publi-rédactionnel.
2.1 Le dossier de presse
Rédigé par le service de communication de l'entreprise, il met à la disposition des journalistes un
ensemble d'informations sur l'entreprise.
Il sert de support à la préparation d'un article et doit alors comporter certaines caractéristiques comme
une excellente présentation, un format maniable, une quarantaine de pages au contenu riche d'informations chiffrées, d'anecdotes, de faits réels et actualisés.
2.2 La conférence de presse
Une conférence de presse consiste à réunir plusieurs journalistes en vue de leur communiquer
des faits et des perspectives d'avenir comme par exemple le lancement d'un nouveau produit, la
fusion ou acquisition d'une activité, la présentation du rapport annuel d'activité ou autres événements importants de la vie d'une firme. Cet exercice nécessite une importante préparation car il
bénéficie d'un fort impact médiatique.
129
27/08/04
20:53
Page 130
UN
contenu ou message
diffusé avec compétence et charisme par un responsable de la firme. Certaines firmes font appel à une célébrité (politique,
économique, littéraire...) pour ouvrir la séance mais il faut rester prudent car si la venue des journalistes est facilitée, ceux-ci auront
tendance également à se préoccuper plus de la personnalité que du réel sujet de la conférence de presse.
UNE
forme de présentation
purement technique ou plus événementielle avec une mise en scène qui ne doit pas durer plus de 30 minutes. Pour rendre plus attractif
l'exposé celui-ci doit comprendre des anecdotes et ne pas être trop technique. En général, il faut respecter 20 % de termes spécialisés
pour 80 % de termes courants exprimés en un débit fluide de 140 à 170 mots par minute. De même, l'exposant doit favoriser l'emploi du
vous où l'auditoire est au centre de sa préoccupation d'information, utiliser au maximum 2 % de je et proscrire le on, anonyme.
UN
budget
comprenant les invitations des journalistes, les frais de déplacement, l'organisation d'un cocktail ou d'un déjeuner/dîner, la remise de quelques
présents publicitaires, l'élaboration d'un dossier de presse. Par exemple, une invitation à une conférence de presse doit être formulée trois
semaines à l'avance et suivie d'une relance téléphonique, en sachant que 10 à 20 % des personnes ayant répondu oui ne viendront pas.
UNE
cible
à toucher en sélectionnant l'auditoire et en leur adressant une invitation personnalisée.
UNE
période
tant en date qu'en heure comme éviter les lundi et vendredi ; la fin d'après-midi ; le passage d'activités concurrentes (discours
politique, match de tennis...).
Quand et pourquoi faut-il organiser une conférence de presse ? Il est indispensable de le faire
régulièrement dès que l'entreprise atteint une certaine taille et selon les us et coutumes du secteur auquel elle appartient. Par exemple, un groupe de luxe communique beaucoup plus souvent
qu'un groupe en construction navale.
2.3 Le communiqué de presse
Condensé d'une information, le communiqué de presse fournit une information brève et percutante sur l'évolution de la firme, comme par exemple, l'Oréal annonce son chiffre d'affaires annuel
et sa progression par rapport à l'année précédente.
Le communiqué de presse est un message court qui évoque des faits actuels, tout en voulant montrer une évolution par rapport au passé et en annonçant de bonnes perspectives. Les rédactions
d'information reçoivent quotidiennement une dizaine de communiqués, lesquels ne sont pas toujours pris en compte car la rédaction d'un article nécessite beaucoup plus qu'un résumé d'informations. Le communiqué de presse est donc voué à entretenir une relation avec la presse, il anticipe une information beaucoup plus conséquente comme la conférence ou l'édition d'un dossier
de presse.
2.4 L'interview
C'est un moment privilégié entre le journaliste qui pose ses propres questions afin de recueillir des
130
27/08/04
20:53
Page 131
informations plus fines et un responsable de la firme qui prend d'ultimes précautions en matière
de confidences. Pour limiter toute inconséquence et mauvaise interprétation, une interview doit
être parcimonieusement acceptée et méticuleusement préparée : ne dire que ce qui peut être
publié.
Le résultat d'une interview se concrétise par un article dont le contenu ne sera pas contrôlé
avant la parution. En effet, l'interview est plus incisive que la conférence car elle donne lieu à
un échange entre individus qui doit s'articuler autour d'une information précise, laquelle
entraîne une argumentation suivie d'une preuve ou exemple.
2.5 Le publi-rédactionnel
Publi-rédactionnel, publi-reportage, publie-enquête, publi-spécial autant de synonymes pour désigner la publication d'un article faisant également office de texte publicitaire totalement maîtrisé par
son auteur, en l'occurrence l'entreprise. Celle-ci achète un espace dans la presse écrite, puis fournit les informations qu'elle veut voir publier. Plus complet qu'une annonce, le publi-rédactionnel
permet de communiquer tout en contrôlant le sens donné aux messages diffusés. Le publirédactionnel respecte la charte graphique et la ligne éditoriale du support où elle est insérée.
Cependant, le publi-rédactionnel est soumis aux termes du texte de loi du 1er août 1986 qui ordonne
de préciser la mention «publi-rédactionnel» (ou communiqué ou publicité) pour limiter une quelconque confusion dans l'esprit du lectorat. Certaines formes sont également mises à la rédaction
d'un tel article telles que la présentation enjolivée de l'entreprise, l'énonciation d'une multitude de
chiffres ou la dissimulation de faits importants.
De même, le ton de la rédaction doit s'adapter au style du support économique, littéraire, cinématographique ou autres. Naturellement, il faut renouveler les publi-reportages pour augmenter
leur efficacité, soit une dizaine pour un coût de 150 000 euros.
Par exemple, tous les articles d’entreprises présentés dans Tertio, Les Cahiers de la Fonction
Commerciale sont écrits uniquement par les auteurs et aucune entreprise ne paie pour être présente dans la revue. Les logos et autres images sont mises au titre de simple illustration.
3 - La réussite d’une communication presse
Toute entreprise ou organisation doit construire, dans une perspective de long terme, sa politique
de communication externe et plus particulièrement ses relations presse. Il s'agit, en fait, de capitaliser les relations entre les professionnels de l'information et l'organisation.
La qualité de la relation dépend, à la fois, de la confiance mutuelle des interlocuteurs et des sources authentiques de l'information fournie.
3.1 Organiser les relations avec la presse
Voir schéma page suivante
131
1
2
3
4
5
6
27/08/04
20:53
Page 132
Sélectionner des médias-cible en adéquation avec la communication à formuler à partir de trois critères : l'orientation du support
(économique, financier, généraliste, technique...) ; l'importance de la diffusion (audience, qualité du lectorat...) ; la qualité de la rédaction
(justesse du ton, style d'écriture...). Cette opération permettra de confectionner un fichier-presse qui devra être régulièrement mis à jour.
Concevoir un dossier de presse juste mais original.
Adresser l'information nominativement à une personne pour limiter le risque de déperdition.
Respecter les délais de fabrication en transmettant les données à l'avance.
Vérifier le bon acheminement du dossier de presse, il est fréquent qu'il soit égaré du fait des quantités d'informations que reçoivent les journalistes
Tenir un press-book, c'est-à-dire rassembler toutes les coupures de presse, cassette vidéo et audio, message internet pouvant servir à
mesurer les retombées de communication tout en enrichissant l'histoire de l'entreprise. Véritable indicateur de succès des différentes
interventions de l'entreprise, le press-book constitue un relais de mémoire et de témoignage de la vie d'une firme.
3.2 Créer une relation-presse
La réussite d'une communication-presse suppose, au préalable, de développer une collaboration
de qualité avec les professionnels de l'information, en l'occurrence les journalistes. Il faut alors répondre rapidement à leurs demandes en fournissant des données sincères et en hiérarchisant le niveau
des relations avec chaque journaliste. Par exemple, délivrer en priorité les données financières
aux représentants de la presse économique ; fournir des sujets de reportage à ceux de la presse
généraliste.
Quoi qu'il en soit, les relations avec la presse nécessitent une gestion souple car celle-ci est en
recherche permanente d'informations pouvant déboucher sur un scoop car ce qui prime dans ce
domaine, c'est être le premier à délivrer une information authentique.
3.3 Entretenir une relation-presse
Par ailleurs, les données transmises par l'entreprise doivent être condensées, explicites, exploitables et accompagnées de documents chiffrés et d'illustrations. Pour limiter tout risque d'une mauvaise interprétation, le responsable de communication d'une firme doit se mettre à la disposition
des journalistes afin d'apporter tout éclaircissement supplémentaire. Il est également important
d'avertir les salariés de la firme d'une quelconque communication devant paraître dans la presse.
En effet, il leur serait particulièrement désagréable d'apprendre de sources externes, ce qui se passe
au sein de leur organisation. Matériellement, un affichage des coupures de presse et des interviews doit être mis en place.
3.4 Mesurer la communication-presse
Après la diffusion des informations, l'entreprise doit effectuer une analyse des articles et émissions
dont elle a fait l'objet. En aucun cas, il ne s'agit d'évaluer en termes de chiffre d'affaires les retombées de la communication-presse. Celle-ci, rappelons-le, vise à informer le public, les actionnaires, les milieux financiers, les pouvoirs publics sur la bonne marche d'une firme, ses innovations,
ses engagements. Elle aide à augmenter la notoriété de l'entreprise, à valoriser son image mais
parfois à dénoncer certaines de ses pratiques. En fait, l'analyse des messages diffusés s'intéresse
essentiellement à la connotation (positive, neutre ou négative) qu'ils dégagent. 132
Mercatique 2e partie
27/08/04
21:35
Page 82
Mesurer
les performances commerciales
lémati
que
prob
S a v o i r
Quelle est la productivité de la force de vente ?
Comment mesurer l'efficacité commerciale ?
Démarche
I ntérêt
La notion de performance résulte de la combinaison de
deux notions : l'efficacité et l'efficience.
L'efficacité s'évalue par rapport à l'atteinte d'un objectif
précis, mesurable et daté, c'est-à-dire le nombre de pièces
vendus ou le chiffre d'affaires obtenu.
L'efficience correspond à la productivité commerciale de
l'équipe de vente qui prend en compte l'objectif chiffré
tout en respectant les contraintes des ressources mises en
œuvre (matériels, moyens...).
PRÉPARATION
1 Préciser les raisons d'une évaluation
des performances
2 Définir les domaines de l'évaluation :
les résultats obtenus (mouvements
des affaires ou des clients)
les raisons liées à l'activité et aux
méthodes de travail
3 Choisir des méthodes d'évaluation
4 Retenir un rythme d'évaluation
C aractéristiques
REALISATION
5 Dresser le compte d'exploitation
Dans le domaine commercial, peut-être plus que pour
d'autres domaines, il est vital d'apprécier régulièrement les
résultats obtenus, de les rapprocher des prévisions puis de
procéder à des réajustements.
Ainsi, les statistiques commerciales sont indispensables à
l'évaluation d'une activité. A cet effet, on utilise des ratios
et des indicateurs, lesquels permettent d'observer un
changement de situation ; de vérifier les évolutions dans le
temps ; de stimuler la force de vente en matérialisant sa
compétence, ses efforts ; de procéder à des analyses en
recherchant des explications aux modifications intervenues.
prévisionnel du secteur de vente
6 Procéder aux calculs et à la réalisation
des graphiques
7 Commenter les résultats
8 Préconiser des améliorations
C ontraintes
Il est nécessaire de prendre du temps pour apprécier les
résultats collectifs et individuels puis de les interpréter en
tenant compte aussi bien des chiffres que de la remontée
des informations qualitatives.
232
Mesurer les performances commerciales
27/08/04
21:35
Page 83
S a v o i r
Les performances du vendeur
L’idée même de contrôle hérisse souvent la force de vente qu’il faut parvenir à convaincre quant au bien fondé
de la démarche. Pour le vendeur, il s’agit de mesurer son efficacité commerciale sur le secteur de vente attribué
par rapport aux autres vendeurs, de vérifier l’adéquation objectifs fixés/résultats obtenus, de lui permettre
d’évoluer dans son plan de carrière.
En ce qui concerne l’entreprise, cette évaluation présente l’avantage de mieux cerner les besoins en formation,
en stimulation de la force de vente, de pouvoir réguler rapidement tout écart d’objectifs
Les méthodes d’évaluation de la force de vente sont diverses. Elles courent de l’auto-contrôle du vendeur pour
certaines tâches à l’accompagnement terrain par un inspecteur des ventes. Cela permet d’observer l’organisation,
le comportement, la capacité de négociation du vendeur, non pas, pour le sanctionner, mais surtout pour
corriger les dérives et améliorer les résultats.
L’étude du reporting fournit également de précieux éléments sur les visites, le SAV, la prospection, l’envoi de
documentation.
D’autres techniques de contôle sont également appliquées comme envoyer une carte postale de chaque
localité-client, faire signer un avis de passage par les clients visités, vérifier les appels téléphoniques...
Evaluation : méthodes et rythme
Quelle qu'elle soit, l'évaluation suscite généralement de l'anxiété. Or, il est indispensable de dresser régulièrement
un état de l'activité de chaque conseiller ou vendeur mais également un état de son comportement à l'égard des
clients, de la firme et de l'équipe. Il est recommandé d'établir un tracé type de l'activité et du comportement puis
de le comparer au tracé de chaque salarié.
Le rythme de l'évaluation est multiple, puisqu'en fait, il s'agit d'effectuer plusieurs évaluations.
les compétences
la clientèle du secteur
l’activité du vendeur
professionnelles : tous les deux ans
mais semestriellement en cours de
formation. Le comportement et
l'attitude dans le groupe sont estimés
selon la nécessité.
une fois par an :
nombre de clients inscrits
nombre clients actifs
nombre de clients inactifs (depuis trois mois)
nombre de clients perdus (en une année)
répartition du chiffre d'affaires par clients (méthode ABC).
ou du conseiller : une fois par
trimestre mais mensuellement s'il est
en formation. Il s'agit des
commandes, des visites et des
contacts prospects, du taux de
transformation, des coûts et de la
contribution par produit ou par client.
Grille servant à classer les évaluations selon leur observation
Insuffisant
En progression
Ne pas avoir préparé l’entretien de visite d’un client
N’avoir pas pris de rendez-vous
Arriver en retard
Avoir oublié sa documentation
Satisfaisant
Excellent
A préparer l’entretien A organisé sa journée A dressé le plan de travail
de travail
- rendez-vous pris
de vente
- tournée organisée
- entretien préparé
- documentations prêtes
233
27/08/04
21:35
Page 84
S a v o i r
Le compte d’exploitation prévisionnel du secteur
de vente
L’intérêt du compte d’exploitation commercial (CDC) est de juxtaposer les coûts détaillés de l’activité annuelle
d’un secteur et la marge brute qui en a été dégagée.
Charges
A1
Salaire fixe brut annuel
Intéressement brut
- commissionnement
- primes d’objectif
Charges patronales
Frais de déplacement
- restauration
- hébergement
- transport
Frais divers
(réunion, salon, séminaire,
accompagnement)
Frais administratifs
(téléphone, télécopie, envoi de
documents)
A2
%
évolution
Produit
Article
Réf.
Taux de marge
A1
A2
%
évolution
Chiffre d’affaires
A1
A2
%
évolution
Marge brute
A1
A2
%
évolution
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
Les indicateurs
Ce sont des données significatives de la situation d'une activité pour une période donnée. Le choix
d'un indicateur doit : prendre comme origine les objectifs capables d'éclairer aisément une situation ;
retenir six indicateurs, ce qui suppose une sélection judicieuse, réalisable et significative ; impliquer la
force de vente dans le choix. Les indicateurs courants les plus utilisés sont :
des indicateurs de référence provenant d'études qualitatives (motivations des clients). Ils sont évolutifs
car ils sont liés aux mouvements de la clientèle et à la modification de leurs attentes. Ils présentent
également un caractère de généralité car ils ne résultent pas directement de la qualité des prestations
fournies.
des indicateurs de conformité aux normes permettent de mesurer la distance à parcourir entre l'idéal
et le réalisable et de vérifier le niveau des prestations souhaité
des indicateurs de gestion dont le but est de rechercher le niveau d'efficacité et de continuité en gestion
commerciale.
Les ratios
Ils permettent d'apprécier l'évolution d'une situation par rapport à elle-même dans le temps et par
rapport aux situations concurrentes. La signification d'un ratio est toujours relative. Pour juger de la
situation d'une activité d'une firme, il faut, en général constituer une batterie de ratios ; considérer leur
évolution dans le temps ; les comparer aux firmes concurrentes du même secteur car, pris isolément,
un ratio a peu de significations. Classiquement, on distingue : les ratios de structure, les ratios d'activité
(ou de gestion) et les ratios de résultats.
234
27/08/04
21:35
Page 85
S a v o i r
L’efficacité commerciale du secteur
L’efficacité commerciale du secteur se mesure
en clients
par comptage des clients répertoriés sur le listing édité
par comptage des clients actifs sur une année ayant au moins passé une commande
par classement des clients en trois zones (méthode ABC)
par taux d‘évolution des clients dont le chiffre d’affaires a progressé
par recensement des clients ayant une marge brute en progression depuis deux ans
par identification des clients ayant un chiffre d’affaires en régression depuis deux ans ou une marge brute en diminution
par recensement des clients actifs devenus inactifs depuis six mois en volume d’affaires et marge
par comparaison des clients à potentiel de l’année précédente avec leur volume d’affaires en année n+1
en commandes
par passation des commandes à calculer selon leur mode (télécopie, bon de commande, téléphone, prise directe par le
vendeur) et mesurer l’évolution avec l’année n-1
par calcul du coût de passation des commandes et leur fréquence pour évaluer leur rentabilité
par vérification de l’adéquation des produits par famille ou gamme et les commandes passées pour l’année n+1
par calcul de la rentabilité de la commande, déduction faite des remises, des avantages en nature, des frais de gestion de la
commande
en activité
par mesure de l’écart entre clients visités en une année (a) et clients à visiter (b)
indice de saturation
puis calculer l’indice de saturation du vendeur :
Un indice > 1 dénote un sur-emploi, un indice < 1 dénote un sous-emploi du vendeur.
par évaluation de la productivité du vendeur pour les actions de prospection et par les visites d’entretien
a
=
b
en rentabilité
par calcul du coût moyen d’une visite (1)
par évaluation du chiffre d’affaires par visite et la marge brute à comparer avec l’année n-1
par estimation du chiffre d’affaires par commande
en clients
Zone
Client
ABC
en commande
Produits
vendus
A1 A2 A3
x
réalisé
en rentabilité
en activité
Marge brute
réalisée
Nombre
de visites
potentiel
Remise
visite
%
%
%
%
%
%
%
A1 A2 A3
A1 A2 A3
A1 A2 A3
A1 A2 A3
A1 A2 A3
A1 A2 A3
E
E
E
E
E
E
E
A
y
A : année
% E : évolution par année en pourcentage
(1)
Les frais de gestion sont souvent représentés par une quote-part appliquée de façon identique à l’ensemble des
commandes
235
27/08/04
21:35
Page 86
S a v o i r
L’activité du vendeur s’évalue qualitativement par rapport à la fidélisation des clients de son secteur de vente et
quantitativement quant aux résultats obtenus, lesquels doivent être comparés à ceux des périodes précédentes.
De même, la comparaison entre objectifs prévus et objectifs réalisés doit mettre en évidence les écarts de chiffres
d’affaires, de remises accordées, des frais directs de logistique, du nombre de visites effectuées, de litiges...
La marge commerciale
D’un chiffre d’affaires à l’autre
Les marchandises achetées et revendues en l’état, sans transformation, sont
du ressort des entreprises commerciales. Ainsi, la marge commerciale est
l’écart entre un chiffre d’affaires et un coût d’achat de marchandises.
chiffre d’affaires (K€)
objectifs fixés
en chiffre d’affaires
500
400
300
200
marge brute commerciale
= ventes de marchandises HT - coût d’achat des marchandises*
elle exprime la marge brute
commerciale dégagée par
l’entreprise sur son activité
commerciale **
chiffre d’affaires
réalisé
achats de marchandises +
variation des stocks
de marchandises
(stock final - stock initial)
de maintien*
100
0
période
J F M A M J J A S O N D
* Un chiffre d’affaires de maintien correspond
au niveau minimal à déterminer pour conserver les parts de marché détenues
taux de marque
Pas, peu, trop de remise accordées
=
X 100
remise (%)
5
taux de marge
4
=
X 100
coût d’achat
3
niveau de remise
cumulées acceptable
2
1
marge brute moyenne par visite
0
prix de vente HT - (coût d’achat HT + salaires +
prime + charges sociales + coûts logistique directs)
=
période
X 100
coût d’achat
Transformation visites en commandes
chiffre d’affaires par visite
nombre
chiffre d’affaires obtenu
=
nombre de visites effectuées
X 100
On retient dans ce calcul la notion de produits vendus, ce
qui oblige à une évaluation des sorties de stock
**
Cette activité peut également provenir de la production de
biens et de services. Dans ce cas, on calcule la production
de l’exercice et non la marge commerciale. Dans certains
cas, dits mixtes, (activité commerciale et activité productive),
on calcule la marge commerciale et la production de
l’exercice
*
80
70
60
50
40
30
20
10
0
commandes obtenues
objectif moyen
visite argumentée
période
236
27/08/04
21:35
Page 87
S a v o i r
productivité des appels téléphoniques prospectifs
nombre de numéros appelés
=
nombre de rendez-vous obtenus
productivité des visites de prospection
nombre de visites argumentées*
=
nombre de visites réalisées
nombre de devis envoyés
ou
taux de transformation avant relance
nombre de commandes
=
nombre de devis envoyés
taux de transformation après relance
nombre de commandes
=
nombre d’appels pour devis sans réponse
(à x jours)
L’analyse des différents ratios permet d’évaluer le délai entre un appel pour rendez-vous,
une visite argumentée, un envoi de devis et une commande. Par exemple, dans le
domaine de l’édition, il faut compter 5 à 6 mois entre le premier contact et l’achat des
ouvrages.
taux de transformation en commande
commande
=
valeur moyenne d’une commande
montant HT des commandes
=
nombre de commandes
renouvellement des commandes (par an)
commandes renouvelées en années n+1
=
nombre de commande passées en année n
productivité d’une heure d’entretien
chiffre d’affaires global
=
nombre d’heures d’entretien
* C’est-à-dire qu’un entretien de vente a eu lieu
R ecommandations
ETABLIR des grilles de notation propres à chaque service.
EXPLIQUER le principe de la mesure des performances qui visent à vérifier l'activité globale de
l'entreprise plus que la mise sous surveillance des individus. 237
27/08/04
21:35
Page 94
Mener
une action de télévente
lémati
que
prob
S a v o i r
Comment réaliser des ventes à moindre coût et en touchant une importante cible ?
Quels sont les moyens à utiliser ?
Faut-il externaliser l'opération en la confiant à un prestataire ?
Démarche
I ntérêt
La téléprospection permet d'établir un dialogue direct à un
moment précis et choisi, avec un interlocuteur identifié et
ciblé en vue de le faire réagir immédiatement. Elle associe
les points forts de la relation qu'est le contact et les points
forts des techniques de vente comme la qualification du
fichier, la découverte des besoins, l'offre commerciale et la
conclusion de la vente.
PRÉPARATION
1 Définir l'objectif de l'opération (niveau
du chiffre d'affaires à atteindre)
2 Préciser la cible
3 Qualifier le fichier
4 Respecter les réglementations liées à
toute action de télévente (horaires, liste
nominatives, CNIL)
5 Prévenir la cible du prochain appel
téléphonique (publipostage adressé)
6 Etablir une fiche contact
C aractéristiques
7 Concevoir un plan d'appel
Phoning, télémarketing, marketing téléphonique,
télécommercialisation, autant de termes qui sont regroupés
sous télévente. Ainsi, la télévente est une méthode de
vente qui s’applique sans être en face à face avec le
prospect ou le client.
Le téléphone est un outil de communication efficace qui
permet de s'adresser personnellement au prospect ou au
client. Il est le seul outil de communication bi-directionnel
car il comporte un émetteur (bouche) et un récepteur
(oreille).
8 Organiser matériellement les séances
d'appel
9 Planifier la durée de l'action
10 Budgétiser l'action de téléprospection
11 Constituer l'équipe de télévendeurs
REALISATION
12 Réaliser les appels et superviser les
télévendeurs
13 Mettre à jour les fiches contact
14 Mesurer les retours de la première
vague
C ontraintes
15 Procéder à une relance téléphonique
16 Mesurer les nouveaux retours
La première contrainte consiste à passer " le barrage de la
secrétaire " qui souvent, animer des plus pures intentions,
empêche le décideur d'être informé. Quant à la seconde,
elle suppose d'effectuer plusieurs rappels téléphoniques.
244
Mener une action de télévente
17 Dresser un bilan de l'opération
18 Quantifier les coûts de l'action
19 Mettre à jour la base de données clients
27/08/04
21:35
Page 95
S a v o i r
La définition de l’opération
Cette première phase permet de situer l'opération :
soit prendre des rendez-vous pour des attachés commerciaux afin que ceux-ci ouvrent une négociation
soit vendre un produit, une prestation pour son propre compte ou pour le compte d'un commanditaire (cas
d'une société de télémercatique).
Les objectifs de l'appel doivent être clairement définis. Il est primordial d'associer tout au long de l'opération : les
téléacteurs qui prennent rendez-vous, les attachés commerciaux qui honorent les rendez-vous et les
commanditaires qui confient l'opération.
Il importe d'extraire du fichier qualifié l'ensemble des personnes qui doivent être touchées par l'opération car elles
présentent les caractéristiques définies. Cette procédure permet à l'opération d'être rentable et de limiter les coûts.
La phase préparatoire
A ce stade, l'émetteur de l'opération doit mettre en place "une chaîne de production".
1
L’ é d i t i o n d u f i c h i e r c i b l é
Celui-ci est soit fourni par le commanditaire de l'opération (exemple : la banque), ce qui, en général, donne un fichier
extrèmement qualifié ; soit constitué et édité par la firme qui dirige l'opération elle-même.
2
L’ é d i t i o n d ’ u n e l e t t re d ’ i n f o r m a t i o n a u x p e r s o n n e s c i b l é e s
Par souci de courtoisie, il est recommandé d'adresser 3 à 4 jours avant l'opération un publipostage aux personnes
visées. Ce procédé permet de sensibiliser le prospect à l'opération et de le rassurer en le prévenant du prochain entretien
téléphonique.
La conception d’une fiche de contact
Elle facilite à la fois la notation des informations recueillies par le téléacteur et l'analyse ultérieure.
FICHE CONTACT
Date de l’appel
Nom du téléacteur
(ou numéro)
Heure de l’appel
Nom de l’appelé
N° téléphone
N° télécopie
Adresse
Fonction
Activité
ENTRETIEN
3
SUITE A DONNER
Rendez-vous
(date, heure, lieu)
A confirmer
(oui/non)
A recontacter
(date, heure, lieu)
Envoyer documentation
(date, adresse)
(froid, tiède ou chaud)
Type de prospect
245
27/08/04
21:35
Page 96
S a v o i r
La modélisation du plan d’appel
ATTITUDE
DEROULEMENT
Verbale
Entrer en contact avec l’appelé
- saluer
- se présenter
- passer le barrage-filtrage du secrétariat
Annoncer l’entrée en matière
- faire une proposition (accroche)
Découvrir l’interlocuteur
Argumenter (objection/réfutation)
Provoquer le rendez-vous, la vente
Conclure
- confirmer le rendez-vous
- remercier, saluer
Physique
courtoisie
bonne présentation
sourire
ton dynamique
bref questionnement,
écouter, expliquer
ton actif sans agressivité
ton sincère
sourire, ton chaleureux
4
L’ o r g a n i s a t i o n m a t é r i e l l e d e s s é a n c e s d ’ a p p e l
Pour assurer le bon déroulement de l'opération, il importe de préparer un dossier-appel pour chaque téléacteur. Le
dossier appel comprend :
5
la liste des personnes à appeler, complétée s'il y a lieu par divers renseignements (horaires, civilité...)
la documentation sur le produit accompagnée des tarifs pour renseigner éventuellement un appelé
l'agenda pour notifier les prises de rendez-vous et visualiser la disponibilité des agents ou des représentants
le matériel et les postes de travail
le numéro de poste affecté à chaque téléacteur.
La planification générale de l’opération
Pour chaque appelé, il faut déterminer la durée de l'entretien (coût du téléphone), ce qui permet d’estimer le nombre
d'appels à passer au cours d'une séance.
AVANT
PENDANT
APRES
▼
▼
▼
phase préparatoire
phase déroulement
phase analyse
et mesure
6
La constitution de l’équipe de téléacteurs
Lors du recrutement des téléacteurs, il faut privilégier les qualités d'écoute, de compréhension, de réaction et
de discrétion. La formation des téléphonistes repose essentiellement sur la capacité à utiliser leur voix avec un
maximum d'efficacité. De même, il faut veiller strictement au bon usage du téléphone, à l'emploi des termes. La
formation des téléacteurs est fondée sur des simulations au poste de travail. Ils doivent connaître parfaitement
l'argumentaire afin de réagir et de s'adapter très rapidement à chaque prospect appelé.
Il est capital d'expliquer aux téléacteurs la notation de l'entretien sur la fiche contact, l'agencement du planning
de rendez-vous des attachés commerciaux, la codification des résultats.
Chaque téléphoniste se voit confier un nombre de contacts à établir puis il est supervisé afin de réguler en cas
de difficultés ou de l'aider dans son argumentation.
246
27/08/04
21:35
Page 97
S a v o i r
Le déroulement de l’action
Présenter l’offre commerciale : c’est la solution du besoin. Pour y parvenir, il faut
appuyer l’offre grâce à une argumentation solide et personnalisée
fortifier l’argument en apportant des preuves
répondre aux objections qui ne doivent pas dépasser le nombre de trois : au-delà, il faut conclure l’entretien
pour éviter d’indisposer l’interlocuteur.
La gestion des retours
Les retours de la première vague
Consignées scrupuleusement, les informations sont regroupées par téléacteur dans une grille d'évaluation.
Date
Téléacteur
Téléacteur
Nom
N° tél.
Appel
argumenté
l'appelé est présent, il
écoute la proposition
et répond
Rendez-vous
obtenu
accord de l'appelé
pour recevoir
un commercial
Rappel
pour différentes
causes (absence,
incapacité à répondre)
Refus
l'appelé précise
fermement qu'il
n'est pas intéressé
Cette grille permet, d'une part, de quantifier les retours, les rendez-vous et, d'autre part, de vérifier la bonne
inscription des rendez-vous sur le planning des agents (ou l'envoi de documentation).
La réalisation d'une relance
Pour certaines opérations, afin d'amplifier le taux de remontée, il est nécessaire de pratiquer une relance. Il faut
systématiquement rappeler les prospects qui n'ont pas répondu au premier contact. La relance se pratique, en
général, les deux semaines qui suivent l'offre de la première vague.
Elle se compose d'une lettre de relance exprimant l'étonnement d'une no- réponse à une offre et annonçant le
prochain coup de téléphone (ou tout simplement à un second appel).
Les relations avec le commanditaire
La société commanditaire de l'opération doit être informée régulièrementdes résultats de l'opération, car elle doit
agir rapidement pour développer la nouvelle relation avec un possible client.
247
27/08/04
21:35
Page 98
S a v o i r
Le coût de l'opération
L'utilisation du téléphone facilite grandement l'évaluation des coûts de l'opération. Une opération comprend :
les frais téléphoniques (facturation France Télécom ou autres opérateurs)
les coûts du fichier
les coûts des téléacteurs (charges comprises)
les coûts d'envoi des divers courriers
les coûts de fonctionnement et des fournitures
Il convient ensuite de mesurer les écarts entre le budget prévu et les coûts réels de l'opération, puis de définir
la marge dégagée entre le coût de revient total et le montant des prestations encaissées.
L’évaluation commerciale de l’opération
Celle-ci porte sur la différence entre une opération de télémercatique et la visite d'un attaché commercial. Il est
relativement aisé de chiffrer les remontées de l'opération et d'analyser les causes de succès (ou d'échec). Toute
opération de téléprospection doit être suivie.
=
=
=
=
=
adresses qualifiées
doublons/erreurs
adresses téléphonées
absences/rejets
contacts utiles
pas de besoins/fidèle à la marque
commandes obtenues
désengagements
commandes confirmées
ventes effectives
Adresses
qualifiées
Adresses
téléphonées
Contacts
utiles
Ex. 10 000
Ex. 6 500
Ex. 5 000
100 %
Rendez-vous Rendez-vous
pris
honorés
Ex. 2 000
Ex. 1 600
Prospects
chauds
Ex. 800
50 %
65 %
40 %
80 %
50 %
des adresses des adresses des contacts des rendez- des rendezqualifiées
utiles
vous prix vous honorés
qualifiées
Evaluation en valeur
frais de l’opération
coût d’acquisition d’un prosprect
=
coût d’acquisition d’un client
=
coût de recrutement d’un prospect
=
rentabilité moyenne d’un contact utile
=
nombre de contacts utiles
nombre de commandes obtenues
nombre de clients
frais d’acquisition du fichier
nombre d’adresses obtenues
248
27/08/04
21:35
Page 99
S a v o i r
Evaluation en volume
Taux de remontée
=
Taux de transformation
=
X 100
nombe de commandes obtenues
X 100
nombre de contacts utiles
contacts en commandes
Mise en pratique schématisée
Vérifier l’identité de l’interlocuteur
Prise de contacts
▼
Procéder par surprise (ou intéresser l’interlocuteur)
Créer l’impression d’un choix pour l’interlocuteur
Accroche
▼
Préciser le but de l’appel
Justification de l’appel
▼
Plan d’argumentation
▼
Proposition de rendez-vous ou
envoi d’une documentation
▼
Conclusion de l’entretien
Adopter l’alternative pour favoriser l’acquiescement de l’interlocuteur
Remercier et saluer. R ecommandations
SUPERVISER en permanence le bon déroulement des appels.
S’ASSURER du suivi des appels : nouveaux contacts, relances ou abandon de certains contacts.
à
Notes
ort
rep er
la préparation d’une action de
e
av
oir -fair prospection
s
✓
Se
CALCULER le coût de revient global de l’action et sa rentabilité.
la réalisation d’un publipostage
249
Mercatique fin
27/08/04
21:56
Page 1
Concevoir
une annonce-presse
lémati
que
prob
S a v o i r
Comment faire connaître un produit/un service à un très nombre de personnes non nominatives ?
Quel support de communication employer pour créer un fichier clients sans leur rendre visite ou leur
téléphoner ?
I ntérêt
Démarche
L’annonce ou encart publicitaire cherche à accrocher le
lecteur (client potentiel) et à le faire réagir par une
demande de documentation, par une commande ou
autres.
PRÉPARATION
1 Identifier les raisons d'achat du produit
ou du service à vendre
2 Déterminer la cible à viser pouvant
acheter ce produit ou ce service
3 Sélectionner un support presse en
adéquation avec la cible visée
C aractéristiques
4 Fixer le passage et la durée de
l'annonce en fonction du produit
L’annonce presse exploitée en communication d’image est
différente de celle utilisée en mercatique directe : cette
dernière offre une possibilité de réponse. Toute annonce
publicitaire va en côtoyer d’autres qui sont celles des
concurrents. Il faut donc bien veiller à répartir les diverses
informations qu’elle doit contenir. L'annonce consiste à
utiliser les supports presse afin de présenter un produit ou
une prestation au public et de créer un fichier grâce au
coupon-réponse annexé. Elle est utilisée en début
d'activité, à l'occasion d'actions spéciales (test, lancement
d'un produit, promotions...).
5 Retenir le passage de l'annonce
publicitaire dans les supports
sélectionnés
6 Prévoir un budget
7 Concevoir un texte d'annonce
publicitaire
le titre
le visuel
l'accroche et le texte
le format
REALISATION
8 Mettre en page l'annonce publicitaire
9 Tester la compréhension et la
perception de l'annonce et procéder
aux rectifications
C ontraintes
10 Signer le contrat de publication
(impression et diffusion)
Du fait de sa taille restreinte, il faut réaliser une annonce
très accrocheuse car elle risque d’être noyée dans la masse
des annonces. Le coût de l’annonce et, surtout,
sa répétitivité sont très onéreux.
301
Concevoir une annonce -presse
11 Diffuser l'annonce avec une clé
publicitaire
12 Mesurer quantitativement et
qualitativement les retombées
Mercatique fin
27/08/04
21:56
Page 2
S a v o i r
Les valeurs relatives des emplacements d'une double page sont différentes selon les emplacements de
l’annonce dans le magazine
Les 1ère et 4ème de couverture et la page centrale ont une valeur d'attention supérieure par rapport aux autres
pages. A l'intérieur d'un magazine, il faut retenir que les pages de droite, en début de magazine, sont plus
performantes. De même une surface maximale doit être accordée à l'image.
La création de l’annonce
Il existe des lois de la perception qui doivent être judicieusement exploitées pour la mise en valeur de l'annonce.
La loi de proximité, c'est-à-dire que le lecteur voit un ensemble photo + texte et non pas deux lignes séparées.
Il est alors préférable d'associer graphisme + logo + texte.
La loi des figures fermées exprime que l'encadrement d'un texte, d'un graphique met en valeur l'accroche
et la fait ressortir.
L'échelle de perception est facilitée par la juxtaposition d'un élément en situation (exemple : une photographie
montrant une main tenant un stylo ou une casserole).
Les lignes offrent diverses impressions selon qu'elles sont horizontales (une impression d'équilibre),
verticales (une impression de loi), ascendantes ou montantes (une impression de mouvement).
Le visuel
Sous forme de
graphismes, de
photos, de logos ou
autres, il permet de
se différencier vis-àvis du lecteur. Sa
réutilisation renforce
la notoriété de la
firme : la répétition =
la réputation.
Le visuel doit étonner
le lecteur. Il est vu en
première position.
L'accroche
Elle se présente
sous une véritable
phrase-clé. Elle
éveille l'intérêt du
lecteur.
Le titre
Il faut choisir rigoureusement le titre car il attire
l'attention du lecteur, lui donne la première
indication l’incitant à poursuivre sa lecture.
Début de la lecture
vu en 1ère position
vu en 2e position
VISUEL
TITRE
ACCROCHEUR
ACCROCHE
une différenciation
Nouveau
Performant
Cadeau, gratuit
P.S.
Zone d’ombre
ou de lecture
minimale
SIGNATURE
Zone d’attrait
ou de lecture
maximale
vu et lu en 3 position à
80 %, il rappelle l’offre et la validité
e
Fin de la lecture
302
Le message
Ecrit simplement et adapté à la cible
visée, le texte présente les avantages
du produit, de la prestation. Il doit
séduire le client par les promesses
faites ou le rassurer par l'utilisation
d'une marque connue. Il doit inclure le
maximum de motivations
émotionnelles d'achat. Exemple :
"Faites-vous admirer par vos
amies....", "Vous aimez la nature alors
participez à sa protection..."
Les caractères des mots accrocheurs
seront en gras, en souligné, en
encadré afin d'attirer le lecteur sur les
termes à mettre en valeur.
La correspondance qualité justifie le
niveau du prix. L'incitation à l'achat
immédiat permet d'avoir un meilleur
taux de retombées et, d'autre part,
d'obtenir des ventes. Il doit aussi
mentionner les garanties de retour, les
conditions d'acheminement. Il faut
toujours insérer un coupon-réponse
facile à compléter. De même, il faut
prévoir une clé publicitaire par support
afin de mesurer les retombées par
support.
Mercatique fin
27/08/04
21:56
Page 3
S a v o i r
La mise en page d’une annonce
Le texte est contraint par l'espace réservé et les
caractéristiques du support, lequel est en général plat et
imprimé. Actuellement, on peut enrichir le message par
des éléments sonores ou olfactifs.
La mise en page doit respecter certaines consignes de
format, de caractères, de chemin de lecture,
d'emplacement dans la revue (2e et 3e de couverture,
pages centrales...).
La lecture s'effectue en "Z" : plus le "Z" (ou chemin de
lecture) est long, plus le document va être lu.
Le contrôle de visibilité de
l'annonce
Tester la valeur de l'annonce et du prix
auprès d'un échantillon de personnes et
rectifier éventuellement le contenu du
message.
La diffusion de l’annonce
Le choix d'un support
La diffusion de l'annonce est réalisée par l'intermédiaire d'un support-presse dont le choix est déterminant pour
le rendement. Il doit alors être adapté à la cible visée et au produit proposé.
C'est l'analyse coût/efficacité qui guide souvent le choix d'un support, celui-ci s'évalue en fonction :
du ratio puissance et économie où la puissance concerne la diffusion ou nombre de contacts et l'économie
correspond au coût par contact. Il faut se souvenir qu'un support à audience réduite mais spécialisée affiche
normalement un contact plus cher
du ratio affinité et pénétration où l'affinité rapporte la cible visée et touchée à la cible touchée (V+T/T) et la
pénétration se détermine par le rapport de la cible visée et touchée à la cible visée (V+T/V)
la duplication des audiences ou audience commune à deux supports.
V = cible visée
T = cible touchée
Les différents supports presse
Selon l'objectif attribué à l'annonce-presse, celle-ci peut paraître :
dans un quotidien régional, national
dans un hebdomadaire généraliste
dans une revue généraliste à diffusion mensuelle, trimestrielle
dans une revue technique, spécialisée
La parution
Le délai de sollicitation entre deux campagnes d'annonces doit s'établir entre huit à dix semaines pour les
hebdomadaires et environ quatre mois pour les mensuels.
La date de parution de l'annonce est particulièrement importante car certains produits sont saisonniers (exemple :
jouets de Noël, maillots de bain...).
303
Mercatique fin
27/08/04
21:56
Page 4
S a v o i r
La clé-publicitaire ou référence par revue permet de contrôler le rendement de l'annonce par support (si
plusieurs supports sont exploités).
La validité de l'offre doit être précisée : «Offre valable jusqu’au...».
Le coût de l’annonce
En règle générale, la publicité par annonce est très onéreuse et comporte des facteurs de risques considérables
qui en font un succès aléatoire pour les ventes directes. C'est pourquoi le coupon-réponse de demande de
documentation améliore le score des ventes réalisées. Une annonce constitue un véritable investissement, il faut
alors prévoir :
un budget de création
un budget de répétition car pour être mémorisée, une annonce doit passer à intervalles réguliers dans les
supports sélectionnés.
Le rendement
de l’annonce
nombre d’acheteurs
Rentabilité d’une première annonce =
profits des ventes
Chaque annonce doit contenir un élément permettant
le contrôle de sa rentabilité (coupon-réponse, bon
de réduction). Il faut également effectuer des
statistiques d'ordre plus socio-économiques pour
connaître les catégories les plus acheteuses : les
CSP, les tranches d'âge, la zone géographique
d'habitation, le nombre et l'âge des enfants à charge...
coût de l’annonce
Coût de la réponse =
nombre de coupons
nombre de coupons
Coût de transformation =
x 100
nombre de commandes
R ecommandations
ASSOCIER d'autres supports à une campagne de communication par annonce-presse.
ANALYSER l'attention portée par la cible, après la parution de l'annonce.
MESURER les retours selon leurs diverses sources (téléphone, courrier, télécopie, e-mail).
EVITER de placer l'annonce dans un tunnel, c'est-à-dire dans une succession de pages d'annonces
publicitaires.
CERNER avec justesse le texte de l'annonce qui doit toucher la cible de communication.
JOINDRE un coupon-réponse facilement utilisable.
RELANCER immédiatement toutes les réponses spontanées effectuées par coupon-réponse. 304

Mercatique 1.re partie

Transcription

Documents pareils

Inition à la mercatique, le cas Esselunga

plan mercatique ou - lescoursdecogestion.fr

Définition, origine et évolution de la mercatique

SYLLABUS UE 4 UE 4 : Théories économiques de l`entreprise (14h)

La communication de masse

bulletin de parrainage

Mécène au pays - Acteurs Bretons de la Coopération Internationale

1 -descriptif de l`unite commerciale - Dimension-BTS

Contrats de professionnalisation, Côte d`Opale

Responsable mécénat/ partenariats entreprises

Cette année : entrée fortement remarquée de Ribéry dans