Optimiser ses RH : retours d`expériences

ATELIER
Optimiser ses Ressources Humaines
Retours d’expériences
Conseil en organisation et ressources humaines
14 juin 2012
Partie n°3
Retours d’expériences sur les leviers existants en RH
Malika Smaïli (DGS d’Ermont)
Carine Loos (Adjointe chargée du développement des RH, Montigny-leBretonneux)
Isabelle Fournier-Virard (DRH d’Eragny-sur-Oise)
UMY – 27 septembre 2011
14 juin 2012
Ville d’Ermont (95)
Intervention de Mme Smaïli – Directrice Générale des
Services
• Thèmes abordés :
Evolution de la masse salariale
Répartition des effectifs
Absentéisme
Evaluation et carrière des agents
Formation
GPEEC
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14 juin 2012
Quelques données sur la collectivité
•
Ville centre de la Vallée de Montmorency composée de 28 404 habitants,
Ermont est à 20 KM de Paris. Elle est desservie par 4 gares (avec une
liaison directe Gare du Nord et Saint-Lazare ainsi que le RER C)
•
Ermont compte 550 agents titulaires et 100 non titulaires ;
•
Les données qui seront présentées portent sur 2009/2010
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14 juin 2012
L’organisation administrative de la commune : 14 Directions
•
1 Directrice Générale des services qui gère en direct 9 Directions (RH,
Finance, Informatique, culture, Politique de la ville et Vie de Quartier etc.) ;
•
1 DGAS en charge des services à la population : 4 Directions (jeunesse et
Sport/Centres socio-culturel, CCAS /Action Sociale/ Logement et Santé,
Action Educative et la Petite Enfance) ;
•
1 DGAS en charge des Services Techniques/Equipement ;
•
1 DGAS en charge de l’Aménagement et de l’urbanisme.
L’organisation de la Direction des Ressources Humaines :
•
1 DRH et 1 Adjointe
•
3 agents qui sont dédiés à la paye, 2 à la Carrière, 1 ACMO et 1 agent
chargé du recrutement et de la formation
•
Soit une direction composée de 9 agents
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L’évolution de la masse salariale à Ermont
Constats : une maîtrise des effectifs et donc de la masse salariale (soit
54 à 55 % du budget de fonctionnement) : 550 agents titulaires et 100
non titulaires.
Dispositions prises : mise en cohérence du tableau de bord mensuel
ainsi que la base de données informatique de gestion du personnel pour
quantifier les mêmes populations à partir des mêmes classifications
statutaires conformément aux indications du CIG
En cas d’alerte, organisation d’une réunion pour analyse des causes et
décision modificative budgétaire
Objectif : faciliter l’exploitation informatique et le croisement des
différentes données relatives au personnel dans une perspective de
gestion prévisionnelle sur 3 à 4 ans
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14 juin 2012
La répartition des agents par catégorie
Constats : 9% d’agents permanents en catégorie A, 13 % en catégorie B
et 78 % en catégorie C
Ces proportions ne sont pas loin des moyennes nationales avec toutefois
un pourcentage assez faible d’agents en catégorie B
Dispositions prises : l’installation progressive d’un encadrement
intermédiaire (catégorie B) est davantage pris en compte lors des
recrutements extérieurs sur des postes vacants ou des promotions
d’agents en interne
Problématique au sein des services techniques : faire travailler 2
générations ensemble. Un fort accompagnement de la DRH et la mise en
place d’un pôle administratif/logistique a permis de décharger les cadres
intermédiaires pour favoriser une meilleure communication et une
véritable gestion de projets
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L’absentéisme
Constat : hausse de la maladie tant ordinaire (soit 11,63 jours par an et par
agent permanent) que la longue durée et la longue maladie (soit 12,34 jours
par an et par agent titulaire)
Dispositions prises : étudier beaucoup plus finement l’évolution de cet
absentéisme en croisant des données concernant les durées d’absence pour
maladie et les tranches d’âge des agents concernés ainsi que les services et
les tâches auxquels ces agents sont affectés de sorte à détecter les
phénomènes d’usure particuliers liés à l’âge ou de démotivation dans
certains services liés par exemple à la nature des tâches à accomplir
Un groupe de travail a été mis an place pour traiter des questions de
reclassement
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L’évaluation et la carrière des agents
La collectivité n’a pas encore mis en place l’entretien professionnel
même si dans les faits, elle s’en approche.
Actions engagées :
Refonte complète des fiches de poste
Fiches de poste revues avant chaque entretien (ce qui permet de fixer
les objectifs pour l’année N+1)
Organigramme de secteur bien identifié
Document d’évaluation étudié en tenant compte de l’application du RI
Chefs de service accompagnés dans la démarche d’évaluation
Mise en place d’un Comité RI composé de la Direction Générale et de
M. Le Maire qui vérifie chacune des évaluations : système de
péréquation
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La Formation
Constat : une gestion de la formation conforme à la réglementation : la
procédure est arrêtée conjointement lors de l’élaboration budgétaire
pour recenser les besoins en formation des agents auprès des cadres avec
une centralisation aux Ressources Humaines
Disposition prise : une renégociation pour l’accès aux formations CNFPT a
eu lieu pour développer en intra davantage de formations collectives
(formations en intra sur des thématiques transversales comme l’informatique
ou les gestes et postures)
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La GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et
des Compétences)
La 1ère étape consiste avant tout à définir l’objet de la démarche GPEEC
envisagée en recensant les services concernés (services vieillissants,
services clés, services démobilisés ….) ou bien les métiers prioritaires ou
dits « sensibles » (métiers clés, métiers en émergence, métiers en
transformation ….)
Démarche envisagée à Ermont : travailler sur l’évolution des services
dont les effectifs seront fortement renouvelés dans les prochaines
années en raison de leur pyramide des âges, comme les services
techniques ou le service de restauration scolaire des écoles (ATSEM) ou
bien, de choisir un service doté d’un projet à long terme comme le pôle
culturel
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Ville de Montigny-le-Bretonneux (78)
Mme Loos – Adjointe chargée du développement des
Ressources Humaines
• Thèmes abordés :
Mobilité
Reclassement
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La ville de
Montigny-le-Bretonneux
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34 598 habitants
6ème ville du département
Fort accroissement de population entre 1970 et 2000
Membre de la communauté d’agglomération de Saint-Quentin-en
Yvelines
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14 juin 2012
Le personnel communal
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1006 agents payés tous statuts confondus de 16 à 65 ans
Masse salariale 2011 : 28 millions €
Dont 850 agents permanents
Composés de 587 titulaires et 263 non titulaires
156 emplois non permanents (point école, aide aux devoirs,…. )
Nous recensons environ 150 métiers différents
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Parmi les agents permanents :
220 agents en petite enfance
115 animateurs périscolaire
50 ATSEM
110 agents d’entretien et de restauration scolaire
60 agents au sein des services techniques
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La Direction des Ressources Humaines
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La DRH est composée de 18 agents dont :
La DRH et 2 adjointes (administratif/ budget et développement)
6 en carrière / rémunération
1 chargée des « pertes d’emploi » et de l’archivage
1 chargée d’accueil et des prestations sociales
2 en emploi / formation
4 prévention / maladie / retraite dont 1 ACMO
1 secrétaire polyvalente
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Les problématiques rencontrées
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•
Vieillissement de la courbe d’âge des agents
(73% des titulaires ont entre 40 et 64 ans)
Métiers à forte pénibilité
Maladie professionnelle
Accident du travail
CLM et CLD
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Les aspects positifs
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Personnel investi et stable au sein de la collectivité
Plan de formation important – agents qui se forment, passent des
concours…
Un certain attachement dû à l’histoire de la ville
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La mobilité interne
•
Forte tradition de mobilité interne due à l’historique :
- Animateurs recrutés dans les années 80 évoluant maintenant sur
des fonctions techniques ou administratives
- Équipe de direction issue en grande partie de la mobilité interne
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La mobilité interne
-
Diffusion de tous les postes à pourvoir en interne par l’intermédiaire
des fiches de postes (créations en 2004 – MAJ régulière à l’occasion
des entretiens de recrutement)
-
Source d’information diverse :
Lettre spontanée d’agent, remontées de l’encadrement, retour des
entretiens annuels d’évaluation
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Le reclassement
•
La problématique du reclassement a été prise en charge de manière
systématique et organisée au sein de la ville à compter de 2005.
•
Depuis cette date 31 personnes ont bénéficié d’un reclassement
•
La collectivité se situe au dessus de l’obligation d’emploi des personnes en
situation de handicap (6.26% au 01/01/11), l’accompagnement des
personnes en reclassement en fait partie.
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Le reclassement
•
Les principaux éléments à prendre en compte :
-
Les préconisations médicales (expert ou médecin du travail)
-
Les besoins de la collectivité en terme de poste à pourvoir (élargir les
possibilités hors postes administratifs …)
-
Ses compétences actuelles et celles à acquérir
-
Le point de vue de l’agent et l’acceptation de son reclassement
-
Le cadre statutaire
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Maintenir le dialogue
•
Suivi individuel des agents en difficulté par le secteur prévention / maladie
(téléphone, RDV…)
•
Retour effectué vers le chef de service pour qu’il envisage le départ de son
agent ou qu’il prépare son retour en poste
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Les outils utilisés
•
Création d’une cellule de « maintien de l’emploi » à laquelle participe
l’ACMO, la responsable du secteur maladie/prévention/retraite, la
responsable formation et l’adjointe en charge du développement des RH.
•
Réunion mensuelle au cours de laquelle sont évoquées toutes les situations
particulières : médicales, prévention, risque psychosociaux (donc plus large
que le reclassement au sens statutaire du terme). Recherche de pistes, de
solutions….
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Les outils utilisés
•
Les pré –reclassement au sein de la DRH pour intégrer progressivement
l’environnement territorial et le fonctionnement administratif
•
La formation individuelle via des formations bureautiques dispensées par un
agent communal dédié
•
Les stages de découverte d’un métier (très appréciés par les chefs de
service)
•
Le suivi individuel une fois le reclassement effectué (point étape, réunion
avec le responsable, objectif, MAJ fiche de poste)
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Les outils utilisés
•
Création d’un système de « CET » suite à retour de maladie pour organiser
la prise de poste sans perturber l’organisation du service.
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Les outils utilisés
•
Partenariat DEXIA – Formation des personnel RH, données statistiques sur
la maladie, les AT, dispositif « Chance » et « Repère »
•
Partenariat FIPHFP / CIG : Ergonome, ergothérapeute, psychologue du
travail, bilan professionnel depuis 2010.
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La prévention en amont
•
Partenariat avec le médecin du travail
•
Sensibilisation des chefs de service et de l’encadrement intermédiaire
à un management approprié et à l’observation des signes précurseurs
•
Travail de l’ACMO et du CHS sur la prévention des AT, le document
unique, les formations gestes et postures….
•
Une approche par métier et pas seulement par grade
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Ville d’Eragny-sur-Oise (95)
Mme Fournier-Virard – Directrice des Ressources
Humaines
• Thème abordé :
L’externalisation de la paie
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Quelques données sur la collectivité
•
Commune de 16 729 habitants située sur la ville nouvelle de Cergy
Pontoise dans le Val d’Oise.
•
Maire et Sénatrice du Val d’Oise en responsabilité du personnel : Madame
Dominique Gillot, l’adjoint en charge des Finances et de la transparence de
gestion pour la gestion du budget et l’adjoint en charge de la qualité de la
vie pour le CHSCT
•
Collectivité : Ville + CCAS Centre Communal d’Action Sociale + CDE
Caisse des Ecoles
•
Instances paritaires : CTP et CHSCT
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•
Personnel = moyenne 520 payes / mois
• Ville = 354 postes permanents – y compris assistantes
maternelles - dont 255 titulaires + 5 apprentis + 12 contrats
uniques d’insertion + vacataires horaires + Elus + Indemnités
logement.
• CCAS = 7 postes permanents
• CDE = 5 postes permanents
•
3 bâtiments administratifs principaux : Mairie, Centre Technique
Municipal – DRH – et Maison de la Challe ( Maison de quartier +
services administratifs )
•
Budget voté en décembre 2011 de 27 175 451 € dont
• Masse salariale – 012 – 13 400 125 € soit plus de 60 % ( BP 2010
et BP 2011 – 012 – 13 120 500 € inscrit )
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Organigramme Mairie d’Eragny - Présentation générale
Madame la Maire
Cabinet du Maire
Action Publique de Proximité
Directeur Général des Services Direction
des Finances et
contrôle de gestion
Direction
des Ressources Humaines Direction
de l'Education
Direction
des Solidarités
et de l'Attention à tous
Direction
Vie Urbaine
et Technique
Direction Communication
et Animation
de la Ville et Action Publique
de Proximité Direction des Loisirs
Administration
Générale
Finances
Pôle administratif
communication
et formation
Enfance
Politique de la Ville
Vie Urbaine et
Développement
Economique
Communication
Sports-Loisirs
Vie Associative
Police Municipale
Régies
Pôle recrutement
gestion financière
Petite Enfance
Solidarité
Attention à tous
Bâtiments et
Travaux
Animation de la Ville
Action Culturelle
Informatique
et Téléphonie
Achats
Pôle carrière
absentéisme
et retraite
Scolaire
CCAS
Environnement et
Espaces Verts
Qualité de la Vie et
Développement Durable
Pôle social
Caisse des Ecoles
Lien Social
Coordination
administrative
Service à la Population
Pôle emplois
et compétences
Projet Qualité
Coopération décentraliseé
Médiation culturelle et
recherche financement
européen
Réussite Educative
Ateliers Santé Ville
Emploi - MIEM
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14 juin 2012
L’externalisation de la paie : constats
•
Projet de modernisation de nos actions pour permettre l’adéquation entre
les besoins des services et les personnels et un accompagnement renforcé
des collaborateurs dans leur environnement et leurs parcours
professionnels.
•
La DRH réalise pour la ville, le CCAS et la Caisse des Ecoles en moyenne
530 rémunérations mensuelles pour les payes des agents ( titulaires, non
titulaires, vacataires ) et le versement d’indemnités. La confection des
payes et des charges nécessitent des connaissances techniques très
spécifiques, une maîtrise de l’informatique, une présence régulière
indispensable, une grande discrétion et une intégrité sans faille.
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14 juin 2012
L’externalisation de la paie : avantages
•
Face à ce constat, mission indispensable, impossibilité de recruter et pas
de savoir-faire en interne, le choix de confier les rémunérations à un
établissement public s’est imposé pour permettre :
-
de sécuriser la procédure d’établissement des payes et des charges ;
-
de limiter les risques d’erreur aux conséquences individuelles
dommageables ;
-
de disposer en permanence de la technicité informatique indispensable ;
-
d’assurer l’actualisation des normes légales et /ou techniques et
adaptation permanente aux évolutions statutaires et technologiques ;
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14 juin 2012
L’externalisation de la paie : fonctionnement
•
Les données sont transmises par le « référent payes » d’Eragny aux «
correspondants payes » du CIG.
•
Pour les services et les agents, les modes de transmission et le calendrier
actuels restent identiques.
•
Les données sont vérifiées et transmises par le « référent payes »
•
Le CIG confectionne les payes et les charges.
•
Les données établies sont transférées au « référent payes » pour
l’établissement des mandats et l’édition des bulletins individuels et des
documents de charges.
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14 juin 2012
L’externalisation de la paie : coût et conséquences
•
8€ / mois par bulletin de paie mais non remplacement à la Direction des
Ressources Humaines de deux postes
•
Redéploiement des postes et des missions
UMY – 27 septembre 2011
14 juin 2012