GOUVERNEMENT DE LA RÉPUBLIQUE DU CONGO

Transcription

Nouveau partenariat pour le
développement de l’Afrique (NEPAD)
Organisation des Nations Unies
pour l’alimentation et l’agriculture
Programme détaillé pour le
développement de l’agriculture africaine
(PDDAA)
Division du Centre d’investissement
GOUVERNEMENT DE LA RÉPUBLIQUE DU CONGO
APPUI À LA MISE EN ŒUVRE DU NEPAD–PDDAA
TCP/PRC/2905 (I)
(NEPAD Ref. 07/31 F)
Volume III de IV
PROFIL DE PROJET D’INVESTISSEMENT BANCABLE
Projet d’appui à la microfinance
et aux micro–entreprises en milieu rural
Février 2007
RÉPUBLIQUE DU CONGO: Appui à la mise en œuvre du NEPAD–PDDAA
Volume I:
Programme national d’investissement à moyen terme (PNIMT)
Profils de projets d’investissement bancables (PPIB)
Volume II:
Projet d’appui au développement des communautés de pêche maritime
et continentale artisanale
Volume III: Projet d’appui à la microfinance et aux micro–entreprises en milieu rural
Volume IV:
Projet d’appui à la production agricole et sylvicole en milieu périurbain
PROFIL DE PROJET D’INVESTISSEMENT BANCABLE
DU NEPAD–PDDAA
Pays:
Congo
Secteur d’activité:
Microfinance et micro–entreprises
Titre du projet proposé:
Projet d’appui à la microfinance et aux micro–entreprises
en milieu rural
Zone du projet:
Ensemble du territoire national
Durée du projet:
6 ans
Coût estimé du projet:
Total ......................................... 11,3 millions de dollars EU
dont coût en devises......................1,7 million de dollars EU
Financement envisagé:
Source
Gouvernement
Institution(s) de
financement
Bénéficiaires
Total
1
Millions de FCFA1
Milliers de $EU
Pourcentage du total
374
714
6
5 350
10 194
90
230
438
4
5 954
11 346
100
Unité monétaire = franc CFA (FCFA)
1 dollar EU = 525 FCFA
1 000 FCFA = 1,91 $EU
1 euro = 1,25 $EU (1 euro = 656 FCFA)
CONGO
Profil de projet d’investissement bancable du PDDAA–NEPAD
« Projet d’appui à la microfinance et aux micro–entreprises en milieu rural »
Table des matières
Abréviations .............................................................................................................................iii
I.
CONTEXTE DU PROJET............................................................................................. 1
A.
B.
II.
Origine du projet ...............................................................................................................1
Contexte sectoriel...............................................................................................................1
(i)
Cadre général............................................................................................................1
(ii) Contexte économique et pauvreté ............................................................................2
(iii) Situation du secteur de la microfinance au Congo .................................................3
(iv) Situation des micro–entreprises rurales au Congo .................................................5
ZONE DU PROJET........................................................................................................ 5
III. JUSTIFICATION ........................................................................................................... 6
IV.
V.
OBJECTIFS DU PROJET ............................................................................................. 7
DESCRIPTION DU PROJET ....................................................................................... 7
Composante 1: Développement des établissements de microfinance en milieu rural............9
Sous–composante 1.1: Appui à la création d’EMF...........................................................9
Sous–composante 1.2: Renforcement des EMF ruraux existants ..................................10
Sous–composante 1.3: Renforcement des autorités de tutelle ........................................11
Sous–composante 1.4: Appui technique à la mise en œuvre ..........................................11
Composante 2: Développement des micro–entreprises rurales .............................................12
(i)
Guichets uniques pour le développement des micro–entreprises rurales.............12
(ii) Appui direct au développement des MER..............................................................13
(iii) Actions transversales et renforcement institutionnel ............................................14
Composante 3: Coordination et gestion du projet ..................................................................15
(i)
Unité de coordination et gestion du projet.............................................................15
(iv) Appui à la coordination et à la mise en oeuvre .....................................................15
VI.
COÛTS INDICATIFS .................................................................................................. 16
VII. SOURCES DE FINANCEMENT ENVISAGÉES ..................................................... 17
VIII. BÉNÉFICES ATTENDUS ........................................................................................... 17
IX.
DISPOSITIFS INSTITUTIONNELS DE MISE EN ŒUVRE ................................. 18
X.
BESOINS EN ASSISTANCE TECHNIQUE ............................................................. 20
XI.
PROBLÈMES EN SUSPENS ET ACTIONS PROPOSÉES .................................... 21
XII. RISQUES POTENTIELS............................................................................................. 22
ANNEXES ............................................................................................................................... 23
Annexe 1: Coûts du projet ........................................................................................................25
Annexe 2: Concept de Groupe de caution solidaire (GCS) ....................................................31
Annexe 3: Concept d’EMF autogéré de proximité .................................................................33
NEPAD – Programme détaillé pour le développement de l’agriculture africaine
Congo: Profil de projet d’investissement: « Projet d’appui à la microfinance et aux micro–entreprises en milieu rural »
Abréviations
ASF
BAD
BADEA
BDEAC
BEAC
BM
CEMAC
CFA
COBAC
DGMC
DMMF
DSRP–i
EMF
EU
FAO
FIDA
GCS
MAEP
MEFB
MER
MUCODEC
NEPAD
OEN
OMEO
ONG
PARSE
PDARP
PDDAA
PIB
PME
PNUD
PNIMT
PPTE
PRODER
PRODER–SUD
PTBA
PURAC
SDA
UCP
UMAC
Association de services financiers
Banque africaine de développement
Banque arabe pour le développement économique de l’Afrique
Banque de développement des états de l’Afrique centrale
Banque des états de l’Afrique centrale
Banque mondiale
Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale
Communauté financière africaine
Commission bancaire de l’Afrique centrale
Direction générale de la monnaie et du crédit
Direction de la microfinance et des marchés financiers
Document intérimaire de stratégie de réduction de la pauvreté
Etablissement de microfinance
Etats–Unis d’Amérique
Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture
Fonds international de développement agricole
Groupe de caution solidaire
Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche
Ministère de l’économie, des finances et du budget
Micro–entreprise rurale
Mutuelles congolaise d’épargne et de crédit
Nouveau partenariat économique pour le développement de l’Afrique
Opérateur d’expertise nationale
Opérateur de mise en œuvre
Organisation non gouvernementale
Projet d’appui a la réinsertion socio–économique des groupes défavorisés (BAD)
Projet de développement agricole et de réhabilitation des pistes (BM)
Programme détaillé pour le développement de l’agriculture africaine
Produit intérieur brut
Petite et moyenne entreprise
Programme des Nations Unies pour le développement
Projet national d’investissement a moyen terme (pour la mise en œuvre
du PDDAA)
Initiative pour la réduction de la dette des pays pauvres très endettés
Projet de relance du développement rural dans les départements du Plateau, de la
Cuvette et de la Cuvette ouest (FIDA)
Projet de relance du développement rural dans la Bouenza, la Lékoumou
et le Niari (FIDA)
Programme de travail et budget annuel
Projet d’urgence de relance et d’appui aux communautés (BM)
Stratégies de développement agricole 2004–2013
Unité de coordination et gestion du Projet
Union monétaire de l’Afrique centrale
iii
I.
CONTEXTE DU PROJET
A.
Origine du projet
I.1.
Le déficit d’accès à des services financiers par les pauvres en milieu rural constitue une des
contraintes majeures à la production et à la commercialisation des produits agricoles au Congo et au
développement rural en général. L’accès aux services financiers a donc été retenu comme un des huit
axes prioritaires dans le Programme national d’investissement à moyen terme (PNIMT) pour la mise
en œuvre du programme agricole du NEPAD.
I.2.
Le Projet d’appui à la microfinance et aux micro–entreprises en milieu rural s’inscrit dans le
cadre de la préparation du portefeuille de projets bancables du PNIMT, tel que décidé lors de l’atelier
de validation du PNIMT en juin 2005.
B.
Contexte sectoriel
(i)
Cadre général
I.3.
Situé à cheval sur l’équateur en Afrique centrale, le Congo couvre 342 000 km2 et est bordé
au nord par le Cameroun et la République Centrafricaine, à l’ouest par le Gabon, au sud–ouest par
l’océan atlantique (avec une façade maritime de 170 km), au sud–est par l’Angola et à l’est par la
République démocratique du Congo. Sa population était estimée à environ 3,8 millions d’habitants en
2003, soit une densité moyenne de 11 habitants/km2; elle croit au rythme de 2,7% par an. Le Congo est
l’un des pays les plus urbanisés d’Afrique: une grande partie de la population est concentrée à
Brazzaville, la capitale politique et administrative, et à Pointe Noire, la capitale économique; la
population rurale ne représenterait plus qu’environ un cinquième de la population totale.
I.4.
Le climat est de type équatorial dans la partie nord, subéquatorial au centre et tropical
humide dans le sud. La pluviométrie est abondante et varie de 1 200 à 1 800 mm par an avec des pics
de 2 000 mm dans l’extrême nord du pays. Le relief est constitué de zones de collines, de plateaux et
de montagnes de moyenne altitude. Le réseau hydrographique, organisé autour des bassins fluviaux du
Congo et du Kouilou–Niari, atteint 250 000 km2. La végétation est constituée de savane et de forêt
dense équatoriale, laquelle occupe les trois cinquièmes de la superficie du territoire national.
I.5.
L’agriculture reste un secteur essentiel pour le développement du pays, malgré la
prédominance du secteur pétrolier dans l’économie. Ce secteur repose essentiellement sur l’agriculture
familiale (145 000 exploitations avec 230 000 actifs dont 70% de femmes, cultivant 1,4 ha en
moyenne), qui représente environ 80% de la superficie cultivée et assure plus de 90% de la production
nationale. L’immense potentiel en terres et en eau est sous–exploité et les exportations agricoles,
autrefois importantes, sont aujourd’hui quasiment nulles. En conséquence, les importations
alimentaires ont augmenté considérablement depuis le début des années 80 et on estime actuellement
leur valeur à environ 120 milliards de FCFA par an (soit environ 43% des recettes budgétaires de
l’Etat). Bien que le secteur de l’agriculture (et de la pêche, hors forêts) ne contribue que pour 7,5% au
PIB, il contribue de manière significative à la sécurité alimentaire, à la lutte contre la pauvreté, et au
maintien d’emplois en amont et tout au long des différentes filières.
1
(ii)
Contexte économique et pauvreté
I.6.
A partir de 1965 et jusqu’à la première moitié des années 1980, le Congo a mis en œuvre une
politique d’inspiration socialiste, financée par la manne pétrolière et fondée sur le monopartisme et un
contrôle par l’Etat de tous les secteurs productifs, à travers de nombreuses entreprises et offices
publics, y compris dans le secteur agricole. A partir de 1984, la chute des prix du pétrole a conduit le
pays à ne plus être en mesure d’assurer le service de sa dette extérieure. Dans la période 1985–1994, il
a connu un ajustement structurel conduisant à l’arrêt des recrutements dans la fonction publique, la
liquidation de certaines entreprises publiques (notamment l’office de commercialisation du café et du
cacao et l’office de commercialisation des cultures vivrières), la privatisation de certaines d’entre
elles, etc. Malgré différents programmes conclus avec les institutions de Bretton Woods, la situation
économique n’a cessé de se dégrader et, au milieu des années 90, la dette extérieure étant insoutenable
(6,5 milliards de $EU), les difficultés économiques et politiques ont atteint leur paroxysme. Ces
problèmes structurels ont été aggravés par les troubles et les guerres civiles survenues après les
élections de 1992, en 1993–1994, en juin 1997 et en décembre 1998. Au sortir des guerres en 1999,
l’économie était dévastée, l’essentiel du système de production et de commercialisation et des
infrastructures de base avaient été détruits, en particulier dans le sud du pays, où se concentre
l’essentiel de la population. La situation politique est aujourd’hui stabilisée, sauf dans le département
du Pool où subsistent encore quelques proches d’insécurité.
I.7.
Le redressement de l’économie nationale et la réhabilitation des infrastructures ont été
engagés, en décembre 1999, à la cessation des hostilités. Le retour à la paix civile, à la sécurité et à des
cours mondiaux favorables pour les deux principaux produits d’exportation du pays (pétrole et bois),
ont engendré un retour de la croissance économique (essentiellement liée au secteur pétrolier qui
représente 50% du PIB, 66% des recettes publiques et 90% de la valeur des exportations), qui a permis
au pays de régler une partie des arriérés intérieurs et de faire face régulièrement au paiement de sa
dette extérieure, mais qui reste encore insuffisant pour faire face aux immenses défis de lutte contre la
pauvreté. Les résultats macroéconomiques encourageants depuis 2002 et l’adoption en novembre 2004
du Document de stratégie de réduction de la pauvreté intérimaire (DSRP–i) ont permis au pays:
(i) d’aboutir en décembre 2004 à une annulation d’une partie de sa dette extérieure vis–à–vis du Club
de Paris, et à un rééchelonnement d’une autre partie; (ii) à la signature d’un accord avec le FMI; (iii) à
la perspective d’accéder à l’initiative de réduction de la dette en faveur des pays pauvres très endettés
(PPTE); et (iv) à la résolution de la question des arriérés et la reprise de la coopération avec plusieurs
bailleurs multilatéraux (Banque africaine de développement, BAD; Banque arabe pour le
développement économique de l’Afrique, BADEA). Le contexte est donc favorable pour la reprise
d’un aide bilatérale et multilatérale substantielle en faveur du Congo.
I.8.
En 1996, il était estimé que 70% de la population vivait en dessous du seuil de pauvreté. Le
PIB par habitant, qui a chuté de 1 100 $EU en 1990 à 650 $EU en 2003, traduit la dégradation des
revenus au cours des dix dernières années. En outre, la pauvreté est bien plus marquée en milieu rural
qu’en milieu urbain. Les systèmes éducatif et sanitaire connaissent une crise profonde qui se sont
traduit par une baisse des taux de scolarisation et de réussite aux examens, une baisse tant en quantité
qu’en qualité des offres de soins, une baisse de l’espérance de vie, une dégradation généralisée des
infrastructures et des équipements et un mauvais fonctionnement des services. Le paludisme
représente la première cause de mortalité, suivi par les infections respiratoires aiguës, les infections
sexuellement transmissible, les parasitoses intestinales et les diarrhées. La couverture vaccinale est
passée de 90% dans les années 90 à moins de 50% en 2000. Il est estimé que la malnutrition chronique
atteint 15% des enfants en milieu urbain et 30% en milieu rural. La séroprévalence au VIH/SIDA était
estimée à 7,2% en fin 2002. Les déplacements massifs des populations durant la guerre civile, la
pauvreté et l’accueil de réfugiés des pays voisins ont favorisé la propagation de la maladie.
2
(iii)
Situation du secteur de la microfinance au Congo
I.9.
Aperçu du système financier formel. Le système financier national est actuellement
composé de: (i) de la banque centrale, la Banque des Etats de l’Afrique centrale (BEAC), commune
aux six états membres2 de la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (CEMAC);
la BEAC dispose de trois bureaux dans le pays (Brazzaville, Pointe Noire et Ouesso); (ii) du secteur
bancaire commercial (hors assurances), qui a connu des évolutions importantes ces quinze dernière
années, marquées par des liquidations et privatisations, et compte aujourd’hui quatre établissements: la
Congolaise de banques, issu de la privatisation du Crédit pour l’agriculture, l’industrie et le commerce,
ce dernier ayant lui–même succédé au Crédit rural du Congo; la Compagnie financière de
participations; le Crédit lyonnais du Congo; et la Banque gabonaise de financement. Les banques
commerciales disposent de très peu d’agences sur le territoire national (20 en 2005) et financent
essentiellement le secteur commercial et presque pas les secteurs productifs, à travers de crédits à
court terme et très court terme; elles ciblent les salariés, les fonctionnaires, les gros commerçants et les
entreprises formelles mais ne touchent pas le milieu rural et les petits paysans; et (iii) d’environ 85
Etablissements de microfinance (EMF). Le Congo abrite également le siège d’une banque régionale de
développement, la Banque de développement des Etats de l’Afrique centrale (BDEAC); après une
longue phase d’arrêt, la BDEAC a assaini sa situation et a repris depuis 2005 ses activités de prêt. La
BDEAC s’intéresse notamment au refinancement (sous forme de prêts, de lignes de crédit, ou de
participation au capital) du secteur de la microfinance et de la micro–entreprise au Congo, avec l’appui
de la coopération suisse. À côté de ce système formel de financement, il existe dans tout le pays de
très nombreuses associations traditionnelles d’épargne, de crédit, et d’entraide: tontines financières et
de main d’oeuvre, clubs d’épargne, champs collectifs, etc. La majorité des actifs ruraux y adhérent.
I.10.
Etablissements de microfinance (EMF). Face à l’incapacité du secteur bancaire classique de
répondre aux attentes de la population, le secteur de la microfinance s’est développé progressivement
ces vingt dernières années (la première coopérative d’épargne et de crédit a été créé à Madingou dans
le département de la Bouneza en 1984). Ce mouvement s’est accéléré à partir de 1992 avec l’adoption
de la nouvelle constitution et d’un régime démocratique. Mi–2005, il était recensé 85 EMF dont:
(i) 34 caisses constituant le réseau des Mutuelle congolaises d’épargne et de crédit (MUCODEC), qui
domine le secteur et représentait (fin 2004) 40% des implantations et plus de 90% des encours du
secteur; et (ii) 51 EMF indépendants. Le secteur rural est encore peu touché par la microfinance car
plus de 60% des EMF se trouvent dans les deux grands centres urbains (Brazzaville et Pointe Noire). Il
est à noter qu’une catégorie spécifique d’EMF se développe rapidement: les agences de transfert de
fonds (Crédit Maouné, Chardon Farrell, Horty Services), qui d’ores et déjà constituent le réseau
financier le plus dense, et qui s’engagent dans les opérations d’épargne et de crédit. Le secteur de la
microfinance est en évolution constante et rapide, mais reste fragile, comme le montre la faillite en
2004 du réseau des Mutuelles de solidarité du Congo (MUSCO). Au 30 juin 2005, le secteur de la
microfinance totalisait un volume d’épargne de 36,1 milliards de FCFA pour 7 milliards de FCFA de
crédit. Le nombre de clients est d’environ 200 000 clients, dont 136 000 pour les MUCODEC.
I.11.
Caractérisation de certains EMF. Le réseau des MUCODEC est solide, centralisé, a réussi
à résister aux périodes de conflit mais répond de manière marginale aux besoins des ruraux. Il est
caractérisée par: la sous–représentation des femmes et des agriculteurs parmi les sociétaires; la sur–
représentation des salariés et des fonctionnaires dans l’octroi des prêts (ils captent plus de 90% des
octrois de crédit en nombre et plus de 80% en montants); un financement marginal de l’agriculture, de
l’artisanat, et du commerce (environ 1% des octrois); un niveau élevé de garanties à constituer pour
accéder au crédit; et une transformation globale de l’épargne en crédits très faible (20%), traduisant
bien la politique de crédit très prudente du réseau. Son approche actuelle consiste à consolider les
2
Le Congo, le Gabon, le Cameroun, le Tchad, la République de Centre Afrique (RCA) et la Guinée équatoriale.
3
caisses existantes plutôt que d’en créer de nouvelles, à limiter la diversification des produits et de la
clientèle, et à créer un établissement financier pouvant servir les réseaux actuels du Congo et de la
République centrafricaine. Les caisses féminines d’épargne et de crédit (12 au total) ont des
potentialités (motivation des membres) mais aussi d’importantes faiblesses (faible maîtrise de la
comptabilité, insuffisance voire absence de procédures de contrôle interne et externe, mauvaise
organisation interne, poids excessif des fonctionnaires dans les organes de direction); elles ont reçu
des appuis ponctuels du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD). Les
associations de services financiers (ASF) constituent un modèle intéressant développé avec l’appui du
FIDA à la fin des années 90: elles ont plutôt bien résisté à la période de guerre et seront relancées dans
le cadre du Projet de relance du développement rural dans la Bouenza, la Lékoumou et le Niari
(PRODER–SUD). Les MUSCO, après un développement très rapide (62 agences créées en quelques
années) fondé sur la promotion d’un produit phare dont la gestion n’était pas maîtrisée, ont fait faillite
en 2004: mi–2005, trente caisses étaient officiellement fermées, et les autres paraissaient sans activité.
I.12.
Accès des pauvres ruraux aux services financiers. Les exploitants agricoles, éleveurs et
pêcheurs (hommes comme femmes), n’accèdent pas ou peu aux services offerts par les rares EMF
présents en milieu rural, en raison notamment de leur éloignement, de l’inadaptation des produits
offerts et des conditions d’accès difficiles à remplir (garanties exigées par les MUCODEC par
exemple). De fait, ils ont principalement recours aux pratiques traditionnelles d’épargne et de crédit,
qui sont très répandues dans tous les départements: tontines organisées tant par les hommes que par les
femmes, prêts en nature de semences, prêts d’animaux (métayage) pour permettre le démarrage d’un
petit élevage, emprunts auprès des amis et de la famille, services de collecte d’argent sur les marchés
locaux (mobikissi). Le recours aux services des usuriers, localisés généralement dans les chefs–lieux
de district, est rare pour les villageois mais fréquent en ville pour les fonctionnaires.
I.13.
Autorités de tutelle et réglementation du secteur financier. Les autorités de tutelle du
secteur financier congolais sont constitués de: (i) la BEAC, qui a notamment pour mission d’émettre la
monnaie et de conduire la politique monétaire de la CEMAC; (ii) la Commission bancaire des Etats de
l’Afrique centrale (COBAC), mise en place en 1990 et chargée de donner son avis conforme sur les
dossiers de demande d’agrément et de veiller au respect par les établissements de crédit (et les EMF)
des dispositions législatives et réglementaires édictées par elle–même, la BEAC et les autorités
nationales et qui leur sont applicables, et de sanctionner les manquements constatés; (iii) le Ministère
de l’économie, des finances et du budget (MEFB) à travers sa Direction du marché financier et de la
microfinance (DMMF) placée au sein de la Direction générale de la monnaie et du crédit (DGMC); la
DMFM agit en République du Congo pour le compte de la COBAC, notamment pour étudier les
dossiers d’agrément des EMF et veiller à l’application du règlement CEMAC sur la microfinance.
I.14.
Les banques sont régies par une convention adoptée en 1992 par la COBAC. Devant l’essor
que connaissait le secteur de la microfinance dans la zone CEMAC, une réglementation spécifique à
ce secteur a été adoptée en avril 2002, puis des instructions complémentaires sur les normes
prudentielles et la transmission des documents à la BEAC. Les EMF disposaient de respectivement
trois et cinq années pour se conformer à ces instructions; nombre d’entre–elles ont rencontré des
difficultés pour ce faire et n’ont pu obtenir d’agrément. Le règlement CEMAC distingue trois
catégories d’EMF: (i) la première regroupe les établissements habilités à collecter l’épargne de leurs
membres qu’ils emploient en crédit au profit uniquement de ces derniers; il n’y a pas de capital
minimum exigé. Se classe dans cette catégorie la plupart des EMF de type associatif, coopératif ou
mutualiste; (ii) la deuxième correspond aux établissements qui collectent de l’épargne et accordent des
crédits aux tiers; ils doivent adopter la forme juridique de société anonyme et disposer d’un capital
minimum de 50 millions de FCFA; et (iii) la troisième catégorie concerne les établissements qui
accordent des crédits aux tiers sans collecter de l’épargne. Il peut s’agir d’ONG de microcrédit, de
projets, ou de sociétés de caution mutuelle. A l’exception des projets, leur capital minimum est fixé à
4
25 millions de FCFA. Les EMF doivent adhérer à l’Association professionnelle des établissements de
microfinance (APEMF), laquelle rencontre des difficultés d’opérationnalisation compte tenu de la
grande hétérogénéité de ses membres. Fin 2005, 15 EMF avaient reçu un agrément du ministre des
finances, 20 EMF (dont 19 caisses du réseau MUCODEC) un avis conforme de la COBAC, et
61 EMF avaient leur dossier en instance à la COBAC ou en instruction à la DMFM. En outre
19 fermetures d’EMF ont été décidées en 2005 pour cause de mauvaise gestion ou de non respect des
textes régissant la profession; d’ultérieures fermetures sont probables.
I.15.
Politiques et stratégies nationales sous–sectorielles. Conscient de l’importance que joue le
secteur de la microfinance dans la lutte contre la pauvreté, le gouvernement est en train d’élaborer une
politique nationale de promotion du secteur de la microfinance et une fiscalité préférentielle en faveur
des EMF.
(iv)
Situation des micro–entreprises rurales au Congo
I.16.
De nombreux ruraux, notamment les plus démunis, mènent de multiples activités
génératrices de revenus à temps partiels, souvent en parallèle d’une activité agricole. Il peut s’agir de
petit commerce, d’artisanat, d’activités de services, etc. Il existe encore peu de micro–entreprises
rurales –en temps qu’entité dédiée à une activité principale apportant un revenu substantiel et générant
des emplois permanents ou non– car les difficultés d’accès au financement, aux technologies et à
l’information freinent leur développement, mais un fort potentiel existe pour leur développement. Les
expériences de promotion de l’auto–emploi des jeunes, par la fourniture d’un capital de démarrage ou
d’un outil de travail, sont encore récentes et ont surtout concerné les soldats démobilisés. En parallèle,
la promotion de l’esprit d’entreprise et de coopération a été appuyé avec succès par une ONG
nationale dynamique, le Forum des jeunes entreprises du Congo (FJEC); elle a démarré ses activités à
Brazzaville mais dispose aujourd’hui de bureaux dans tous les départements. Le FJEC accompagne la
mise en place de centres de ressources professionnelles, fournit de l’assistance technique aux micro–
entreprises (étude de faisabilité, recherche de financement, encadrement), assure des formations
techniques et en gestion. Elle a bénéficié de financements de la Coopération française, du PNUD et de
l’Union européenne (UE). Il s’agit de multiplier et accompagner ce type d’appuis dans les zones
rurales.
II.
ZONE DU PROJET
II.1.
Le projet a vocation à couvrir l’ensemble du territoire national, mais une priorité pourrait
être accordée aux départements et bassins de production ayant une forte densité de population, qui sont
facilement accessibles et où les échanges marchands sont bien développés, car ils sont les gages d’un
développement durable des services financiers ruraux: en ce sens les départements du Pool, du sud
(Bouenza, Niari, Lékoumou), et du nord (Plateaux surtout) pourraient être privilégiées.
II.2.
En matière d’appui au développement des EMF ruraux, le projet devra nécessairement
coordonner ses activités (et ses zones d’intervention) avec celles mises en œuvre par le Projet de
relance du développement rural dans les départements du Plateau, de la Cuvette et de la Cuvette ouest
(PRODER) et le Projet de relance du développement rural dans la Bouenza, la Lékoumou et le Niari
(PRODER–SUD), tous deux en exécution et appuyés par le FIDA.
II.3.
En matière d’appui au développement des micro–entreprises, le projet devra développer des
synergies et partenariats avec les intervenants dans ce secteur, notamment le Projet d’appui à la
réinsertion économique des groupes défavorisés (PARSE), financé par la BAD et qui devrait intervenir
dans les villes de Brazzaville, Pointe–Noire, Loudima et Dolisie, ainsi qu’avec le FJEC.
5
III.
JUSTIFICATION
III.1.
Depuis l’accession du Congo à l’indépendance, l’agriculture a été toujours été considérée
comme prioritaire. Des investissements importants ont été consentis dans ce secteur avec une politique
initialement marquée par une forte intervention de l’Etat dans la production et la stabilisation des prix,
qui s’est révélée non durable et a également négligé le développement des petits producteurs. Le
changement d’orientation suite aux périodes d’ajustement structurel a laissé le secteur des petits
paysans sans appuis substantiels, notamment dans le domaine de l’accès au financement et du conseil
technique. Le pays dispose pourtant d’un contexte naturel favorable (pluviométrie, abondance de
terres cultivables) tandis que la nécessité de réduire la facture des importations alimentaires et de lutter
contre la pauvreté rurale militent ardemment pour le développement de l’agriculture. Le
développement agricole (au sens large, y inclus l’élevage et la pêche) a ainsi été retenu comme l’un
des cinq secteurs prioritaires dans le DSRP–i.
III.2.
La problématique du financement du secteur rural est considérée une priorité dans les
Stratégies de développement agricole 2004–2013 (SDA), adoptées par le gouvernement en 2003, qui
mettent en évidence le rôle clé de l’agriculture dans le développement socio–économique national. Le
financement rural, à travers le développement des institutions de microfinance et la mise en place d’un
fonds de soutien à l’agriculture, constitue l’un des six axes prioritaires retenus dans les SDA. Cette
priorité a été confirmée lors de l’élaboration et de la validation du PNIMT. Le présent projet s’inscrit
donc parfaitement tant dans le DSRP–i que dans les stratégies sectorielles du gouvernement (SDA et
politique nationale de microfinance – en préparation).
III.3.
Le secteur bancaire a subi de profondes restructurations ces dix dernières années et ne
finance pas le milieu rural et le secteur des petits paysans et des micro–entreprises. Pour répondre aux
besoins des populations pauvres, le secteur de la microfinance s’est fortement développé ces vingt
dernières années, mais ce développement a surtout touché le milieu urbain, et de manière beaucoup
moindre, le milieu rural. De fait, il existe peu d’EMF en milieu rural et ceux qui existent souvent ne
peuvent (ou ne souhaitent) pas toucher les paysans et les micro–entreprises en milieu rural, se limitant
à financer les commerçants, les salariés et les fonctionnaires. Il existe un réel besoin de créer des EMF
offrant de services adaptés aux ruraux, notamment aux groupes les plus défavorisés. Le projet, en
complémentarité avec d’autres projets actifs dans ce domaine, devrait contribuer à augmenter le
nombre et l’impact des EMF ruraux offrant des services financiers de proximité, adaptés aux groupes
cibles et à faible coût, selon une démarche impliquant très fortement les membres dans la création et la
gestion de ces EMF. Il s’agira également de renforcer certains EMF existants qui souhaitent mieux
servir le monde rural. La demande en services financiers en milieu rural est pour le moment encore
limitée en raison des difficultés d’accès aux zones de production et aux marchés, qui réduisent les
opportunités de commercialisation. Toutefois, les actions de réhabilitation des pistes rurales et
d’organisation de la commercialisation, appuyées par le gouvernement et plusieurs donateurs (FIDA,
Banque mondiale, BAD) vont permettre de renverser rapidement cette tendance et le développement
de services financiers adaptés de proximité deviendra alors essentiel pour recycler l’épargne
accumulée et dynamiser la production et l’économie locale.
III.4.
D’autres défis majeurs sont le sous–emploi en milieu rural, la faiblesse et le manque de
diversification des revenus des ruraux, le faible pouvoir d’achat des urbains et la nécessité de
développer une production de produits locaux compte tenu des coûts élevés des produits importés, et
l’incapacité de l’Etat et du secteur privé traditionnel à offrir un emploi aux jeunes arrivant sur le
marché du travail et aux soldats démobilisés. Dans ce cadre, le développement de sources de revenus
non agricoles et la création d’emplois en milieu rural, notamment à travers le soutien aux micro–
entreprises en milieu rural (MER) constitue une alternative intéressante et prometteuse. Cela nécessite
de développer des instruments de financement adaptés aux MER, mais aussi toute une panoplie de
6
services non financiers (conseil technique, conseil en gestion, appui administratif, etc.). Il s’agira
notamment de faire en sorte que les groupes les plus défavorisés (femmes, jeunes diplômés sans
emplois, déflatés des entreprises publiques et privées, soldats démobilisés) soient aidés à créer et/ou
développer leur micro–entreprise.
IV.
OBJECTIFS DU PROJET
IV.1.
Objectifs globaux. Les objectifs globaux du projet seraient les suivants:
• contribuer à la lutte contre la pauvreté, à travers une amélioration des revenus, des
capacités et des conditions de vie des populations rurales du Congo;
• contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire des populations rurales;
• favoriser le développement de l’esprit d’entreprise et des marchés au niveau des
communautés rurales.
IV.2.
Objectifs spécifiques. Les objectifs spécifiques du projet pourraient être les suivants:
• améliorer, de manière durable, l’accès des populations rurales, notamment les plus
démunies (femmes rurales, jeunes, démobilisés, diplômés sans emplois), à des services
financiers de proximité adaptés à leurs besoins;
• établir des mécanismes transparents et efficaces de conseil et de financement des micro–
entreprises en milieu rural, pérennisés avant la fin du projet par les différents acteurs
publics et privés du développement rural;
• augmenter les capacités et opportunités des ruraux et des micro–entrepreneurs à saisir les
marchés, à augmenter leurs revenus et à créer des emplois en milieu rural.
V.
DESCRIPTION DU PROJET
V.1.
Composantes. Le projet aura une durée d’au minimum six ans afin de tenir compte de
l’approche participative et décentralisée à mettre en œuvre et du délai pour l’atteinte de la pérennité
des EMF créés, et sera structuré autour des trois composantes suivantes:
Composante 1: Développement des établissements de microfinance en milieu rural;
Composante 2: Développement des micro–entreprises rurales (MER);
Composante 3: Coordination et gestion du projet.
V.2.
La première composante visera à renforcer de manière durable l’accès des groupes cibles à
des services adaptés à leurs besoins, à travers: (i) l’appui à la création d’EMF ruraux de proximité
autogérés dans les zones rurales, dont la création passera par une phase de mise en place de groupes de
caution solidaire; (ii) le renforcement de certains EMF existants ayant une situation financière solide et
un potentiel pour diversifier leur offre de services financiers en direction des groupes cibles; (iii) le
renforcement des capacités des autorités de tutelle, en particulier en ce qui concerne le suivi et le
contrôle externe des EMF appuyés par le projet. Ces activités, menées avec l’ensemble des parties
prenantes et après des analyses détaillés des besoins des cibles et des potentialités des marchés
7
financiers, nécessiteront un effort important de renforcement des capacités tant des membres/gérants
des EMF que des prestataires de services appuyant leur création ou leur renforcement.
V.3.
La deuxième composante s’attachera à valoriser l’énorme potentiel de diversification et des
revenus en milieu rural et de création d’emploi. Il s’agit de: (i) mettre en place des structures légères
de conseil aux micro–entrepreneurs pour faciliter leurs démarches administratives, le montage de leur
dossiers de financement et leur accès aux technologies; (ii) de financer le développement des MER,
soit directement à travers des subventions à coûts partagés pour les investissements, la formation et le
conseil, ou indirectement en encouragent certaines banques et EMF à leur octroyer des crédits.
V.4.
Enfin, en ce qui concerne la dernière composante, il s’agit d’assurer la coordination et le
suivi de la mise en œuvre du projet, la bonne utilisation des fonds et ressources mis à sa disposition, et
l’évaluation d’impact du projet. L’approche retenue pour la coordination et la gestion du projet devrait
être souple, et l’instance de coordination et de gestion, compétente et autonome.
V.5.
Approche générale de mise en œuvre. La stratégie générale de mise en œuvre du Projet se
fondera sur les principaux éléments suivants:
• la participation et la responsabilisation des micro–entrepreneurs et EMF ruraux à
l’élaboration, au financement, à la gestion et au suivi des activités du projet;
• une approche flexible de programmation et de mise en œuvre des interventions afin de
répondre à la demande des différentes parties prenantes, notamment des MER et EMF;
• la sous–traitance des activités à des prestataires de services compétents (ONG, bureaux
d’études, consultants), sélectionnés de manière compétitive et transparente, afin de
réduire les besoins en personnel du projet et faciliter la prise en charge des activités par
les bénéficiaires et leurs associations professionnelles;
• l’intégration des activités du projet dans le cadre des plans communaux de
développement ou des plans de développement communautaires existants, dont
l’élaboration est appuyée par d’autres projets; ceci afin d’obtenir une synergie entre les
actions des différents intervenants touchant aux différents aspects du développement rural
(agriculture, pêche, services financiers, accès aux marchés, infrastructures sociales, santé,
éducation. etc.) ou à des zones géographiques voisines;
• une prise en compte systématique des problématiques d’équité entre genres dans la mise
en œuvre de toutes les activités du projet;
• la recherche d’une synergie et de partenariats avec les autres projets/ONG intervenant en
milieu rural et dans les domaines de la microfinance et des micro–entreprises, en
particulier: PRODER, PRODER–SUD, Projet d’appui à la réinsertion économique des
groupes défavorisés (PARSE), Projet de développement agricole et de réhabilitation des
pistes (PDARP, en préparation) appuyé par la Banque mondiale, etc.;
• un effort important de sensibilisation, d’animation, de formation et de conseil technique
auprès des EMF, des MER et des collectivités locales.
8
Composante 1: Développement des établissements de microfinance en milieu rural
(2,9 millions de $EU; 30% des coûts de base)
Sous–composante 1.1: Appui à la création d’EMF
V.6.
Études. Trois principaux types d’études sont prévues: (i) une étude de marché financier dans
les grandes zones d’intervention (principaux départements). Cette étude qualitative a pour but
d’appréhender, à partir d’un échantillon représentatif de la variabilité des différentes situations, les
pratiques actuelles des ruraux dans la zone du projet en matière de services financiers formels et
informels (épargne, crédit, assurance), les attentes de services financiers, et des données socio–
économiques qui caractérisent les populations, leurs conditions de vie, les potentialités
d’accroissement de la production et des revenus. Des études de ce type ont été conduites dans le cadre
de la préparation du PRODER et du PRODER–SUD pour six départements et méritent d’être
actualisées et complétées; (ii) des études d’implantation des nouveaux EMF, par département. Suite à
l’étude précédente, l’analyse détaillée des données concernant la population et sa répartition dans
l’espace, l’état des infrastructures et du commerce (état des routes, importance et fréquence des
marchés, problèmes de sécurité), et de l’offre de services financiers existante dans le département,
permet de préciser le nombre d’EMF à créer et leur localisation, dans le souci de mettre en place des
EMF rentables; (iii) études de produits financiers. Il s’agira d’accompagner les EMF créées dans
l’identification de produits financiers innovants et adaptés aux groupes cibles (micro–assurance,
crédit–bail, etc.), notamment à travers des méthodes participatives de marketing, en veillant à analyser
l’offre de services des autres EMF et à rechercher des partenariats avec le secteur formel si possible
(MUCODEC, banques, BDEAC).
V.7.
Mise en place des groupements de caution solidaire (GCS). Il s’agira d’appuyer la mise en
place de GCS (groupes de cinq personnes ou plus) sur les sites de création des futurs EMF autogérés,
qui bénéficieront, après une mobilisation d’épargne minimum, d’activités d’animation et de
sensibilisation (sur les thèmes de la conduite des activités génératrices de revenus, la constitution
d’épargne, la gestion du crédit, la santé, la nutrition, etc.) et de la mise à disposition de petits crédits
solidaires. L’appui à la mise en place de GCS constitue en fait une phase transitoire avant d’arriver à
la création de l’EMF. Elle permet de mieux toucher les groupes défavorisés (jeunes, femmes; les
femmes sont notamment très mal représentées dans les EMF existantes), de se fonder sur les
mécanismes traditionnels de solidarité (tontines), de faciliter l’éducation des cibles, et de constituer
une épargne préalable individuelle pour chaque membre avant la création formelle de l’EMF,
constituée en regroupant des GCS de la même localité. Dans les sites où les conditions ne seraient pas
remplies pour créer un EMF à l’issue de la phase GCS, le projet appuiera les GCS créés à se rattacher
à un EMF existant à proximité (en particulier MUCODEC ou caisse féminine).
V.8.
Le GCS n’est pas une entité ayant la personnalité morale, mais un ensemble de personnes
qui, tout en développant des stratégies individuelles, se lient par une caution solidaire qui les engage à
couvrir les défaillances éventuelles des autres membres du groupe; le non respect de la caution
solidaire impliquant la suppression de l’accès au crédit pour chacun. Les membres acceptent ainsi le
principe de solidarité financière pour faire face aux remboursements des crédits individuels qu’ils ont
reçus. La composition des GCS s’inspirera de celle des tontines: selon les localités, ils pourront être
masculins, féminins, et parfois mixtes. Il est important que les membres d’un GCS mènent des
activités répondant à des flux financiers de même type. Les opérations des membres sont toujours
traitées individuellement, afin que ceux–ci puissent bénéficier d’une antériorité d’épargnant ou
d’emprunteur qui sera intégrée par l’EMF dont ils deviendront les clients. Le GCS n’est pas une
finalité, mais un moyen plus efficace d’insertion individuelle dans les EMF. Le concept de GCS est
détaillé en Annexe 2.
9
V.9.
Équipement des EMF créés à partir des GCS. De manière indicative, compte tenu des
autres programmes en cours (PRODER, PRODER–SUD), il est estimé que le projet pourrait appuyer
la mise en place d’environ 40 EMF autogérés dans ses zones d’intervention, créés à partir des GCS.
Outre l’appui–conseil (voir ci–dessous), le projet prendra en charge une partie des coûts directs pour la
mise en place de ces EMF, notamment: (i) la construction du bâtiment de l’EMF (bâtiment en dur de
petite dimension avec un guichet, un bureau sécurisé, une salle de réunion); (ii) l’acquisition des
équipements nécessaires (coffre fort, mobilier de bureau); et (iii) le premier stock de fournitures (livres
comptable, formulaires clients, de prêts, etc.). Le coût est estimé à 7,5 millions de FCFA par EMF. Le
concept d’EMF autogéré de proximité et ses modalités de création et de fonctionnement sont détaillés
en Annexe 3.
V.10.
Appui–conseil à la mise en place des EMF. L’appui–conseil à la mise en place des
GCS/EMF nécessite deux types d’opérateurs distincts: (i) des opérateurs de mise en œuvre (OMEO)
de proximité, généralement recrutés au niveau des départements, pour l’appui à la mise en place des
GCS (animation, formation, suivi du crédit) puis celle des EMF à l’issue de la phase GCS; et (ii) un
opérateur d’expertise nationale (OEN) chargés d’encadrer les OMEO, de définir les procédures
comptables et opérationnelles pour la mise en place des GCS/EMF, d’appuyer la formation initiale des
gérants, caissiers et administrateurs des EMF créés, de réaliser l’audit externe de leurs comptes et de
faire le lien avec les autorités de tutelle. La fonction des OMEO est temporaire (environ 3 ans d’appui
à partir de la création des GCS/EMF) et dégressive, tandis que celle de l’OEN est pérenne. De manière
indicative, le projet appuierait l’équipement initial et le fonctionnement de quatre OMEO (sur quatre
grandes zones d’intervention), et l’équipement et le fonctionnement d’un OEN (qui pourrait être
commun avec les projets PRODER ou PRODER–SUD).
Sous–composante 1.2: Renforcement des EMF ruraux existants
V.11.
Audit des EMF existants. Le projet ne renforcera que les EMF qui ont effectivement un
potentiel de développement dans leur zone d’implantation, qui ont une situation financière saine, et
offrent des services adaptés –ou tout au moins sont susceptibles d’êtres améliorés– au profit des cibles
du projet, les pauvres ruraux. Pour identifier les EMF qui pourraient recevoir un appui, le projet
financera des audits des EMF existants qui analyseront les aspects suivants: (i) présentation rapide de
l’EMF, de son environnement et de son historique; (ii) performances financières et opérationnelles:
structure et qualité du bilan (évolution sur quatre ans), structure organisationnelle, procédures
comptables et opérationnelles en place, personnel, adéquation et niveau de formalisation des politiques
et procédures en vigueur, contrôle interne et externe; (iii) efficacité administrative: contrôle des coûts
opérationnels, efficacité du personnel et du réseau; (iv) rentabilité et liquidité; (v) conclusions et
recommandations: collaboration envisageable (oui/non), plan de renforcement technique et financier
proposé. Ces audits seront réalisés par des consultants ou des cabinets d’expertise (ou éventuellement
des cadres compétents du ministère des finances s’ils sont disponibles). Il a été estimé que le projet
financerait environ 60 audits de ce type.
V.12.
Renforcement des EMF retenus. À l’issue de l’audit, si ses résultats sont concluants,
certains EMF recevront des appuis du projet en terme de formation, de conseil spécialisés (adaptation
des produits financiers, des systèmes comptables, des procédures, etc.) voire d’équipement et
fournitures. Ces appuis pourront s’étendre sur une période de quelques mois à deux à trois ans suivant
les besoins, et seront définis de manière précise selon un cahier des charges clair. Une convention sera
signée entre les deux parties (projet, EMF renforcé) définissant les rôles et responsabilités de chaque
partie, les activités/acquisitions prévues, les calendriers, les résultats attendus et les augmentations de
performances de l’EMF par étapes, etc. Les appuis de longue durée seront financées par tranches, avec
des indicateurs de performance à atteindre à l’issue de chacune d’entre elles pour passer à la phase
10
suivante et poursuivre l’appui du projet. Les EMF susceptibles de recevoir de tels appuis sont de deux
grands types: (i) les MUCODEC qui n’ont pas besoin d’appui technique mais souhaitent recevoir un
appui financier limité pour minimiser leurs risques afin de servir les cibles rurales du projet; (ii) les
caisses féminines et certaines agences de transfert de fonds, qui ont des besoins d’appui
méthodologique (diversification en zone rurale), d’assistance technique (formation) et financier
(équipements, imprimés). Il est estimé qu’environ 30 EMF seraient appuyés durant l’exécution du
projet.
V.13.
Mise en relation de certains GCS avec des EMF existants. Dans certaines zones, il pourrait
s’avérer que la création d’un EMF à partir des GCS n’est pas justifié et n’offre toutes les garanties de
pérennité nécessaire (population ou marché insuffisants par exemple), mais qu’il serait judicieux de
mettre en relation durable les GCS créés avec des EMF présents dans la zone (éventuellement
renforcés par le projet). Cela pourrait parfois constituer un moyen économique pour diversifier l’offre
de services de ces EMF et leur permettre d’atteindre des clientèles éloignées et/ou non rentables en
tant que client individuel. Dans ce cas, le projet apporterait une assistance prolongée aux GCS créés
pour les mettre durablement en relation avec l’EMF, à travers une poursuite des activités d’animation
(et leur reprise progressive par l’EMF) voire la mise en place –si nécessaire– d’un fonds de risques ou
de capitalisation au niveau de l’EMF pour servir ces GCS. Une quinzaine de partenariat de ce type
sont envisagés.
Sous–composante 1.3: Renforcement des autorités de tutelle
V.14.
Les autorités de tutelle du secteur financier (BEAC et DGMC/MEFB) bénéficient
actuellement d’appui externes (formation, voyages d’études, dans une moindre mesure, équipement),
qu’il convient cependant de compléter pour leur permettre de remplir efficacement leur rôle de
contrôle et de supervision des EMF sur le terrain en milieu rural, tandis qu’il est nécessaire de les
accompagner dans la compréhension des EMF créés avec l’appui du projet, qui constituent un type
nouveau par rapport aux caisses mutualistes existantes, et dans l’utilisation d’outils adaptés pour les
superviser. Il s’agit notamment de s’assurer que les autorités de tutelle ont une excellente visibilité et
information sur les EMF créés et renforcés, ainsi que sur les activités qui résulteront de mise en
relation avec des EMF existants voire des banques. Le projet pourrait donc apporter aux autorités de
tutelle les appuis suivants: (i) développement des systèmes de base de données et de suivi permanent
des EMF ruraux; (ii) renforcement de la mobilité des agents concernés (DMFM/DGMC ou ses
éventuelles représentations départementales) pour effectuer des missions de contrôle externe des
GCS/EMF créés et renforcés avec l’appui du projet (appui aux frais de déplacement, voire dotation de
moyens de transport et appui au fonctionnement); et (iii) formation spécifiques si nécessaire et
réalisation de voyages d’études dans des pays de la région où existent des EMF du même type que
ceux envisagés (Bénin notamment) et où sont en place des bases de données et des systèmes de suivi
des EMF performants. Un état des lieux sera effectué au démarrage du projet (puis régulièrement
durant son exécution) afin d’adapter ses appuis aux besoins des autorités concernées et de les
coordonner avec ceux du même type apportés par d’autres sources de financement.
Sous–composante 1.4: Appui technique à la mise en œuvre
V.15.
Le déficit de prestataires de services (ONG, bureaux d’études, consultants individuels)
compétents et spécialisés en microfinance rurale au Congo est une contrainte, qu’il sera toutefois
possible de surmonter si les opérateurs retenus (OMEO et OEN) sont avant tout responsabilisés et
motivés et s’ils reçoivent l’assistance technique nécessaire, en particulier les premières années de mise
en oeuvre. En effet le concept d’EMF de proximité, autogéré par les villageois, à faible coût et
complexité de fonctionnement pour assurer sa pérennisation organisationnelle et financière, ne peut
11
réussir que si les méthodologies et procédures pour ce nouveau type d’EMF (par ailleurs largement
développées et testées dans plusieurs pays) sont rapidement et efficacement mises en œuvre dès le
départ. Cela nécessite un appui pour l’élaboration des modules de formations au profit des différents
publics (caissiers, gérants, administrateurs, contrôleurs externes) et des missions à court terme
d’assistance technique (nationale et internationale) spécialisée en microfinance rurale et en
particulièrement dans la mise en place de ce type d’EMF. Dans ce cadre le projet bénéficiera de
l’expérience accumulée par le PRODER et le PRODER–SUD.
Composante 2: Développement des micro–entreprises rurales
(5 millions de $EU; 51% des coûts de base)
(i)
Guichets uniques pour le développement des micro–entreprises rurales
V.16.
Le développement des MER fait face à de nombreuses contraintes, parmi lesquelles les
difficultés de leurs promoteurs à accéder aux services financiers, à présenter et vendre leurs projets
aux partenaires commerciaux et financiers, à résoudre les formalités administratives, ainsi que le faible
niveau de formation en général des promoteurs en gestion et comptabilité. En outre, une MER est
susceptible de recevoir des appuis et/ou d’avoir des devoirs (notamment réglementaires et fiscaux)
vis–à–vis de nombreuses institutions publiques et privées (mairie, ministère de l’agriculture, services
des impôts, services sanitaires, ministère de l’emploi, ministère de l’enseignement technique et
professionnel, ministère de l’industrie, EMF, banques, etc.). Pour pallier à ces difficultés et faciliter la
mise en relation des MER avec ces administrations et services, le projet appuierait la mise en place de
Guichets uniques dans un nombre limité de sites (en regroupant si nécessaire certains départements).
V.17.
Ces guichets uniques seront des structures légères (deux cadres permanents par guichet)
jouant essentiellement un rôle de conseil aux MER pour l’appui au montage de projet (étude de
faisabilité de projets), la recherche de financements et la mise en relation avec les partenaires
financiers potentiels (banques, EMF, Fonds d’appui du projet et d’autres partenaires), l’appui à la mise
en oeuvre des projets en particulier au niveau de la tenue d’une comptabilité simplifiée (de trésorerie)
et l’analyse des résultats avec les promoteurs de MER. Ces guichets uniques auraient un statut
d’association à but non lucratif et leurs fonctions évolueraient vers celles d’un centre de gestion
spécialisé dans l’appui aux MER. Selon leur volume de travail, ces guichets pourront recruter des
consultants locaux temporaires. Les guichets tireraient leurs revenus des subventions (dégressives) du
projet à leur fonctionnement courant ainsi que de leurs prestations de services, en partie financées
assurées par les subventions du projet aux promoteurs de MER pour le financement de leurs projets
(voir ci–dessous). Le principe est de faire comprendre aux promoteurs de MER et autres acteurs du
monde rural que le service des guichets apporte une valeur ajoutée et engendre un coût qu’il convient
de rémunérer pour assurer la durabilité de ce service.
V.18.
Le projet appuierait: (i) l’équipement des guichets: acquisition d’une moto par guichet
(remplacée après quatre ans) et du mobilier et des équipements de bureau nécessaires; (ii) de manière
dégressive, les frais de personnel et de fonctionnement des guichets; (iii) l’encadrement technique des
guichets par une ONG spécialisée dans l’appui aux micro–entreprises (le FJEC a une expérience
reconnue en la matière); et (iv) la mise en place de la méthodologie RuralInvest développée par la
FAO: cette méthodologie participative et le logiciel y associé permet d’appuyer le montage et la
conduite de l’analyse financière, technique, organisationnelle et environnementale de petits projets
d’investissement en milieu rural, générateurs de revenus ou non, notamment des MER.
12
(ii)
Appui direct au développement des MER
V.19.
Les MER qui pourraient être appuyées par le projet sont de nature très variée (cf. para. I.16)
et concerneront essentiellement des activités non–agricoles (services divers, transport, transformation
des produits, artisanat, etc.) ou des activités en amont et en aval de la production. À priori, les activités
purement commerciales (petit commerce, distribution) seraient exclues. Les appuis directs à apporter
aux MER sont de deux types: d’une part des appuis techniques (audit, conseil, formation), et d’autre
part des appuis financiers directs (subventions à coûts partagés avec les promoteurs de MER) ou
indirects (facilitation de l’accès au crédit des banques et EMF). Prenant en considération l’approche
décentralisée et participative adoptée par le projet et son souci de répondre efficacement à la demande
des micro–entrepreneurs, il est impossible de connaître avec précision le nombre et le type de MER
qui seraient renforcées: de manière indicative, il a été estimé que le projet pourrait appuyer à divers
degrés environ 1 000 MER durant son exécution.
V.20.
La première étape, suite à une demande d’appui au projet de la part d’un micro–entrepreneur
consistera à réaliser une mission d’audit rapide de la MER (deux à trois jours de consultant local),
effectuée par les agents des guichets uniques ou les consultants qu’ils auront mandatés. Cet audit
consistera à préciser les activités, connaissances et niveau de formation et de compétences
professionnelles des promoteurs, à vérifier physiquement les activités déjà menées par les promoteurs
et les équipements dont ils disposent, à discuter avec le promoteur son projet, le marché envisagé, les
aspects techniques et organisationnels. Environ 1 000 audit de ce type seraient réalisés durant le projet.
Selon leurs conclusions, ces audits conduiront soit: (i) à un appui direct en formation et conseil pour
les projets simples; (ii) à la conduite d’une étude faisabilité dans le cas d’investissement pour monter
un dossier de demande de crédit auprès d’une institution de financement et/ou un dossier de demande
de subvention de la part du projet; (iii) à un avis de refus pour un appui ultérieur de la part du projet.
V.21.
Compte tenu d’une estimation raisonnable des taux d’irrecevabilité des demandes suite aux
audits (20%), il est estimé qu’environ 800 études de faisabilité de microprojets de MER seraient
conduites par les guichets uniques (ou des consultants mandatés par eux). Les dossiers de faisabilité
suivront un format standard et analyseront tous les aspects du microprojet d’investissement en faveur
de la MER: les bénéficiaires (directs et indirects, historique), les aspects techniques (technologie
utilisée et celle envisagée avec l’investissement, alternatives possibles, risques), les aspects
commerciaux (estimation de la demande quantitative, des prix de vente, des frais de mise en marché,
identification des acheteurs), les aspects organisationnels (organisation de la production, répartition
des tâches et des bénéfices s’il y a plusieurs promoteurs pour un même projet), les aspects
environnementaux (éventuels impacts négatifs sur l’environnement et mesures pour les limiter).
V.22.
Une analyse financière simplifiée sera menée, fondée sur l’analyse des flux de trésorerie
avant et après financement, grâce à une estimation rigoureuse des coûts d’investissement, de
fonctionnement et des recettes prévisionnelles; ses hypothèses et résultats seront discutés en détail
avec les promoteurs du projet. Il est en particulier essentiel de bien analyser les risques (techniques,
commerciaux) et les éventuels déficits de trésorerie durant les premiers mois suite à la réalisation des
investissements. Pour réaliser ces études de faisabilité, le projet pourra utiliser la méthodologie et le
logiciel RuralInvest développé par la FAO (voir ci–dessus).
V.23.
Les microprojets de MER satisfaisant aux critères d’éligibilité pourront bénéficier d’un appui
financier direct de la part du projet, sous forme de subvention à coûts partagés avec leurs promoteurs.
Le coût moyen d’un microprojet a été évalué à 2 millions de FCFA (environ 4 000 $EU) et la
contribution moyenne des promoteurs à leur financement à 20% du coût de chaque microprojet.
Prenant en compte le fait qu’une partie des études de faisabilité donnerait lieu à un refus d’appui (15%
des cas) ou seulement à une mise en relation avec une institution de financement (crédit sans apport de
13
subvention de la part du projet, dans 25% des cas, soit environ 200 au total), ce seraient environ 500
microprojets de MER qui recevraient une subvention de la part du projet, et 200 microprojets qui
seraient mis en relation avec les institutions de financement pour obtenir un crédit sans bénéficier
d’une subvention du projet.
V.24.
En outre, pour faciliter l’accès des MER aux institutions de financement, le projet mettra en
place un (ou plusieurs) fonds de risque auprès des banques et/ou EMF intéressés afin de les inciter à
octroyer avec moins de réticence des crédits d’équipement (moyen terme) et de fonds de roulement
aux MER encadrées par le projet. Le crédit sera accordé directement par l’institution de financement
avec garantie du fonds de risque si jugé nécessaire. Le fonds de risque ne couvrira en dernier ressort
qu’une partie (50% à 70% maximum) des impayés finaux éventuels, afin que l’institution de
financement ne se dédouane pas de sa responsabilité d’analyse du risque. En outre, le fonds de risques
ne pourra être mobilisé par l’institution de financement qu’après qu’elle ait démontré que tous les
recours légaux et procédures usuelles ont été utilisés pour récupérer ses créances, dans le respect de la
réglementation en vigueur (délais raisonnables d’impayés constatés — au minimum 90 jours —, avis
d’impayés et de relances émis, provisions effectuées). Compte tenu du taux de couverture du fonds de
risque ci–dessus et du taux d’impayés finaux prévisible (15% des prêts octroyés), il est estimé que la
mise en place d’un (ou plusieurs) fonds de risque pour un montant total de 50 millions de FCFA serait
suffisant pour des octrois cumulés de crédits de l’ordre de 0,5 à 0,7 milliards de FCFA.
V.25.
Parallèlement au financement par subvention des MER ou par crédit direct, le projet prendra
totalement en charge les coûts d’appui à la mise en œuvre des microprojets de MER et à la formation
de leurs promoteurs, assuré par des prestataires locaux spécialisés (consultants individuels, ONG ou
cabinets conseils locaux référencés auprès des guichets uniques). Le coût de ces appuis est estimé à
0,5 million de FCFA en moyenne par microprojet; environ 700 MER bénéficieraient de tels appuis.
V.26.
À son démarrage, le projet financera des missions de consultants internationaux spécialisés
pour appuyer l’élaboration des manuels de procédures du fonds d’appui au développement des MER et
du (des) fonds de risque pour faciliter l’accès des MER au crédit.
(iii)
Actions transversales et renforcement institutionnel
V.27.
Le projet appuiera la réalisation d’un diagnostic (par des consultants nationaux économistes)
des MER dans ses départements d’intervention durant la première année d’exécution: il s’agirait, à
partir d’enquêtes de terrain et auprès de personnes ressources, de caractériser la diversité des MER
existantes, estimer leur nombre, leurs potentialités (filières porteuses) et leur faiblesses. Les analyses
et résultats de ces revues seront discutés lors d’ateliers de diagnostic et de planification avec toutes les
parties prenantes au niveau des départements, afin de les sensibiliser et de les faire participer
activement à la planification et à mise en œuvre des activités en faveur de MER du projet.
V.28.
Le projet financera la réalisation d’études de marchés et la mise en relation des MER avec
les acheteurs au niveau des grands marchés urbains voire à l’international. Il s’agirait d’étudier en
détail les filières porteuses identifiées durant les diagnostics ci–dessus, d’identifier des niches de
marchés, de développer des partenariats entre MER et grossistes pour une relation commerciale plus
directe, sécurisée et donc plus rémunératrice pour les deux parties, etc.
V.29.
Le projet encouragera, dans toute la mesure du possible, la structuration du secteur des MER,
afin que celles–ci puissent mieux défendre leurs intérêts vis–à–vis des pouvoirs publics, des
institutions de financement, etc. Il appuiera la création puis le fonctionnement, de manière dégressive,
d’unions et de fédérations de MER, par filière et/ou par département, et l’organisation par ces
unions/fédérations de foires commerciales pour donner une plus grande visibilité aux produits des
MER.
14
V.30.
Le projet s’attachera également à renforcer les ministères ayant la charge d’accompagner le
développement des MER, notamment le MAEP et le MEFB. Les activités à soutenir seront définies
lors des ateliers de diagnostics initiaux puis durant des ateliers de suivi–évaluation annuels avec toutes
les parties prenantes. Il pourra s’agir de l’acquisition de petits équipements (appareils de mesure,
équipement de terrain, fournitures), de moyens de déplacement légers (motos), d’appui au frais de
déplacement des agents sur le terrain, etc. Un appui spécifique sera apporté afin de former les agents
de terrain aux problématiques d’analyse et de conseil auprès des MER. Enfin, des voyages d’études
pour le personnel des ministères, celui des guichets uniques et pour des représentants de MER
pourront être organisés au niveau national ou dans d’autres pays de la région, en particulier pour
visiter d’autres projets d’appui aux MER ayant atteint de bons résultats.
Composante 3: Coordination et gestion du projet
(1,9 million de $EU; 19% des coûts de base)
(i)
Unité de coordination et gestion du projet
V.31.
Une Unité de coordination et de gestion du projet (UCP) sera créée au niveau du MEFB. Elle
sera chargée de planifier et coordonner l’exécution du projet, de gérer les fonds destinés à son
financement, d’organiser le suivi des activités et l’évaluation des résultats et impacts du projet. L’UCP
sera basée à Brazzaville ou dans un chef–lieu de département (à déterminer afin de faciliter le
déplacement des cadres du projet et d’être proche des zones d’interventions prioritaires du projet).
V.32.
Compte tenu de la stratégie de sous–traitance des actions de terrain à des prestataires de
services, l’UCP sera constituée d’un nombre limité de cadres hautement qualifiés et motivés. Elle
comprendrait: (i) un coordinateur (titulaire d’un diplôme universitaire en économie ou agro–économie
avec une expérience affirmée de direction de projet ou d’ONG et une bonne connaissance des
problématiques de microfinance et d’appui aux micro–entreprises); (ii) deux cadres techniques d’appui
à la mise en œuvre des composantes: un spécialiste en microfinance ou en finances rurales, et un agro–
économiste ou socio–économiste spécialiste en micro–économie et formation, rompu aux approches
d’équité entre genres; (iii) un responsable administratif et financier (RAF) assisté d’un comptable et
d’un aide–comptable; et (iv) du personnel d’appui (deux secrétaires, trois chauffeurs, deux gardiens).
Les activités de planification seront assurées de manière collégiale par l’équipe constituant l’UCP;
celles de suivi et d’évaluation seront de la responsabilité de chaque cadre d’appui à la mise en œuvre
des composantes, avec l’appui du RAF. Tout le personnel de l’UCP sera recruté par appels d’offres sur
le marché du travail national. L’UCP sera dotée en moyens de travail (bureaux, matériels
informatiques, de terrain, de communication, de production d’énergie si nécessaire, etc.) et de
transport (trois véhicules tout terrain), ainsi que des budgets de fonctionnement nécessaires. Les
bureaux de l’UCP seront, dans la mesure du possible, fournis par le gouvernement, ou, à défaut, loués.
(iv)
Appui à la coordination et à la mise en oeuvre
V.33.
Compte tenu du nombre limité des ressources humaines qualifiées au Congo dans les
domaines de la microfinance et de l’appui aux MER ainsi que de l’approche innovatrice préconisée en
matière de finances rurales, une assistance technique internationale spécialisée, de durée limitée
accompagnera la mise en œuvre du projet. Ainsi, le projet prendra en charge des missions de
consultants de courte durée pour: (i) la mise en place du système informatisé de gestion financière et
comptable; (ii) la mise en place du système de suivi et d’évaluation des activités et impacts du
programme; (iii) la mission de revue à mi–parcours (année 3) et la mission d’évaluation finale.
15
V.34.
Un séminaire sera organisé au début du projet qui rassemblera les ministères concernés, des
élus des départements concernés par le projet, des représentants des organisations paysannes et des
EMF et de leurs associations et fédérations. Il est en effet essentiel de faire connaître aux ruraux et aux
élus locaux les objectifs, l’approche, les modalités de travail du projet et les rôles respectifs des
producteurs, des institutions financières, des collectivités locales, du personnel de l’UCP et des
prestataires de services pour l’exécution des activités. Ce séminaire marquera le début d’une
campagne de communication sur le projet auprès des organisations paysannes, des micro–
entrepreneurs et des EMF, notamment à travers les radios rurales et avec la participation des agents
des directions départementales de l’agriculture et de la DGMC. Il s’agira également d’apprécier la
volonté et les motivations des acteurs et de leurs organisations à participer aux activités proposées
dans le cadre d’un véritable partenariat. La sous–composante financera également: (i) un appui à la
tenue des réunions du Comité de pilotage du projet; (ii) les missions d’audit externe annuel (financier
et organisationnel) du projet; (iii) des activités de formation au Congo en direction du personnel de
l’UCP (informatique notamment) et des voyages d’études dans les pays de la sous–région.
VI.
COÛTS INDICATIFS
VI.1.
L’estimation des coûts du projet reste indicative à ce stade initial de préparation du projet.
Elle a été effectuée sur la base des coûts unitaires du projet PRODER–SUD –formulé en 2005 avec
l’appui du centre d’investissement de la FAO, notamment en ce qui concerne les coûts de mise en
place des GCS/EMF et d’appui aux microprojets, ceux d’animation et de formation, et les coûts des
moyens de transport, du personnel et du fonctionnement des bureaux. La répartition des coûts par
composante et sous–composante est présentée dans le tableau ci–après:
Résumé des coûts estimatifs du projet par composante
Coûts
Composante
1. Développement des EMF en milieu rural
Appui à la création d’EMF
Renforcement des EMF existants
Renforcement des institutions de tutelle
Appui à la mise en œuvre
2. Développement des micro–entreprises rurales (MER)
Guichets uniques pour le développement des MER
3. Coordination et gestion du projet
Appui technique à la coordination du projet
Total coûts de base
Imprévus physiques et provisions pour hausse des prix (15%)
Coût total du Projet
Millions
de FCFA
1 541
864
270
210
198
2 651
526
1 690
435
985
689
296
5 177
777
5 954
Milliers
de $EU
2 937
1 645
515
400
376
5 052
1 002
3 220
829
1 878
1 314
564
9 866
1 480
11 346
% Total
coûts de base
30%
51%
19%
100%
15%
115%
VI.2.
Le coût de base du Projet est estimé à 5,2 milliards de FCFA (soit 9,9 millions de $EU au
taux de 1 $EU = 525 FCFA), auquel il faut ajouter les imprévus physiques et provisions pour hausses
des prix, estimés à 15 pour cent, pour atteindre un coût total du Projet de 6 milliards de FCFA (soit
11,3 millions de $EU). Il s’agit là d’estimations préliminaires qui devront être affinées au cours de la
formulation du Projet. Le détail des coûts est présenté à l’Annexe 1.
16
VI.3.
La composante Développement des micro–entreprises rurales (5 millions de $EU) serait la
plus importante en termes de coûts car elle représente 51 pour cent des coûts du Projet, en particulier à
travers l’appui direct aux MER via le Fonds de développement des MER. La composante Appui au
développement des EMF en milieu rural (3 millions de $EU) est d’un montant plus modeste pour tenir
des complémentarités avec l’intervention des autres projets dans le secteur (PRODER et PRODER–
SUD notamment) et compterait pour 30 pour cent des coûts totaux. Enfin, le coût de la Coordination et
gestion du Projet (1,9 millions de $EU), s’élèverait à 19 pour cent des coûts totaux.
VI.4.
On peut estimer la part des coûts en devises étrangères dans les différentes composantes
comme suit: 15 pour cent pour la composante 1, 10 pour cent pour l’appui aux MER, et 30 pour cent
pour la coordination et gestion du Projet. Sur la base de ces hypothèses, la part en devises étrangères
dans l’ensemble des coûts du Projet représenterait l’équivalent de 1,74 million de $EU, soit 15 pour
cent des coûts totaux (voir calculs au tableau 4 de l’Annexe 1).
VII.
SOURCES DE FINANCEMENT ENVISAGÉES
VII.1.
Le financement du projet sera détaillé au cours de la formulation du projet. À ce stade
d’identification du projet, les sources de financement envisagées peuvent être réparties selon les
hypothèses suivantes:
• les promoteurs de MER participeraient à hauteur de 230 millions de FCFA (0,44 millions
de $EU) au financement des microprojets leur bénéficiant (en moyenne 20 pour cent du
coût de chaque microprojet), ce qui représenterait 4 pour cent des coûts totaux du projet.
Cette participation ne comprend pas l’épargne préalable des membres des GCS/EMF
(créés ou renforcés avec l’aide du projet) pour accéder au crédit de ces institutions;
• le gouvernement prendrait en charge, au minimum, les taxes sur les différents coûts du
projet dont le montant est estimé à 374 millions de FCFA (0,7 million de $EU), soit
6 pour cent des coûts totaux (voir estimations du pourcentage de taxes dans les coûts par
activités au tableau 1 de l’Annexe 1);
• le(s) bailleur(s) de fonds financerait 90 pour cent des coûts totaux du projet, soit
10,2 millions de $EU (5,35 milliards de FCFA).
VIII.
BÉNÉFICES ATTENDUS
VIII.1.
Les bénéfices et impacts attendus du projet sont de plusieurs ordres dont:
• un accès facilité des populations rurales aux services financiers suite à l’accroissement du
nombre d’EMF actifs en milieu rural et à une meilleure adaptation des services qu’ils
offrent;
• le développement de la culture d’épargne et de crédit dans les campagnes;
• le recyclage d’une partie des revenus et de l’épargne vers le financement des activités
économiques à travers l’intermédiation des EMF de proximité;
• une réduction des coûts de transaction commerciale en faveur des producteurs, du fait
d’un meilleur accès à des services financiers de proximité;
17
• une meilleure connaissance des pratiques et besoins de financement de la clientèle rurale;
• un accroissement et une diversification des revenus des populations ciblées et la création
d’emplois grâce au développement des MER et un meilleur accès aux financements;
• une dynamisation du tissu d’entreprises en milieu rural et de la commercialisation des
produits agricoles, animaux et halieutiques;
• une amélioration des conditions de vie des populations rurales suite à l’accroissement et
la diversification des revenus;
• une réduction de l’exode rural grâce à de plus grandes opportunités offertes des groupes
défavorisés (jeunes notamment) pour développer leur micro–entreprise ou trouver un
emploi auprès de certaines d’entre–elles.
IX.
DISPOSITIFS INSTITUTIONNELS DE MISE EN ŒUVRE
IX.1.
projet.
Le projet serait placé sous la tutelle du MEFB, compte tenu des thématiques abordées par le
IX.2.
Les prestataires de services pour l’exécution des activités pourront être des organisations
privées ou associatives (fournisseurs d’équipements et matériels, ONG, bureaux d’études, entreprises
de travaux, artisans), ou d’autres projets. Un des rôles majeurs de l’UCP consistera à sélectionner ces
prestataires de services, puis suivre, contrôler et évaluer leurs activités, et promouvoir la synergie entre
ces opérateurs, dont dépendra, dans une large mesure, la réalisation des objectifs du projet.
IX.3.
Comité de pilotage. Il sera mis en place un comité de pilotage du projet dont la composition
devra refléter le caractère inter ministériel et transversal du projet ainsi que son approche participative
et décentralisée. Ainsi, ce comité serait composé: (i) des ministères les plus concernés: MEFB;
Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche (MAEP); Ministère de l’enseignement technique
et professionnel (METP); Ministère du plan, de l’aménagement du territoire, de l’intégration
économique et du NEPAD (MPATIEN); (ii) des bailleurs de fonds appuyant le secteur de la
microfinance et de la micro–entreprise (notamment BAD, FIDA, PNUD, coopération française,
coopération suisse, USAID); (iii) des coordinations des projets d’appui à la microfinance, aux micro–
entreprises et au développement communautaire (notamment PRODER, PRODER–SUD, PARSE);
(iv) de l’APEMF; (v) de représentants des éventuelles unions/fédérations de MER mises en place; et
(vi) des chambres régionales de commerce et d’agriculture. La présidence du comité reviendra au
ministère de tutelle et son secrétariat sera assuré par l’UCP. Le comité de pilotage se réunira une à
deux fois par an.
IX.4.
Le comité de pilotage aura les mandats suivants:
• assurer un pilotage stratégique du projet en veillant à la cohérence et à la pertinence des
stratégies de mise en œuvre et à la conformité des actions du projet avec les stratégies et
politiques nationales;
• analyser les programmes de travail et des budgets annuels (PTBA) du projet, avant leur
transmission au ministère de tutelle pour approbation;
• examiner les rapports d’activités techniques et financiers du projet;
18
• évaluer l’état d’avancement du projet et recommander les mesures correctives qui
s’imposent pour améliorer son exécution;
• résoudre tout conflit d’ordre interministériel qui pourrait affecter la bonne mise en oeuvre
du projet;
• veiller à une large diffusion des expériences concluantes, acquis et impacts significatifs
du projet.
IX.5.
Unité de coordination du projet. Dotée de l’autonomie financière et de gestion, l’UCP
assurera la coordination de la mise en œuvre du projet et les relations avec les autres institutions et
projets opérant dans ses zones d’interventions. Plus précisément, l’UCP sera chargée de:
• la coordination de l’exécution des activités du projet, tant techniques que financières;
• la bonne gestion des ressources humaines, matérielles et financières du projet;
• l’élaboration des PTBA avec les représentants des bénéficiaires du projet (unions et
fédérations de MER, EMF, APEMF), les communautés concernés, et les services
techniques déconcentrés, avant leur transmission au ministère de tutelle pour approbation;
• la gestion des accords de dons et de prêts éventuels selon les procédures agréées avec les
bailleurs de fonds;
• la sélection des prestataires des services pour l’exécution des activités et les acquisitions
du projet, selon les procédures en vigueur et celles des bailleurs de fonds participant au
financement du projet (préparation des termes de références, lancement des appels
d’offres, participation à leur dépouillement et analyse, établissement des contrats, etc.);
• la documentation des actions et des résultats/impacts obtenus et leur capitalisation;
• le développement de synergies et de partenariats avec les autres projets/ONG actifs dans
ses zone d’intervention et dans les domaines des finances rurales et de l’appui aux MER;
• l’organisation, l’animation et la documentation des réunions du comité de pilotage du
projet.
IX.6.
Comité d’attribution des subventions. Des comités d’attribution des subventions du Fonds
de développement des MER, chargés d’examiner les demandes d’appui et dossiers de microprojets et
de décider de l’octroi des financements du fonds, seront mis en place au niveau de chaque guichet
unique. Présidé par le coordonnateur du projet (ou son représentant), disposant du droit de veto, ils
regrouperont les représentants des EMF ruraux locaux partenaires du projet, de la chambre régionale
d’agriculture et de la Direction départementale de l’agriculture et de l’élevage. Ces comités se
réuniront aux fréquences jugées nécessaires, en fonction du nombre de dossiers à traiter. Les projets
présentés devront avoir fait l’objet d’une étude simplifiée de faisabilité technique, financière et
organisationnelle; l’accord pour le financement de telles études sera donné par le comité sur la base
d’une demande des promoteurs spécifiant l’idée de projet. Après accord pour le financement, le
microprojet sera exécuté par son (ses) promoteurs(s) avec l’aide d’un prestataire de services. Ce
processus fera l’objet d’un contrat tripartite entre l’UCP, le(s) bénéficiaire(s), et le(s) prestataire(s)
retenu(s) pour l’exécution des travaux, l’acquisition des équipements et matériels et les appuis
techniques et en gestion.
19
IX.7.
Comité de suivi de la préparation du projet. Une fois le concept de projet adopté et un
bailleur potentiel identifié, un comité de préparation du projet sera mis en place de manière conjointe
par le MAEP et le MEFB, avec pour mandat:
• d’appuyer le processus de formulation du projet jusqu’à la signature de la (des)
convention(s) de financement;
• de satisfaire les conditionnalités liées à la mise en œuvre des accords de financement;
• d’organiser la sélection compétitive par appel à candidature au niveau national du
personnel de l’UCP;
• de superviser l’élaboration du manuel de procédures administratives financières et
comptables et du manuel d’opération du projet, en veillant à ce que ces procédures et
documents soient compatibles et cohérents avec ceux des autres projets de
développement rural participatif exécutés par la MAEP (notamment PRODER,
PRODER–SUD, PDARP, PURAC, etc.);
• de conduire toutes autres activités afin d’appuyer le démarrage effectif du projet.
X.
BESOINS EN ASSISTANCE TECHNIQUE
X.1.
Le Projet sera mis en œuvre par des spécialistes et des prestataires de services associatifs et
privés recrutés sur le marché national, avec une participation active des bénéficiaires, des gérants des
EMF, et des collectivités décentralisées. Il n’en reste pas moins que le nombre de prestataires
nationaux compétents dans les domaines de la microfinance rurale et de l’appui aux MER est limité.
En outre, l’approche novatrice proposée par le projet, en particulier le type d’EMF à créer, nécessite
une assistance technique internationale en finances rurales de courte durée, intervenant aux moments
cruciaux de la mise en œuvre du projet, en particulier les premières années. Celle–ci devrait être
mobilisée en coordination avec les projets PRODER et PRODER–SUD, qui prévoient également une
telle assistance spécialisée pour la mise en œuvre de leurs composantes d’appui aux finances rurales.
X.2.
Compte tenu de la faible disponibilité en ressources locales, le projet devra aussi faire appel
à des consultants internationaux spécialisés pour des missions de courte durée dans d’autres domaines,
notamment pour la mise en place du système de gestion comptable et financière informatisé, celle du
dispositif de suivi–évaluation, des évaluations thématiques et des appuis méthodologiques divers, et la
réalisation des missions de revue à mi–parcours et d’évaluation finale. Les audits externes annuels des
comptes du projet pourront être effectués par des bureaux spécialisés nationaux.
20
XI.
PROBLÈMES EN SUSPENS ET ACTIONS PROPOSÉES
XI.1.
Les points suivants devront être analysés au cours de la formulation du Projet:
• les mécanismes pour assurer une synergie et une complémentarité avec les autres projets
en cours et/ou prévus dans les domaines de la microfinance en milieu rural (notamment le
PRODER et le PRODER–SUD) et de l’appui aux micro–entreprises (PARSE) et au
développement communautaire (PURAC, projets PNUD);
• une analyse détaillée des forces et faiblesses des prestataires nationaux (ONG, bureaux
d’études, consultants, etc.) spécialisés dans les domaines des finances rurales et de
l’appui aux micro–entreprises;
• une revue détaillée des appuis en cours des différents partenaires et financiers du Congo
en faveur des institutions de tutelle de la microfinance (DMFM/MEFB, APEMF,
COBAC/BEAC) et de l’appui aux MER, afin d’éviter des duplications et au contraire
rechercher des complémentarités;
• les différents types de microprojets de MER qui pourraient financés par le projet, leurs
coûts d’investissement et d’exploitation respectifs, et le niveau de contribution des
promoteurs à leur financement et de subvention du projet qu’il est raisonnable
d’envisager;
• les critères d’éligibilité aux subventions du fonds d’appui au développement des MER, en
veillant à: (i) bien clarifier la limite entre ce qui devrait être financé par la subvention du
projet et ce qui est du ressort du crédit, compte tenu de l’offre de services financiers
actuelle et future en faveur des MER; (ii) ne pas attribuer des subventions trop élevées à
des promoteurs individuels de MER, ce qui pourrait rentrer en contradiction avec les
approches de développement communautaire et de financement de microprojets
productifs collectifs mises en œuvre par d’autres projets (PRODER, PRODER–SUD,
PURAC), dans lesquels les bénéficiaires individuels sont généralement exclus;
(iii) veiller à ce qu’une partie des bénéficiaires/promoteurs de MER soient issus des
groupes les plus défavorisés (femmes et jeunes notamment);
• la précision des zones d’intervention principales du projet, par composante, à choisir en
fonction des interventions en cours et/ou prévus des autres donateurs; de ce choix
découlerait la localisation de l’UCP, qui devrait être située dans une position centrale afin
de limiter, le plus possible, les déplacements de l’équipe de coordination.
21
XII.
RISQUES POTENTIELS
XII.1.
À ce stade de concept du projet, un certain nombre de risques potentiels ont été identifiés et
sont présentés ci–dessous. La formulation du projet permettra de mieux évaluer leur degré respectif, de
définir les mesures à mettre en oeuvre pour limiter leurs impacts, et d’apprécier la probabilité de
réaliser les bénéfices attendus et donc la robustesse de la viabilité économique du projet.
XII.2.
Capacités et disponibilité des prestataires de services. Le nombre limité de prestataire de
services (PS) nationaux compétents dans les domaines de la microfinance et de l’appui aux MER
constitue un risque. Plutôt d’attribuer des contrats à des PS existants pour l’appui à la création des
GCS/EMF et à leur renforcement, ce qui pourrait s’avérer difficile comme l’a montré la récente
expérience du PRODER, le projet pourrait être amené à sélectionner des PS non spécialisés mais bien
motivés et à les former à son approche spécifique.
XII.3.
Capacités et sélection du personnel de l’UCP. Il est clair que le succès du projet reposera en
grande partie sur le niveau technique et le dynamisme du personnel de l’UCP. C’est pour cela que ce
dernier devra être sélectionné par appels à candidature au niveau national, être évalué chaque année
pour être reconduit dans ses fonctions, et recevoir une formation ainsi qu’une assistance technique
externe spécialisée adéquats au début du projet.
XII.4.
Financement des MER. En ce qui concerne l’appui aux MER, si les critères d’éligibilité aux
subventions du fonds d’appui au développement des MER sont insuffisamment précis et ou ne sont
pas révisés régulièrement, il existe un risque de: (i) subventionner des objets qui seraient logiquement
du ressort du crédit et créer des distorsions du marché financier; sachant qu’actuellement aucune
banque et très peu d’EMF financent les MER, mais que cette situation pourrait évoluer; (ii) accorder
des subventions trop importantes à des promoteurs individuels de MER, ce qui pourrait tenter les élites
locales à s’approprier l’essentiel des appuis du projet et rencontrer en contradiction avec les approches
de soutien aux microprojets collectifs promus par les autres projets; (iii) ne pas cibler suffisamment les
groupes les plus défavorisés. Pour limiter ces risques, le projet mènera d’intenses actions de
sensibilisation, d’animation, et de formation auprès des cercles de pouvoir traditionnels et veillera à
réviser fréquemment les critères d’éligibilité et le manuel du fonds, pour s’adapter à l’évolution de
l’offre de services financiers (et techniques) aux MER dans le temps. Il mènera également des
enquêtes d’impact annuelles pour vérifier que les groupes défavorisés accèdent de manière équitable
aux appuis du projet.
22
ANNEXES
Annexe 1: Coûts du projet
Annexe 2: Concept de groupe de caution solidaire
Annexe 3: Concept d’EMF de proximité autogéré
23
Annexe 1: Coûts du projet
Tableau 1. Coûts détaillés par composantes
N°
1.
Composante
Unité
Quantité
Prix unitaire
Total
(milliers FCFA) (millions FCFA)
Bailleur de fonds
Montant
%
Bénéficiaires
Montant
%
Gouvernement
Montant
%
Développement des EMF en milieu rural
1.1 Appui à la création d'EMF
Études de marché et études d'implantation
groupes de sites
Études de produits financiers nouveaux
forfait
Mise en place des GCS (fournitures + ligne de crédit)
EMF
Equipement initial opérateurs départementaux d'appui aux GCS
forfait
Fonctionnement annuel opérateurs appui GCS (4x 3 ans)
forfait annuels
Bâtiment et équipement initial EMF autogéré
EMF
Equipement initial opérateur national appui aux EMF
forfait
Fonctionnement annuel opérateur national appui EMF (6 ans)
forfait annuel
Total
3
3
40
4
12
40
1
6
10,000
1,000
2,000
7,000
6,500
7,500
50,000
20,000
30.0
3.0
254.5
28.0
78.0
300.0
50.0
120.0
863.5
27.0
2.7
254.5
21.0
70.2
255.0
37.5
108.0
775.9
90%
90%
100%
75%
90%
85%
75%
90%
90%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3
0.3
7
8
45
13
12
87.6
10%
10%
0%
25%
10%
15%
25%
10%
10%
1.2 Reforcement des EMF existants
Audit d'EMF existants
Renforcement des EMF retenues
Liaison GCS/EMF renforcées
Total
EMF
EMF
EMF
60
30
15
250
7,000
3,000
15.0
210.0
45.0
270.0
13.5
189.0
40.5
243.0
90%
90%
90%
90%
-
0%
0%
0%
0%
2
21
5
27.0
10%
10%
10%
10%
forfait
forfait
forfait
forfait
forfait
1
1
1
1
6
20,000
30,000
15,000
25,000
20,000
20.0
30.0
15.0
25.0
120.0
210.0
20.0
27.0
15.0
18.8
108.0
188.8
100%
90%
100%
75%
90%
90%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
6
15
10
2,500
10,500
2,500
15.0
157.5
25.0
197.5
15.0
157.5
22.5
195.0
100%
100%
90%
99%
-
0%
0%
0%
0%
3
2.5
0%
0%
10%
1%
1,541.0
1,402.7
91%
-
0%
138.4
9%
1.3 Renforcement des institutions de tutelle
Voyages d'études
Développement de systèmes de bases de données
Formations spécifiques
Dotation pour équipement
Dotation pour fonctionnement des bureaux décentralisés
1.4 Appui à la mise en oeuvre
Elaboration de modules de formation
Expert international en finances rurales
Expert national en finances rurales
Total
Total composante 1
pers.-mois
pers.-mois
pers.-mois
3
6
12
21.3
0%
10%
0%
25%
10%
10%
25
Tableau 1. Coûts détaillés par composantes (suite)
N°
2
Composante
Quantité
Prix unitaire
Total
Bailleur de fonds
Montant
%
Bénéficiaires
Montant
%
Gouvernement
Montant
%
Développement des micro-entreprises rurales (MER)
2.1 Guichets uniques pour le développement des MER
Motos (1 par guichet renouvellé en année 4)
Équipement de bureau (forfait par guichet renouvellé en année
Appui au fonctionnement des bureaux
Appui à prise en charge du personnel (dégressif)
responsable de guichet (équivalent de 4 ans * 5 guichets)
adjoint (équivalent de 4 ans * 5 guichets)
planton
Appui technique aux guichets uniques par ONG spécialisée
Formation utilisation méthodologie RuralInvest FAO
Total
2.2 Appui direct au développement des MER
Frais mission appui/ audit de MER
Montage de dossier / évaluation ex-ante
Fonds d'appui au développement des MER
Formation des MER/ Appui mise en oeuvre de microprojets
Fonds de risque pour financement EMR
Elaboration des outils de gestion des Fonds
Total
2.3 Actions transversales et renforcement institutionnel
Revue des MER existantes par département
Ateliers départementaux diagnostic et planification
Etudes de marchés diverses
Appui à la création de fédérations de MER
Renforcement des fédérations de MER et foires commerciales
Formation des cadres aux méthodes de soutien aux MER
Appui aux services régionaux ministères (MAEP/MEFB)
Echanges d'expériences et visites dans la région et à l'étranger
Total
Total composante 2
26
Unité
5
unité
forfait
forfait annuel
pers.-mois
pers.-mois
pers.-mois
forfait
forfait
MER
MER
MER
MER
forfait
forfait
forfait
forfait
forfait
forfait
forfait
forfait
forfait/an
forfait
10
10
30
30
240
240
240
6
1
2,000
2,500
3,000
2,000
400
350
150
15,000
25,000
20.0
25.0
90.0
60.0
96.0
84.0
36.0
90.0
25.0
526.0
14.0
17.5
81.0
54.0
86.4
75.6
32.4
90.0
25.0
475.9
70%
70%
90%
90%
90%
90%
90%
100%
100%
90%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
6
8
9
6
10
8
4
1,000
800
500
700
1
2
150
150
2,000
500
50,000
10,000
150.0
120.0
1,000.0
350.0
50.0
20.0
1,690.0
135.0
108.0
800.0
350.0
50.0
18.0
1,461.0
90%
90%
80%
100%
100%
90%
86%
200
200.0
0%
0%
20%
0%
0%
0%
12%
10
10
1
10
10
10
6
6
5,000
1,000
50,000
2,500
10,000
5,000
15,000
10,000
50.0
10.0
50.0
25.0
100.0
50.0
90.0
60.0
435.0
45.0
9.0
45.0
25.0
100.0
50.0
90.0
60.0
424.0
90%
90%
90%
100%
100%
100%
100%
100%
97%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11.0
10%
10%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
2,651.0
2,360.9
89%
200.0
8%
90.1
3%
50.1
15
12
2
29.0
5
1
5
30%
30%
10%
10%
10%
10%
10%
0%
0%
10%
10%
10%
0%
0%
0%
10%
2%
Tableau 1 : Coûts détaillés par composantes (suite)
N°
3.
Composante
Unité
Quantité
Prix unitaire
Total
Bailleur de fonds
Montant
%
Bénéficiaires
Montant
%
Gouvernement
Montant
%
Coordination et gestion du projet
3.1 Unité de coordination et gestion du projet
Moyen de transport
Véhicule 4x4 (renouvellé en année 4)
Moto (renouvellée en année 3)
S/total
Equipement bureau
Ordinateur & accessoires
Photocopieur
Mobilier bureau
Groupe électrogène
Radio-communication
S/total
Salaires personnel
Coordinateur de projet
Responsable administratif et financier
Spécialiste microfinance
Spécialiste micro-entreprise/ formation/ genre
Comptable
Aide-comptable
Secrétaires (2)
Chauffeurs (3)
Gardien/plantons (2)
S/total
Frais de mission
Coordinateur de projet (100 jours par an)
Cadres techniques (2)
Responsable administratif et financier (50 jours par an)
Chauffeurs (100 jours par an)
S/total
Fonctionnement
Véhicule 4x4 (3)
moto
groupe électrogène
fournitures diverses
frais de téléphone
entretien matériel et équipement
S/total
Total Unité de coordination et gestion du projet
nbre
nbre
6
2
19,000
2,000
114.0
4.0
118.0
79.8
2.8
82.6
70%
70%
70%
-
0%
0%
0%
34
1
35.4
30%
30%
30%
nbre
nbre
forfait
unité
forfait
7
1
7
1
1
2,000
2,000
1,000
11,000
1,000
14.0
2.0
7.0
11.0
1.0
35.0
9.8
1.4
4.9
7.7
0.7
24.5
70%
70%
70%
70%
70%
70%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4
1
2
3
0
10.5
30%
30%
30%
30%
30%
30%
72
72
72
72
72
72
144
216
144
900
900
600
600
300
250
200
120
80
64.8
64.8
43.2
43.2
21.6
18.0
28.8
25.9
11.5
321.8
58.3
58.3
38.9
38.9
19.4
16.2
25.9
23.3
10.4
289.7
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
6
6
4
4
2
2
3
3
1
32.2
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
600
1,200
300
1,800
20
20
20
10
12.0
24.0
6.0
18.0
60.0
12.0
24.0
6.0
18.0
60.0
100%
100%
100%
100%
100%
-
0%
0%
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
0%
0%
18
6
6
6
6
6
5,000
750
2,000
3,000
2,000
3,000
90.0
4.5
12.0
18.0
12.0
18.0
154.5
81.0
4.1
10.8
16.2
10.8
16.2
139.1
90%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9
0
1
2
1
2
15.5
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
689.3
595.8
86%
-
0%
93.5
14%
personne-mois
personne-mois
personne-mois
personne-mois
personne-mois
personne-mois
personne-mois
personne-mois
personne-mois
jour
jour
jour
jour
forfait annuel
forfait annuel
forfait annuel
forfait annuel
forfait annuel
forfait annuel
27
Tableau 2. Coûts résumés par composante
Composante
28
Coût total
millions FCFA milliers US$ %
Appui à la création d'EMF
Reforcement des EMF existants
Renforcement des institutions de tutelle
Appui à la mise en oeuvre
Total composante
864
270
210
198
1,541
1,645
515
400
376
2,937
30%
2. Développement des micro-entreprises rurales (MER)
Guichets uniques pour le développement des MER
Total composante
526
1,690
435
2,651
1,002
3,220
829
5,052
51%
Appui technique à la coordination du projet
Total composante
Coûts de base du Programme
Imprévus physiques et pour hausse des prix (15%)
Coûts totaux du Programme
689
296
985
5,177
777
5,954
1,314
564
1,878
9,866
1,480
11,346
19%
100%
15%
115%
Tableau 3. Plan de financement par composante
en millions FCFA
Total
Bailleur
montant
%
montant
Composante
Imprévus (15%)
1,541
2,651
985
5,177
777
5,954
100%
100%
100%
1,403
2,361
888
4,652
698
5,350
100%
%
Bénéficiaires
montant
%
91%
89%
90%
200
200
30
230
90%
Gouvernement
montant
%
0%
8%
0%
4%
138
90
97
326
49
374
9%
3%
10%
6%
en milliers $ EU
Composante
Total
montant
Imprévus (15%)
Composante
2,937
5,052
1,878
9,866
1,480
11,346
Bailleur
montant
%
100%
100%
100%
100%
2,673
4,499
1,693
8,864
1,330
10,194
%
Bénéficiaires
montant
%
91%
89%
90%
381
381
57
438
90%
Tableau 4. Estimation de la part en devises dans les coûts totaux
Total
Montant en devises
millions FCFA % millions FCFA milliers $ EU
Imprévus (15%)
1,541
2,651
985
5,177
777
5,954
100%
100%
100%
100%
231
265
296
792
119
911
440
505
563
1,509
226
1,735
%
15%
10%
30%
15%
Gouvernement
montant
%
0%
8%
0%
4%
264
172
185
620
93
714
9%
3%
10%
6%
Monnaie locales (dont taxes)
millions FCFA milliers $ EU
%
1,310
2,386
690
4,385
658
5,043
2,496
4,547
1,314
8,357
1,254
9,611
85%
90%
70%
85%
29
Annexe 2: Concept de Groupe de caution solidaire (GCS)
Concept. Il s’agit, après une formation adaptée, de permettre à des ruraux défavorisés de se coopter
par groupes de l’ordre de 5 personnes ou plus, qui acceptent le principe de solidarité financière pour
faire face aux remboursements des crédits individuels qu’ils recevront de la part d’une source externe.
Le GCS ne constitue pas une « personne morale » ou une « entreprise » mais un ensemble de
personnes qui, tout en développant des stratégies individuelles, se sont liées par une caution solidaire
qui les engage à couvrir les défaillances éventuelles des autres membres du groupe; le non respect de
la caution solidaire impliquant la suppression de l’accès au crédit pour tous. Tous les membres d’un
GCS doivent mener des activités répondant à des flux financiers de même type, ce qui doit impliquer
une grande souplesse de l’opérateur d’appui aux GCS dans l’éventuelle réorganisation des groupes
afin de ne pas cloisonner les membres dans leur choix initial, ni d’encourager des détournements
d’objets préjudiciables à l’équilibre du fonctionnement. Les crédits sont en général de courte durée (3
mois), avec des rythmes de remboursement adaptés aux flux des revenus. Après chaque cycle de
crédit, le plafonds autorisé augmente; à l’intérieur de ce plafonds ce sont les GCS eux mêmes qui
jouent le rôle de comité de crédit et fixent le niveau des demandes individuelles; l’application d’un
système de répartition égalitaire du crédit GCS entre les membres sera évitée car elle nuit à l’exercice
de la solidarité, et ne développe pas l’esprit de responsabilité. L’utilisation du plafond n’est pas
obligatoire et ne doit pas être systématiquement encouragée.
Organisation et activités des GCS. En parallèle de l’activité de crédit, les GCS bénéficient d’actions
de sensibilisation, de formations et d’un suivi régulier, dont le contenu peut être plus ou moins large et
comporter, outre des thèmes liés à l’épargne et au crédit, des préoccupations telles que: (i) équité entre
genres et droits des femmes; (ii) alphabétisation fonctionnelle; (iii) identification et gestion de
nouvelles activités génératrices de revenus; (iv) nutrition et santé de base (diarrhées infantiles,
VIH/SIDA, planification familiale, etc.); (v) gestion du budget familial, etc. Il est généralement
procédé au regroupement de plusieurs GCS pour trouver une taille adaptée à l’optimisation des actions
de sensibilisation, de formation et de suivi; il est possible mais non nécessaire de considérer ce second
niveau comme une extension de la solidarité de base. Ces regroupements de GCS de proximité sont
donc des lieux d’échanges d’expériences et d’acquisition de connaissances. La création de GCS doit
s’inspirer des cercles de confiance traditionnels, notamment les tontines.
Implantation des GCS. Comme la pérennité des services financiers aux membres des GCS nécessite
leur regroupement à terme en un EMF de proximité viable (ou leur rattachement à un EMF existant
souhaitant les refinancer), les GCS ne doivent être mis en place que dans les zones qui permettent
d’atteindre ces objectifs. On privilégiera les zones caractérisées par: (i) une densité de population
supérieure ou égale à 30 habitants par km2 permettant d’obtenir un nombre d’emprunteurs de l’ordre
de 400 dans un rayon de 7 à 10 km; (ii) un désenclavement favorable à l’écoulement des
accroissements de production; (iii) une monétarisation significative des échanges, traduite par
l’existence de tontines et de systèmes de commercialisation développés. Des études d’implantation
permettent d’identifier ces zones.
Gestion des GCS. Tous les GCS suivent les mêmes étapes: aide à la constitution, actions de
sensibilisation/formation/éducation, préparation des demandes de crédits, suivi des financements
accordés. Le suivi des positions des membres sera toujours individuel. Dans le cas des GCS destinés à
se constituer en EMF indépendant, les systèmes de compatibilité et de gestion des GCS et des futurs
EMF doivent être conçus de façon coordonnée, afin d’habituer dès le début les membres à l’utilisation
des imprimés définitifs. Les données des GCS destinés à se regrouper seront consolidées dès le départ,
afin de suivre la progression et l’aptitude à la rentabilité du futur EMF et de juger de l’opportunité et
du moment adéquat pour la constitution autonome de l’EMF à partir des GCS membres. Après la
création de l’EMF, cette consolidation des opérations des membres se poursuit, mais cette fois en tant
que comptabilité d’une structure juridique autonome.
31
Annexe 3: Concept d’EMF autogéré de proximité
Concept général
Concept. Tout en prenant en compte les spécificités du pays, le type d’EMF envisagé s’apparente au
modèle développé depuis 1996 par le FIDA sous le nom générique d’Association de services
financiers (ASF), au Congo, mais aussi dans quatre autres pays (Bénin, Guinée, Mauritanie, Haïti).
Ces systèmes financiers de proximité interviennent dans des zones non ou peu touchées par les
banques et les coopératives d’épargne et de crédit. Leur rayon d’action est de l’ordre de 7–10 km. Leur
autonomie de fonctionnement est illustrée par la collecte de ressources locales longues (actions ou
parts) qui permettent la mobilisation intégrale des fonds collectés sous forme de crédit sans courir de
risques de trésorerie. Le dénouement de toutes les opérations de base au niveau local se fait grâce à la
formation et au suivi de dix élus. Les stratégies de pérennisation sont basées sur la recherche de la
rentabilité, le provisionnement systématique des risques, et la constitution de réserves sur les produits
financiers et non sur le résultat net.
Ces banques rurales de « petits actionnaires » se caractérisent par des ressources plus longues que
leurs emplois, une marge sur ressources supérieure aux taux de refinancement du marché, un taux de
capitalisation égal ou supérieur aux pratiques bancaires habituelles. Leur insertion dans une politique
nationale de crédit est donc possible sans créer de distorsions sectorielles anormales par rapport aux
règles bancaires de base. Le schéma d’institutionnalisation proposé (structure de type holding)
renforce de façon durable les capacités de négociation du mouvement vis à vis des autorités de tutelle,
des bailleurs de fonds et des banques. Cependant toute autre approche d’institutionnalisation peut être
envisagée pour s’adapter au contexte local.
La spécificité de l’approche proposée s’inspire de celle retenue dans le cadre des projets PRODER et
PRODER–SUD et porte essentiellement sur la mise en œuvre avant la création de l’EMF d’une phase
éducative de l’ordre d’une année, pendant laquelle les membres seront financés dans le cadre de
groupes de caution solidaire (GCS). Cette approche paraît spécialement bien adaptée aux contraintes et
opportunités de la zone du Projet, puisqu’elle permet de: (i) s’appuyer sur les cercles de confiance qui
sont le fondement des tontines, (ii) intégrer plus de femmes que par le passé, (iii) favoriser
l’émergence de leaders ayant le profil de dirigeant d’EMF, (iv) renforcer les fonds propres de l’EMF
avant son autonomisation, et favoriser ainsi une politique de crédit qui touche le plus grand nombre et
soit un réel levier pour le développement rural.
Critères de création. (i) une étude d’implantation attestant la viabilité de l’EMF (étude de faisabilité),
(ii) trois cycles de crédit révolus pour les membres les plus anciens (iii) au moins 140 membres
financés au travers des GCS, pour un encours de crédit supérieur à deux millions de FCFA.
L’autonomisation totale de l’EMF comporte onze étapes (ou séquences): (i) l’étude d’implantation,
(ii) la sensibilisation des futurs bénéficiaires, (iii) la création et le suivi de GCS, (iv) l’assemblée
générale constitutive de l’EMF, (v) la formation de démarrage portant sur le mode de fonctionnement
de l’EMF, le traitement des opérations, et les missions assumées par les dirigeants élus, (vi) le transfert
de responsabilité des octrois de crédit aux dirigeants élus, dans le maintien du ciblage initial de petits
crédits solidaires ou non, (vii) la validation de l’offre de crédit en relation avec la typologie des
marchés, l’expérience des EMF et celle des emprunteurs, (viii) l’arrêté des comptes, et la mise en
œuvre des stratégies financières: conditions de crédit, dividendes, budgets de fonctionnement;
(ix) l’accès éventuel à la recapitalisation et au refinancement par des institutions financières,
(x) l’élaboration de plans marketing pluriannuels, destinés entre autre à la visibilité prévisionnelle du
mouvement, (xi) la participation à la création et à la gestion de la structure faîtière.
33
Les huit premières étapes sont franchies après 18 mois environ de fonctionnement. Les séquences 9 et
10 interviennent en deuxième et en troisième année; tandis que la création de la structure faîtière
devrait s’envisager à partir de la cinquième année du Projet.
Ajustement des taux d’intérêt. Les conditions et taux d’intérêt appliqués aux prêts seront décidés par
les paysans eux–mêmes, membre des conseils d’administration des EMF et tiendra compte de deux
aspects: (i) la rentabilité et les risques des activités finançables localement, et les coûts de crédit
supportables par les emprunteurs pour maintenir ces activités attractives sur le plan financier; (ii) la
volonté affichée de l’EMF de distribuer des crédits adaptés à un maximum de membres, et non pas
seulement à ceux offrant le plus de garanties; et (iii) la structure financière de l’EMF et le souci de
dégager des marges sur prêts suffisantes pour financer rapidement la capitalisation de l’EMF, gage de
son expansion, et couvrir ses charges de fonctionnement. Ces choix seront effectués en suivant des
approches de marketing participatif, l’appui du Projet ne devant alors être que méthodologique et non
décisionnel. Cette méthode constitue une grande différence du type d’EMF envisagé par rapport aux
autres réseaux (MUCODEC notamment) où les décisions sur ces aspects sont centralisées par la
structure faîtière. L’approche préconisée permettra ainsi d’adapter les prêts aux conditions micro–
locales de chaque EMF et faire en sorte que la quasi–totalité puissent avoir accès aux crédits (alors que
les mutuelles classiques type MUCODEC ne financent en moyenne que 10 à 15% de leurs membres,
ceux qui présentent une épargne suffisante ou les meilleures garanties réelles).
Concept détaillé
Proximité
Proximité géographique. C’est la confiance qui permet l’octroi de crédits avec des formalités réduites;
on retient des zones d’intervention petites, seules à même par ailleurs de permettre la maîtrise des
activités de recouvrement à des coûts acceptables.
Proximité affective. La connaissance approfondie des personnes et des spéculations à financer est la
base du développement; la zone d’intervention (proximité géographique) doit donc aussi
s’accompagner d’une homogénéité sociale (proximité affective).La conception des produits financiers
doit capitaliser les traditions du secteur informel pour favoriser l’adhésion des bénéficiaires.
Dimension. Le nombre des bénéficiaires doit demeurer réduit afin que leurs qualités personnelles et
leurs activités soient faciles à apprécier. C’est aussi le moyen de maintenir des procédures simples qui
permettent le dénouement local de l’intégralité des opérations, tout en étant maîtrisables par un
nombre élevé d’élus potentiels. Les procédures utilisées ainsi que les disponibilités des élus, des
gérants et des caissiers, permettent sans difficulté de gérer les opérations de cinq cents usagers. Au–
delà des difficultés peuvent apparaître; elles conduiraient à envisager des scissions sur des critères
strictement géographiques ou sur des critères plus qualitatifs lorsqu’il existe une population
agglomérée importante.
Mobilisation de l’épargne
Épargne longue; réciprocité – épargne – crédit. On privilégie la mobilisation d’épargne à moyen et
long terme par rapport à la collecte de ressources à vue. Ce service financier innovant répond bien au
besoin de sécurité des cibles visées qui souhaitent constituer un « patrimoine monétaire ». L’accès
facile aux petits crédits de dépannage accroît l’intérêt du « placement–investissement » en développant
une réelle réciprocité des services d’épargne et de crédit qui à certains égards s’apparente aux
traditions des tontines. L’étude de marché préalable devra apprécier les besoins d’épargne de sécurité
34
(stable), les capacités d’épargne progressive, la préférence relative entre la désépargne et
l’endettement. Avec des variantes, la constitution d’un « patrimoine monétaire » répond bien au besoin
de sécurité des cibles visées, ainsi que le principe d’un accroissement parallèle de ce capital et des
capacités d’accès au crédit. 60% à 80% des adhérents obtiennent au moins un crédit par an. Le crédit
maximum envisageable est égal à 5 fois le capital détenu et il doit être plafonné pour conserver à
l’EMF ses caractéristiques fondatrices de banque de masse et de banque d’insertion.
Simplicité de gestion des actions. En terme de gestion, la mobilisation de l’épargne sous forme
d’actions comporte un certain nombre de conséquences favorables: le risque de trésorerie est limité, la
rentabilité des ressources est élevée, le service d’intérêts aux épargnants s’effectue à posteriori en
fonction des résultats. La forte capitalisation permet de se conformer sans difficulté aux ratios
prudentiels définis par les Banques centrales et autres autorités de tutelle.
Capital – risque. La forte implication des usagers dans la capitalisation de l’IMF est propice au
développement de sentiments d’appropriation et de comportements de responsabilité (cf.
comportement des dirigeants d’ASF du PACIL pendant le conflit). L’effort d’investissement effectué
sous forme de capital–risque induit des exigences supérieures à celles qui résultent d’un d’épargne à
vue. Un autre atout de la formule « action » est constitué par la possibilité technique d’ajustement des
valeurs nominales pour permettre la dotation aux provisions et aux réserves même lorsque les résultats
d’exploitation sont insuffisants. Le suivi du « capital de fidélisation » est un indicateur important. Il
s’agit des souscriptions effectuées postérieurement aux opérations d’adhésion. Généralement le capital
de fidélisation dépasse 50% du capital global avant la fin du second exercice.
L’argent reste au village. Le faible niveau de la trésorerie improductive permet d’appliquer le
principe « l’argent reste au village » qui constitue un élément de motivation et de sécurisation
important des bénéficiaires. L’encaisse est assez faible pour ne pas justifier l’utilisation de comptes
bancaires; la préférence pour le maintien de l’argent dans la zone semble être une constante des
populations rurales.
Maîtrise des ressources à vue. La gestion des ressources à vue des membres n’est pas une exigence
liée au développement de la structure mais un service qui peut éventuellement être rendu. Le coût de
ce service doit conduire à une distribution ciblée, limitée et rentable. L’épargne à vue individuelle
devra généralement être limitée en relation avec le capital possédé tandis que le livret d’épargne fera
l’objet d’une tarification relativement élevée. Dans ce contexte un nombre très réduit d’actionnaires
optent pour les services d’épargne à vue (moins de 10%). Mais si l’AG le décide, il est aussi possible
de renoncer à la mise en œuvre du service de l’épargne à vue.
Complémentarité des services et multi–bancarisation. Les titulaires d’épargnes à vue élevées sont
encouragés à utiliser les services d’autres institutions, auxquelles d’ailleurs ils ont généralement déjà
accès car ils sont multi–bancarisés; le problème d’accès à un service « coffre fort » au sein du village
n’est pas pour eux un problème crucial. Des conditions incitatives les conduisent à répartir sans
désagrément majeur leurs ressources entre leurs différents partenaires financiers.
Comptabilité
Partie double. Le système comptable répond aux principes d’enregistrement en partie double, tout en
étant utilisable par des non comptables; il comporte trois éléments: bordereaux de versement et de
retrait, Journal (grand–livre), fiches individuelles. Il est complété par un registre des membres et un
registre des crédits; un système de livrets pour l’information des bénéficiaires est aussi prévu.
L’ensemble des traitements et des procédures de contrôle est basé sur un système de numérotation
35
unique des membres complété par des numéros de compte analytiques. Un manuel de procédures
détaillé illustré par le traitement d’exemples est mis en place.
Décentralisation des traitements. Le dénouement intégral de toutes les opérations se réalise
localement, y compris les opérations d’inventaire et d’arrêté des comptes. Les principes de
centralisation partielle ou totale du traitement des opérations sont écartés afin de ne pas dénaturer les
options retenues en matière d’autonomie de gestion, d’appropriation et d’autocontrôle. Il en va de
même de l’informatisation locale qui comporterait en outre des contraintes d’accès à l’électricité et à
la maintenance. Ces préoccupations rejoignent celles déjà exprimées en matière de proximité et de
dimensionnement.
Contrôle interne. Le système de contrôle intégré aux procédures de traitement des opérations,
comporte trois niveaux: encaisses, ressources et emplois, inventaire des situations individuelles. Ce
système est mis en œuvre dans la même forme par le contrôle interne et par le contrôle externe, et cela
au minimum une fois par mois. Le contrôle de caisse et le contrôle « ressources – emplois » rentrent
dans les pratiques du contrôle interne, dès la création. De mise en œuvre rapide ils constituent aussi la
base de constitution d’un tableau de bord de gestion: encours, ratio d’engagement, marge sur prêts.
L’inventaire des situations individuelles intègre ultérieurement le contrôle interne, en cours de seconde
année.
Contrôles de second niveau. L’ensemble des situations comptables, globales et individuelles
alimentent une base de données centrale qui répond à un double objectif: le contrôle de second niveau
des opérations d’une part, l’élaboration de statistiques fiables car issues de situations comptables
vérifiées d’autre part. Ceci permet l’accès modulaire aux informations utiles à la fois pour le Projet et
pour les autorités de tutelle.
Autonomie de gestion
Autonomie financière. La gestion et les responsabilités sont strictement locales. Il n’existe pas de
solidarité financière entre structures, ni de systèmes de péréquation des ressources. On ne peut
dissocier l’autonomie de gestion de l’obligation de rentabilité et de pérennisation. Seuls les résultats
des EMF conditionnent leur avenir. Si l’absence d’effet de réseau en matière de péréquation des
résultats évite les phénomènes de contagion, il est dans la logique que certaines entités puissent
disparaître du fait de leur mauvaise gestion après la perte de leur capital.
Autonomie de décision. Toutes les décisions qui rentrent dans le cadre défini par les autorités de
tutelle et les statuts peuvent et doivent être prises à l’échelon local, au niveau de l’Assemblée générale
ou par délégation accordée par celle–ci au niveau du Conseil d’administration. Il en est ainsi de la
politique de distribution des crédits (montants, objets, taux) du choix du niveau des dividendes, et des
paiements d’indemnités, etc. En dehors du cadre réglementaire défini par la loi et les statuts, il n’existe
pas de contraintes opposables aux dirigeants dans leurs prises de décision. On ne peut donc s’appuyer
que sur la formation des dirigeants et sur la transparence de l’information des Assemblées Générales
pour éviter les dérapages. Dans ce contexte, le fait de cibler en phase de démarrage le financement des
activités à forte valeur ajoutée pour pratiquer des taux d’intérêt relativement élevés peut aussi
permettre d’amortir plus facilement les conséquences d’erreurs de gestion possibles en phase de
démarrage.
Statuts. Les règles relatives à l’autonomie de gestion et aux principes de fonctionnement figurent dans
les statuts dont l’acceptation et la bonne application conditionnent l’agrément dans un premier temps
par le Projet, et ensuite par la structure faîtière. Les statuts doivent être simples et communs à tous; ils
36
constituent la base de la constitution d’un mouvement cohérent et crédible, et sont le point de départ
de toute procédure d’agrément et de contrôle.
Règlement intérieur. Les règlements intérieurs reflètent toutes les dispositions particulières et en
particulier les « conditions de banque ». Ils précisent les statuts, peuvent être extrêmement variables et
doivent traduire le plus précisément possible l’ensemble des modes de fonctionnement et des
conditions d’accès aux services qui caractérisent le cadre local; régulièrement actualisés, traduits en
langues locales et illustrés, ils sont au même titre que l’analyse des résultats obtenus, au centre de la
communication avec les actionnaires.
Élections. Les membres du Conseil d’administration et du Comité de contrôle sont élus poste par
poste à bulletin secret pour une durée d’une année. Le gérant et le caissier sont désignés par le Conseil
d’administration parmi les originaires de la zone, qui s’engagent à y résider durablement. Le vote à
bulletin secret est généralement de mise en œuvre difficile, mais il doit rester la règle; ce n’est qu’avec
l’accord de l’unanimité des présents que peut lui être substitué le vote à main levée. Bien que le
« capital risque » souscrit par chacun soit éminemment variable, et donc également les dividendes, on
retiendra pour les votes en AG le principe « un homme, une voix ». Ce qui facilite aussi l’adhésion au
modèle juridique des mutuelles qui est le mieux adapté.
Contrepouvoirs. L’autonomie de gestion nécessite l’exercice fort de trois contrepouvoirs; le pouvoir
politique (administrateurs), le pouvoir de contrôle (comité de contrôle), et le pouvoir technique (gérant
et caissier). Seules des actions de formation soutenues des membres de ces trois instances permettent
d’atteindre le niveau d’auto–contrôle nécessaire. La participation effective des membres des trois
instances aux opérations de contrôle externe est un moyen de formation à privilégier, ainsi que
l’occasion de porter appréciation sur l’exercice réel des contrepouvoirs.
Contrôles
Contrôle interne. Les contrôles internes sont effectués par trois instances; il s’agit:
• du contrôle technique, effectué par le gérant et ou le caissier;
• du contrôle hiérarchique, effectué par les administrateurs;
• du contrôle statutaire, effectué par les contrôleurs élus.
Les contrôles internes effectués par ces trois instances doivent être vérifiés et mentionnés dans les
rapports du contrôle externe. L’absence d’exercice de ses missions de contrôle par une des instances
nécessite sensibilisations et formations adaptées. Une des fonctions essentielles du contrôle externe est
d’apporter un appui et une formation « sur mesure » aux uns et aux autres, en tenant compte de la
diversité des aptitudes.
Contrôle externe (dispositif d’ensemble). Les contrôles externes s’effectuent à quatre niveaux:
• suivi programmation, réalisé par le Projet;
• suivi de proximité plus orienté vers l’animation sociale et la formation continue, exercé
par l’opérateur mandaté par le Projet;
• expertise nationale plus axée sur les aspects techniques;
• contrôle réglementaire des autorités de tutelle.
En règle générale, tous les acteurs du contrôle externe ont besoin d’un complément de formation pour
bien jouer leur rôle; ce complément est apporté par l’assistance technique internationale. Les différents
37
niveaux requis doivent s’intégrer dans un cadre cohérent dans lequel chacun à des missions et des
besoins spécifiques. L’appui aux composantes du contrôle externe constitue le principal besoin
d’assistance technique internationale.
Suivi de gestion externe continu. Ce suivi est réalisé par l’opérateur d’expertise nationale, et
l’opérateur d’appui à la mise en œuvre; il consiste à:
• former en permanence les membres de toutes les instances, afin de faire vivre les trois
contrepouvoirs qui donnent corps à l’autocontrôle et à l’autonomie de gestion;
• crédibiliser les résultats comptables et les rendre opposables aux tiers;
• s’assurer de la bonne information de l’assemblée générale sur les résultats des contrôles.
Il donne lieu aussi à la collecte des informations permettant la mise à jour de la base de données
centrale, à l’origine des contrôles de second niveau et des travaux statistiques et comptables.
L’expérience démontre que des trois objectifs du suivi de gestion externe, c’est le second relatif au
contrôle stricto sensu qui est le plus facile à atteindre. Les deux autres, plus qualitatifs ou nécessitant
des qualités personnelles affirmées, doivent faire l’objet d’attentions particulières, notamment à
l’occasion des missions d’audit. Il est important que sur la base des données techniques issues des
contrôles, le Projet participe aussi à l’information des Assemblées générales.
Fréquence et durée des contrôles. Chacune des trois instances chargées du contrôle interne doit
intervenir au moins une fois par mois; un contrôle interne toutes les cents écritures est souhaitable
(toutes instances confondues). Pendant les deux premières années de fonctionnement, un contrôle
externe de deux jours par mois est nécessaire; ensuite un contrôle de trois jours par trimestre est
suffisant à la condition que la qualité du contrôle interne le permette. La complémentarité des missions
de contrôle interne et de contrôle externe est à prendre en compte dès le départ et doit faire l’objet
d’une gestion adaptée dans le temps. Progressivement le contrôle interne doit prendre le relais du
contrôle externe pour tout le suivi courant, permettant au contrôle externe de diminuer la durée et le
coût global de ses interventions. Seule une diminution sensible des temps de contrôle externe permet
de rendre son coût supportable par les EMF, tout en traduisant dans l’augmentation des tarifs
journaliers d’intervention la professionnalisation croissante des intervenants (opérateur d’expertise
nationale).
Rentabilité
Stratégie. La recherche permanente de rentabilité doit être une composante de tous les processus
décisionnels. Le suivi des indicateurs de rentabilité est intégré dans la gestion courante. Il s’agit du
ratio d’engagement, de la marge sur prêts et du taux de provisionnement pour risque crédit. Le
transfert aux bénéficiaires de la mise en œuvre des stratégies de profitabilité est un élément clé du
développement, car il permet le développement d’une vraie culture entrepreneuriale, à même d’arbitrer
entre les contraintes financières et les capacités du marché. Les mécanismes de rentabilité décrits étant
simples et assimilables par analogie aux systèmes productifs et commerciaux développés localement,
cela permet de démythifier les activités bancaires, ce qui est un objectif important.
Ratio d’engagement. Il indique le pourcentage des ressources prêtables mobilisé sous forme d’encours
de crédit. Très inférieur à 100% il indique un sous–emploi des ressources préjudiciable à la rentabilité;
supérieur à 100% il traduit l’apparition d’un risque de trésorerie dû au prêt de ressources à vue. Le
ratio d’engagement doit être mis en perspective avec les activités finançables localement; il apparaît
clairement que la diversité et la permanence des activités finançables est un facteur favorable, tandis
qu’une activité strictement agricole et développée une partie de l’année seulement est un facteur
38
limitant même si périodiquement on atteint le plein emploi des ressources. Des activités commerciales
réduites pénalisent aussi le ratio d’engagement. L’élaboration participative de la politique de
distribution des crédits de l’EMF identifie les cycles de financement et détermine les actions à
entreprendre pour optimiser l’utilisation des ressources.
Marges sur prêts; marges sur ressources. C’est le rapport entre les intérêts perçus réellement et les
encours de crédit correspondants des périodes précédentes. Il s’agit du taux de crédit réel à comparer
au taux de crédit nominal. Le décrochage de la marge sur prêts par rapport au taux de crédit nominal
indique entre autres la dégradation du portefeuille crédit. La marge sur ressources résulte de la
multiplication de la marge sur prêt par le ratio d’engagement. Communément les bénéficiaires ont
tendance à confondre taux des crédits et marge sur prêts, ce qui consiste à considérer que le taux des
crédits est le gain de la banque. En fait, compte tenu des modes d’amortissement des prêts et des
retards de remboursement, il est rare d’obtenir une marge sur prêts supérieure à 80% du taux nominal
des crédits. La réflexion sur la marge sur prêts conduit à mieux cibler les modes d’amortissement des
prêts en fonction des objets (échéances constantes, différés, etc.). La marge sur ressources est un
indicateur clé pour apprécier la rentabilité et l’opportunité d’éventuelles propositions de
refinancement.
Taux de provisionnement. L’inventaire mensuel des soldes des actionnaires est l’occasion de classer
les crédits en cours par ancienneté des retards; ce qui permet de suivre régulièrement les besoins
théoriques de provisionnement complémentaire des risques crédits. La marge nette sur prêts intègre les
prévisions de provisionnement. Il est à noter que la notion de provision, relativement complexe
comptablement est facilement compréhensible dans son principe et sa finalité par les ruraux.
Distribution du crédit
Insertion socio–économique. Le produit de base est un crédit de faible montant et de courte durée,
permettant grâce à la rotation rapide des fonds de financer chaque année la quasi totalité des membres
qui le souhaitent. Ces crédits illustrent bien la réciprocité du service de l’épargne et du service du
crédit. Ils ont un effet de levier simultané sur la croissance de la capitalisation de l’EMF et sur
l’amélioration des conditions de vie des cibles les plus défavorisées. Ces crédits ont un impact d’autant
plus fort qu’il existe un dynamisme local en matière de commerce et de petite transformation des
produits agricoles. L’analyse des marges bénéficiaires des activités finançables dans ce cadre permet
généralement, et en particulier les premières années de pratiquer des taux d’intérêt élevés à même
d’accélérer l’autonomisation financière. La distribution des petits crédits à court terme rentre aussi
dans le nécessaire apprentissage des dirigeants en tant que prêteurs et des bénéficiaires en tant
qu’emprunteurs. L’accès progressif à des crédits de montants plus élevés est conditionné à
l’augmentation du capital détenu par chaque bénéficiaire. Mais il convient de fixer des plafonds à ne
pas dépasser, quel que soit le nombre des actions possédées pour conserver à l’EMF sa vocation
originelle de banque de masse et de banque d’insertion.
Choix des taux d’intérêt. Le choix des taux d’intérêt résulte de la conciliation de deux logiques
apparemment contradictoires: celle de recherche de rentabilité maximum de la structure et celle de
bénéfices résiduels élevés pour les emprunteurs. La démarche retenue consiste à identifier et à cibler
les financements qui correspondent simultanément aux rentabilités les plus élevées pour l’emprunteur
et pour l’EMF.
Pour éviter les détournements d’objet il est nécessaire d’engager des efforts de formation soutenus. Au
fur et à mesure de l’autonomisation financière et de l’augmentation des capacités de financement,
l’offre de crédit peut se diversifier et les taux d’intérêt baisser. Dans le processus de choix participatif
39
des taux d’intérêt l’approche retenue n’est pas basée sur les taux proprement dits, mais plus sur la
notion de coût du crédit; c’est à dire les frais financiers qui résultent de la conduite d’une activité
financée à crédit. Ceci permet aux bénéficiaires d’apprécier plus facilement l’acceptabilité des
conditions d’accès au crédit et d’ouvrir la voie à une offre de financement ciblée qui privilégie les
secteurs à bonne rentabilité. Le taux d’intérêt devient alors la résultante d’une réflexion locale sur la
rentabilité des activités finançables et n’est plus une donnée exogène établie par référence aux
pratiques d’autres établissements, elles–mêmes souvent issues des directives nationales des directions
de réseau ou des autorités monétaires.
Diversification et validation de l’offre de crédit. Elle s’inscrit dans le respect de deux contraintes: le
maintien de l’offre de petits crédits d’insertion économique de masse, la préservation des intérêts
financiers simultanés du prêteur et de l’emprunteur. L’atteinte du premier des deux objectifs peut
conduire à rechercher des refinancements extérieurs afin d’augmenter les ressources prêtables. La
diversification de l’offre de crédit s’accompagne généralement de la diminution des taux d’intérêt, de
l’augmentation des montants nominaux et de l’allongement des durées. La diminution de taux doit
s’accompagner d’une redéfinition de la gamme des objets à financer suivant les principes de base déjà
évoqués c’est à dire le ciblage des financements qui dans les nouvelles conditions de coût des crédits
correspondent à des situations de rentabilité élevées. Cependant, il faut éviter que l’allongement du
montant et de la durée de certaines catégories de crédits puisse générer une raréfaction de la trésorerie
qui conduise à remettre en cause le service de base constitué par les crédits de masse pour l’insertion
socio–économique. Dans ce cas, il serait nécessaire de pouvoir procéder au refinancement ou à la
recapitalisation de l’EMF.
Crédits à moyen terme. On privilégie un rôle d’intermédiation avec les institutions spécialisées qui
interviennent en ce domaine. Relais de compétence dont les performances sont vérifiables, l’EMF peut
diminuer sensiblement les coûts de transaction et les risques d’opérateurs spécialisés qui ne disposent
pas aujourd’hui de stratégies viables et crédibles d’accès au marché rural. Ces services
d’intermédiation doivent être rémunérés. En plus de son rôle d’intermédiation, l’EMF peut aussi
financer directement de petits équipements productifs; mais la mise en œuvre de cette option
n’intervient généralement pas avant la troisième année de fonctionnement; elle est conditionnée par les
performances de gestion antérieures.
Rôle de la caution solidaire
Une approche de base. S’adressant à une population ne disposant pas de garanties réelles, la
constitution de groupes solidaires est la méthode principale d’octroi des crédits, en appliquant les
règles généralement attachées à cette pratique: plafonds de crédit croissants, constitution d’épargne
obligatoire. Dans ce cas on considérera que la constitution d’épargne est liée à l’augmentation des
crédits accordés, et on procédera à une rétrocession des intérêts payés aux réserves de l’EMF qui se
crée.
Mais pas une obligation. Après la création de l’EMF l’adhésion peut se faire soit après constitution
d’un groupe solidaire, soit à titre individuel. En tout état de cause l’adhésion, puis l’épargne et les
crédits sont toujours gérés de façon individuelle, même s’il y a mise en œuvre d’une garantie solidaire.
Ce sont les dirigeants de l’EMF qui décident au cas par cas des conditions d’octroi des crédits, et
notamment du type de garantie à prendre.
Les EMF ont toujours une parfaite visibilité sur les activités d’épargnant et d’emprunteur des membres
des groupes solidaires, ce qui permet si nécessaire de passer sans difficulté à des crédits individuels,
notamment pour ceux dont les capacités et les besoins évoluent plus rapidement que les plafonds fixés
40
pour les cycles de crédit solidaire. Dans ce contexte le crédit solidaire peut être considéré comme une
méthode d’insertion des plus défavorisés qui constitue une étape vers la relation individuelle avec un
établissement financier, ce qui présente un certain nombre d’intérêts en terme de souplesse
d’adaptation, et de réduction des coûts de transaction; l’animation et le suivi de groupes solidaires est
en effet une activité très onéreuse qui est acceptable en phase de projet de développement, mais
compromet l’autonomisation et la pérennisation des systèmes financiers ruraux si elle ne comporte pas
de procédure de désengagement.
Pérennisation
Provisions et réserves. La priorité accordée à la pérennisation des EMF se traduit au–delà des objectifs
de rentabilité par des règles d’affectation des résultats qui dotent dans l’ordre, les provisions pour
risques–crédits, les réserves, la dotation au budget des dépenses incompressibles de l’exercice
ultérieur, et ensuite seulement les sommes mises à disposition de l’assemblée générale pour le
paiement de dividendes et l’engagement de dépenses supplémentaires. Les principes de
provisionnement sont statutaires et au moins égaux aux pratiques bancaires; les modalités de calcul
figurent dans les règlements intérieurs. Les règles sont au minimum celles retenues par les autorités de
tutelle. Les besoins de provisionnement figurent dans les indicateurs de productivité suivis
mensuellement.
Le niveau minimum de dotation des réserves est statutaire; il est défini par rapport aux produits
financiers de l’exercice et non par rapport au résultat net. La dotation annuelle aux réserves est au
moins égale à 20% des produits financiers de l’exercice.
Rémunération du capital. Après dotation des provisions, des réserves et du budget des charges
incompressibles, le solde du résultat de l’exercice est mis à disposition de l’assemblée générale sur
proposition du Conseil d’administration. Deux postes principaux sont à financer: la rémunération du
capital et la couverture des frais généraux au delà du budget incompressible. La rémunération des
actions s’effectue par paiement de dividendes et/ou par revalorisation de la valeur des actions. Le
constat général est que les bénéficiaires ont, au moins en phase de démarrage, une préférence pour la
perception de dividendes par rapport à l’incorporation de résultats au capital ayant pour effet une
revalorisation des actions; le paradoxe est que pour autant les dividendes rendus disponibles ne sont
pas retirés mais le plus souvent réinvestis sous forme de nouvelles actions; le fait de « toucher » au
sens physique du terme les intérêts de ses placements semble une attente importante, tout autant que la
volonté de conforter son « patrimoine monétaire » en capitalisant les revenus obtenus. Dans
l’hypothèse ou les résultats ne permettent pas les dotations normales aux provisions et réserves,
celles–ci s’effectuent malgré tout par diminution de la valeur nominale des actions. Cette diminution
est un signal fort à l’intention des actionnaires concernant la gestion de leur banque; cependant elle ne
génère pas de ventes significatives d’actions du fait qu’une des valeurs d’usage essentiel de l’action
est l’accès au crédit.
Charges de fonctionnement. Le principe de base consiste à mobiliser les fonds nécessaires au budget
de fonctionnement de l’année par prélèvement sur les résultats de l’exercice antérieur. Le niveau des
charges en matière d’imprimés et de contrôle externe est défini dans une convention avec le Projet,
avec objectif de couverture intégrale des coûts par l’EMF au plus tard sa quatrième année de
fonctionnement. L’engagement de toutes les autres dépenses est laissé à l’initiative locale. La part des
résultats affectée à la couverture des charges de l’exercice ultérieur est positionnée sur un compte
placé sous la responsabilité du Conseil d’Administration. Un budget prévisionnel est élaboré de façon
participative et un système comptable simple est mis en œuvre pour suivre les dépenses en cours
d’année. C’est l’assemblée générale qui décide du montant global alloué au budget de fonctionnement.
41
Les dépenses sont ensuite engagées sous la responsabilité des administrateurs qui rendent compte de
l’usage qu’ils en ont fait.
Partenariat
Stratégie de partenariat. Le développement ultérieur des EMF s’appuie sur la gestion de partenariats
efficaces dans deux domaines principaux: l’assistance technique et la diversification de l’offre de
services financiers. Les EMF devront recruter par appels d’offres des opérateurs d’appui technique, ce
qui conduira le Projet à renforcer ou à favoriser l’émergence d’opérateurs spécialisés dont les
prestations et les coûts sont adaptés aux besoins et capacités des EMF. Par ailleurs la qualité de la
gestion et le niveau de la marge sur ressources (supérieure aux taux de bases bancaires) doivent
favoriser les refinancements bancaires nécessaires à la diversification de l’offre de crédit aux
membres.
Transferts de la diaspora. Le développement rapide des agences de transfert dans les zones rurales,
doit favoriser la capitalisation des EMF depuis l’étranger. Ce qui constitue une façon efficace de
faciliter les conditions de vie des familles restées au village, tout en renforçant leurs activités et leur
sens des responsabilités et de l’autonomie.
Institutionnalisation
Rôle de la structure faîtière. La structure faîtière doit être légère et économe. Centre d’échanges, de
négociation et de représentation, la structure faîtière a d’abord un rôle politique: elle favorise
l’adaptation de l’environnement réglementaire et du cadre contractuel des prestations qui
conditionnent le développement. Pour défendre la crédibilité du mouvement, elle est aussi la gardienne
du « label » qu’elle protège par un système d’agrément interne renouvelable. A cet égard, elle est un
partenaire essentiel des autorités de tutelle dont elle facilite la tâche de contrôle et d’agrément d’un
ensemble d’entités à la fois autonomes et atomisées sur le territoire. Les actions susceptibles de
permettre à la structure faîtière de bien tenir son rôle doivent être engagées dès l’origine du processus.
Il s’agit d’établir et de promouvoir de façon participative un code des valeurs, de favoriser les
échanges entre dirigeants, de communiquer de façon transparente les résultats d’un maximum
d’expériences réussies ou non, de favoriser l’émergence de bons leaders, de dénoncer les
comportements dangereux, c’est–à–dire de créer des conditions favorables à l’exercice de la
démocratie. Les missions transférables à terme à la structure faîtière doivent être identifiées et faire
l’objet de débats. Les premières années la création et l’animation d’une association des élus des EMF
favorise la préparation de l’émergence de la structure faîtière. L’organisation annuelle de conventions
permettant à l’ensemble des élus de débattre en commission des objectifs à atteindre et des problèmes
à résoudre puis d’élaborer un cadre de travail commun augure bien de l’efficacité future de la structure
faîtière. La mise en place rapide d’une méthodologie participative d’élaboration des plans de
développement va dans le même sens.
Création de la structure faîtière. La date de création de la structure faîtière intervient après qu’un
nombre suffisamment important d’EMF soit en phase opérationnel, permettant ainsi d’appuyer le
processus électif sur une base assez large de compétences, et après une information suffisante des
bénéficiaires sur les enjeux. C’est dans un premier temps le Projet qui se substitue à la structure
faîtière dans les missions qui devront lui être transférées à terme. Ces missions relèvent pour
l’essentiel du choix des partenaires (assistance technique, partenariat financier), du contrôle et de
l’application des décisions disciplinaires, et des relations avec les autorités de tutelle. Pour faciliter le
transfert de compétence à terme, un système d’appréciation participative des solutions mises en œuvre
par le Projet doit être recherché dès le départ. La date souhaitable de création de la structure faîtière ne
42
peut pas être définie de façon générale; elle dépend d’un certain nombre de facteurs: niveau de
maîtrise technique atteint, capacités à choisir des leaders sur des critères en relation avec les missions
à assumer, pourcentage de réalisation du programme d’implantation, efficacité des processus
participatifs mis en œuvre. Les conditions propices à la création de la structure faîtière devraient être
remplies en cinquième ou sixième année du Projet. Ceci renforce la nécessité de ne pas attendre cette
date pour développer de façon participative les fonctions centralisées utiles, de créer des conditions
optima pour leur transfert ultérieur, d’anticiper les décisions propices à l’institutionnalisation et à
l’autonomisation financière de la structure.
Financement de la structure faîtière. Intervenant tardivement dans le processus de création des EMF,
la structure faîtière doit couvrir ses coûts d’exploitation à partir des résultats financiers obtenus par
ceux–ci.
43

GOUVERNEMENT DE LA RÉPUBLIQUE DU CONGO

Transcription

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