la pratique du tennis « loisir adultes

Transcription

MINISTERE DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS
BREVET D’ETAT D’EDUCATEUR SPORTIF TROISIEME DEGRE
Mémoire de Formation Commune
Spécifique Tennis
LA PRATIQUE DU TENNIS « LOISIR ADULTES »
ANALYSE DE LA PRATIQUE DU TENNIS « LOISIR ADULTES »
MESURE DES EFFETS DU NOUVEAU CONCEPT DE LA F.F.T.
LE « PROGRAMME ADULTES
:
», SUR CETTE PRATIQUE DANS LES CLUBS AFFILIES.
COMMENT TRADUIRE CE NOUVEAU CONCEPT EN SATISFACTION
POUR LE PRATIQUANT DANS LES CLUBS AFFILIES
?
Philippe LEMOINE
Sous la direction de :
Claude VASSEUR
Professeur d’EPS à l’UFR STAPS Montpellier
Spécialiste du management de la qualité et des services
Novembre 2001
La pratique du tennis « loisir adultes »
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SOMMAIRE
INTRODUCTION
VERS UNE PRISE EN COMPTE DE LA PRATIQUE
« LOISIRS ADULTES » DANS LES CLUBS AFFILIES A LA F.F.T
Introduction
03
PREMIERE PARTIE
ANALYSE DE LA PRATIQUE DU « TENNIS ADULTES »
1.1 Des statistiques fédérales révélatrices
05
1.2 Des pratiques en mutation
06
1.3 « L’offre » des clubs et des enseignants
12
1.4 Les enjeux
13
1.5 Conclusion
14
DEUXIEME PARTIE
LE « PROGRAMME ADULTES » DE LA F.F.T: UNE REPONSE POSSIBLE
2.1 Une volonté fédérale
15
2.2 La formulation du concept
15
2.3 Une première phase d’expérimentation
16
2.4 Présentation du « programme adultes »
17
2.5 Les résultats de l’enquête nationale
18
TROISIEME PARTIE
LA PHASE EXPERIMENTALE EN MIDI-PYRENEES
3.1 L’expérimentation en Midi-Pyrénées
21
3.1.1 Modalités et spécificités de l’expérimentation
21
3.1.2 Dispositif d’évaluation
25
3.1.3 Résultats de l’expérimentation
26
3.2 Les effets du « programme adultes »
33
3.2.1 Adéquation entre objectifs initiaux et résultats
33
3.2.2 Les clefs d’une mise en place réussie
35
Ph.LEMOINE. BEES III. Formation commune
1
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QUATRIEME PARTIE
COMMENT TRADUIRE CE NOUVEAU CONCEPT
EN SATISFACTION POUR LE PRATIQUANT DANS LES CLUBS AFFILIES A LA F.F.T. ?
4.1 Etre en accord avec deux préalables
39
4.1.1 La compréhension du programme adultes et de ses enjeux
40
4.1.2 La prise en compte des résistances au changement
41
4.2 Les évolutions nécessaires dans les clubs
42
4.2.1 Deux éléments essentiels, gérés dans une démarche qualité
42
4.2.2 Ce qui se traduit, concrètement dans le club
46
4.3 L’implication du système fédéral
50
4.3.1 au niveau des ligues et des comités départementaux
51
4.3.2 au niveau de la fédération
54
CONCLUSION
CONVAINCRE ET DONNER DU « SENS » A UNE EVOLUTION PROFONDE
Conclusion
57
REFERENCES
Références
59
ANNEXES
Annexes
61
Annexe 1
62
Annexe 2
63
Annexe 3
64
Annexe 4
65
Annexe 5
66
Annexe 6
67
2
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INTRODUCTION
VERS UNE PRISE EN COMPTE
DE LA PRATIQUE « LOISIRS ADULTES »
DANS LES CLUBS DE TENNIS AFFILIES A LA F.F.T.
« L’HOMME DE L’AVENIR VAUDRA,
CE QUE VAUDRONT SES LOISIRS »
JEAN GUEHENNO
EXTRAIT DE « CE QUE JE CROIS ».
Introduction : vers une prise en compte de la pratique du tennis « loisir adultes »…
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De 1986 à 1999 la Fédération Française de tennis (F.F.T.) a perdu chaque année des
licenciés, environ 1,4 million en 1986, un peu plus de 1 million en 1999. De nombreuses
raisons sont identifiées par les dirigeants et les permanents de la F.F.T. : tassement de
l’activité, concurrence d’autres sports, pratique « sauvage » hors clubs affiliés, suréquipement.
Forte de ce constat, la Fédération Française de Tennis a réagi. Dans un premier temps
les jeunes ont été au centre de ses préoccupations (W.Bothorel, 2001) :
- Un enseignement plus ludique a été développé, la formation des enseignants professionnels
et des bénévoles a été rénovée, les documentations écrites et audiovisuelles adaptées ;
- Des concepts nouveaux ont été proposés aux clubs affiliés et aux enseignants :
1994 le « mini-tennis » , 1996 le « club junior ».
Malgré une mise en place lente et délicate, les effets « quantitatifs » attendus se
concrétisent : la saison sportive 2000 montre une hausse des licenciés de 3,73%.
Cette tendance semble se confirmer sur la saison sportive 2001.
Cependant une analyse plus fine des statistiques (F.F.T., 2000) montre que :
- Le pourcentage d’adultes dans les clubs est de plus en plus faible 60% en 1986,
51% en 2000 ;
- La fidélisation reste difficile près de 70%, soit presque 30% de renouvellement
chaque année ;
- La progression des licenciés en 2000 concerne surtout les jeunes + 6,73%,
les adultes n’ayant une progression que de 0,99%.
Des études sociologiques et marketing montrent que la pratique du sport a changé et
l’on estime à 4 millions les pratiquants de tennis, dont seulement 1 million de licenciés
(Détente, 1994). Mais pourquoi 63% des pratiquants ne jouent-ils pas dans un club affilié ?
Pourquoi 75% des pratiquants ne sont-ils pas licenciés ?
Les clubs de tennis affiliés sont les relais incontournables de la Fédération Française,
ils participent à leur niveau aux missions éducatives et sportives de la Fédération. Cependant
l’aspect « pratique du plus grand nombre » n’est que peu pris en compte pour le public adultes
qui ne pratique pas la compétition officielle.
3
Introduction : vers une prise en compte de la pratique du tennis « loisir adultes »…
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La Fédération Française de Tennis a donc décidé, en 1999, de mettre au point un
programme destiné aux adultes pratiquant le tennis : le « programme adultes ».
Après avoir analysé la pratique du « tennis adultes » (première partie) et décrit
la construction du « programme adultes » de la F.F.T. (deuxième partie), nous présenterons
ensuite, à travers l’expérimentation réalisée dans la Ligue de Tennis Midi-Pyrénées, une
recherche de type descriptif (troisième partie), visant à :
- « vérifier » si les objectifs visés sont atteints ;
- « identifier » les différents paramètres influençant sa réalisation et son développement.
Enfin nous aborderons (quatrième partie), les réponses possibles à la question suivante :
Comment traduire ce nouveau concept en satisfaction pour le pratiquant dans les clubs affiliés
à la F.F.T. ?
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PREMIERE PARTIE
ANALYSE DE LA PRATIQUE
DU « TENNIS ADULTES »
« IL Y A LOIN DE LA PERCEPTION DU BESOIN
A L’EXPRESSION D’UNE DEMANDE CLAIRE »
VINCENT LENHARDT
EXTRAIT DE « LES RESPONSABLES PORTEURS DE SENS ».
Première partie : analyse de la pratique du « tennis adultes »
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« Le sport va chercher la peur pour la dominer, la fatigue pour en triompher,
la difficulté pour la vaincre. » Pierre de Coubertin
Ce que nous a dit Pierre de Coubertin au début du siècle est-il toujours d’actualité ?
Nous découvrons dans cette première partie après avoir porté une attention particulière
à l’évolution des licenciés de la FFT, pourquoi et comment les adultes pratiquent le tennis,
« l’offre » actuelle des clubs et des enseignants professionnels. Enfin nous nous attardons sur
les enjeux de la prise en compte de ce public pour le système fédéral.
1.1 DES STATISTIQUES FEDERALES REVELATRICES
Une fédération sportive telle que la Fédération Française de Tennis a pour missions :
la formation des jeunes, la formation de cadres, la formation de l’élite et aussi le
développement de la pratique du tennis pour le plus grand nombre.
L’efficacité de la Fédération est mesurée, en grande partie, par ses résultats sportifs et
par le nombre de ses licenciés (Letort, 2000). Ce principe reste identique pour le « système
fédéral », c’est-à-dire les ligues, les comités départementaux et les clubs affiliés.
1986 / 1999 – DES INDICATEURS EN BAISSE IMPORTANTE :
- Le nombre de licenciés :
1986 : 1.391.735 / 1999 : 1.010.602
Soit une perte de 381.133 licenciés, - 27,4%.
- La moyenne de licenciés dans les clubs :
1986 : 150 / 1999 : 109
Soit une perte de 41 licenciés par club en moyenne, - 27,3%.
- Le pourcentage d’adultes dans les clubs :
1986 : 60% / 1999 : 52,3%, soit une perte de 7,7 points.
1986 / 1999 – DES INDICATEURS STABLES :
- Le nombre de clubs :
1986 : 9.300 / 1999 : 9.260, soit une variation de 40 clubs.
- Le ratio hommes/femmes licenciés :
1986 : 1,86 hommes pour 1 femme.
1999 : 1,91 hommes pour 1 femme.
Soit une variation de 0,05 points
(Sources F.F.T., 2000, Direction Fonctionnelle)
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Toutes les études internes de la F.F.T. montrent que la fidélisation des compétiteurs est
meilleure. Sur la base des statistiques de la saison sportive 1997, la direction de la
communication et du développement dirigée par JP. Loth écrit : « … pour aborder sans
détour le problème de la licence, il convient de dire que : 154.000 licenciés seulement
peuvent-être considérés comme fidélisés (les classés à partir de 30/3 et moins). 236.000
d’entre eux classés à 30/4 - 30/5 et non classés ne peuvent être considérés que comme des
compétiteurs volatiles. Les chiffres nous montrent que 670.000 personnes (65% de notre
effectif) n’aiment pas jouer en compétition officielle en incluant - ce qui est discutable – les
236.000 compétiteurs volatiles qui disputent moins de 5 matches par an, aux 154.000 fidélisés
qui en majorité en disputent aux alentours de 10. En fait près de 800.000 licenciés peuvent
considérer qu’il n’y a pas d’intérêt réel à demander ou accepter une licence et dans bien des
cas à continuer à être membre d’un club pendant plus d’un an (turn over de 250 à 300.000
personnes par an qui ne se modifie pas) (…) En ce qui concerne les statuts, nous pouvons
noter une perte d’environ 200.000 licences par an qui correspondent à des membres cotisants
non déclarés … ».
I.2 DES PRATIQUES EN MUTATION
Sources :
- La pratique du tennis étude qualitative et quantitative
1994
Détente, F.I.F.A.S, F.N.C.A.S.L, F.F.T.
- La France en mutation
1999
Sciences humaines hors série, septembre / octobre n°26
- L’imaginaire du loisir sportif, pages 35 à 44
1994
In Revue Espaces, juillet / Août n° 128, Claude VASSEUR
- Tendances, le nouveau consommateur
1996
Editions Larousse, Gérard MERMET
- La société des consommateurs
1995
Editions O. Jacob, Robert ROCHEFORT
La synthèse de ces cinq études montre que :
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I.2.1 LA PRATIQUE DU TENNIS RESTE FORTE
On estime le nombre de pratiquants à un chiffre proche de quatre millions. C’est donc
la pratique en club (licenciés) qui baisse. Le « noyau dur » des compétiteurs représente 16%
des licenciés et 4,5% des pratiquants. La fréquence et la régularité de la pratique permettent
d’identifier différents comportements ; les joueurs assidus (43%) jouent au moins 3 fois par
mois, les joueurs occasionnels (36%) jouent une fois par mois, les autres (21%) jouent au
moins 4 fois par an. La pratique est régulière pour 53% des joueurs.
I.2.2 LA RECHERCHE DU PLAISIR EST DEVENUE PLUS IMPORTANTE QUE CELLE
DE LA PERFORMANCE
Les motifs principaux de la pratique sportive ont été bouleversés :
- Le sport est pratiqué à plus de 80% comme un loisir, en famille pour 15% des pratiquants, la
compétition ne recueille que 9% des opinions (réponses multiples) ;
- Les motivations pour la pratique sont avant tout l’hygiène et la santé (75%), la détente et la
décontraction (72%), la découverte et l’immersion dans la nature (54%) (réponses multiples).
I.2.3 LA RECHERCHE DE « BIEN-ETRE » ET « D’EMOTIONS »
L’homme est régi par les principes de plaisir et de réalité, nombre de scientifiques de
spécialités totalement différentes le démontrent, Freud (psychanalyste), Laborit (biologiste),
Jeu (philosophe). L’article de C.Vasseur, l’imaginaire du loisir sportif (I.R.E., 1994), le
confirme et montre que ce qui pousse les individus des années 1990 à s’investir d’une manière
conséquente dans la pratique sportive est comparable dans tous les sports : la recherche de
plaisir immédiat, de bien-être et d’émotions passe par la satisfaction de trois grandes
catégories de besoins :
- Les besoins d’équilibration - s’évader : la rupture avec le quotidien (oublier ses soucis, vivre
des situations non habituelles…), la détente (se défouler, se dépenser, se « défoncer », se
ressourcer…), le rêve (faire fonctionner son imagination, s’évader des réalités…), l’aventure
(communiquer avec la nature, retourner aux sources …).
- Les besoins Hédonistes - se faire plaisir : le sensitif (le plaisir de la réussite, apprécier la
beauté de l’environnement, la beauté du geste ou du mouvement…), le vertige (se créer des
sensations…), la liberté (pouvoir jouer, être soi-même…).
- Les besoins d’accomplissement - se réaliser : communiquer (vivre des rapports conviviaux,
pouvoir se distinguer…), partager (s’entraider pour réussir, vivre des émotions communes…),
se connaître (s’éprouver, se confronter à un milieu hostile, se confronter aux autres…),
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s’autonormer (mettre en œuvre un projet personnel, suivre son propre rythme, gérer son
esthétique corporelle …), s’affirmer (être meilleur dans une situation donnée, être impliqué
dans la recherche de solutions, être responsabilisé par rapport aux autres, maîtriser sa propre
énergie, maîtriser des techniques, développer des savoirs faire nouveaux, accéder à
l’autonomie…). (Vasseur, 2001)
I.2.4 LA PRATIQUE DU SPORT SE DIVERSIFIE
Le sport permet de transmettre aux autres une image valorisante de soi. La volonté de
« bien-être » et de « régénérescence » se substitue progressivement à la notion d’effort. Par
ailleurs, les Français sont de moins en moins nombreux à célébrer spontanément le « culte de
la performance » dans leur temps libre. De nombreux sports voient leurs pratiquants se
détourner du cadre de la compétition (donc de l’adhésion à un club, ou d’une prise de licence
souvent perçue comme une « taxe »), au profit d’une pratique plus « libre » (appelée
« sauvage » par les fédérations). Le tennis ne semble pas avoir plus souffert que les autres
disciplines dans ce contexte. Cette prédominance croissante du sport loisir sur le sport de
compétition, s’est traduite de façon différente selon les disciplines : les sports anciens (dont le
tennis) n’ont intégré que partiellement la dimension loisir au sein de leur fédération. Les
sports jeunes montrent une évolution différente, dans le sens où la dimension loisir est
intégrée systématiquement à la fédération.
I.2.5 - LA FORME DE CONSOMMATION EST DESORMAIS DIFFERENTE :
LE « ZAPPING SPORTIF »
« L’infidélité croissante n’est pas une preuve d’instabilité mais d’éclectisme »,
(Mermet, 1996 page 14)
L’augmentation de la pratique occasionnelle est remarquée dans tous les sports. Elle
est la traduction de deux modes de consommation différents :
- La « consommation liberté » : les loisirs sont de plus en plus un moyen d’échapper à la
réalité, une évasion systématique. La prise de risque et la volonté de dépassement de soi
s’estompent au profit du jeu et de la convivialité. En terme de pratique sportive, cela se traduit
par l’apparition de nouveaux sports venant concurrencer les plus anciens, la disparition des
« sports de toute une vie » pour une pratique plus hétéroclite, une substitution de « l’outdoor » aux sports individuels qui se pratiquent en salle ou en stade, une préférence pour les
sports individuels qui se pratiquent sans adversaire.
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- La « consommation de crise » : les difficultés financières des ménages, et la perte de
confiance liée à la guerre du Golf (Rochefort, 1995) des années 1990, sont venues renforcer
les conséquences de la multiplication des choix. Cette consommation de crise a pesé
fortement sur les loisirs, secteur que l’on a trop vite introduit dans la catégorie des
consommations incompressibles des individus.
I.2.6 LES TYPOLOGIES DE PRATIQUANTS SONT TRES MARQUEES
Alors que la culture fédérale nous fait raisonner sur une segmentation qui tient compte
de l’âge (adultes/jeunes) du sexe (femmes/hommes), et du niveau de pratique (initiation,
perfectionnement, compétition), l’enquête - Détente 1994 - fait apparaître trois profils de
joueurs bien différenciés : le « mordu » 26%, « l’étudiant sportif » 37%, le « joueur du
troisième type » 37%.
« Le mordu » : il est licencié à la F.F.T. et fait souvent, voire très souvent, des
compétitions et des tournois. 96% des joueurs classés se retrouvent dans cette catégorie, mais
45% des « mordus » ne sont pas classés. Il est membre d’un club et ne pense pas qu’on puisse
jouer régulièrement sans en faire partie. La catégorie des « mordus » correspond à la
population traditionnelle des joueurs de tennis, du moins celle des années 1980. Elle
représente en fait, en terme marketing, le « marché actuel » des clubs.
« L’étudiant sportif » : il a entre 15 et 29 ans, 20 ans en moyenne, vit chez ses parents
et pratique d’autres sports collectifs. Il a commencé à jouer au tennis avant 12 ans,
aujourd’hui il pratique beaucoup le tennis en vacances et joue durant l’année une à deux fois
par mois. C’est un joueur occasionnel. Il joue donc généralement hors club, n’est pas souvent
licencié et fait très peu de tournois ( 85% des joueurs de cette catégorie ne sont pas licenciés à
la F.F.T., mais ils sont sans doute membres d’une association sportive universitaire, et
participent à des compétitions étudiantes). Pour lui, on peut très bien jouer régulièrement sans
être membre d’un club. Cette catégorie forme la génération montante des joueurs pour
laquelle il conviendrait de trouver « un lien » entre leur pratique et la fédération.
« Le joueur du troisième type » : on rencontre beaucoup de femmes dans cette
catégorie. La moyenne d’âge est de 36 ans. Le « joueur du 3ème type » n’est pas très sportif, il
pratique cependant quelques activités de loisirs (gymnastique, randonnée, VTT …). Il joue
assez peu au tennis, pas régulièrement, et surtout en vacances. C’est facile, il y a des terrains
partout. Quoi qu’il en soit, il pratique moins qu’il y a trois ou quatre ans. Il a un niveau
débutant, n’est pas membre d’un club, n’est pas licencié et, bien évidemment, ne fait pas de
compétition. Il joue pour s’amuser, pour le plaisir et pas pour la compétition (qui peut
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l’effrayer). Son conjoint joue aussi au tennis, les enfants vont prendre des cours au club. Cette
catégorie de joueur est un segment montant de la population : On retrouve pour ces
pratiquants à la fois les évolutions sociologiques en matière de pratique sportive (la détente et
le loisir, plus que le sport pratiqué comme une activité physique intense) et la dégradation de
l’image du tennis (perçue par ces pratiquants comme un « sport business »). C’est un créneau
qu’il convient de soigner tout particulièrement : pour fidéliser ces joueurs au tennis devant la
forte concurrence d’autres activités sportives et de loisir, pour développer leur pratique afin
quelle devienne régulière tout au long de l’année (même si la fréquence de jeu reste faible), et
l’amener à entrer dans les clubs.
I.2.7 L’IMAGE ACTUELLE DU TENNIS PORTE PREJUDICE A SA PRATIQUE
L’ensemble des acteurs du monde du tennis contribue à faire évoluer l’image de ce
sport, perçue par les pratiquants. Les médias ont un impact non négligeable, et de ce fait, les
images véhiculées et perçues peuvent générer un trouble qui peut affecter la motivation des
pratiquants :
- L’image véhiculée : Elle est relayée presque exclusivement par les médias, notamment au
moment des retransmissions des grandes rencontres (télévision, presse spécialisée ou grand
public). Elle n’est donc pas majoritairement issue d’actions de communication. Les médias
tiennent un discours en décalage avec les attentes de l’activité : seule la notion de compétition
est traitée, la presse s’adresse principalement aux compétiteurs et aux assidus, les notions de
plaisir, de spectacle et de fête sont souvent absentes du discours et des images, on met
l’accent sur le professionnalisme et l’importance des gains … Si la médiatisation, conjuguée
avec l’effet de mode a contribué en son temps à l’augmentation des licenciés et à la
démocratisation du tennis, les dérives d’aujourd’hui portent préjudice à la pratique fédérale en
club.
- L’image perçue : Le tennis ne fait plus rêver, au mot tennis, le public d’aujourd’hui associe
les termes raquettes ou balles, plutôt que plaisir, passion et détente. L’image perçue va donc à
l’encontre des besoins d’épanouissement recherchés dans la pratique sportive. Les structures
institutionnelles et organisationnelles sont presque absentes de la perception des pratiquants
(fédération 0%, club 1% - Détente 1994). C’est à ce niveau de l’image que la carence semble
la plus forte.
Il apparaît donc nécessaire de revaloriser l’image du tennis qui, ayant été appropriée
par les médias et centrée sur la compétition et l’effort, s’est écartée progressivement des
notions de jeu et de plaisir.
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I.2.8 LA PRATIQUE EN CLUB NE SATISFAIT QU’UNE PARTIE DES ADHERENTS
63% des joueurs de tennis ne sont pas membres d’un club, même si 54% des membres
sont tout à fait satisfaits ou très satisfaits, 37% ne sont qu’assez satisfaits et 9% ne le sont pas
(Détente, 1994).
Peu de griefs sont formulés à l’encontre des clubs si ce n’est de façon générale, un
problème d’organisation. Les principales qualités d’un club relèvent de l’ambiance et de
l’organisation, de la facilité à trouver un terrain de libre, un partenaire, un bon professeur et de
la possibilité de rencontrer des gens. Notons que le degré de satisfaction des adhérents d’un
club est lié à la notion de partenaire, en effet quand un joueur peut rencontrer facilement
d’autres pratiquants il est satisfait.
La convivialité du club est essentiellement liée aux éléments suivants : retrouver ses
propres amis (46%), l’accueil du club (39%) et la possibilité de rencontrer des gens (38%). La
notion même de convivialité s’apparente peu à l’activité sportive : les matchs organisés par le
club (11%) ou les autres sports que l’on peut pratiquer au club (5%) (Détente, 1994), réponses
à choix multiples.
La satisfaction varie aussi, de façon importante, selon que les adhérents prennent des
leçons avec un enseignant professionnel (ils sont majoritairement satisfaits) ou ne prennent
pas de leçons (ils sont majoritairement peu satisfaits). Deux types de comportements se
dégagent :
- Certains joueurs s’impliquent dans la vie du club : Ils cherchent à rencontrer des gens,
apprécient l’accueil, trouvent facilement un partenaire. Ils prennent des leçons avec
l’enseignant professionnel. Le club est pour eux un lieu d’échange : ils sont intégrés, ils sont
contents !
- D’autres s’impliquent peu : Ils sont accompagnés de leurs propres amis et viennent retrouver
au club leurs amis personnels. Ils ont pour partenaires leurs amis. Mais ils ne prennent pas de
leçons. Ils consomment le tennis dans le cadre du club. Ils sont peu satisfaits.
11
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I.3 « L’OFFRE » DES CLUBS ET DES ENSEIGNANTS
En 1998, Jean-Paul Loth écrivait (le tennis dans le club, page 2) :
« … Peut-être faut-il se rappeler qu’un club de 200 membres est composé en moyenne de :
30 à 40 compétiteurs hommes/femmes, 60 à 70 joueurs qui « matchent » à longueur d’année
entre eux en simples et en doubles, 80 jeunes qui veulent apprendre et s’améliorer (idée de
performance) ou qui « matchent » entre eux, 20 à 30 joueurs qui échangent des balles pour le
plaisir
et
l’effort
et
pour
le
seul
agrément
de
réussir
un
coup.
En résumé, le club est composé de 80% de joueurs qui veulent s’améliorer, se dépasser ou
gagner pour le plaisir (…) les clubs sont dans l’obligation de proposer des services
performants à leurs clients … ».
Pour reprendre l’exemple ci-dessus, et fort de l’expérience acquise dans les 150 clubs
gérés dans le cadre de mon activité de conseiller en développement à la Ligue de tennis MidiPyrénées, les clubs et le « système fédéral » proposent très fréquemment pour les :
- « 30 à 40 compétiteurs » ; une activité de compétition très importante : matches par équipe,
tournois individuels, championnats de comité et de ligue, challenges … une activité
d’enseignement importante : entraînement d’équipes, stages, suivi en compétition, leçons
individuelles … le plus souvent pris en charge financièrement totalement ou partiellement par
le club.
- « 80 jeunes » ; une activité d’enseignement importante : mini-tennis, école de tennis et/ou
club junior, pour les meilleurs centre d’entraînement, groupe avenir club, stages … une
activité de compétition dense : compétitions individuelles ou par équipes, tournois et circuits
de tournois, suivi en compétition. Là encore la participation financière du club est importante.
- « 60 à 70 joueurs » et « 20 à 30 joueurs » : l’accès aux installations, quand elles sont laissées
libres par les compétitions et les activités d’enseignement, des stages, des moments de vie
organisés le plus souvent autour de la compétition.
L’offre des enseignants est principalement axée sur les stages (par trimestre et/ou
pendant les vacances scolaires), d’initiation, de perfectionnement, de compétition. les leçons
individuelles viennent compléter cette offre.
L’étude menée dans la Ligue de tennis Midi-Pyrénées (Juin 2001) sur l’activité des
enseignants professionnels confirme l’exemple précité et montre une répartition de leur temps
de travail de 25% pour les compétiteurs, 60% pour les jeunes et seulement 15% pour le loisir
adultes (grâce à la mise en place des Centres d’Initiation au Tennis pour Adultes - C.I.T - et
du programme adultes).
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I.4 LES ENJEUX :
Outre les enjeux de représentativité et de missions qui sont souvent plus une
préoccupation du système fédéral (F.F.T., ligues et comités) qu’un souci de club affilié, la
prise en compte et le développement de la pratique du tennis loisir adultes dans les clubs revêt
une importance particulière à deux niveaux :
- La vie de club :
Le manque d’adultes constaté depuis plusieurs années a considérablement modifié
l’ambiance des clubs, les besoins d’accomplissement ont du mal à être satisfaits … Pourquoi
être adhérent d’un club si la prestation fournie n’apporte pas plus qu’une location de court ?
- Les ressources financières :
C’est certainement le point le plus important. En travaillant avec plus de 30 clubs de la
région Midi-Pyrénées dans le cadre du « projet club », une analyse comptable de type
analytique par nature d’activité montre presque à chaque fois, qu’un compétiteur et/ou qu’un
jeune à l’école de tennis, coûte au club : la cotisation demandée est loin de couvrir les
dépenses liées à l’activité d’enseignement (sauf dans le cas d’enseignant recruté en emploi
jeune), les frais de fonctionnement du club, les charges fixes … Malgré les aides : de la mairie
(souvent moins importantes que pour les sports collectifs), de la jeunesse et des sports dans le
cadre notamment du FNDS (en nette augmentation), de la fédération (plus de un million de
francs versé aux clubs dans le cadre des « projets clubs » dans la Ligue de tennis MidiPyrénées en 2000), ces activités restent le plus souvent nettement déficitaires, ce qui en soi
peut représenter un choix et n’est pas incohérent avec la nature associative.
Mais cet état de fait pose de réels problèmes.
Sans moyens financiers :
-
Comment développer des projets éducatifs et sportifs ambitieux ?
-
Comment mieux faire vivre les enseignants professionnels ?
-
Comment pérenniser les « emplois jeunes » ?
13
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I.5 CONCLUSION :
En mettant en relation : les changements de consommation de la pratique du tennis, les
besoins, les attentes de ces nouveaux pratiquants, et l’offre des clubs et des enseignants, on
comprend mieux l’évolution des statistiques fédérales.
En effet, on peut constater qu’il y a un réel décalage entre : les modes de
consommation, les pratiques et les attentes du public loisir adultes ; et l’offre des clubs affiliés
et des enseignants. En atténuant ce décalage :
- Pourra-t-on garder plus longtemps les adhérents, réduire le « turn over » constaté ?
- Pourra-t-on redonner ou donner envie aux 63% des joueurs ne pratiquant pas
dans un club de venir y jouer ?
Tous les acteurs pourraient être gagnants : le système fédéral, les clubs, les
enseignants, les pratiquants. Cette évolution peut permettre de développer une relation
« Gagnant/Gagnant » , élément essentiel de toute relation et de satisfaction (Vasseur, 2001)
Un marché captif estimé à 3 millions de pratiquants est un élément fortement
encourageant et motivant, et au vu de l’état des lieux réalisé dans cette première partie, la
marge de progression de la fédération, des clubs et des enseignants semble très importante.
14
_________________________________________________________________________________________________________________
DEUXIEME PARTIE
LE « PROGRAMME ADULTES » DE LA F.F.T. :
UNE REPONSE POSSIBLE
« UNE CONFRONTATION PERMANENTE ENTRE THEORIE ET EXPERIENCE
EST UNE CONDITION NECESSAIRE A L’EXPRESSION DE LA CREATIVITE »
PIERRE JOLIOT,
EXTRAIT DE « LA RECHERCHE PASSIONNEMENT »
Deuxième partie : le « programme adultes » de la F.F.T, une réponse possible
_________________________________________________________________________________________________________________
2.1 UNE VOLONTE FEDERALE
Lorsque le groupe de travail fédéral s’est réuni la première fois en septembre 1998, le
nombre de licenciés était au plus bas et pouvait franchir le seuil psychologique de moins d’ un
million de licenciés. Suite à la mise en place du « mini-tennis » et du « club junior » pour les
jeunes, les statistiques montraient une chute moins importante chez les moins de 18 ans.
Il devenait donc urgent de proposer aux clubs et aux enseignants un concept nouveau.
JC. Massias, Directeur Technique National, a chargé le département enseignement /
formation dirigé par B.Pestre de cette mission. N. Delaigue et W. Bothorel (responsables du
mini-tennis et du club junior) ont été désignés pour travailler sur ce projet.
Au vu de l’ampleur et des interactions générées par le public ciblé (les adultes), ils ont
proposé à la direction de la communication et du développement, dirigée par JP. Loth et F.
Jauffret sous la responsabilité de F. Delanneau et H. Lamort, de constituer un groupe de
travail commun aux deux directions.
Ce groupe de travail était constitué de spécialistes de la pédagogie et de la
communication du siège, de conseillers techniques régionaux (C.T.R), d’enseignants de clubs
(ayant déjà développé des actions réussies pour les adultes dans leur club) et de conseillers en
développement (C.E.D) dont je faisais partie.
Le « programme adultes » a été pensé au cours de la saison sportive 1999.
2.2 LA FORMULATION DU CONCEPT
Les fondements initiaux du groupe de travail fédéral, organisés autour de cinq Items,
ont été les suivants :
- Les cibles du projet : les adultes pratiquant le tennis dans le club et hors du club.
- Les attentes des « cibles » : deux domaines sont privilégiés,
Le premier concerne l’enseignement qui doit : favoriser la réussite immédiate et le plaisir ,
permettre de prendre soin de son corps et de s’organiser sous forme d’activés thématiques.
Le second se préoccupe du club, un lieu qui pourrait favoriser l’épanouissement personnel et
familial.
- Les objectifs : ils sont au nombre de trois. Mieux fidéliser les adultes dans les clubs,
attirer de nouveaux membres adultes, faire découvrir et pratiquer le tennis au plus grand
nombre.
15
_________________________________________________________________________________________________________________
- Les contraintes : l’image perçue du tennis, la difficulté et les moyens marketing pour
atteindre ce public, la capacité des clubs et des enseignants à s’approprier et mettre en œuvre
ce concept (s’occuper de la compétition et/ou des jeunes est plus valorisant, enseignants et
dirigeants sont souvent des mordus et perçoivent souvent les pratiquants du loisir comme non
motivés).
- Les opportunités : des enseignants demandeurs d’activités plus lucratives, des clubs
demandeurs de membres payant les cotisations les plus élevées, un marché captif important.
ORGANISATION
Le groupe s’est réuni une douzaine de jours, en séquence de deux jours sur une
période de six mois. Après la mise au point des principes, le groupe a été scindé en deux sous
groupes, le premier traitant des produits pédagogiques et le second des aspects
développement, communication et marketing.
METHODE
Chaque sous groupe devait produire documents et outils, utilisés pour la mise en place
et le développement du « programme adultes ».
Les mises en commun des deux sous-groupes étaient fréquentes, ainsi que la
validation au près des permanents responsables : JC.Massias (D.T.N.) et JP. Loth (directeur
de la communication et du développement) et des dirigeants responsables : JP. Dartevelle
pour la D.T.N. et P. Miot pour la direction de la communication et du développement.
2.3 UNE PREMIERE PHASE D’EXPERIMENTATION
Une première étape de type empirique a eu pour objectifs : de tester les produits
pédagogiques et marketing au fil de leur évolution pour ne pas s’éloigner du terrain ; de créer
des outils utiles et facilement utilisables. Chaque personne du groupe de travail devant, dans
sa ligue et/ou son club, faire une évaluation régulière des avancées.
Une seconde étape plus précise a consisté à faire tester les principes pédagogiques par
des enseignants et des clubs n’ayant pas participé aux travaux, en plaçant certains membres du
groupe de travail comme observateurs, puis comme animateurs de cercles de type qualité pour
recueillir des informations qualitatives, sur les pratiquants participants et des enseignants :
ligue de Paris - Stade Jean Bouin (75) - Mai 1999 ; ligue Midi-Pyrénées, TC Ramonville (31),
TC Beaumont de Lomagne (82), Association Tennis Montauban (82), TC L’Hers (31), Cercle
Occitan (31) - Mai 1999
16
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Ces deux étapes ont permis quelques réajustements, mais elles ont surtout confirmé
l’intérêt et l’opportunité de ce concept pour les clubs, les enseignants et les pratiquants.
Suite à la validation du bureau Fédéral, le « programme adultes » était né et pouvait
passer dans une phase expérimentale plus importante dans 14 Ligues, sur la saison sportive
2001.
2.4 PRESENTATION DU « PROGRAMME ADULTES »
Le « programme adultes » s’articule autour d’une idée forte et deux types de produits
sportifs, dans le cadre d’une pédagogie de type « tennis évolutif » - pour satisfaire le besoin
de réussite immédiate et de plaisir - et d’une démarche marketing. Une aide est apportée par le
biais d’outils (kit matériel pédagogique, kit promotion/communication).
L’idée forte : « … proposer un tennis adapté à tous les adultes, en accordant autant
d’attention
au
débutant,
au
joueur
occasionnel
qu’au
joueur
confirmé… »
(Tennis Info/avril 2001 /n°332).
DES PRODUITS SPORTIFS
Des séquences d’enseignement déclinées en trois tendances, chaque tendance propose
deux types de formules :
Le « tennis découverte » : ce programme a été élaboré pour mieux répondre aux personnes qui
n’ont jamais ou peu joué au tennis ; le « tennis découverte » le plaisir du jeu sans attendre : on
découvre le tennis en s’amusant, en fin de stage les participants sont capables de jouer un
match ; le « tennis sensation » jouer à son rythme dans un programme personnalisé.
Le « tennis forme » : ce programme répond aux attentes de bien-être, de soin de son corps ; le
« tennis forme » permet de se sentir mieux dans son corps grâce au tennis ; le « tennis tonic »
permet de travailler son physique et devenir, en variant l’intensité et le rythme des exercices,
un sportif plus complet.
Le « tennis performance » : ce programme est destiné à ceux qui savent déjà jouer ; le « tennis
performance » permet de progresser sur le plan tennistique, physique et mental, donc d’être
plus performant en match ; le « tennis technico-tactique » permet de travailler le coup de votre
choix.
17
_________________________________________________________________________________________________________________
DES ANIMATIONS SPORTIVES
Pour répondre à l’attente d’un club plus convivial, facilitant échanges et rencontres,
deux animations sportives sont proposées en complément de l’enseignement : le « tennis
détente » pour se détendre, évacuer le stress, pour se sentir mieux dans sa tête en jouant au
tennis ; le « tennis multi-jeux » pour découvrir de nouvelles formes de jeu.
Pour faciliter la mise en place sur le terrain et la promotion du « programme adultes »,
deux kits sont offerts aux clubs et enseignants participants.
En complément des deux kits, des outils sont proposés aux clubs et enseignants par la
fédération et/ou les ligues et comités : une cassette vidéo, une formation pédagogique et
marketing, une aide financière dans le cadre du projet clubs…..
Le détail de ce programme est joint dans l’annexe 1 : Tennis infos avril 2001 / n°332
2.5 LES RESULTATS DE L’ENQUETE NATIONALE :
Suite à la première phase d’expérimentation réalisée par les membres du groupe de
travail fédéral, et à la validation du concept par le bureau fédéral, une deuxième phase plus
précise a débuté dans 14 Ligues : Bourgogne, Bretagne, Côte d’Azur, Flandres, FrancheComté, Languedoc-Roussillon, Lyonnais, Midi-Pyrénées, Paris, Pays-de-la-Loire, Picardie,
Poitou-Charentes, Provence, Val-de-Marne.
Le choix des ligues s’est fait en bureau fédéral sur la base du volontariat des
Présidents de Ligues.
MISE EN PLACE DANS LES LIGUES
Une réunion a été organisée pour présenter le concept à la F.F.T., qui regroupait les
C.T.R. et C.E.D. (personnes ressources de l’expérimentation) des ligues concernées
(septembre 1999). La mise en place a été réalisée sur une journée dans chaque ligue
expérimentale entre novembre 1999 et Février 2000.
Cette journée était organisée de la façon suivante :
- Le matin : un moment de travail et d’échanges avec les dirigeants de ligue et des comités,
l’équipe technique régionale (C.T.R. et conseillers sportifs départementaux C.S.D.), les
C.E.D. et animateurs.
18
_________________________________________________________________________________________________________________
- L’après-midi : une présentation du concept était organisée pour les dirigeants et les
enseignants des clubs, susceptibles de participer activement à cette phase d’expérimentation.
Elle se déroulait en salle de réunion avec un diaporama et sur le terrain avec le public ciblé.
Suite à cette journée, les clubs et les enseignants devaient se positionner en renvoyant
la convention « club-enseignant/FFT » (Annexe 2).
Chaque ligue décidait du mode de recrutement des clubs (appel d’offre général ou
ciblé), son nombre maximal étant fixé par la F.F.T. L’équipe de formateurs était composée de
trois personnes dans chaque ligue, choisies parmi les membres du groupe de travail fédéral :
pour la D.T.N. : N. Delaigue, W. Bothorel et O. Letort (Languedoc-Roussillon), pour la
direction de la communication et du développement : F. Delanneau, P. Debat (FrancheComté) et moi-même.
RECUEIL DES DONNEES
Il a été réalisé sur la base d’un questionnaire de suivi (Annexe 2), permettant de
recueillir des données qualitatives et quantitatives et sur un échantillon de 308 clubs pilotes
répartis dans 14 ligues.
TRAITEMENT DES DONNEES :
Les ligues pilotes devaient renvoyer avant septembre 1999 les questionnaires de suivi
pour un traitement à partir du logiciel « Sphinx » codé à cet effet. 73 questionnaires ont étés
renvoyés soit 24% de retours (dont 25 questionnaires de la ligue Midi-Pyrénées soit 34% des
réponses). Cette enquête comportait 85 analyses.
RESULTATS
•
Informations générales
Le programme adultes peut-être mis en place dans tous les clubs ayant un enseignant,
quel que soit son nombre de licenciés et de ses installations, cependant 74% des clubs pilotes
comptaient plus de 200 licenciés et possédaient plus de 4 courts.
•
Les trois tendances :
63% des clubs ont proposé les trois tendances.
87% « tennis découverte », 67% « tennis forme », 60% « tennis performance »
(réponses multiples).
19
_________________________________________________________________________________________________________________
•
L’animation :
77% ont proposé, en complément des trois tendances, les animations sportives.
•
La pédagogie :
82% ce chiffre représente le pourcentage de joueurs que les enseignants estiment
« satisfaits » de cette pédagogie. Cependant la balle mousse ne suscite pas l’enthousiasme.
•
Communication et promotion :
83% des clubs disent avoir utilisé les outils de communication et de promotion
proposés (90% les affiches et 75% présentoirs / dépliants). 45% des clubs, s’ils devaient
solliciter un soutien pour développer le programme, choisiraient une aide en termes de
communication/marketing.
63% des clubs ont proposé des avantages (réductions notamment) pour les nouveaux
adhérents du programme adultes.
77% des clubs déclarent avoir généré, grâce au « programme adultes », de nouveaux
adhérents, 12 adhésions en moyenne (minimum : 3, maximum 40).
20
_________________________________________________________________________________________________________________
TROISIEME PARTIE
LA PHASE EXPERIMENTALE EN MIDI-PYRENEES
« TOUTE CERTITUDE EST PAR ESSENCE CONTRADICTOIRE
AVEC LA PHILOSOPHIE DE LA RECHERCHE »
PIERRE JOLIOT,
EXTRAIT DE « LA RECHERCHE PASSIONNEMENT »
Troisième partie : la phase expérimentale en Midi-Pyrénées
_________________________________________________________________________________________________________________
Dans cette troisième partie, nous nous attardons sur l’expérimentation en MidiPyrénées, qui constitue la base de recherche de ce mémoire. Ensuite nous développons l’étude
des effets du « programme adultes » : quel est son impact ? Quels sont les différents
paramètres influençant sa réalisation et son développement ? Est-ce qu’il atteint les objectifs
recherchés ?
3.1 L’EXPERIMENTATION EN MIDI-PYRENEES
3.1.1 MODALITES ET SPECIFICITES DE L’EXPERIMENTATION
3.1.1.1 PRESENTATION DE LA LIGUE DE TENNIS MIDI-PYRENEES
Présidée par Jean Gachassin, forte de huit départements et d’un « district », cette ligue
est une des plus importantes de France : 475 clubs, 45.203 licenciés (saison sportive 2000),
162 enseignants professionnels (dont 26 BEES 2ème degré).
Les caractéristiques de la ligue sont :
- Une équipe technique régionale (E.T.R.), composée de deux C.T.R., d’un C.T.D., de sept
C.S.D., d’un entraîneur fédéral, d’un préparateur physique, d’un entraîneur du pôle espoir et
de six enseignants responsables du centre de formation, cette équipe intègre aussi des
dirigeants.
- Une équipe chargée du développement, composée de trois C.E.D. et de trois animateurs.
- Une configuration de type « rural », hormis Toulouse et sa banlieue, la moyenne des
licenciés tennis par club est de 95 adhérents (saison sportive 2000), l’évolution des licences
reste conforme à ce qui a été constaté pour la F.F.T.
- « Des contraintes géographiques y sont incontournables » (M.Roubelet, C.T.R.)
Entre les clubs les plus éloignés, on peut constater les distances et les temps de déplacements
suivants : Lot/Ariège : 380km soit 4h30, Lot/Haute-Garonne : 340km soit 4h30, HautesPyrénées/Aveyron : 520km soit 5H30. La prise en compte de cette contrainte est un élément
essentiel pour tout développement de projet sur la Ligue.
- Une culture de « sports collectifs » qui est incontournable : Rugby, Football, Basket-ball.
21
_________________________________________________________________________________________________________________
3.1.1.2 LES PARTICULARITES DU « PROGRAMME ADULTES » EN MIDI-PYRENEES
Nous avons demandé à nos clubs pilotes d’aller plus loin dans la phase
d’expérimentation. Alors que le programme fédéral s’attache en très grande partie à l’aspect
enseignement (les trois tendances) et animations sportives (3 animations possibles), nous
avons souhaité compléter cette expérience de terrain dans 3 autres domaines (au vu des
résultats de l’analyse de la pratique du tennis loisir adultes - première partie) :
LE FONCTIONNEMENT ET L’ORGANISATION DU CLUB
On constate souvent que les adultes non compétiteurs officiels jouent plutôt aux
premiers beaux jours (Pâques à juin) et que le besoin de faire du sport est réel. Cependant, à
cette période, l’enseignant est peu disponible (son emploi du temps est organisé en année
scolaire) et les installations sont souvent occupées par les compétitions (matches par équipes,
tournoi du club …). Pourtant, pour beaucoup de sportifs (sports collectifs) c’est la fin de
saison, et le tennis pourrait être un sport de complément très adapté.
L’ANIMATION SPORTIVE, L’ACCES A LA COMPETITION
Pour mieux fidéliser les adhérents, la compétition est un des éléments importants.
Comment faciliter l’accès à des compétitions officielles ? Le principe du « tennis cooleurs® »
(Letort, 2000), a donc été retenu et expérimenté.
LA VIE DE CLUB.
Nous avons vu précédemment qu’être membre d’un club, pour ce public, permet le
plus souvent, l’accès aux installations quand elles sont laissées disponibles par l’enseignement
et les compétitions. L’ambiance et la convivialité ne sont que très peu mises en avant.
Nous avons donc demandé aux clubs et aux enseignants d’organiser, aux premiers
beaux jours, des moments de détente, de rencontre et de convivialité.
Nous avons demandé aussi aux clubs et enseignants de s’engager sur des actions
concrètes : sur la base du dossier d’engagement du club et de l’enseignant (Annexe 3), point
de départ d’une démarche de type « qualité ». A partir d’une liste d’actions possibles
(repérées dans certains clubs) réparties dans quatre domaines (le fonctionnement,
l’enseignement, l’animation sportive, la vie de club), le club et l’enseignant choisissent celles
qui semblent les plus appropriées. Chaque action ayant un poids (nombre de points), il faut
dans chaque domaine obtenir un minimum de 130 points (sur 260 possibles) pour pouvoir
participer à cette expérimentation.
Pour exemple, la partie vie de club a été abordée de la façon suivante :
22
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Tout d’abord, quelques remarques sont énoncées : souvent, pour les adultes non compétiteurs
officiels (A.N.C.O.) être membre d’un club n’offre pas plus d’avantages que l’accès aux
installations, aussi pourquoi adhérer ? Il est souvent plus facile de louer un terrain. Les
A.N.C.O. associent souvent le club aux jeunes et aux compétiteurs. Les idées pouvant être
développés sont abordées : la carte d’adhérent doit permettre aux premiers beaux jours de
participer à des moments de détente organisés par le club, où l’enseignant est présent pour les
encourager et les conseiller ; de rencontrer d’autres adultes et vivre des moments de
convivialité.
Ensuite il est proposé au club et à l’enseignant des actions concrètes : organiser au moins six
soirées pendant la période allant des vacances de Pâques à fin juin. Ces soirées sont
organisées en ateliers : l’atelier jeux tennis (coupe Davis, doubles à la mêlée …) 60 points ;
l’atelier enseignement (passings, retours de services …) 60 points ; l’atelier accueil et
convivialité (le bar est ouvert, un repas à thème …) 60 points. Le club s’engage à mettre en
place un service de recherche de partenaires soit 60 points ; il organise un moment de
rencontre et de pratique du tennis (avec les joueurs des équipes, les membres du bureau) soit
20 points.
Une aide matérielle était prévue par la F.F.T. (kits fédéraux complétés d’un chariot
pédagogique). La ligue à souhaité mettre en place un accompagnement du projet par les
C.T.R. et les C.S.D. et/ou les C.E.D. par le biais de visites de clubs.
Pour l’aide financière, seul un « projet club » pouvait la déclencher.
L’investissement important, de toutes les composantes de la ligue sur ce projet et
l’expérimentation, a été déterminant (dirigeants et permanents de la ligue et des comités
départementaux, dirigeants et enseignants des clubs pilotes).
3.1.1.3 MISE EN PLACE DU « PROGRAMME ADULTES » EN MIDI-PYRENEES
CHOIX DES CLUBS
La sélection des clubs pilotes s’est effectuée à partir de la liste des enseignants ayant
participé aux actions de formations pédagogiques sur le « tennis évolutif ». 80 enseignants
ayant participé au moins à une journée des trois journées de formation organisées par la ligue,
en présence de JP. Loth, W. Bothorel et/ou O. Letort (saison sportive 1998), répondaient à ces
critères.
23
_________________________________________________________________________________________________________________
Prévenu par courrier des grandes lignes du « programme adultes », l’enseignant
proposait à ses dirigeants de participer à cette expérimentation. 35 clubs et enseignants ont
souhaité participer à cette phase expérimentale.
PROTOCOLE DE MISE EN PLACE
- Phase 1 : suite à la sélection des clubs, une réunion a été organisée dans chaque
département, afin d’expliquer dans les détails le « programme adultes » et de présenter le
« dossier d’engagement du club et de l’enseignant ». L’équipe de formateurs étant composée
d’un dirigeant du comité, du cadre technique départemental, du conseiller en développement
et de l’animateur, la présence de l’enseignant et d’un dirigeant du club était indispensable.
- Phase 2 : le retour de ce dossier permettant de livrer aux clubs les kits nécessaires à
l’expérimentation (kits pédagogiques et communication/promotion). Cette phase 2, suivie par
le conseiller en développement, dans le cadre d’une visite de club, a permis de faire le point
sur les engagements du club et de l’enseignant.
- Phase 3 : L’enseignant était convié à une formation pédagogique (une journée) sur
les produits d’enseignement et d’animation (formateurs : D.T.N. – W. Bothorel et N.
Delaigue, certains membres du groupe de travail fédéral : M. Roubelet C.T.R., B. Garcia B.E.
et A. Piazza B.E.). Puis enseignants et dirigeants étaient invités à une formation sur le « tennis
cooleurs® » (O. Letort, ½ journée) et sur le marketing (F. Delanneau, F.F.T., une soirée).
REMARQUES
Au vu de la non participation de certains enseignants et/ou dirigeants à cette phase,
l’expérimentation a été arrêtée dans quatre clubs (les kits retirés). La fiabilité des résultats
nécessitant le même niveau d’information et de formation pour tous les dirigeants et
enseignants.
Pour cette mise en place en Midi-Pyrénées, il est important de signaler :
•
Que pour toutes ces étapes le travail en équipe E.T.R., C.E.D. et animateurs a été
important et que la relation avec les dirigeants (communication/décision) a été essentielle.
•
Q’au préalable une formation de l’E.T.R. sur le « tennis évolutif » au Cap d’Agde a été
organisée (O. Letort, novembre 1998).
24
_________________________________________________________________________________________________________________
L’objectif de cette expérience de terrain est :
-
d’apprécier auprès des acteurs la partie technique du concept et la satisfaction des
pratiquants ;
-
d’appréhender, pour ce nouveau programme, les conditions de réussite et les freins à
sa mise en place et à sa bonne réalisation, auprès des différents acteurs ;
-
de vérifier l’adéquation entre les objectifs recherchés et les résultats obtenus ;
-
d’enrichir et/ou de modifier différents paramètres pour un développement national.
3.1.2 DISPOSITIF D’EVALUATION
En complément de l’enquête nationale et afin de mesurer les « effets » du
« programme adultes » sur les pratiquants et les acteurs, quatre dispositifs regroupés en deux
catégories (qualitatif et quantitatif) ont été utilisés. Tenant compte des contraintes
géographiques incontournables et des ressources humaines de la ligue, les cercles qualités
envisagés initialement ont été abandonnés au profit des outils suivants :
POUR LE RECUEIL DES DONNEES QUALITATIVES
Des entretiens avec les dirigeants et les enseignants des clubs pilotes.
Utilisant le questionnaire de suivi de la F.F.T. et le dossier d’engagements du club et
de l’enseignant comme supports d’entretien, un entretien de type non directif a été réalisé
avec le dirigeant responsable du « programme adultes » et l’enseignant professionnel du club
pilote, lors d’une visite de bilan.
Des entretiens avec les participants des clubs pilotes.
Un questionnaire de type semi-directif (Annexe 4) a été réalisé au téléphone entre
juillet et août 2000, en partenariat avec G.P Huynh, dans le cadre d’un mémoire de stage en
D.E.S.S (Management des politiques sportives et des organisations sportives et des loisirs
dans le contexte européen). Ce questionnaire, réalisé auprès de participants au « programme
adultes », se présente de la façon suivante : la première partie (questions 1 à 5/3) est consacrée
à des questions objectives portant sur leur profil et leur pratique du sport en général du tennis
en particulier. La seconde partie (questions 5/4 à 7/4) est consacrée à des questions
subjectives portant sur leur perception du « programme adultes ».
Des prises de notes sur « un carnet de terrain » complètent ce dispositif
25
_________________________________________________________________________________________________________________
POUR LE RECUEIL DES DONNEES QUANTITATIVES
Une recherche de l’évolution du nombre de licences adultes dans les clubs
Un suivi particulier de l’évolution des licences adultes des clubs pilotes, a été réalisé
avec la base fédérale de données : l’application fédérale. Les chiffres recueillis ont été ensuite
traités sur le tableur Excel (Annexe 5).
Ce traitement prend en compte pour chaque club pilote :
-
les variations des licences jeunes, adultes et total, des saisons sportives : 1998/1999 et
1999/2000, en nombre et pourcentages.
-
La population de chaque ville, sur le recensement 1999, la variation des populations
entre les recensements 1990 et 1999. Le ratio nombre d’adhérents/population.
-
L’implication dans la démarche « projet club ».
3.1.3 RESULTATS
3.1.3.1 RESULTATS QUANTITATIFS
DESCRIPTION DE L’ECHANTILLON UTILISE
- Nombre de clubs : Sur 31 clubs volontaires, seul 25 ont réalisé l’expérimentation soit 5,3%
de la totalité des clubs de la région et 15,4% (estimation) des clubs faisant appel à un
enseignant professionnel.
- Répartition des clubs dans les départements
CD 09 CD 12 CD 31 CD 32 CD 46 CD 65 CD 81 CD 82
Départements
NB clubs
29
49
197
36
29
46
61
28
NB clubs pilotes
2
1
10
4
1
1
4
2
- Taille des clubs
Nombre de licenciés total Nombre de clubs pilotes
Moins de 100 licenciés
2
De 100 à 199 licenciés
8
De 200 à 299 licenciés
7
Plus de 300 licenciés
8
26
_________________________________________________________________________________________________________________
Commentaires
Cet échantillon de clubs pilotes est représentatif des clubs de la ligue faisant appel à un
enseignant professionnel, et permet de recueillir des données qualitatives.
VARIATION DES LICENCES ADULTES
- Résultats généraux
En pourcentages
Clubs pilotes Clubs Midi-Pyrénées FFT
1.Variation 1999/1998
+1,9%
-0,4%
-3%
2.Variation 2000/1999
+12%
+4%
+1%
Ecarts 2/1
+10,1
+4,4%
+4%
Commentaires
-
Les clubs pilotes étaient déjà dans une certaine dynamique puisque,
avant l’expérimentation (variation 1999/1998), ils réalisaient déjà une augmentation de
licenciés adultes de près de 2% alors que dans le même temps on enregistrait au niveau de la
ligue une baisse de - 0,4% (écart 2,3) et au niveau de la fédération - 3% (écart 4,9).
- Pour la variation 2000/1999 on peut constater que les clubs pilotes gagnent 3 fois plus
d’adultes que les clubs de la ligue, et 12 fois plus que les clubs en France ;
- De plus en 2000, la ligue augmente son nombre de licenciés adultes de 891 joueurs,
dont 403 des clubs pilotes : ce qui représente 45% de l’augmentation des licenciés adultes de
la ligue alors qu’ils ne représentent que 5,3% des clubs.
- Résultats détaillés
Sur ces 25 clubs, 4 sont en baisse de licenciés adultes (16%) et 21 sont en augmentation
(84%).
Augmentation des licenciés adultes Nombre de clubs
De 0 à 10%
6
De 11 à 19%
7
De 20 à 29%
3
Plus de 30%
5
Commentaires
- Dans le même temps, les six clubs qui n’ont pas participé à l’expérience perdent
5,4% d’adultes, quatre sont en diminution, deux sont en augmentation (+1% et +4%) ;
- Les fortes augmentations se situent plutôt dans les clubs de 100 à 200 licenciés ;
27
_________________________________________________________________________________________________________________
- Valeur maximale des augmentations constatées : 53%.
- En moyenne les clubs ont gagné 16 adhérents adultes, (ce qui est cohérent avec les
résultats nationaux), qui représentent un potentiel théorique de développement de 2000
joueurs (162 clubs x 16 adultes x 84%) dans l’organisation actuelle.
En développant une notion de « BE référent » dans chaque club, le potentiel théorique serait
alors de presque 6500 joueurs (475 clubs x 16 adultes x 84%).
- On note une corrélation entre l’augmentation des licenciés adultes et la dynamique
du club, puisque presque 80% des clubs pilotes sont dans une logique de « projet club ».
Ces chiffres encourageants, sont à relativiser car ces clubs pilotes gagnent aussi :
-
+14% de licenciés jeunes (ligue +9,2%, écart 4,8 – FFT +6,73%, écart 7,27)
-
+13% de licenciés total (ligue +6,5%, écart +6,5 – FFT +3,73%, écart 9,27)
Alors que pour les adultes, on constate les chiffres suivants :
+12% de licenciés adultes (ligue 4%, écart +8 – FFT +1%, écart +11%)
3.1.3.2 RESULTATS QUALITATIFS
AUPRES DES PARTICIPANTS AU PROGRAMME ADULTES (LES STAGES)
Les participants
Sur 53 questionnaires recueillis, seuls 33 ont été exploitables.
Les pourcentages indiqués ci-dessous sont énoncés pour illustrer un volume et ne peuvent être
considérés comme des données statistiques (l’échantillon ne représentant que 33 personnes).
- La représentation hommes/femmes est la suivante : 22 femmes (67%) pour 11
hommes (33%) ;
- La répartition par âge est la suivante : les 20-30 ans représentent quatre personnes
(12%), les 30-40 ans représentent 13 personnes (40%), les 40-50 ans représentent 12
personnes (36%), les plus de 50 ans représentent quatre personnes (12%) ;
- La répartition par catégories socioprofessionnelles est la suivante : les salariés
représentent 14 personnes (42%) (dont sept cadres), les professions libérales représentent sept
personnes (21%), les fonctionnaires représentent huit personnes (24%), les sans profession
représentent trois personnes (9%), les étudiants représentent une personne (4%) ;
- La répartition sportifs / non sportifs est la suivante : les non sportifs représentent 19
personnes (58%), les sportifs représentent 14 personnes (42%).
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Les sportifs pratiquent plutôt (classement par ordre d’importance) : le ski et la gymnastique ;
le footing, la natation et le VTT ; la randonnée ; le golf ; le volley-ball et le basket-ball.
11 avaient arrêté le tennis à un moment de leur vie pour les raisons suivantes
(classement par ordre d’importance) : des raisons professionnelles ; des raisons familiales ;
des raisons de santé ; les études et des raisons liées à une mentalité élitiste ou bourgeoise.
Avant le stage ils étaient licenciés à la F.F.T. et adhérents de clubs pour 11 d’entre eux et
non licenciés pour 22 d’entre eux. Après le stage 16 personnes ont pris leur adhésion au club,
pour les six autres personnes, trois ne la prendront pas par manque de temps et trois la
prendront sur la prochaine saison sportive.
Que représentent les formules d’enseignement pour les participants ?
(Les réponses sont classées par ordre d’importance)
- Le tennis découverte :
Ce type de stage représente pour les participants : le plaisir de découvrir le tennis et une
pédagogie adaptée à leur niveau ou une méthode progressive ; apprendre ou travailler une
technique à son rythme ; jouer même en étant débutant, pratiquer le tennis avec plaisir, de
façon ludique ; l’occasion de rencontrer des partenaires ; et l’ambiance conviviale.
Le tennis forme :
Ce type de stage représente, essentiellement, pour les participants : le plaisir de jouer.
Le tennis performance :
Ce type de stage représente pour les participants : un aspect ludique et de loisirs ; une
pédagogie inédite et adaptée, une occasion de travailler la technique ; un moyen de rencontrer
des partenaires.
Comment ont-ils eu l’information du programme ?
Les participants nous expliquent qu’ils ont eu connaissance du « programme adultes »
par : le club ; l’enseignant, les membres de la famille déjà adhérents au club ; les amis
membres du club, une démarche volontaire de demande de renseignements au club ;
l’affichage chez un commerçant et les médias (quotidien local).
Les points positifs et négatifs exprimés par les participants
Les participants aux stages expriment ce qu’ils ont apprécié et ce qu’ils ont moins aimé :
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- Les points positifs : La balle intermédiaire ; un programme à leur portée ; un professeur
attentif et à l’écoute ; une ambiance conviviale ; la terre battue ; pouvoir faire des échanges
rapidement ; l’aspect ludique ; les horaires adaptés ; rencontrer des partenaires ; la ponctualité
de l’enseignant.
- Les points négatifs : Les stages sont trop courts ; les balles différentes ; La balle mousse ;
une pédagogie scolaire ; l’esprit de compétition de certains participants ; l’hétérogénéité du
niveau dans le groupe.
Que leur a-t-il manqué pour qu’ils soient totalement satisfaits ?
Un stage plus long ; plus de technique ; plus d’homogénéité dans les groupes ; une meilleure
répartition des séances dans le temps ; plus de contacts pour rencontrer des partenaires.
Pour les non-adhérents, qu’est ce qui leur donnerait envie d’être membre ?
Rencontrer des partenaires de même niveau ; apprendre le tennis ; jouer au tennis pour
pratiquer une activité physique ; la convivialité ; jouer en famille ; un professeur à l’écoute ;
l’accès aux courts à toute heure.
ANALYSE DE L’ENQUETE
Le public
Il est surtout féminin (plus sensible à la nouvelle pédagogie que les hommes), actif
(seulement trois non actifs), ayant des moyens financiers. Les étudiants sont presque absents
des stages.
Les stages
Le « tennis découverte » est en phase avec les débutants. Il donne du plaisir et permet
de recruter immédiatement dans le club des adhérents (en grande majorité). Une petite partie
expriment leur intention d’adhérer à la saison sportive suivante. Les autres (très peu) ne
prennent pas leur cotisation par manque de temps.
La pédagogie
Le tennis évolutif est perçu comme une pédagogie adaptée et ludique, de ce fait la
faculté de jouer très vite (faire des échanges entre eux) est très appréciée des débutants.
Cependant des réticences sont formulées par des pratiquants « plus expérimentés » ayant une
image tenace du tennis sur grand terrain, avec des balles de compétition, appréciant la
difficulté, les points gagnants.
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Cet aspect doit être pris en compte et géré par l’enseignant (il ne faut pas l’occulter). Les
participants sont très sensibles aux qualités d’attention et d’écoute de l’enseignant.
L’information et la communication
L’enquête montre nettement que l’information circule surtout grâce au réseau du club,
c’est-à-dire : le club, l’enseignant et les membres du club (famille et amis).
Le bouche à oreille fonctionne bien, les outils (plaquettes) ne sont pas perçus. La
communication externe est un échec.
AUPRES DES ACTEURS DU PROGRAMME ADULTES :
L’enquête à été réalisée en septembre 2000, lors d’une visite de club d’une durée
d’une heure trente environ, par le conseiller en développement et le conseiller sportif
départemental (C.S.D.) avec les participations systématiques du président ou du dirigeant
responsable du « programme adultes » et de l’enseignant professionnel du club. Trois
départements, soit 13 clubs pilotes, ont été concernés et répartis de la façon suivante : dix
clubs dans la Haute-Garonne, deux clubs dans le Tarn-et-Garonne et un club dans le Lot.
La méthode utilisée faisant appel à une technique précise - l’entretien non-directif dans un souci de fiabilité des résultats obtenus, il n’a pas été tenu compte des 12 autres clubs
(les intervenants maîtrisant peu la technique de recueil utilisée).
Les résultats nationaux présentés sont cohérents avec les résultats obtenus en MidiPyrénées, cependant on note des décalages sur l’aspect communication et promotion entre les
réponses écrites et l’analyse des entretiens non-directifs réalisés.
RESULTATS DE L’ENQUETE
L’impression générale
Au vu des entretiens réalisés, il apparaît nettement que le dossier d’engagements dûment
expliqué et négocié, signé par le président et l’enseignant a peu été utilisé. La plupart du
temps les « acteurs » du club ne savaient plus où le dossier était rangé, et semblaient
découvrir au fil des pages les engagements qu’ils avaient pris.
Les clubs (dirigeants/enseignants) ont réalisé ce qu’ils pouvaient, sans forcément prendre
en compte l’ensemble du problème. L’expérimentation s’est le plus souvent organisée autour
des produits d’enseignement et des animations. Cependant quatre clubs sur 13 ont travaillé sur
l’ensemble du projet et mis en place les stages et les animations, ont fait évoluer les
fonctionnements et l’organisation du club, ont proposé une forme de compétition plus
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conviviale, ont organisé une vie dans le club pour le public loisir adultes. Les neuf autres
clubs ont « ajouté » le programme adultes à l’école de tennis et à l’entraînement des équipes.
La pédagogie, les stages, les animations
Les femmes adhèrent plus à la démarche, la balle mousse n’est pas forcément bien perçue.
On peut noter des blocages de certains participants, notamment les hommes qui prennent
plaisir à taper fort, qui aiment faire des points gagnants.
Les enseignants nous disent qu’il faut prendre le temps d’expliquer aux participants la
démarche et commencer impérativement avec des balles dures sur un terrain de 23 mètres et,
en fonction du niveau de réussite, utiliser les balles et terrains adaptés. Ces remarques sont à
pondérer en fonction du niveau de formation des enseignants, plus ils ont une compétence
dans l’enseignement du tennis évolutif et moins les remarques négatives sont formulées.
Communication et promotion
On note que : ni la démarche marketing, ni le document proposé n’ont été utilisés (dans la
plupart des clubs), que le bouche à oreille fonctionne bien et les visuels (plaquettes, affiches
…) ont été utiles dans le club, mais non à l’extérieur.
Le fonctionnement et l’organisation
Les enseignants, les installations et l’attention des dirigeants et des enseignants ne sont
pas tournés vers le public adultes au printemps, pour plusieurs raisons : c’est le moment
principal des compétitions (équipes, tournois open …), le fonctionnement en année sportive
ne tient pas compte de la variation de la demande du public loisir adultes, plus enclin à jouer
aux premiers beaux jours.
L’animation sportive et l’accès à la compétition
Le « tennis cooleurs® » a apporté un souffle nouveau sur l’approche et l’accès à la
compétition, dans les clubs où il a été testé. Les résultats détaillés sont disponibles dans
l’étude prospective du 3ème degré d’Olivier Letort : « la compétition amateur adultes en tennis,
proposition de formats adaptés au tennis évolutif » (2000).
La vie de club
Les dirigeants et les enseignants, très souvent, nous font part de leur manque de
disponibilité pour organiser six soirées en mai et juin, pour ce type de public. De plus, certains
formulent même l’idée qu’ils ne souhaitent pas le faire (il n’y prennent pas de plaisir, ce n’est
pas valorisant), les compétiteurs captant plus souvent leur énergie, leur attention. Pour les
clubs ayant pris en compte cette notion, le sentiment de réussite et de plaisir partagé est très
présent.
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ANALYSE DE L’ENQUETE
Les produits sportifs bien réalisés par les enseignants, ayant une compétence et des
qualités en « phase » avec le public loisir adultes, donnent des résultats quantitatifs et
qualitatifs très encourageants.
Cependant l’implication - du dirigeant, de l’enseignant et du « binôme dirigeant/enseignant »
- est très variable d’un club à l’autre, pourtant elle influe fortement sur les résultats constatés.
Au fil des entretiens il apparaît nettement que la perception du « programme adultes »
pour les « acteurs » se limite à l’organisation de produits sportifs, certes plus en adéquation
avec les attentes, mais non suffisants pour que - dans un club - les jeunes, les compétiteurs et
les non compétiteurs trouvent une place équilibrée. S’occuper du loisir n’est pas valorisant, de
plus au printemps quand la demande est forte, ni les courts, ni les enseignants, ni les
dirigeants n’ont le temps de s’occuper du loisir. Enfin l’aspect promotion et communication
se limite à des actions internes utilisant les visuels proposés dans le kit et le bouche à oreille.
3.2 LES EFFETS DU « PROGRAMME ADULTES »
Les résultats croisés des différentes enquêtes de la F.F.T. et de la ligue de tennis MidiPyrénées, sur les pratiquants et les acteurs, sont cohérents entre eux et permettent de dégager
une certaine fiabilité tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
De ce fait l’analyse qui va suivre, pour répondre aux questions posées dans cette partie,
apporte certainement des remarques utiles :
3.2.1 ADEQUATION ENTRE OBJECTIFS INITIAUX ET RESULTATS
Le « programme adultes » a été conçu pour répondre à trois objectifs précis : mieux
fidéliser les adultes dans les clubs, attirer de nouveaux membres adultes, faire découvrir et
pratiquer le tennis au plus grand nombre. Au vu des enquêtes réalisées et des résultats
obtenus, les objectifs recherchés sont-ils atteints ?
MIEUX FIDELISER LES ADULTES DANS LE CLUB ?
L’expérimentation a été réalisée pendant la saison sportive 2000, nous n’avons à ce
jour (la fin de saison sportive 2001 est le 30 Septembre) pas d’éléments permettant
d’identifier le taux de fidélisation des participants aux stages. De plus, le système
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informatique fédéral, qui donnait pour chaque club les taux de fidélisation (adultes et jeunes
confondus), a été changé durant la saison 1999, et ne donne plus cet indicateur.
Cependant quand on compare ce que disent les adultes, des clubs aux résultats
obtenus, nous avons le sentiment que les joueurs prenant des leçons, ainsi que ceux qui
s’impliquent dans le club, ont plus de chance d’être fidélisés.
Mais pour ceux qui viennent consommer, si le programme adultes ne traite que de la partie
enseignement, sans prendre en compte ni les problèmes de disponibilité des terrains, ni les
moments de vie au club, la fidélisation est loin d’être acquise.
Nous n’avons donc pas d’indicateurs objectifs et fiables pour savoir si le « programme
adultes » améliore la fidélisation des adultes dans les clubs.
ATTIRER DE NOUVEAUX MEMBRES ADULTES ?
Les résultats quantitatifs sont là : 12% de progression de licences adultes, 16 adhérents
de plus en moyenne par club pilote et ce, malgré une démarche marketing inexistante et une
promotion
du
« programme
adultes »
de
bouche
à
oreille
interne
au
club.
Quelle pourrait être la progression avec une démarche marketing efficace ?
Rien ne permet d’affirmer que c’est grâce au « programme adultes » uniquement, que
les clubs pilotes progressent. En effet ils progressent aussi chez les jeunes, plus que les autres
clubs et s’inscrivent fortement dans une dynamique « projet club ».
Ce constat est confirmé en prenant l’exemple du club de Plaisance du Touch qui n’a
proposé aucun des produits d’enseignement, mais qui par contre, a axé sa politique, pour les
adultes du loisir, sur la disponibilité des terrains, l’organisation de moments conviviaux, les
animations sportives … le tout animé par l’enseignante. Les résultats sont édifiants : 48
adultes de plus, soit 33% d’augmentation (l’augmentation des jeunes est de 7%).
On ne peut donc pas affirmer que le « programme adultes » à lui seul permet de
recruter de nouveaux membres. Par contre, quand un club dans une dynamique et/ou un club
dynamique, axe sa politique sur les attentes des pratiquants de loisir, il obtient rapidement des
résultats. Le « programme adultes » alors, participe pleinement à son développement.
FAIRE PRATIQUER LE TENNIS AU PLUS GRAND NOMBRE ?
Il n’y a plus de doute, les produits d’enseignement du « programme adultes » sont en
phase avec la pratique et les attentes des adultes du loisir, il faut continuer à travailler avec les
clubs et les enseignants pour qu’ils trouvent leur place dans le club, qu’ils aient l’attention
qu’ils attendent et qu’ils méritent. Ce programme attire et donne satisfaction aux « joueurs du
34
_________________________________________________________________________________________________________________
3ème type » ou aux « mordus », cependant il ne permet pas de recruter des « étudiants
sportifs ».
Les conditions financières dans la ligue de tennis Midi-Pyrénées sont telles que
l’aspect financier n’est pas le frein le plus important pour la pratique du tennis en club. La
moyenne des prix est : pour une cotisation annuelle de 400 francs ; pour 1h30 de séance
adultes de 51 francs. Cette politique tarifaire basse est une bonne chose en terme de
promotion, mais ne permet pas de dégager une marge brute suffisante pour financer les projets
sportifs et éducatifs du club, une amélioration du salaire pour les enseignants, et la
pérennisation des emplois jeunes.
Faire pratiquer le tennis au plus grand nombre, outre les deux éléments cités
précédemment, nécessite des actions de communications fortes pour changer l’image perçue
et véhiculée pour donner ou redonner envie aux adultes de pratiquer dans les clubs.
L’enquête montre clairement la nécessité d’une vraie stratégie : tous les spécialistes du
marketing s’accordent pour dire que recruter de nouveaux clients coûte dix fois plus cher (en
moyens : humains, financiers, communication …), que de fidéliser clients actuels (C. Forest,
2001). De nombreux programmes de fidélisation attestent de cette réalité (carte de fidélité,
carte fréquence plus pour Air France …). Cette stratégie est aussi valable pour les clubs.
Pourquoi perdre du temps, de l’énergie, de l’argent pour recruter de nouveaux adhérents, si en
amont la fidélisation n’est pas améliorée ? Ils partiront.
Manifestement, excepté pour les « étudiants sportifs », le programme adultes (relayé
par des actions de communications ciblées) peut permettre d’atteindre cet objectif.
3.2.2 LES CLEFS D’UNE MISE EN PLACE REUSSIE
Dans la ligue de tennis Midi-Pyrénées, la mise en place expérimentale du
« programme adultes » est une réussite. Il est important dans cette partie, suite à l’analyse de
l’expérience, de faire ressortir quatre clefs de ce succès.
La mise en place du « programme adultes » passe nécessairement par :
- La volonté de l’E.T.R. de renforcer ses compétences pédagogiques dans le domaine
du tennis évolutif : depuis la mise en place du mini-tennis et du club junior, la pédagogie du
tennis évolutif est au centre de la pédagogie fédérale. Cependant les membres des E.T.R,
spécialistes de l’entraînement et de la formation du joueur, sont souvent peu formés à cette
35
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approche, notamment dans le domaine du loisir adultes. La démarche réalisée par l’E.T.R.
Midi-Pyrénées reste une exception parmi les ligues françaises.
Une formation organisée en deux temps est à l’origine de cette mobilisation.
La première étape, utilisée pour s’approprier une démarche pédagogique dite active, a été
réalisée autour de la communication. L’enjeu étant de comprendre et d’accepter, par des outils
de programmation neuro linguistique (P.N.L) que les gens sont différents et qu’ils utilisent
des canaux de communication personnels ; que le rôle de l’enseignant est de décoder
comment il peut s’adresser efficacement a la personne, en repérant quels canaux sensoriels
(visuel, kinesthésique, auditif ) elle utilise pour s’y adapter (trois journées de formation).
La seconde étape à été organisée pour approfondir connaissances et compétences au tennis
évolutif, comprendre les fondements, les principes, les outils (deux journées de formation).
Grâce à ce préalable, une formation à la pédagogie du tennis évolutif a pu être organisée et
encadrée par les membres de l’E.T.R. pour les enseignants professionnels des clubs (trois
journées de formation pour 80 enseignants).
Outre les effets pédagogiques des formations, la mobilisation de l’E.T.R., perçue par
les enseignants professionnels et les dirigeants, autour de cette pédagogie a permis de
crédibiliser et valoriser fortement cette nouvelle approche, et donc a facilité ensuite la mise en
place du « programme adultes ». Les fondements pédagogiques étaient donc en place.
- La création et/ou l’utilisation d’une dynamique des acteurs du « programme adultes »
au niveau de la ligue, dans un projet commun et un intérêt partagé : les trois composantes de
l’équipe régionale chargée de la mise en place du « programme adultes », c’est-à-dire les
dirigeants, les cadres techniques et les C.E.D., se sont pour la première fois, retrouvés autour
d’un projet commun dans lequel chacun pouvait trouver un intérêt.
Les cadres techniques étant très sensibles au fait que les clubs aient des moyens financiers
nouveaux pour réaliser des projets sportifs et éducatifs plus ambitieux et que les enseignants
professionnels vivent mieux de leur activité.
Les C.E.D. sont pour leur part sensibles au potentiel très important de développement du
nombre d’adhérents dans les clubs par le « programme adultes ».
Les dirigeants quant à eux, ont été intéressés par les deux aspects cités ci-dessus, sachant
qu’en plus pour un élu de ligue ou de comité départemental, gagner des licenciés est très
valorisant au niveau fédéral. Mais la vraie force de ce programme a été de faire travailler les
acteurs entre eux, créant ainsi une véritable dynamique humaine, élément indispensable de
tout management de projet et source de véritables évolutions.
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_________________________________________________________________________________________________________________
- Une stratégie de mise en place affirmée et exigeante, première étape d’une démarche
de type qualité : dans ce type de projet délicat parce qu’il concerne un public, souvent délaissé
par un système fédéral axé sur la performance en compétition, et peu valorisant pour ceux qui
s’en soucient, le choix des clubs est une phase capitale. La meilleure stratégie consiste tout
d’abord à cibler un club, où la mise en œuvre sera plus facile car l’enseignant est formé
pédagogiquement et les dirigeants sont volontaires. Ensuite sélectionner les clubs et les
enseignants par la capacité qu’ils auront à se libérer pour participer activement à une
formation pédagogique aux produits (les 3 stages et animations) et à une formation à la
promotion du « programme adultes ». Il est certainement préférable d’avoir peu de clubs qui
le font bien, que beaucoup qui le font mal. De plus, l’expérience nous montre que quand une
action fonctionne bien dans un club, les dirigeants d’autres associations sont alors intéressés,
le développement sera ainsi facilité.
- Un engagement fort, sur le terrain, pour aider et suivre les clubs : chaque club pilote
à donné lieu a deux ou trois visites. La première pour la mise en place, la seconde (réalisée si
des difficultés étaient ressenties) portait sur le fonctionnement de l’action, la troisième avait
pour objectifs de faire le bilan du programme et d’identifier les points d’amélioration. Pour
cette dernière visite les présences du C.S.D. et du C.E.D. étaient indispensables : les C.S.D.
travaillant avec l’enseignant, le C.E.D. avec les dirigeants, un moment commun était ensuite
organisé.
Suite à l’expérimentation, pour la saison sportive 2001, trois premiers points
d’amélioration ont été décidés : le premier concerne la répartition des rôles entre l’E.T.R. et
l’équipe de développement. Sous la direction des élus de la ligue et des comités, les C.E.D.
sont chargés du développement, de la mise place et du suivi du « programme adultes »,
l’E.T.R. quand à elle, est chargée de la formation pédagogique des nouveaux enseignants
voulant mettre en place le programme. Cette formation se déroule dans chaque département
encadrée par le C.S.D. qui « certifie » l’enseignant.
Le second point concerne le cahier des charges clubs et enseignants, qui est abandonné. Trop
contraignant, souvent décourageant et surtout peu efficace, il sera remplacé par d’un projet
simple (joint en annexe 3).
Le troisième point cherche à identifier une procédure de mise en place et de suivi, lisible par
tous (élus et permanents des ligues, comités et clubs), Cette procédure de type qualité définie
chaque étape, qui la réalise et quels sont les modes opératoires (qui seront travaillés en 2002).
37
_________________________________________________________________________________________________________________
Qui fait ?
Actions
Modes opératoires
PHASE 1 : COMMUNICATION, INFORMATION
Ligue/Comités Organise des réunions d’informations, AG ligue et Comités.
M01
C.E.D., E.T.R. Organise des réunions de secteurs, de BE et visites de clubs
M02
PHASE 2 : APPEL A CANDIDATURES
Ligue/Comités Envoie un courrier et des plaquette de présentation
C.E.D.
Explique les procédures et le cahier des charges
M03
M04
PHASE 3 : ENGAGEMENT DU CLUB
Club
Décide de mettre en place le « programme adultes »
M05
PHASE 4 : ENGAGEMENT DE LA FEDERATION
Club
Renvoie la convention à la Ligue
M06
Ligue
Renvoie la convention à la FFT
M07
F.F.T.
Envoie les kits à la ligue (communication et pédagogique)
M08
PHASE 5 : TRADUCTION DU CONCEPT EN ACTIONS ADAPTEES
C.S.D.
Assure la formation pédagogique du BE (si besoin) « certifie »
M09
C.E.D.
S’assure de la mise en place effective dans le club,
M10
négocie les objectifs avec le club et remet les kits.
PHASE 6 : REALISATION
Club
Met en place et réalise le « programme adultes »
M11
PHASE 7 : MESURE DE « L’IMPACT »
C.E.D.
Mesure les résultats qualitatifs et quantitatifs dans le club
M12
Ligue
- Si le résultat est conforme aux objectifs :
M13
donne le « Label » programme adultes.
C.E.D.
- Si le résultat n’est pas conforme aux objectifs :
M14
Analyse l’action et retourne en phase 5
PHASE 8 : EVOLUTION DU « PROGRAMME ADULTES »
Ligue
Transmet un bilan annuel à la Fédération
M15
Nota : Clubs, comités, ligue : il faut lire : Dirigeants / permanents
38
_________________________________________________________________________________________________________________
QUATRIEME PARTIE
COMMENT TRADUIRE CE NOUVEAU CONCEPT
EN SATISFACTION POUR LE PRATIQUANT
DANS LES CLUBS AFFILIES A LA F.F.T.?
« CE N’EST PAS PARCE QUE LES CHOSES SONT DIFFICILES
QUE NOUS N’OSONS PAS,
C’EST PARCE QUE NOUS N’OSONS PAS
QU’ELLES SONT DIFFICILES »
SENEQUE
Quatrième partie : comment traduire ce nouveau concept en satisfaction pour le pratiquant…
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« Il y a loin, de la perception à l’écoute, de l’écoute à l’entendement, de l’entendement à
l’intériorisation, de l’intériorisation à la conviction, de la conviction à l’engagement,
de l’engagement à la conversion ». (Lenhardt, 1992)
Le sens de cette phrase reprise dans le contexte du « programme adultes » nous indique que
passer du concept à la satisfaction des pratiquants dans les clubs affiliés, nécessite une
attention toute particulière et que cette transformation se fait rarement naturellement.
Le contenu de la quatrième partie est élaboré à partir des constats des chapitres
précédents, de l’analyse des résultats obtenus par l’expérimentation en Midi-Pyrénées et de
principes développés par des experts (management de la qualité des services, coaching et
marketing). Il permet d’apporter des éléments de réponses à la question suivante : comment
traduire ce nouveau concept en satisfaction pour le pratiquant dans les clubs affiliés ?
Dans le secteur des loisirs sportifs, la satisfaction du pratiquant est l’élément moteur
du développement et de la fidélisation des adhérents dans une structure, qu’elle soit de type
associative ou commerciale (Vasseur, 2001). Ainsi les clubs de tennis, préoccupés par cet
élément, pourront augmenter leur nombre d’adhérents par un public potentiellement important
et solvable. Ils auront alors les moyens de réaliser des projets associatifs plus ambitieux et de
participer à la fonction sociale d’une association, notamment dans le domaine de l’emploi.
Cependant, pour atteindre ce résultat, il faut gérer un projet complexe où beaucoup de
phénomènes sont en interrelation.
Cette complexité doit être appréhendée au niveau de la fédération pour développer dans les
ligues et les comités des systèmes plus simples et dans les clubs une mise en place
opérationnelle.
La stratégie est donc claire, malgré la complexité : il est essentiel de donner envie et de
mobiliser les compétences pour agir, en respectant les acteurs du projet (Hanssen, 2001).
Au vu de l’enquête de la F.F.T. et de l’expérimentation en Midi-Pyrénées, il est
important d’admettre que ce programme nouveau, même accompagné d’outils (livret, cassette
vidéo, kits : pédagogique et promotion), sans prise en compte de certains paramètres, restera
certainement au stade du concept ou du produit d’enseignement « ajouté » à l’offre des clubs
et des enseignants.
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_________________________________________________________________________________________________________________
Dans cette quatrième partie nous verrons, que pour créer de la satisfaction sur le
pratiquant adulte de tennis loisir dans les clubs affiliés, il faut tout d’abord être en accord sur
certains préalables, identifier les évolutions nécessaires que doivent réaliser les clubs. Ensuite
analyser en quoi et comment le système fédéral, c’est-à-dire les ligues, les comités
départementaux et la fédération, peut s’impliquer pour créer les conditions de la réussite dans
les clubs.
4.1 ETRE EN ACCORD AVEC DEUX PREALABLES
Pour éviter toute confusion, deux préalables doivent être pris en compte.
Le premier concerne la compréhension du programme : que faut-il entendre par « programme
adultes » ? Est-ce uniquement un nouveau programme d’enseignement ?
Le second traite des résistances rencontrées : quelles sont-elles et doit-on en tenir compte ?
4.1.1 LA COMPREHENSION DU « PROGRAMME ADULTES » ET DE SES ENJEUX
Le « programme adultes » lorsqu’il est :
- Compris comme une action proposée à tous les membres du club (et pas seulement à
ceux qui prennent des leçons) et qu’il intègre à la carte de membre des services (recherche de
partenaires, moments de rencontres …) ; qu’il permet l’accès aux installations dans de bonnes
conditions (même pour le tennis loisir et le jeu sans enseignement) ; qu’il prend soin du
pratiquant de loisir comme des jeunes et des compétiteurs ; qu’il propose des stages plus en
phase avec les attentes du public et encadrés par des professionnels, sensibles à l’écoute des
adultes et soucieux de la satisfaction des participants .
- Admis comme une activité commerciale des clubs et des enseignants professionnels
permettant de dégager de la trésorerie.
Offre l’opportunité (à l’inverse de beaucoup de sports dits traditionnels), au travers
d’une pratique de tennis loisir adultes importante, d’augmenter le prix des cotisations (400
francs en moyenne pour un adulte, licence comprise, en Midi-Pyrénées) et des produits
d’enseignement, tout en augmentant le nombre d’adhérents du club par des actions
simultanées de fidélisation et de recrutement. Cette approche du « programme adultes »
n’empêche en rien de mettre en place des actions de promotion (tarifs attractifs de bienvenue)
et/ou de gérer certaines situations sociales (publics n’ayant pas les moyens financiers
nécessaires).
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Ce programme peut, grâce à des ressources financières nouvelles générées et
complémentaires aux subventions, aider les clubs à développer des projets sportifs et éducatifs
plus ambitieux, et mieux faire vivre les enseignants professionnels. Il peut aussi, faire partie
des actions utilisées dans la stratégie de pérennisation des postes de permanents recrutés
notamment dans le cadre des « emplois jeunes ».
4.1.2 LA PRISE EN COMPTE DES RESISTANCES AU CHANGEMENT
La résistance au changement est un phénomène humain tout à fait naturel, il n’est pas
question de porter un quelconque jugement de valeur, mais simplement de prendre en compte
ce paramètre dans le développement du « programme adultes » (Hanssen, 2001).
Au sein de la fédération, des ligues et des comités, des résistances sont, ou peuvent
être, rencontrées auprès des acteurs du programme, c’est-à-dire les dirigeants et les
permanents. Elles sont de types idéologiques, organisationnelles et professionnelles (liées aux
compétences).
- Résistances idéologiques : Le passé sportif des cadres fédéraux et des enseignants
professionnels est souvent lié à la compétition, leur pratique est celle de mordus. Aussi les
autres pratiquants de type étudiants sportifs et joueurs du 3ème type, qui eux pratiquent pour le
plaisir et le jeu, sont souvent perçus comme non motivés et parfois non dignes d’intérêt. De
plus, la reconnaissance du milieu se porte sur les professionnels ayant eu des résultats en
compétition comme joueurs ou comme entraîneurs. Un enseignant de club, axant son travail,
sur la satisfaction des adhérents et le développement du club sait qu’il ne sera pas reconnu,
dans le milieu, comme un bon enseignant.
Ce phénomène n’est pas aussi présent pour les dirigeants. Pour eux, notamment dans les
ligues et comités départementaux, augmenter le nombre des licenciés est un élément fort de
valorisation.
- Résistances organisationnelles : Pour les cadres fédéraux (C.T.R., C.S.D. et C.E.D.),
le « programme adultes » est souvent vécu comme une action supplémentaire dans un
calendrier déjà très chargé. Aussi le loisir étant rarement une priorité idéologique et de plus
peu valorisé, le temps et l’énergie consacré au développement et à la mise en place de ce
concept est souvent en rapport avec la disponibilité restante des cadres et la reconnaissance
qu’ils ont pour s’en occuper, c’est-à-dire que le temps passé par la plupart des équipes de
ligues en France pour la mise en place et le suivi du « programme adultes » s’est arrêté au
minimum : relayer l’information, gérer les conventions clubs/F.F.T., livrer les kits. (réunion
de bilan à la F.F.T., 17 septembre 2001).
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- Résistances professionnelles (liées aux compétences) :
Les cadres techniques sont, le plus souvent, des spécialistes de l’entraînement tennis et
physique ainsi que de la formation des jeunes joueurs. La pédagogie du loisir adulte, les
notions de services (commerciaux), le marketing … sont des champs professionnels ou de
compétences peu développés pour ces cadres. On comprend mieux, dès lors, qu’il n’est pas
aisé d’intervenir sur le « programme adultes » sans risquer de se comparer à des enseignants
de clubs parfois expérimentés dans ce domaine. Il est humain de préférer se mettre en retrait
afin de ne pas se sentir dévalorisé.
Ces deux préalables nécessitent de prendre du temps, ou de prendre le temps
nécessaire pour bien communiquer en interne (système fédéral), afin de mettre les mêmes
choses dans le « programme adultes », et en parallèle de réduire par un accompagnement ciblé
(formation, valorisation), les résistances rencontrées auprès des équipes de ligues chargées de
sa mise en place.
Dans cette situation il est préférable de faire bien, plutôt que vite (Hanssen, 2001).
4.2 LES EVOLUTIONS NECESSAIRES DANS LES CLUBS
La satisfaction du pratiquant est liée à la prise en compte de deux éléments essentiels :
les fonctions techniques des loisirs sportifs ; la notion de services. Ils doivent être intégrés, par
les structures, dans le cadre d’une démarche de type qualité (Vasseur, 2001).
4.2.1 DEUX ELEMENTS ESSENTIELS, GERES DANS UNE DEMARCHE QUALITE
4.2.1.1 LES FONCTIONS TECHNIQUES DES LOISIRS SPORTIFS
Il faut mettre en interrelation : les installations sportives (les infrastructures), les
formes de pratiques (les contenus) et le système de mise en relation des deux éléments
précités (le guidage). Les produits pédagogiques du « programme adultes » sont donc
nécessaires, mais pas suffisants.
Les infrastructures : ce sont les équipements sportifs et/ou les matériels utilisés par
l’adhérent pour sa pratique. Dans les clubs où ces installations sont souvent à la charge des
municipalités, on peut constater actuellement, et suite à l’opération 5.000 courts, que les
installations sont souvent éparpillées, peu entretenues, peu adaptées à la demande des adultes
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du loisir qui préfère des surfaces type terre battue. D’après une enquête réalisée par la F.F.T.
les clubs possédant au moins une terre battue perdent deux fois moins d’adhérents adultes que
les autres (Tennis info, novembre 1999, n°318 page 38).
Les contenus : ce sont les formes de pratiques. Ces contenus s’actualisent dans des
situations telles que l’apprentissage en leçons individuelles ou collectives ; les stages (le
programme adultes est opérationnel pour ce point) ; les pratiques libres (c’est un point qui
n’est que trop peu pris en compte actuellement).
Les guidages : c’est la mise en relation, au sens large du terme, du pratiquant avec les
infrastructures et les contenus. Le système de guidage est la clé de voûte de la réussite de
l’entreprise de loisir sportif, alors que la plupart des professionnels pensent que se sont les
infrastructures ou les contenus (Vasseur, 2001). Pour ce point, il est fondamental de créer une
dynamique relationnelle qui va permettre de pérenniser la pratique du client et lui donner
systématiquement envie de revenir. L’enseignement et les infrastructures en nombre et en
qualité vont influencer la satisfaction du pratiquant. N’oublions jamais que le client n’achète
pas un café, mais un moment de plaisir. Pour passer un moment agréable est-il suffisant
d’avoir un bon café ?
La compétence du personnel en contact est donc primordiale.
4.2.1.2 LA NOTION DE SERVICES
Au vu de l’enquête, cette notion de est peu présente dans les clubs ; l’adhésion n’offre
pas de services associés, mais surtout ne livre pas toujours, dans de bonnes conditions, le
service de base, à savoir : l’accès au terrain donc à la pratique dite libre. A la différence du
produit qui est matériel et qui peut être commercialisé, le service est défini comme une
prestation immatérielle.
La prestation de service est définie « comme une mise à disposition pendant un temps limité
d’une compétence humaine et/ou de moyens matériels » (Noye, INSEP). Dans les services, il
y a aussi un processus entre l’intention et le résultat qui mérite autant de rigueur que dans les
produits. Eiglier et Langeard (1987) l’ont appelé la « servuction » qui est aux services, ce que
la production est aux produits. Le concept d’offre de services repose sur le constat que toute
entreprise de services de loisirs ne propose pas un seul, mais plusieurs services : le service de
base, les services périphériques, le service global.
Le service de base constitue la vocation de l’entreprise, son savoir faire, c’est lui qui
attire les pratiquants. Dans le domaine du loisir sportif, le service de base est souvent
complexe et se compose de plusieurs services élémentaires, dans le cas d’un club de tennis :
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l’accès aux courts, à l’enseignement, à la compétition … Rappelons qu’un service élémentaire
se caractérise par une servuction : c’est-à-dire un type de client, un support physique
spécifique, un personnel spécialisé en contact avec le public et un service dont le concept est
parfaitement défini. Le service de base est parfois entouré d’autres services appelés services
périphériques.
Les services périphériques sont des « plus » que l’on fournit aux clients, de manière à
améliorer le service de base, par exemple dans un club de tennis, il y a un coin bar, des prêts
de raquettes …
Le service global est le système qui comprend un service de base en interrelation avec
des systèmes périphériques, constitue ce que l’on appelle un service global. La notion de
satisfaction du client est un indice général et donc simplificateur. Le client est capable de dire
s’il est satisfait ou non car c’est un élan naturel de son appréciation. Il intègre l’ensemble des
services dont il a bénéficié, sans entrer dans une évaluation individuelle (Vasseur, 2001).
C’est donc bien le service global qu’il évalue.
A chaque service de base correspond un segment de clientèle bien spécifique et donc
une servuction, elle aussi, bien spécifique. C’est le problème majeur rencontré actuellement
dans les clubs de tennis, qui différencient peu les services de base en fonction des publics
identifiés : les jeunes, les compétiteurs, les adultes, mais surtout qui ne prennent pas en
compte une autre segmentation, vue précédemment, c’est-à-dire les mordus, les étudiants
sportifs, les joueurs du 3ème type.
La stratégie d’associer des services aux produits est de plus en plus fréquente,
notamment pour les petites et moyennes industries (P.M.I), elles cherchent ainsi à se
différencier en innovant par le service, leurs produits trouve de la valeur ajoutée dans la
qualité et la richesse des services associés. Ces éléments du service associé correspondent à
des attentes non exprimées par le consommateur mais tout à fait déterminantes dans son choix
(Vasseur, 2001).
On peut donc penser, qu’à partir de l’amélioration des prestations (fonctions
techniques des loisirs sportifs) et des services (notions de services), les pratiquants seront
satisfaits : s’ils sont informés de ce qui leur est proposé, si la qualité est homogène dans
l’ensemble ; s’ils sont pris en charge en cas de problème, s’ils peuvent exprimer leurs
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insatisfactions et leurs attentes ; s’ils observent des améliorations notables. Cet enchaînement
d’idées nous accompagne naturellement vers une démarche de type qualité.
4.2.1.3 VERS UNE DEMARCHE QUALITE :
Selon la norme ISO 9000 (décembre 2000) la qualité est définie comme « l’aptitude
d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
Si l’on traduit caractéristiques et exigence cela donne : Aptitude, d’un ensemble de traits
distinctifs intrinsèques, à satisfaire des attentes ou besoins formulés, habituellement
implicites, ou imposés. C’est une définition précise qui relie un produit ou service à son usage
et, par conséquent, à la satisfaction du client qui en fait usage. Dès lors qu’il y a offre par
rapport à un client, il y a des efforts pour satisfaire ses besoins donc pour faire de la qualité.
Elle existe de fait même si elle est implicite.
Le problème n’est donc pas l’existence ou non de la gestion de la qualité, mais de
savoir comment sont organisés ces efforts pour l’obtention de la satisfaction du client au
meilleur coût et avec la meilleure efficacité.
La qualité est une appréciation globale sur l’ensemble des caractéristiques perçues et
attendues par le client, l’institut de recherche et de développement de la qualité (I.R.D.Q.),
dans le domaine des services, focalise sur les éléments suivants : l’accès (comment le client
peut-il joindre le prestataire) ; le contact ( comment le prestataire assure une relation
personnalisée) ; l’accord (comment le prestataire assure l’écoute des attentes) ; le service
(quels sont les contenus de la prestation) ; le déroulement (comment la prestation est
délivrée) ; l’appréciation (comment le prestataire mesure la satisfaction du client) ; la
séparation (comment le prestataire gère sa fidélisation).
Par conséquent, les normes ISO 9000 et les outils qu’elles apportent sont à connaître
que l’on veuille ou non se faire certifier car il s’agit d’outils de management extrêmement
efficaces pour rendre performante une organisation (Vasseur, 2001).
Le système de management de la qualité est un modèle de gestion et d’amélioration
permanente d’une structure. Il s’articule autour de quatre principes ; à partir de la
connaissance des attentes clients, la prise de responsabilité de la direction qui définit le projet
(objectifs et stratégie pour les atteindre) ; la mise à disposition des ressources pour atteindre
les objectifs ; la réalisation du service ; la mesure, l’analyse et l’amélioration des prestations.
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C’est une approche systémique où les éléments entrant se traduisent par des besoins et
exigences exprimées par le client ; les éléments sortant se traduisent par un service fourni au
client ; le bouclage est assuré par la prise en compte de la satisfaction du client pour évaluer
l’écart entre la qualité attendue et la qualité perçue par le client.
Ce modèle convient, bien sûr, aux entreprises privées mais il est parfaitement adapté aux
associations à but non lucratif telles que les clubs sportifs. L’engagement de la direction
correspond aux orientations prises par le conseil d’administration ; le management des
ressources est l’activité déployée par le bureau ; la réalisation du service est la réalisation des
prestations mises à disposition des adhérents ; les mesures, analyses et améliorations
correspondent aux actions d’amélioration menées par les dirigeants et les intervenants
bénévoles et/ou salariés.
La qualité n’est pas un choix, mais une nécessité. Le secteur des services (dont font
parti les clubs de tennis) est unanimement reconnu comme un vecteur de développement
économique et de création d’emplois pour le troisième millénaire
(L’essentiel du management, août 1997).
Mettre en place une démarche qualité est donc, sur le plan de la stratégie, un élément
primordial pour les associations sportives. En effet dans des situations de concurrence
extrême, le client a l’embarras du choix, mais peu de critères fiables pour prendre une
décision. L’impact des démarches qualités est dû au fait qu’elles permettent de choisir la
prestation qui correspond à ses attentes et qui lui prouve qu’elle lui donnera entière
satisfaction (Vasseur, 2001)
4.2.2 CE QUI SE TRADUIT, CONCRETEMENT DANS LE CLUB
Dans la partie précédente nous avons vu les éléments théoriques permettant de créer de
la satisfaction pour le pratiquant. Prenant en compte le concept du « programme adultes » et
ces éléments théoriques, quels sont, concrètement, les domaines d’amélioration que doivent
réaliser les clubs de tennis pour passer du principe à la satisfaction ? Ces évolutions, bien sûr,
ne sont pas à réaliser toutes ensemble et dans le même temps. Elles peuvent être : classées par
priorités ; planifiées et réparties sur une période de trois à cinq ans ; adaptées en fonction de
chaque club.
Cependant elles sont toutes, nécessaires. Trois axes incontournables se dégagent donc :
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4.2.2.1 AMELIORER LES PRESTATIONS (FONCTIONS TECHNIQUES DES LOISIRS SPORTIFS)
C’est agir dans trois domaines :
- Les installations, pour cela deux niveaux d’intervention : le premier concerne l’état
des terrains. Pratiquer le tennis sur un court propre et non dangereux n’est pas un luxe mais
une nécessité. De plus, pour ces pratiquants, les surfaces de type terre battue sont perçues
comme un avantage. Le second implique une action sur le fonctionnement du club house :
adapter les horaires d’ouvertures en fonction des périodes de l’année (il est dommage de ne
l’ouvrir que pour les compétitions), améliorer l’accueil, gérer la propreté, augmenter la
convivialité.
- Les contenus, deux paramètres doivent être pris en compte : l’apprentissage et la
pratique libre. L’apprentissage : il est impératif de mettre en place au moins un des six stages
et une des deux animations de la F.F.T. Cet élément important constitue, souvent, la porte
d’entrée dans le « programme adultes ». La pratique libre : il est incontournable de favoriser
la disponibilité des installations, c’est-à-dire se soucier de libérer des créneaux horaires ou des
terrains pour que, même en cas de compétitions et/ou de situations d’enseignements, les
adultes puissent pratiquer librement avec la personne de leur choix. La réalisation de ce point
nécessite un raisonnement global sur le fonctionnement du club. L’organisation des activités
calquée sur le fonctionnement de l’année scolaire convient aux jeunes et aux compétiteurs,
cependant au printemps lorsque les pratiquants adultes du loisir veulent venir jouer, ni les
installations ni les enseignants ne sont libres, il est alors très difficile de les intégrer.
Une organisation annuelle répartie en périodes : première période d’octobre à avril, pour les
jeunes et les compétiteurs ; seconde période d’avril à juin, à cette époque il est intéressant de
réorganiser toutes les activités du club pour équilibrer la pratique des différents publics, les
jeunes (école de printemps), les compétiteurs (moments intenses des compétitions
individuelles et par équipes), et les pratiquants adultes (stages, pratique libre, moments de vie
et convivialité). C’est aussi une étape importante pour le recrutement de nouveaux membres ;
troisième période juin et juillet, c’est un moment propice pour les stages d’été et la pratique
libre ; la quatrième période, en septembre, est une étape vitale pour redonner aux adhérents le
chemin du club (fidélisation) et attirer de nouveaux membres (recrutement). Ce type de
fonctionnement en place dans quatre clubs en Midi-Pyrénées apporte toute satisfaction.
- Le guidage, c’est la mise en relation du pratiquant avec les infrastructures et les
contenus. Pour ce point, la création d’une dynamique relationnelle est vitale, aussi la
compétence des personnels en contact est un élément primordial. Hormis quelques clubs
importants, il y a peu de personnels spécialisés dans l’accueil. Les personnels fréquemment
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rencontrés dans les clubs sont les enseignants professionnels et les animateurs de clubs. La
formation de ces deux publics revêt donc une importance particulière. Les capacités d’écoute
de l’adhérent et de dynamique relationnelle doivent être développées dans des formations
adaptées. A ce niveau le rôle des centres de formation fédéraux (21 en France) est important.
La formation des enseignants professionnels répond à ce jour en partie à cette contrainte, il
suffit donc de réajuster les contenus dans ce domaine. Cependant il n’existe pas (ou peu) de
formations pour les animateurs de clubs, ni de diplôme officiel. La mise en place du brevet
professionnel et de formations associées est donc un élément incontournable du
développement et du bon fonctionnement du « programme adultes ».
4.2.2.2 AMELIORER LE SERVICE GLOBAL
C’est prendre en compte les notions de services associés aux prestations. Pour
différencier les clubs de tennis des loueurs de courts, il faut créer de la valeur ajouté à la carte
de membre par un service de base efficient et la mise en place de services périphériques. Ce
qui pourra avoir comme effet d’augmenter le prix de l’adhésion, si tant est que l’amélioration
du service global soit perçue par l’adhérent et liée à ses attentes.
Le service de base pour le pratiquant adulte du loisir s’appelle le « programme
adultes », il se décompose en deux parties : l’apprentissage et la pratique libre. Pouvoir
apprendre rapidement, avec une réussite immédiate, en éprouvant du plaisir ; pouvoir accéder
librement aux terrains dans de bonnes conditions, sont les deux éléments qui caractérisent le
service de base rendu par les clubs dans le cadre du « programme adultes ».
Les services périphériques représentent la valeur ajoutée de la carte de membre, les
petits plus qui jouent sur la satisfaction de l’adhérent. Pour les adultes qui ne pratiquent pas la
compétition officielle, les attentes complémentaires à satisfaire sont clairement identifiées : la
recherche de partenaires, la recherche de moments de convivialité et de rencontres
(animations tennis et extra tennis), la facilité de l’accès à la compétition (le « tennis
cooleurs® ». Letort, 2000).
4.2.2.3 AMELIORER LA QUALITE PERÇUE PAR L’ADHERENT ADULTE
Pour y arriver il faut manager et gérer la qualité, s’améliorer en permanence. Pour cela
il est impératif de maîtriser certains outils de management de la qualité (O.M.Q.) notamment :
l’analyse des chronèmes et la démarche d’amélioration permanente.
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L’analyse de chronèmes, est une technique, mise au point par C. Vasseur dans le cadre
de l’I.R.D.Q., permettant d’objectiver l’irrationnel chez le client (ses perceptions, ses
impressions, ses représentations, ses à priori), ses attentes et son niveau de satisfaction. C’est
une méthode d’écoute du client et avant tout, un outil d’interface entre la logique du
prestataire (le club) et la logique du client (l’adhérent).
La notion de qualité, vue du club, fait essentiellement référence à des caractéristiques
techniques qui peuvent être mesurées et testées objectivement (la qualité de conformité). Du
point de vue de l’adhérent, la qualité est une composante subjective qui varie selon les
individus. Deux logiques sont alors mises en parallèle : la logique du club, basée sur les
caractéristiques techniques de la prestation ; la logique de l’adhérent, basée sur ce qu’il
perçoit, ce qu’il attend et sur les usages qu’il fait de la prestation. Il faut impérativement
mesurer les décalages entre ces deux logiques (qualité perçue) et mettre en place un système
d’écoute pour identifier la qualité attendue d’une prestation ou d’un service.
L’analyse des chronèmes est ainsi une technique utilisée permettant dans le club
d’identifier le référentiel adhérent et ses évolutions, afin de mettre en phase ses propres
références et, de ce fait, améliorer sa prestation. Cet outil doit être maîtrisé par les clubs. En
effet, les adhérents du stade Jean Bouin (C.A.S.G.) à Paris n’ont pas forcément, tout à fait les
mêmes attentes et exigences que ceux du club de Beaumont-de-Lomagne en Tarn-et-Garonne.
Cette méthode permet donc d’identifier les éléments de la prestation qui sont
générateurs de satisfaction et attachés à la sur-qualité (pour lesquels la prestation n’apporte
pas de réponse - non qualité). Elle permet encore de mettre à jour les paramètres qui génère de
l’insatisfaction et/ou qui sont conformes aux attentes mais qui n’atteignent pas le niveau de
performance souhaité.
L’outil de référence pour une démarche d’amélioration permanente est le P.D.C.A. ou
roue de Deming. C’est une démarche à suivre lors de toute action d’amélioration de la qualité,
dont le cycle progressif est organisé autour de quatre étapes chronologiques et répétées : Plan
(définir des objectifs opérationnels) ; Do (faire rigoureusement ce qui a été prévu de faire) ;
Check (évaluer les résultats obtenus) ; Act (capitaliser des connaissances nouvelles à partir de
cette expérience) ; et le cycle recommence.
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A la différence d’un simple ajout de produits d’enseignement et d’animation
(évolution de type I. Lenhardt, 1992), le « programme adultes », mis en place dans son
ensemble, nécessite pour atteindre ses objectifs une évolution profonde dans les clubs affiliés
(de type II. Lenhardt, 1992).
Pour y arriver, l’équipe du club (dirigeants et permanents) doit être : motivée, en partageant
un intérêt et un projet commun ; volontaire et dynamique; formée (pour être autonome) et
guidée dans une période de trois à cinq ans. Pour réussir ce challenge au sein des associations,
l’implication du système fédéral doit être important.
4.3 L’IMPLICATION DU SYSTEME FEDERAL
A. Hanssen (2001), spécialiste de coaching en entreprise, parle d’un « effet cascade »,
c’est-à-dire d’un guidage de la fédération vers les ligues et les comités départementaux, puis
des ligues et/ou des comités départementaux vers les clubs affiliés, puis des clubs vers les
pratiquants.
Nous avons vu précédemment les évolutions nécessaires à réaliser dans les clubs, pour
passer du concept à la satisfaction du pratiquant. Dans cette partie, nous verrons, que pour
réussir ce challenge, il faut prendre en compte l’aspect « humain » à deux niveaux
d’intervention : le premier se situe à l’échelon régional et départemental, le second à l’échelon
national.
JC. Massias, directeur technique national de la F.F.T., écrit dans le plan de politique
sportive 2002-2005 (septembre, 2001) : « Mais un programme n’est rien sans les hommes qui
le conduisent, et sans une adhésion forte de tous les intervenants, qu’ils soient dirigeants,
cadres techniques ou enseignants ». Ce sentiment est confirmé par l’enquête réalisée par le
magazine Management (août 2001, N°78 page 21), AOM-Air Liberté - les leçons de la
débâcle. Le point numéro neuf apporte des éléments pour la prise en compte de ce paramètre :
« ne pas oublier qu’il y a aussi un personnel. Pondre des notes et définir des procédures est
assez simple, faire en sorte que le personnel s’approprie la stratégie est une autre histoire (…)
Dans une société de services, la condition primordiale du succès est la motivation du
personnel ».
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Cette analyse rapportée au « programme adultes », associée aux résultats de
l’expérimentation en Midi-Pyrénées et de la réunion bilan du 17 septembre 2001, montre que
les clubs et les ligues ayant mis en place cette action, avec succès, avaient tous un point
commun : une équipe énergique et motivée (pour ce programme), présente sur le terrain,
ayant de plus, certainement des compétences pédagogiques (dans l’enseignement du loisir
adulte) et des moyens pour agir. Cette condition nécessaire (sans être suffisante) est donc le
point de départ incontournable du développement opérationnel du « programme adultes ».
4.3.1 AU NIVEAU DES LIGUES ET COMITES DEPARTEMENTAUX
L’action des ligues et comités départementaux vers les clubs doit s’orienter dans
quatre domaines : le coaching, accompagner les clubs dans le changement tout en les laissant
développer leurs solutions ; la formation, former les équipes des clubs (dirigeants et
permanents) aux O.M.Q., à la pédagogie adulte, aux produits pédagogiques, au marketing ; la
valorisation, pour motiver les clubs et les enseignants participants ; la mise à disposition de
moyens, matériels et financiers (projet club).
Pour ce faire, deux étapes semblent judicieuses. La première consiste à mettre en place
une équipe de ligue, chargée du programme et des actions vers les clubs, composée de trois
personnes, un dirigeant, un C.T.R. et un C.E.D. Chacune de ses trois personnes devra être
consciente de l’intérêt (même s’il peut être différent pour chacun) de développer le
programme au niveau de sa ligue et dans les clubs. La seconde étape consiste à donner
l’énergie, pour agir, à cette équipe. C. Vasseur (2001) met en avant la formule de management
suivante : E = CM2. L’énergie déployée, par une équipe ou une personne, dans sa mission est
directement proportionnelle à : sa compétence (C), sa motivation (M) ; et les moyens (M) qui
lui sont attribués, il faut donc agir dans ces trois domaines :
4.3.1.1 LA MOTIVATION
La mise en valeur et la reconnaissance du travail effectué par les « Hommes » des
équipes qui s’occupent du « programme adultes » dans les ligues, les comités départementaux
et les clubs par des articles de presse (tennis info) ; des challenges dotés de lots ; des primes
(comme pour la formation d’un jeune) pour le club et pour les permanents, seront des
éléments importants.
« Les signes de reconnaissance sont les moteurs primordiaux de toute dynamique de projet »
(Hanssen, 2001).
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4.3.1.2 LES MOYENS
Le système fédéral doit se donner les moyens de réussir ce programme (qui touche
80% des pratiquants et qui permet réellement aux clubs de se développer tout en favorisant les
projets pour les jeunes et les compétiteurs), en lui octroyant les moyens (humains et
financiers, notamment) nécessaires et suffisants. A chacun des niveaux - local (le club) départemental (comité) - régional (ligue) - national (F.F.T.) - ses besoins spécifiques.
Il faudra donc, devant ce projet complexe, une volonté fédérale forte, allant au delà de
la simple satisfaction d’avoir désormais un concept pour les adultes du loisir ; un film ; des
kits …
Sans cette volonté et la mise en place efficace des moyens nouveaux associés au « programme
adultes », c’est-à-dire, la prise en compte du management des « Hommes » et de leurs
compétences, les notions de qualité, de coaching … les évolutions profondes que doivent
réaliser les clubs se feront peu.
Pour la F.F.T. c’est un choix stratégique à faire, plus qu’un problème de ressources.
4.3.1.3 LA COMPETENCE
Des actions de formation ciblées doivent permettre de renforcer ou de donner des
compétences, tout d’abord aux équipes de ligues qui ensuite pourront elles-mêmes, former et
guider les équipes des clubs. L’autonomie est un atout essentiel dans ce dispositif. Elle
permettra de favoriser l’adaptation du programme dans chaque ligue et chaque club, créant de
ce fait plus de satisfaction pour les pratiquants.
Des compétences communes (équipes de ligues et de clubs) sont identifiées dans les
domaines de la pédagogie pour adultes, des stages et des animations du « programme
adultes » ; du marketing, promouvoir et recruter de nouveaux membres ; de la qualité,
maîtriser les O.M.Q. pour mieux fidéliser.
Une compétence spécifique est repérée pour les équipes de ligues : le coaching.
A. Hanssen (2001), explique que la réussite d’un projet dépend à 80% des acteurs car elle
suppose : l’implication des dirigeants ; un certain leadership et charisme du chef de projet ; la
motivation et la participation des équipiers ; une communication de qualité entre les acteurs.
Chaque projet est une nouvelle aventure qui nécessite créativité, innovation et remise en
cause, pour relever de nouveaux défis et faire face aux changements. Pour susciter cette
remise en cause sans générer de peurs inhibitrices, il est impératif de proposer un projet
fédérateur. Fédérer une équipe autour d’un projet nécessite trois niveaux d’intervention :
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transmission, traitement, confrontation. Dans ces trois niveaux doivent apparaître : des
objectifs clairs et partagés, des compétences repérées et disponibles, une équipe motivée avec
des acteurs concernés, des ressources identifiées et mobilisées, un plan d’action avec
l’engagement des acteurs. Si ces conditions ne sont pas respectées, le risque est de rencontrer
de la confusion quand les objectifs sont flous et mal compris ; de l’anxiété quand les
compétences nécessaires n’ont pas pu être mobilisées ; un faux départ quand personne n’est là
au moment d’y aller ; de la frustration quand les moyens sont insuffisants ou non mis en
œuvre ; un déroulement très lent quand celui-ci n’est pas rythmé par des étapes. Face à une
équipe plus ou moins dynamique, il est probable de rencontrer des résistances aux
changements, liées aux habitudes ancrées, à leur crainte de l’inconnu et aux incertitudes. C’est
pourquoi il s’avère primordial de clarifier les motivations et les peurs individuelles dans
l’intérêt collectif. Ainsi il est possible de créer une dynamique d’une équipe autour d’un projet
novateur.
Le coaching s’impose donc comme un outil incontournable dans ce type de situation.
Il permet la mise en place de méthodes efficaces ayant pour objectifs de créer, un climat de
confiance ; de l’implication ; une anticipation ; une adaptation à la manière de proposer le
projet au public concerné ; des repères sur les motivations et les peurs de chacun. Il permet
aussi d’identifier les critères de motivation, d’offrir une écoute et une attention de qualité et
de développer une relation « gagnant-gagnant ».
4.3.1.4 CURSUS DE FORMATION POUR LES EQUIPES DE CLUBS (DIRIGEANTS / PERMANENTS)
Pour un souci de qualité homogène, un club ne pourrait pas être labellisé « programme
adultes » sans suivre un cursus simple de formation, réparti sur trois saisons sportives :
Avant la mise en place :
- Module 1 : équipe du club, deux ou trois personnes, dirigeants / permanents.
Le « programme adultes » : objectifs et enjeux ; un intérêt partagé ; la promotion dans le
réseau interne du club ; les éléments à faire évoluer dans le temps.
- Module 2 : dirigeants : dirigeants responsables du projet, une personne par club.
Un manager des managements : manager un projet en fonction des étapes, la phase pionnière,
la phase de croissance accélérée ; la phase d’excellence ou de croissance ralentie (Vasseur,
2001) ; manager des hommes, en fonction de leurs motivations et de leurs compétences.
- Module 3 : enseignants et/ou animateurs, une ou deux personnes par club.
La pédagogie du tennis évolutif, les produits d’enseignement et les animations du
« programme adultes ».
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Pendant la première année de fonctionnement pour préparer la seconde :
- Module 4 : l’équipe du club.
Améliorer les guidages (fonctions techniques des loisirs sportifs) et le service de base
(pratique libre), l’écoute de l’adhérent et la mesure de la satisfaction (analyse des chronèmes),
la promotion du « programme adultes » en dehors du réseau club.
Pendant la seconde année de fonctionnement pour préparer la troisième :
- Module 5 : l’équipe du club
Améliorer les infrastructures (fonctions techniques des loisirs sportifs), et les services
périphériques (recherche de partenaires, accès à la compétition, moments de vie et de
rencontres…) ; mise en place de la démarche P.D.C.A.
Les ligues mettent en œuvre ce cursus en l’adaptant. Elles peuvent faire appel aux
personnes ressources de la F.F.T. Le club s’inscrit dès la première année dans une démarche
projet club et la ligue, par une présence dans le club, guide l’équipe du club pendant trois ans
(coaching).
4.3.2 AU NIVEAU DE LA FEDERATION
Outre la volonté et les moyens qui peuvent lui être associé, la F.F.T. doit agir à trois
niveaux :
4.3.2.1 LA FORMATION DES EQUIPES DE LIGUES
Pour aller vers l’autonomie des clubs et gérer le développement de ce projet à
l’échelon national, la formation des équipes de ligues est un élément essentiel, puisqu’elles
devront ensuite former les équipes de clubs (effet cascade, Hanssen, 2001). Il faudra agir à
deux niveaux : le premier pour qu’elles maîtrisent les contenus des modules destinés aux
équipes de clubs (le fond) ; le second pour obtenir les compétences nécessaires à faire passer
le message (la forme). Cette équipe sera composée du dirigeant responsable du programme ;
du coordonnateur régional de l’enseignement aux adultes (Massias, 2001 – plan de politique
sportive 2002-2005) ; du C.E.D.
L’organisation dans le temps et le contenu des modules sont presque identiques à ceux
des équipes de clubs. On pourra cependant noter les différences suivantes : au module 1, il
sera ajouté une formation au coaching pour accompagner en douceur l’évolution dans les
clubs, transformer les résistances et les peurs en énergie d’action, adapter et individualiser les
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changements aux individus et aux structures ; le module 3 sera organisé pour les
coordonnateurs régionaux du programme ; les modules 4 et 5 pour les C.E.D. et les
coordonnateurs régionaux de l’enseignement aux adultes.
Malgré leurs motivations et leurs compétences, les quatre personnes chargées
directement à la F.F.T. du « programme adultes » (deux à la D.T.N et deux au département
des actions fédérales) ne peuvent pas assurer seules (elles ont d’autres missions par ailleurs ),
la mission de coaching et de formation des équipes de ligues. Il serait souhaitable, pour
assurer une qualité de mise en place homogène de constituer des équipes relais au niveaux des
inter-régions (quatre en France) sur lesquelles la F.F.T. pourrait s’appuyer ; un coaching
individualisé par ligue, réalisé par une personne ressource que les équipes de ligues pourraient
contacter en fonction des problèmes rencontrés.
4.3.2.2 LA COMMUNICATION DU « PROGRAMME ADULTES »
C. Forest (2001), au vu des éléments de l’étude, préconise deux axes de
communication : le « B to B » (business to business) et le « B to C » (business to consumers),
c’est-à-dire :
Développer une communication interne au système fédéral (le « B to B ») de la F.F.T.
vers les ligues, les comités et les clubs, afin d’éviter les confusions constatées entre le
« programme adultes », le tennis évolutif et les C.I.T. De plus, si le concept est bien perçu
comme une proposition des produits pédagogique et d’animations, il n’est encore pas perçu
dans les autres dimensions et les évolutions qu’il nécessite.
Développer une communication externe vers le grand public (le « B to C ») : de la
F.F.T. vers les pratiquants. Avoir un plan de communication informant que la pédagogie du
tennis a changée dans les clubs affiliés, influencera les images « perçues » et « véhiculées »
particulièrement tenaces. On peut encore le constater dans la presse dite de loisirs :
« apprendre à jouer, la plupart des programmes de cours offrent au départ de travailler en
situations fermées : c’est la répétition, hors du jeu, d’un coup en particulier afin d’apprendre
et améliorer la technique de ce coup. Après trois ou quatre heures de leçons, le débutant sera
confronté à des situations ouvertes qui consisteront pour lui à jouer face à un adversaire, donc
à prendre des décisions rapides » (Isa loisirs, juin 2001).
Quel décalage avec le tennis évolutif et les stages du « programme adultes » !
Dans cet article l’interview d’Henri Leconte renforce cette idée, à la question « quelle est la
meilleure méthode pour apprendre ?», il répond : « le tennis impose une technique qui
nécessite de prendre des cours. Elle est complexe et demande de la rigueur ».
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Pour le plan de communication la notion de parrainage du « programme adultes », ne
doit pas se faire comme à l’habitude par un joueur ou une joueuse de haut niveau, mais par
des personnalités passionnées de tennis : Charlie Lee Couture, Francis Cabrel … En effet, ces
personnes sont proches des motivations des pratiquants, pédagogiquement il est important de
prendre en compte la notion de zone proximale de développement appelée Z.P.D (Hanssen,
2001). De plus, dans ce plan il serait souhaitable de communiquer hors des périodes
habituelles (Roland Garros, Bercy) et des magazines spécialisés (qui ne touchent que les
mordus). Il faut se donner enfin les moyens d’un vrai plan de communication.
4.3.2.3 DEFINIR L’ENVELOPPE CULTURELLE MINIMALE DU « PROGRAMME ADULTES »
« La plupart du temps, la mise en place des outils de management reste insuffisante
pour qu’ils fonctionnent efficacement. Ces outils (cercles de qualité, entretiens d’évaluation,
stages de formation, projets d’entreprise …) doivent être intégrés dans le cadre opérationnel et
doivent être cohérents avec un système de management (qualité totale, management
participatif, etc.). Cela ne suffit pas. A leur tour, les outils et les systèmes de management,
pour qu’ils fonctionnent, doivent être mis en œuvre par des responsables et des équipes ayant
en commun entre eux une Enveloppe Culturelle Minima (L’E.C.M.). Cette E.C.M. est
composée d’objectifs, de valeurs, de référents culturels, d’expériences et de compétences
partagées. » (Lenhardt, 1992)
Cette étape est essentielle pour passer du programme à une mise en place
opérationnelle, du concept à la satisfaction du pratiquant dans les clubs affiliés.
L’ « essentiel » est au cœur de l’ « important » (Lenhardt, 1992).
Cette définition doit être réalisée et partagée par les décideurs nationaux (dirigeants et
permanents).
La fédération doit être porteuse cette E.C.M. et en être la garante.
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CONCLUSION
CONVAINCRE ET DONNER DU « SENS »
A UNE EVOLUTION PROFONDE
« RAPPELEZ-VOUS BIEN,
MES ENFANTS,
QUE RIEN N’EST PERMANENT
EXCEPTE LE CHANGEMENT »
BOUDDHA
Conclusion : convaincre et donner du « sens » à une évolution profonde
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Nous avons pu, dans cette étude, percevoir les attentes des adultes qui pratiquent une
activité physique et sportive de loisir, notamment le tennis, et appréhender le décalage
existant avec l’offre des clubs affiliés et des enseignants.
Le « programme adultes » de la F.F.T. semble être une proposition permettant
d’atténuer cet écart. Cependant pour répondre aux objectifs recherchés : attirer de nouveaux
membres dans les clubs ; fidéliser les adultes dans les associations ; faire découvrir le tennis
au plus grand nombre, en répondant aux attentes en matière de pratique sportive ; il faut gérer
un phénomène très complexe et créer les conditions de réussite.
Il faudra nécessairement pour réussir ce challenge, prendre en compte deux paramètres :
Tout d’abord, que la F.F.T. précise ses ambitions.
Veut-elle se satisfaire de cette nouvelle proposition et pouvoir ainsi dire et écrire qu’il
y a maintenant une offre, dans les clubs affiliés, pour les adultes qui ne pratiquent pas la
compétition officielle ?
Veut-elle vraiment, atteindre ses objectifs et permettre aux clubs de se développer ;
d’avoir les moyens de fonctionner et d’entreprendre des projets sportifs et éducatifs
passionnants ; de répondre à leurs fonctions sociales dans le domaine notamment de
l’emploi ?
Chacune de ces deux positions comporte des avantages et des inconvénients.
La première a pour avantages d’être facile à mettre en œuvre, de ne pas bouleverser les
habitudes, de peu changer ce qui est actuellement réalisé dans le domaine du développement
du programme dans les ligues et les clubs, mais elle a pour inconvénient de n’atteindre que
partiellement les objectifs recherchés, particulièrement pour la fidélisation et les besoins des
clubs.
La seconde fonctionne à l’inverse de la première, c’est-à-dire qu’elle peut permettre
d’atteindre les objectifs recherchés, et de mieux répondre aux besoins des clubs. Par contre
elle implique des changements profonds, des habitudes bouleversées, des moyens humains et
financiers importants.
La F.F.T. par l’intermédiaire de JC. Massias (D.T.N.) semble, en écrivant dans le plan
de politique sportive 2001-2005 (validé par le comité de direction de la F.F.T. en juin 2001),
vouloir s’orienter vers la seconde attitude : « Ne faisons pas d’autres choses mais amenons, du
plus et du mieux ».
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Conclusion : convaincre et donner du « sens » à une évolution profonde
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Ensuite, pour réaliser et accompagner les évolutions indispensables, il est capital de
manager les équipes et les hommes :
- avoir une stratégie pour convaincre. JL. Constanza (2001) explique que pour
convaincre, il faut tout d’abord être convaincu. Ensuite pour être efficace, il faut que cette
conviction soit partagée par les équipes et les hommes qui les composent. Pour convaincre en
profondeur il vaut mieux ne pas avoir peur de soi et de l’autre, créer une relation d’égalité (la
conviction hiérarchique est peu efficace), c’est-à-dire accepter que l’autre puisse aussi nous
convaincre. Ce chef d’entreprise dit encore que pour réussir il faut faire gagner le combat des
valeurs, car si un certain nombre de personnes portent ces valeurs, elles peuvent convaincre
les autres ; faire basculer un certain pourcentage de personnes dans une structure (masse
critique) à partir duquel les valeurs l’emportent ou se perdent, c’est pourquoi il faut coopérer.
- donner du sens, c’est-à-dire créer du lien entre les individus, réunir plutôt que
diviser ; simplifier la mise en place dans le club (donner un sens) plus que d’aborder la
complexité (Hanssen, 2001).
« Partager ce sens est le cœur même du rôle difficile et ambigu des responsables afin de
mobiliser les équipes autour d’un minimum de consensus et d’une vision partagée »
(Lenhardt, 1992).
La complexité abordée au niveau de la F.F.T., doit se transformer en simplicité pour la
mise en place dans les clubs, donc elle se doit de donner un sens. Expliquer aux clubs que la
mise en place se fera par étapes successives et réparties sur trois années ne représente pas une
difficulté insurmontable. En année une, les produits ; en année deux, la mise en place de
services associés à la carte de membre ; en année trois, la démarche d’amélioration
permanente. De plus, dire qu’ils peuvent, s’ils le souhaitent, être aidés et développer leurs
solutions (formations, coaching) devrait leur permettre de surmonter leurs inquiétudes.
La partie est encore loin d’être gagnée, mais en procédant par étapes, avec les équipes
de ligues et de clubs, en prenant le temps nécessaire, il semble possible de donner ou de
redonner envie à un nombre élevé d’adultes de venir jouer et se faire plaisir dans les clubs
affiliés pour s’y sentir bien. La réduction du temps de travail pourrait faciliter cette évolution,
par un nombre d’adultes plus facilement disponibles à des moments où les installations et les
enseignants le sont également.
Quand nos clubs pourront, sans prendre de risques importants, appliquer dans leurs
conditions d’adhésion la formule « satisfait ou remboursé », nous aurons réussi.
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LA PRATIQUE DU TENNIS « LOISIR ADULTES »
ANALYSE DE LA PRATIQUE DU TENNIS « LOISIR ADULTES »
MESURE DES EFFETS DU NOUVEAU CONCEPT DE LA F.F.T.
LE « PROGRAMME ADULTES
:
», SUR CETTE PRATIQUE DANS LES CLUBS AFFILIES.
COMMENT TRADUIRE CE NOUVEAU CONCEPT EN SATISFACTION
POUR LE PRATIQUANT DANS LES CLUBS AFFILIES
?
PHILIPPE LEMOINE
SOUS LA DIRECTION DE CLAUDE VASSEUR.
Résumé :
Ce mémoire décrit et interprète les attentes et les besoins des adultes pratiquants le tennis,
l’offre des clubs affiliés et des enseignants professionnels pour ce type de joueurs.
Il traite aussi de l’adéquation entre « la demande » et « l’offre » (première partie).
Dans la deuxième partie, cette étude explique comment le « programme adultes » a été
conçu et testé par la F.F.T.
Ensuite la recherche descriptive menée dans la ligue de tennis Midi-Pyrénées cherche
dans une première étape à vérifier si ce nouveau concept atteint les objectifs recherchés
(améliorer le recrutement et la fidélisation des adultes dans les clubs affiliés et développer la
pratique du tennis pour le plus grand nombre) et dans un deuxième temps à identifier les
différentes conditions nécessaires à la réussite de sa mise en place, puis de sa réalisation dans
les ligues et dans les clubs (troisième partie).
Le contenu de la quatrième partie est élaboré à partir des constats des chapitres
précédents, de l’analyse des résultats obtenus par l’expérimentation en Midi-Pyrénées et de
principes développés par des experts (management de la qualité et des services, coaching et
marketing). Il permet d’apporter des éléments de réponses à la question suivante : comment
traduire ce nouveau concept en satisfaction pour le pratiquant dans les clubs affiliés ?
Les résultats de ce travail, permettent de proposer des préconisations et des stratégies
qui pourraient s’avérer utiles aux équipes de ligues et de clubs, pour créer les conditions
nécessaires à la réussite de ce nouveau concept. La mise en place de ces propositions pourrait
alors permettre aux clubs de pouvoir proposer à leurs adhérents adultes :
« satisfait ou remboursé ? ».

la pratique du tennis « loisir adultes

Transcription

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