Table des matières

DSCG : UE5 - Management des Systèmes d'Information
Progiciels de Gestion Intégrés
Table des matières
DÉFINITION.....................................................................................................................................1
Caractéristiques........................................................................................................................................................................1
Axes d'amélioration...................................................................................................................................................................2
Génération.................................................................................................................................................................................2
PGI OU ERP ?..................................................................................................................................2
impact des ERP.........................................................................................................................................................................3
Avantages.................................................................................................................................................................................3
Inconvénients............................................................................................................................................................................3
Type..........................................................................................................................................................................................4
COMPARAISON DES PGI-ERP................................................................................................................... 4
BPR OÙ LA NÉCESSAIRE REMISE À PLAT DES PROCESSUS................................................5
ARGUMENTS CONTRE LE PASSAGE À UN PGI.........................................................................5
CONDITIONS DU CHANGEMENT..................................................................................................5
EXTERNALISER?............................................................................................................................6
LE MARCHÉ....................................................................................................................................6
Définition
Un progiciel de gestion intégré (PGI) est un ensemble de modules applicatifs, généralement écrits par
un même éditeur, qui travaillent directement sur une base de données unique.
Un PGI est formé de Quatre Domaines :
1. Gestion Commerciale
2. Gestion de Production
3. Gestion Financière
4. Gestion des Ressources
Humaines
Caractéristiques
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•
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Référentiel unique des Données
•
Non redondance des données
•
Une information n'est stockée qu'une fois
Gestion de plusieurs domaines de l'Entreprise
Mise à jour en temps réel des informations modifiées de tous les modules
Piste d'audit et traçabilité totale des opérations de gestion
Couverture d'une filière de gestion ou de la totalité du SI
Unicité d'administration
Uniformisation des Interfaces Homme - Machine
Personnalisation de compléments applicatifs
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Axes d'amélioration
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Productivité ;
Flexibilité ;
Convivialité ;
Intégration des infrastructures ;
Homogénéité des Interfaces ;
Meilleur partage de l'information.
•
Première
Automatiser certaines taches ;
faciliter la circulation et le transfert d'information entre services.
Deuxième
concevoir des produits complexes personnalisés ;
simulation du prix de revient ;
délai de livraison possible ;
anticiper les dépassement de délai de livraison ;
réceptionner et automatiser le transfert électronique des commandes ;
réajuster les plannings de production.
Génération
•
•
Troisième
embarque des outils d'analyses et des tableaux de bord ;
possibilité d'intervenir sur des processus sans que cela impacte l'ensemble du mode
de gestion de l'entreprise ;
intègre les nouvelles technologies collaboratives du Web 2.0 ;
prise en compte des normes réglementaires internationales.
PGI ou ERP ?
L'Enterprise Resource Planning est un progiciel destiné à couvrir la plus grande partie des besoins du
Système d'Information de Gestion (SIG) de l'entreprise. Le PGI existait avant que la notion d'ERP
n'existe.
• Produits dont l'élaboration conceptuelle date des années 1990
○ Basé sur le MRP
✗ Motion Resource Planning
✗ méthode fondée sur la circulation des flux de l'Amont vers l'Aval.
✗ Méthode en opposition avec méthodes des flux tendus
○ Vision Structurelle des organisations
✗ Approche fonctionnelle et non par processus
✗ Structure hiérarchique et centralisée qui s'oppose à la méthode projet et mode des
gestion par affaire
✗ Vision comptable des données
✗ Approche de la comptabilité analytique et du contrôle de gestion de type cout complet
○ uniquement relooké sur le plan technologique
• témoignages montrent
○ Un ERP ne couvre jamais la totalité des besoins de traitement de l'information : il faut
donc installer d'autres outils
○ conséquences négatives sur l'organisation
✗ rigidité de la solution
➢ insatisfaction des utilisateurs
➢ changement des méthodes de travail pour les adapter au fonctionnement du
progiciel
✗ méthode mise en place peu négociée "à la hussarde"
✗ stratégie de déploiement en "big bang"
• Eléments supplémentaires
○ Installable dans n'importe quelle entreprise.
○ Indépendance de l'éditeur du Progiciel vis à vis du matériel et du SE
• Cube
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Dimensions
✗ QUI : Unité Organisationnelle
✗ COMMENT : Processus Métier
✗ QUOI : Objet de gestion
○ Plans
La compréhension de la structure de l'ERP passe d'abord l'étude des trois plans :
✗ 1 : Processus - Objet de gestion
➢ cartographie des flux de processus
✗ 2 : Processus - Unité Organisationnelle
➢ Validation des processus existants
➢ définition d'adaptation spécifiques
✗ 3 : Unité Organisationnelle - Objet de gestion
➢ sécurité d'accès
○
impact des ERP
•
•
•
Porteur d'organisation
Outil de convergence opérationnelle pour gommer les divergences apparues au fil du temps
○ règles et procédures opérationnelles
○ terminologie
○ concepts et méthodologies
○ processus opérationnels
○ normes, standards, codifications, documentations
○ outils de gestion, de mesure et d'analyse
○ service client
○ gestion des ressources
○ réseaux informatiques
○ logiciels et outils
○ matériels informatiques
changement du travail d'une partie des employés
○ temps pour réconcilier les données issues de différentes applications utilisé pour l'analyse
décisionnelle
○ utiliser son expertise pour apporter à l'entreprise une plus grande Valeur Ajoutée par la
qualité et la rapidité des décisions prises
Avantages
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Cohérence des données ;
Ergonomie unique ;
interopérabilité des modules ;
application paramétrable ;
réduction de la durée de mise en œuvre ;
maîtrise des coûts ;
fiabilité des résultats ;
indépendance des dirigeants par rapport aux informaticiens ;
existence d'un choix de solutions concurrentes ;
existence de solutions orientées métiers ;
facilité de consolidation des données au sein d'un groupe.
•
•
obligation de réorganiser l'entreprise conformément aux nécessités du logiciel ;
remise en cause simultanée de l'ensemble du système d'information de l'organisation ;
Inconvénients
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•
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coût direct très élevé, mais également coût induit très important, et souvent sous estimé ;
limitations liées aux produits impactant la gestion ;
dépendance par rapport aux intégrateurs et aux consultants.
•
Structurant
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•
Type
•
✗
✗
✗
✗
✗
✗
ERP "fermé" peu flexible. L'entreprise doit s'adapter à lui
Long à mettre en place avec effort de structuration ou de restructuration
Avantages
plaît aux Directions Générales
convergence des processus de l'entreprise
grand degré d'intégration
grande couverture opérationnelle
approche top down directive
nécessité de remise en question de la structure de l'entreprise
✗
✗
✗
✗
✗
✗
ERP "ouvert". L'entreprise ne doit pas systématiquement s'adapter à lui
Mise en place assez rapide
Conduite ferme de l'implémentation et du déploiement
Avantages
flexibilité d'implantation
faible impact sur les organisations
rapidité de mise en place
grande couverture opérationnelle à travers les partenaires
message bien perçu par les Directions Opérationnelles
facilité de modification ou d'interfaçage
Structuré
•
•
•
•
Comparaison des PGI-ERP
Deux critères permettent de comparer les PGI :
•
le degré d'intégration (DI) : capacité de fournir à l'ensemble des acteurs de l'entreprise une
image unique, intègre, cohérente et homogène de l'ensemble de l'information dont ils ont
besoin pour jouer pleinement leur rôle.
•
la couverture opérationnelle (CO) : la capacité à fédérer l'ensemble des processus de
l'entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, à partir d'une approche transverse
dans le but d'optimiser la productivité.
1. Min DI, Min CO
entreprise peu ou pas informatisée
2. Max DI, Min CO
entreprise partiellement informatisée
3. Min DI, Max CO
entreprise traditionnellement informatisée. L'ensemble des processus est plus ou moins
couvert. L'intégration est minimale : seules des interfaces assurent le lien entre elles.
4. Max DI, Max CO
entreprise intégralement informatisée.
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BPR où la nécessaire remise à plat des processus
•
•
Business Process Reengineering
Remise en cause fondamentale et radicale des processus opérationnels
de vertical (fonction), la structure devient horizontale (processus)
Questions
✗ Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons?
✗ Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons?
3 types de reengineering
○ Radical
✗ remise à plat des processus majeurs de l'entreprise
✗ touche à la culture de l'entreprise
✗ impact important sur l'organisation générale
○ Pragmatique
✗ réévaluation des anciennes pratiques et des anciens processus
✗ impact organisationnel localisé
✗ peu d'individus constatent une redéfinition de leur poste et de leurs responsabilités
○ Opportuniste
✗ réorganisation ponctuelle ou diminution de taille d'un ou de plusieurs départements
✗ Optimisation et actualisation du processus sont des raisons pour justifier la
réorganisation
✗ but est de légitimer un ensemble de décisions stratégiques
"Big People Reduction" autre définition de BPR
○ l'approche implique un recentrage sur les activités qui génèrent la plus grande valeur
ajoutée pour les processus opérationnels
○ disparition des activités annexes, secondaires, inutiles redondantes ou non efficientes
○ réduction d'effectifs, modification de carrière, qualifications étendues
Obstacles
○ Culture d'entreprise a tendance à perpétuer les mêmes schémas de fonctionnement
○ solutions applicatives sont souvent orientées "fonctions" et non "processus"
○ le style de management qui est souvent effrayé de perdre son pouvoir
○
○
•
•
•
Arguments contre le passage à un PGI
•
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•
•
•
management ou entreprise ne sont pas prêts à supporter la démarche ;
le but est de répondre à un besoin spécifique, partiel à court terme ou urgent ;
les départements , divisions, sites sont trop indépendants ou trop puissants ;
aucun des ERP actuels du marché ne correspond au métier de l'entreprise ;
la spécialisation de l'entreprise se satisfait des solutions actuelles ;
Conditions du changement
•
•
Introduction dans une structure stable d'un nouveau composant entraine un phénomène de
REJET
Antidotes au rejet
○ support indéfectible du management ;
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○
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clarification des attentes des unités opérationnelles ;
✗ temps d'implantation est long
✗ syndrome des 80%
préparer les acteurs à accepter que dans la phase de démarrage l'ERP ne
couvrira que 80% des besoins couverts par les applications actuelles
➢ L'instant T0 (généralisation de l'ERPE) peut être ressenti comme un retour en
arrière
➢ COA : couverture opérationnelle maximale
➢ CO2 : "chasse gardée" de l'ERP
prise en main du projet par les utilisateurs
✗ désignation d'un chef de projet utilisateur : maitre d'ouvrage
✗ cette approche a un cout
➢ prix de la disponibilité
➢ prix de la responsabilité
➢ prix de la participation
➢ prix de l'implication
conduite du changement
➢
○
○
Externaliser?
•
•
généralités
○ l'entreprise doit garder tout ce
✗ qui lui conserve un avantage concurrentiel
✗ qui relève
➢ du savoir faire
➢ de l'organisationnel
➢ du décisionnel
○ l'entreprise doit se recentrer sur son activité primaire : ce pourquoi elle existe
○ Tout ce qui peut différencier l'entreprise de ses concurrents ne doit pas être externalisé
Veille applicative
○ analyse des performances entre solutions internes et solutions externes
○ avantages d'une solution interne
✗ avantage concurrentiel
✗ cohérence de stratégie
✗ intégration avec les solutions existantes
✗ inexistence de solution équivalente sur le marché
✗ absence de besoins nouveaux ou de requêtes nouvelles
○ avantages d'une solution externe
✗ mise à niveau fonctionnel avec l'état de l'art du marché
✗ ouverture sur les standards technologiques du marché
✗ recentrage des ressources informatiques internes sur les domaines critiques
✗ évolution rapide vers de nouvelles fonctionnalités
✗ flexibilité de gestion des couts informatiques
✗ réduction des couts de développement
✗ réduction / suppression du cycle de développement
✗ augmentation de la qualité
✗ mise en concurrence des fournisseurs informatiques internes et externes
Le marché
•
Editeurs
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○
○
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3 paramètres
✗ Produit : ensemble des services fonctionnels
➢ ventes
➢ installation
➢ support
➢ mise à jour
➢ formation
➢ documentation
➢ personnalisation
➢ modification
✗ Processus : services opérationnels basés sur le conseil
➢ ré-engineering
➢ analyse de processus
➢ formation sur le changement
➢ analyse du changement
➢ conduite du changement
➢ définition des nouveaux postes de travail
➢ définition des nouvelles procédures opérationnelles
✗ Projet : partie organisationnelle du projet informatique
➢ gestion du projet
➢ planning
➢ gestion des ressources
➢ conduite du projet
➢ méthodologie
3 catégories d'éditeurs
Les éditeurs de type P1(produit) fournissent uniquement le produit ERP et se reposent sur un ou
plusieurs partenaires, intégrateurs ou SSII, pour conduire le changement. La conduite du projet peut
soit rester sous la responsabilité d'un de ces partenaires, soit passer sous la responsabilité de
l'entreprise. Les avantages principaux sont ici les suivants:
• indépendance des activités fonctionnelle, opérationnelle, organisationnelle;
• existence de meilleures alternatives lors des prises de décision;
• traitement approfondi des problèmes car spécialisation des consultants;
• maturité de la méthodologie des intégrateurs.
Les éditeurs de type P2 (produit/processus) prennent, eux, à la fois en charge les activités tournant
autour du produit et les activités tournant autour des processus opérationnels. Comme pour le type
P1, la conduite du projet peut soit être confiée à un partenaire conseil, soit rester du ressort de
l'entreprise. Dans ce type d'approche, nous retrouvons les avantages suivants:
• cohésion des activités liées au produit et aux processus;
• adéquation entre les besoins opérationnels et les solutions fonctionnelles;
• schéma traditionnel de conduite du projet par les informaticiens existants ;
• équilibre entre contraintes d'implantation et contraintes opérationnelles.
Quant aux éditeurs de type P3 (produit/processus/projet), ils coordonnent l'ensemble des tâches
allant de la vente du produit jusqu'à la mise en production de l'ERP. Cette approche est moins
fréquente que les deux premières Si la maîtrise d'œuvre appartient entièrement à l'éditeur, la maîtrise
d'ouvrage est en général partagée avec l'entreprise. Il est à noter qu'il existe une variante du type P3
dans laquelle l'éditeur n'apparaît plus du tout, aux yeux de l'entreprise. Il fait place pour l'ensemble
des tâches à un intégrateur partenaire qui se substitue à lui, en particulier sur les activités produit.
Parmi les avantages de ce type P3, nous trouvons:
• cohésion de l'ensemble des activités de mise en œuvre;
• intégrité des activités opérationnelles, fonctionnelles et organisationnelles;
• circuit décisionnel court;
• rapidité de mise en œuvre.
Les alliances entre éditeurs et intégrateurs sont plus ou moins pérennes et se font en fonction de
multiples paramètres: taille, secteur d'activité, localisation géographique, stratégie commerciale,
demande de l'entreprise, positionnement par rapport à la compétition, etc.
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