Fiche entreprise : E12

Fiche entreprise : E12
FONCTION ET CARACTÉRISTIQUES / PERSONNE INTERVIEWÉE
La personne interviewée a une formation en génie mécanique et agit à titre de directrice de la
production, ce qui inclut la responsabilité de veiller à l’assurance qualité. Outre ses
responsabilités, elle a aussi le mandat des ressources humaines et, par conséquent, de la
formation. Elle est de sexe féminin et elle est à l’emploi de l’entreprise depuis cinq ans au
moment de l’entrevue. À son entrée en fonction, la directrice de production ne connaissait pas le
secteur de production de l’entreprise et c’est le président directeur général propriétaire de
l’entreprise qui l’a initiée à ce champ d’activité.
ENTREPRISES
Région
Taille*
Secteur
Type entreprise
Syndicat
Loi1%
Plan de formation
Responsable de formation
Communauté métropolitaine
de Québec
ME
Fabrication
Familiale
Non
Oui
Non
Oui (temps partiel)
*Taille
1-9 :
10-49 :
50-299 :
300 et + :
TPE
PE
ME
GE
Caractéristiques
L’entreprise familiale œuvre dans le secteur manufacturier depuis une trentaine d’années, mais,
dans les années 2000, elle a délocalisé son usine de production en Chine et conservé au Québec,
où sa réputation est bien établie, les activités de conception, de développement et de mise en
marché ainsi que les fonctions administratives et d’entreposage. Cette réorganisation de
l’entreprise a provoqué de nombreux départs chez son personnel : à peine 4 ou 5 personnes ont
plus de 10 ans d’ancienneté au moment de l’entrevue. Au total, l’entreprise, qui employait entre
300 et 350 personnes avant la délocalisation, ne compte maintenant qu’une cinquantaine
d’employés, femmes et hommes, répartis dans les départements de l’administration (35
personnes) et dans les entrepôts (15 personnes). À ce personnel s’ajoutent 25 agents des ventes
qui ont un statut contractuel et qui opèrent sur l’ensemble du territoire canadien et étatsunien.
Une petite équipe d’une douzaine de personnes, dont cinq contrôleurs de la qualité, assure la
liaison en Chine entre les activités de conception et de production. Il y a quelques années,
l’entreprise connaissait un roulement important du personnel, notamment au service à la clientèle,
situation qui s’est résorbée.
L’entreprise québécoise possède une certification ISO 9001, mais les usines asiatiques ne sont pas
encore certifiées bien que cela constitue un objectif à court terme de l’entreprise. Depuis le
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transfert de sa production en Chine, elle opère principalement dans trois langues, le français,
l’anglais et le chinois, ce qui complique la communication et induit des activités de traduction.
Les diverses opérations de l’entreprise sont gérées au moyen d’un logiciel spécialement conçu
pour elle par une équipe interne de programmeurs qui veille au développement de solutions
informatiques en réponse aux besoins de l’entreprise.
Il n’y a pas de personne dédiée aux ressources humaines dans l’entreprise. Le propriétaire gère
l’embauche de nouvelles personnes avec la directrice ou le directeur concerné, et utilise souvent
les services d’une agence. Les dossiers en ressources humaines relèvent donc de différentes
personnes selon leur nature. Celui de la formation est assumé par la directrice de production.
L’entreprise consacre depuis des années des montants équivalents à une proportion de 1 % de sa
masse salariale, comme le spécifie la Loi sur la reconnaissance et le développement des
compétences de la main-d’œuvre.
Obstacles à la formation de l’entreprise
La délocalisation en Chine, l’ouverture d’une unité au Vietnam et la présence d’agents des ventes,
principalement anglophones constituent un défi quant à la langue de travail ou, tout au moins, à la
communication entre les différents secteurs de l’entreprise. La dispersion géographique des
employés et des contractuels influence les possibilités de formation. L’absence d’une personne
attitrée à temps plein à la formation et/ou aux ressources humaines nuit au déploiement d’un
programme de formation en bonne et due forme.
Les clivages entre les personnels de l’administration et de l’entreposage compromettent la mise
en place d’activités de formation conjointe, quoiqu’ils tendent à s’estomper.
EMPLOYÉES
EmployéEs à former
Les employés à former sont celles et ceux qui en expriment le besoin ou qui acceptent de
participer aux activités proposées, en plus des personnes responsables de la conception des
produits ou du contrôle de la qualité au Québec et en Chine.
Caractéristiques personnelles et/ou professionnelles
La majorité du personnel au Québec possède au moins des études de niveau secondaire et
communiquent en français. Pour leur part, les agentes et les agents des ventes, répartis entre le
Québec, les Maritimes, les États-Unis et l’Ouest Canadien, sont majoritairement anglophones. Un
système automatisé de traduction a été développé à l’interne pour traduire les documents de
l’anglais au chinois.
Obstacles à l’accès à la formation des employéEs
L’absence de connaissance de l’anglais par le personnel en Asie est un obstacle à la
communication en plus des différences culturelles très marquées. Plusieurs membres du
personnel au Québec ont aussi besoin de développer leurs compétences en anglais.
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PRATIQUES D’INGÉNIERIE DE LA FORMATION
Avant
Plusieurs stratégies d’analyse des besoins sont utilisées. Une première modalité a consisté à
demander à chaque employé, lors de l’évaluation annuelle avec son supérieur hiérarchique, de
signaler les formations auxquelles elle ou il souhaiterait participer. En 2011, cet aspect de
l’évaluation a été accentué en demandant aux employés de se préparer à l’avance à cette question.
En 2012, l’autoévaluation de l’employé, quant à ses besoins de formation, a été remplacée par
une évaluation anonyme effectuée par plusieurs pairs, démarche qui a permis de souligner les
compétences fortes de chaque personne ainsi que les compétences à améliorer ou à développer.
Les résultats de cette évaluation sont consignés dans un dossier distinct de celui de l’employé et
très peu de personnes y ont accès.
Ces diverses analyses de besoins, en plus des exigences de la norme ISO et de la maitrise du
logiciel de gestion de l’entreprise ont permis d’identifier des besoins en anglais et en
informatique (logiciels Excel et Outlook) comme étant les plus en demande. Soucieuse de
développer une relève, l’entreprise prête particulièrement attention aux besoins des employés peu
formés dans le domaine de la fabrication.
En Chine, une équipe est responsable de l’évaluation de la qualité de la production. L’entreprise a
constaté que le personnel chinois n’utilise pas le logiciel Outlook, faisant ainsi montre des
besoins de formation en la matière.
Pendant
Au milieu des années 2000, la délocalisation de la production a entrainé la fermeture d’une partie
de l’entreprise québécoise et, dans sa suite, une offre de formation pour permettre aux personnes
concernées de se réorienter.
En ce qui concerne les normes de qualité, la directrice de production élabore en français et en
anglais des documents pour encadrer le travail. Ceux-ci sont traduits en chinois et elle se rend en
Chine pour s’assurer de la compréhension des directives. Étant donné les difficultés de
communication, la documentation est abondamment illustrée, insistant ainsi sur les aspects
visuels qui témoignent de la qualité. Par ailleurs, la directrice de production participe à un
regroupement de responsables de la qualité dans les entreprises, ce qui lui permet d’enrichir ses
connaissances en la matière par le partage de problématiques rencontrées.
La réponse aux besoins relatifs à la maitrise de l’anglais a pris la forme de déjeuners-midi en
anglais auxquels sont conviés tous les employés de l’entreprise. La directrice de production
l’anime avec l’aide de deux employés bilingues. Pour favoriser la participation, l’invitation
informe que les échanges s’effectueront par le biais de jeux -en fait des activités brise-glace- qui
orientent, par la suite, vers des échanges plus substantiels. Un lunch est également fourni. La
formule obtient du succès et près de 25 personnes participent à chaque rencontre. Pour accélérer
le processus d’apprentissage des éléments de base de l’anglais pour les trois employés qui en ont
un réel besoin, l’entreprise a obtenu un soutien financier d’Emploi-Québec pour qu’ils aillent
suivre un cours de soir de 45 heures dans un centre de formation approuvé.
Des diners conférence sont aussi organisés sur différents thèmes, parfois en français, parfois en
anglais, notamment lorsque le contenu interpelle particulièrement les agents de vente. D’ailleurs,
l’équipe des ventes se rencontre, à chaque six mois, avec le directeur qui en profite pour partager
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son expertise à la tête de son secteur industriel.
La directrice de production s’occupe de l’accueil à l’embauche alors que la formation à la tâche
se déroule par mode de compagnonnage. Une importante période d’embauche a lieu l’été, alors
que l’entreprise oriente ses activités vers des étudiantes et des étudiants pour répondre à une
période de pointe à propos de ses expéditions annuelles.
Enfin, pour tenir l’ensemble de son personnel informé, l’entreprise distribue un journal interne
publié dans les trois langues.
Après
L’entreprise a eu recours à une évaluation confidentielle effectuée par plusieurs pairs pour
reconnaitre les compétences fortes et celles à améliorer de ses employés. L’opération s’est
déroulée dans le plus grand respect, car l’entreprise a pu constater que les appréhensions suscitées
à l’origine par cette démarche se sont dissipées.
Un guide de spécifications techniques facilite l’évaluation de la conformité des résultats de la
production aux normes guidant l’entreprise, ce qui lui permet de mieux cibler les besoins des
employées et des employés.
La formule des déjeuners-midi, pour une meilleure acquisition de l’anglais, en attirant des
personnes tant de l’administration que de l’entreposage, tend à réduire les clivages institutionnels
entre les deux départements, modifiant ainsi le climat de travail au sein de l’entreprise. Le journal
interne consolide également l’appartenance à l’entreprise en diffusant de l’information
concernant chaque département.
STRATÉGIES POUR LEVER LES OBSTACLES À LA FORMATION
Stratégies auprès des employéEs
La directrice de production, qui agit à titre de responsable de la formation, a misé sur la
collaboration et le volontariat d’une employée pour vaincre les réticences que certaines personnes
avaient à apprendre l’anglais. Chaque employé reçoit une invitation à participer qui souligne la
formule informelle et ludique d’apprentissage ainsi que l’offre d’un lunch. Cette formule favorise
la mixité des employés de toutes les catégories de personnel et de tous les niveaux de maitrise de
l’anglais.
Pour les représentantes et les représentants des ventes, qui sont majoritairement anglophones, des
conférences en anglais sont présentées. La traduction en français d’une captation vidéo de ces
conférences permet au personnel francophone de les visionner, ce qui a accru l’intérêt à profiter
de ses conférences.
Pour inciter à participer aux formations informatiques, l’entreprise mise sur la constitution de
groupes de participantes et de participants possédant un niveau comparable de connaissances
préalables: une approche préconisant la pratique est préférée. Dans l’ensemble, l’entreprise paie
les formations, mais demande à ses employées et à ses employés de les suivre sur leur temps
personnel.
Stratégies auprès de l’entreprise
La directrice de production discute des possibilités de formation avec le propriétaire qui décide
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avec elle des suites à donner et des modalités de formation à privilégier.
EXEMPLES DE LEVÉE D’OBSTACLES
Tenir compte de la langue pour coopérer (E12)
Processus suivis et moyens utilisés
L’entreprise travaille essentiellement en anglais dans toutes ses
communications externes soit pour la vente de ses produits au
Canada et aux États-Unis, soit pour la production en Asie. Son équipe
de programmeurs a développé un logiciel de traduction en chinois en
associant les spécialistes de l’entreprise pour ajuster le vocabulaire à
la réalité de l’entreprise. Ce programme permet de traduire les
documents et de les difuser à toute personne travaillant avec
l’entreprise.
Adultes rejoints
Adultes travaillant dans une autre langue que le français.
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