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REPORT 2014 2015
VERÄNDERUNG LEBEN
Das Niedrigzinsniveau erreicht zunehmend die Gewinnund Verlustrechnungen der Banken und Versicherungen.
Angesichts der niedrigen Zinsen und des guten gesamtwirtschaftlichen Umfeldes wird in vielen Häusern zwar
Wachstum erzielt, die Ertragsqualität aber lässt durch
die sukzessive Umschichtung zu niedrigverzinslichem
Geschäft kontinuierlich nach.
Die Finanzdienstleistungsbranche steht damit vor der
Herausforderung, neue Erlösquellen zu erschließen und/
oder Angebotskapazitäten zu konsolidieren und Kosten
zu reduzieren. Auch die Aufsichtsbehörden sind sensibilisiert und stellen die Geschäftsmodelle der Institute
stärker als bisher auf den Prüfstand. Daher wird das
Zins- und Wettbewerbsumfeld den Banken und Versicherungen sowohl in strategischer als auch in operativer
Hinsicht ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft
abverlangen.
Auch zeb verändert sich – für seine Kunden und für die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Die schon in der
Gründungssatzung von 1991 angelegte Entwicklung von
einem gründerdominierten zu einem von einer breiten
Partnerschaft getragenen Beratungsunternehmen ist
mit jetzt 58 Partnern und über 900 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern bereits weit vorangeschritten. Aus einer Position der Stärke heraus sind nun weitere Schritte
vollzogen worden und mit dem neuen Jahr 2015 grundlegende Veränderungen in Kraft getreten, die dem umfassenden Beratungsspektrum des zeb und der breiten
partnerschaftlichen Verantwortung Rechnung tragen.
Das neue Führungs- und Zusammenarbeitsmodell des
zeb ist mit individuellen Teams aus Client Managern
und Fachbetreuern stärker auf jeden einzelnen Kunden
fokussiert und von einem hohen Maß an Eigenverantwortung gekennzeichnet. Fachliche und branchenorientierte Spezialisierungen werden von derzeit 32 Practice
Groups abgedeckt und übergreifende Skill Bases sorgen
dafür, dass Projekte im Sinne des Kunden passgenau
besetzt werden. Das Herzstück der neuen Struktur bildet
ein umfassendes und objektiviertes Evaluationssystem,
das die Leistungen und den Nutzen für Kunden und die
eigene Unternehmensentwicklung würdigt.
Zukünftig wird die Gemeinschaft der Partner auf dieser
Grundlage Direktoren wählen, die aus ihrer Mitte den
Allein-Geschäftsführer (Managing Director) des zeb bestimmen. Das ebenfalls von den Gesellschaftern aus
dem Kreis der Direktoren gewählte Shareholders Council
(Gesellschafterausschuss) steht dem Managing Director
in zentralen Fragen des Unternehmens mit bestimmten
Befugnissen beratend zur Seite. Alle Verantwortungsträger nehmen ihre Ämter und Funktionen auf Zeit wahr.
Aus der bisherigen vierköpfigen Geschäftsführung wurde Prof. Dr. Stefan Kirmße für die kommenden Jahre die
Rolle des Managing Director übertragen. Begleitet wird
er dabei von einem Direktorenteam, zu dem Dr. André
Ehlerding, Dr. Thomas Hartschuh, Jürgen Hofner, Dr. Sven
Jansen, Horst Kleinlein, Andreas Schick und Dr. Markus
Thiesmeyer gehören. Die bisherigen Geschäftsführer
Dr. Andreas Rinker, Dr. Olaf Scheer und Dr. Patrick
Tegeder, die die Unternehmensentwicklung des zeb
maßgeblich mitgeprägt haben und denen an dieser Stelle unser besonderer Dank gilt, treten neben Carola Ernst,
Prof. Dr. Bernd Rolfes, Prof. em. Dr. Dres. h. c. Henner
Schierenbeck und Johannes Stengl dem Shareholders Council bei. Den Vorsitz in diesem Gremium hat
Dr. Patrick Tegeder übernommen.
5
Die auf den traditionellen Werten des zeb aufbauende
Neuformierung wird von einem modernisierten Markenauftritt mit einprägsamen Botschaften unterstützt. Der
vorliegende zeb.Report nimmt diese in seiner Gestaltung
auf und erhält gleichzeitig die zeb-Tradition, zusammen
mit unseren Kunden über Projekte zu berichten und einen Überblick über das Tätigkeitsspektrum des zeb zu
geben.
Mit diesem zeb.Report möchten wir auch wieder unseren
Dank verbinden. Er gilt vor allem Ihnen, unseren Kunden, die Sie uns Ihr Vertrauen geschenkt und uns mit
zentralen Aufgabenstellungen beauftragt haben – von
der Schärfung des Blicks für die strategischen Herausforderungen über die Gestaltung von Prozessen bis hin zur
speziellen Umsetzungsbegleitung in den verschiedenen
Fachbereichen. Besonders danken wir hier denjenigen,
die sich mit ihren Beiträgen an diesem Report beteiligt
haben und damit Zeugnis für die Qualität und den Erfolg
der mit zeb durchgeführten Projekte ablegen.
Prof. Dr. Bernd Rolfes
6
Großer Dank gebührt aber auch allen Kolleginnen und
Kollegen im zeb selbst. Mit ihrer Persönlichkeit, ihrem
Know-how und ihrem Engagement sind sie „Mrs. und
Mr. zeb“, deren oberstes Ziel darin besteht, Nutzen und
Erfolg für unsere Kunden zu stiften. Im zurückliegenden
Jahr haben sie daneben die größte Strukturveränderung
seit Bestehen des zeb gemeistert und die Weichen für
eine auch in Zukunft dynamische Unternehmensentwicklung und Anpassungsfähigkeit an wachsende Anforderungen gestellt.
Prof. em. Dr. Dres. h. c. Henner Schierenbeck
INHALT
ZEB
zeb – Ihr Partner der Veränderer für die Finanzdienstleistungsindustrie
zeb-Partner22
12
THEMEN
STRATEGY &
BUSINESS MODEL
DVB Bank Steigerung des Provisionsertrages
28
Landesbank Hessen-Thüringen32
Strategische Ausrichtung Außenhandelsfinanzierung
Landessparkasse zu Oldenburg36
LzO 2020 – Im Spannungsfeld zwischen regionaler Präsenz und Digitalisierung
Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien AG40
Wallet-Sizing im Kommerzkundengeschäft
CNP UniCredit Vita44
Internetstrategie: Verbesserung der Kundenzufriedenheit
RESTRUCTURING, MERGER &
OPERATING MODEL
Deutsche Bank AG48
Digitalisierung und Automatisierung – e-Services in PBC Banking Services
Volksbank Hochwald-Saarburg eG und Volksbank Trier eG52
Transparenz schafft Akzeptanz!
PostFinance AG56
Operations: Organisation der Zukunft
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG60
Umsetzung MiFID II
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THEMEN
FINANCE & RISK
LBS Westdeutsche Landesbausparkasse Folgen von Niedrigzinsphase und Regulatorik für das Geschäftsmodell von Bausparkassen
66
HUMAN CAPITAL
WL BANK AG70
Bewertungsanpassungen durch Prudent Valuation
mBank S.A. Auswahl eines ALM-Systems – Machbarkeitsstudie
ÖRAG Rechtsschutzversicherungs-AG82
Outsourcing der Kapitalanlageverwaltung
ZEB.STUDIEN
ZEB.PUBLIKATIONEN
10
110
Volksbank Kurpfalz H + G BANK eG114
Power Change – Kostensenkung und Neuausrichtung
74
Monyx Financial Group AB78
Rechtliche Beratung zum Aufbau eines neuen Versicherungsvermittlungsangebots
IT
Sparkasse Düren Die gute Position heute sichern
comdirect bank AG86
Aufbau eines Nebenbuchs für Finanzinstrumente
ZEB.AKADEMIE
zeb.Studien120
Märkte im Fokus
zeb.Schriftenreihe124
Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis
DZ BANK AG90
EBA-Funding-Stresstest mit zeb.control
zeb.Akademie125
Experten-Know-how für die Finanzbranche
Hannoversche Volksbank eG94
Migration des Rechenzentrums: Überführung der Passivprozesse in die „agree® BAP“-Welt
KONTAKT
128
Berliner Sparkasse98
Neuausrichtung der ORG/IT-Arbeit
IMPRESSUM
130
Sparkasse Oberhessen102
Strategische Gesamtbanksimulation
Sberbank Europe AG106
Einführung Kernbanksystem und Satellitensysteme
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ZEB – IHR PARTNER DER VERÄNDERER
FÜR DIE FINANZDIENSTLEISTUNGSINDUSTRIE
Auch im Jahr 2014 haben die europäischen Volkswirtschaften ihren Kampf gegen die Auswirkungen der europäischen Finanz- und Staatsschuldenkrise fortsetzen
müssen. Für die Finanzbranche spürbar wurden diese
Anstrengungen einerseits in einer weiteren Verschärfung
der rechtlichen Vorgaben durch Politik und Aufsichtsbehörden sowie andererseits in dem notwendigen Umgang
mit einem dauerhaft niedrigen Zinsniveau bei einer relativ flachen Zinsstrukturkurve. Dennoch ist man dem
Ziel einer nachhaltigen Stärkung des europäischen Wirtschafts- und Währungsraums nicht wirklich näher gekommen. Alle Hoffnungen, in Jahresfrist ein Ende dieses
für die Finanzindustrie leidvollen Kapitels zumindest einläuten zu können, haben sich erneut nicht erfüllt. Ende
des Jahres 2014 herrschte Einigkeit darüber, dass die
europäische Finanzindustrie auf absehbare Zeit mit den
Folgen der umfassenden Finanz- und Staatsschuldenkrise leben muss.
Die Konsequenzen für die europäische und deutsche
Finanzbranche waren einschneidend. Im Jahr 2014 hatten Kreditwirtschaft und Assekuranz eine Vielzahl regulatorischer Eingriffe, Anpassungslasten und Stresstests
seitens der zum Teil neu formierten Regulierungsbehörden zu schultern. Zudem stand man vor der Herausforderung, zentrale regulatorische Stellhebel vorzeitig in
Deutschland adaptieren zu müssen. Das führte zu verstärkter Unsicherheit und hat insbesondere das operative Geschäft der Branche nochmals deutlich belastet.
Schlussendlich mussten erneut erhebliche Ressourcen
darauf verwendet werden, das regulatorische Dickicht –
trotz vielfacher Unschärfe bis in das Geschäft mit den
Kunden hinein – regel- und rechtskonform umzusetzen.
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Zu Recht hat die deutsche Finanzwirtschaft deshalb
Ende des Jahres 2014 bei den relevanten Akteuren
mehrfach eine Regulierung „mit Augenmaß“ angemahnt.
Die Regulierer wurden aufgefordert, nicht nur die Nebenwirkungen ihrer Regulierungsbestrebungen im Blick zu
behalten, sondern auch entstehende Wettbewerbs- und
Struktureffekte in ihre Betrachtungen miteinzubeziehen.
Regulierung sollte sich vor diesem Hintergrund niemals
zum reinen Selbstzweck degradieren. Sie hat zuallererst der Stabilisierung der Finanzmärkte zu dienen und
muss unternehmerische Eigenverantwortlichkeit ebenso ermöglichen wie stärken. Nur so können Kreditwirtschaft wie Assekuranz in die Lage versetzt werden, ihre
gesamtwirtschaftlichen Funktionen nachhaltig und entsprechend ihrem gesellschaftlichen Auftrag wirkungsvoll
weiter zu erfüllen.
In diesem Umfeld aus regulatorischen Vorgaben und
umfassendem Umsetzungsdruck hat die EZB ihre restriktive Niedrigzinspolitik der letzten Jahre nochmals
deutlich verschärft. Mit weitreichenden Folgen für die
Kredit- und Versicherungswirtschaft. Einerseits ist es
der EZB mit diesem Instrument gelungen, den Druck auf
die staatlichen Akteure zu verringern und die Stabilität
des europäischen Währungsraumes zu gewährleisten.
Nötige Zeit konnte gewonnen werden, um strukturelle
Probleme im Euroraum intensiver betrachten und angehen zu können. Andererseits wurde ganz bewusst in Kauf
genommen, dass sich bereits bestehende Ertragsprobleme der gesamten Branche nochmals verschärft und
zugespitzt haben.
Das Jahr 2014 war daher wie kein anderes zuvor von
der kollektiven Suche nach ertragreichen Investments
und Anlagemöglichkeiten geprägt. Begleitet von einer
bisher für Assekuranz und Kreditwirtschaft unbekannten
Experimentier- und Risikobereitschaft wurden neue Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen diskutiert
und zum Teil sehr zügig umgesetzt. Konsolidierung und
Neuformierung bislang fest gefügter Sektorengrenzen
sind seither nicht mehr nur denkbar. Sie werden für die
Zukunft, je nach Geschäftsmodell und gemeinsamer Interessenlage, mehr und mehr zur Realität werden.
voll gezeigt. Daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen ist
die große Herausforderung für die Zukunft. Entscheidend
wird sein, welche Kernkompetenzen im jeweiligen Unternehmen zur Verfügung stehen und wie die bestehenden
Geschäftsmodelle bis hin zum Kontakt zu den Kunden
effektiv und schnell so angepasst werden können, dass
die von den Stakeholdern geforderten Erträge auf mittelbis kurzfristige Sicht tatsächlich erwirtschaftet werden.
Erheblich dazu beigetragen haben die Ansprüche der
Stakeholder, unabhängig davon, ob privatwirtschaftlich oder öffentlich-rechtlich strukturiert. Nach Jahren
sinkender Renditen sind diese nicht mehr willens, ausschließlich Risiken zu übernehmen, ohne dafür zumindest Ertragsperspektiven zu erhalten. Aus ihrer Sicht
muss es möglich sein, im Finanzsektor wieder nachhaltig erfolgreich und margenorientiert zu wirtschaften. Zu
groß ist inzwischen die Schere zu anderen Branchen der
Volkswirtschaft, denen es in den letzten Jahren trotz Krise
im Gegensatz zur Finanzindustrie sehr wohl gelungen ist,
einträgliche Renditen für ihre Anteilseigner zu erzielen.
Blickt man auf die Jahresergebnisse der deutschen Finanzindustrie für 2013, so fallen diese im Vorjahresvergleich deutlich niedriger aus: Die Bankbranche erzielte
einen ROE nach Steuern von 3,5 % (in 2012 waren es
5,6 %), wobei dieser Gesamtertragsentwicklung sehr
heterogene Ergebnisse einzelner Bankengruppen zugrunde liegen. Der deutsche Bankensektor entwickelte
sich aber weiterhin besser als die größten börsennotierten westeuropäischen Institute, deren Ergebnisse
durch die massiven Auswirkungen der europäischen
Staatsschuldenkrise erheblich belastet wurden und die
im Durchschnitt des Jahres 2013 eine Eigenkapitalrentabilität von nur 2,0 % erzielten.
Berechtigte Chancen auf wirtschaftliche Konsolidierung bietet der Megatrend Digitalisierung. Nicht nur
junge FinTech-Unternehmen haben hier im Jahr 2014
ihre Chance wahrgenommen, neue Trends zu setzen
und einer technikaffinen Kundschaft trendige Produkte
und Dienstleistungen anzubieten. Auch jahrzehntelang
etablierte Finanzdienstleister der Versicherungs- und
Kreditbranche haben intensiv und erfolgreich daran gearbeitet, in einem für sie oftmals völlig neuen, digitalen
Umfeld zu reüssieren. Sie stützten sich dabei auf ihre
jeweiligen Kernkompetenzen, die genaue Kenntnis des
Marktes, die über Jahre gewachsene Nähe zu ihren Kunden und ihre umfassenden Erfahrungen im Umgang mit
dem Themenkomplex Regulierung.
ERGEBNISSE DER FINANZINDUSTRIE
Global verharrte die Eigenkapitalrentabilität der Top100-Banken in 2013 bei 10,3 % nach Steuern (in 2012
waren es 10,4 %) und blieb damit weiterhin unter den
langfristigen Durchschnittswerten der Vorkrisenjahre.
Insbesondere Kreditinstitute aus Wachstumsmärkten
wie den BRICS-Staaten (Brasilien, Russland, Indien,
China und Südafrika), die sich in der Vergangenheit
durch sehr hohe Rentabilitäten auszeichneten, haben
in 2013 und 2014 Profitabilität eingebüßt. Wenn auch
weiterhin auf relativ hohem Niveau: Mit einer Eigenkapitalrentabilität von 19,7 % sank diese in 2013 auf nur
knapp unter 20 % — für die kommenden Jahre ist aber
von einem weiteren Rückgang auszugehen.
Noch ist nicht entschieden, wer aus diesem Rennen als
Gewinner hervorgeht. Fakt ist: Die Digitalisierung wird in
Zukunft ausnahmslos jedes Geschäftsmodell der Finanzindustrie infrage stellen, eingeschlossen der neu gegründeten FinTechs. Das hat das Jahr 2014 eindrucks-
13
HERAUSFORDERUNGEN
IN DER FINANZDIENSTLEISTUNGSBRANCHE
An den weltweiten Kapitalmärkten hingegen führte die
Bankindustrie ihre Erholung in 2014 weiter fort und erreichte die höchste Marktkapitalisierung seit Ausbruch
der Finanzkrise in 2007. Allein von Ende 2013 bis Ende
2014 bedeutete dies einen Anstieg von 16,8 %. Derweil
erzielten auch die Top-25-Versicherungsunternehmen in
2014 deutliche Zuwächse in der Marktkapitalisierung
von durchschnittlich 25,6 % und blieben damit ihrem hohen Wachstumsniveau treu (in 2013 waren es 20,1 %).
Aus globaler Sicht entwickelten sich die Aktien von Banken und Versicherungen damit nach den Verlusten und
Turbulenzen der vergangenen Jahre von einem niedrigen
Niveau kommend im Durchschnitt durchaus gut.
Die zukünftige Entwicklung des globalen und im Speziellen des europäischen Finanzdienstleitungsmarkts im
Jahr 2015 ist dennoch weiter belastet. Die Situation in
der Ukraine und das Verhältnis mit Russland, die Entkoppelung des Schweizer Franken vom Euro und die
damit verbundenen Wechselkursveränderungen, die
nach wie vor schwächelnde Konjunktur in der Eurozone
in Kombination mit der Gefahr niedriger Inflationsraten
und die damit verbundene Geldpolitik der Europäischen
Zentralbank stellen die Institute vor große Herausforderungen und zusätzliche Anstrengungen.
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Auch in 2015 macht eine Vielzahl alter wie neuer Herausforderungen individuelle und innovative Lösungsansätze der Kreditinstitute notwendig:
Die Regulierungsflut der letzten Jahre wurde in 2014
fortgesetzt – die Belastungen der Banken und Sparkassen haben neue Höhen erreicht, ein Ende der Neuerungen und Überarbeitungen ist nicht in Sicht. Das
vergangene Jahr stand dabei auch im Zeichen der Vereinheitlichung und Zentralisierung der Bankenaufsicht:
Zum 1. Januar 2014 trat das „Single Rulebook“ (bestehend aus der CRR sowie den nationalen Umsetzungen
der CRD IV) in Kraft – und damit der überwiegende Teil
der Basel-III-Regelungen. Die damit verbundenen, in Teilen erst sukzessive zu erfüllenden Meldeanforderungen,
die insbesondere durch die neuen Meldungen zur Asset
Encumbrance noch einmal erweitert wurden, erforderten
in den Instituten über das gesamte Jahr hinweg noch erhebliche Implementierungsaufwände. Damit wurde ein
großer Teil der nach der Finanzmarktkrise angestoßenen
Verschärfungen und Erweiterungen der Bankenaufsicht
in Kraft gesetzt.
Parallel zu den in den Instituten noch laufenden Aktivitäten zur Sicherstellung der CRR-Meldefähigkeit führte die EZB in 2014 unter Einbeziehung der nationalen
Aufsichtsbehörden den Asset Quality Review sowie den
EBA-Stresstest in 130 Banken in Europa durch – davon
25 aus Deutschland. Die Ergebnisse der Stresstests wurden am 26. Oktober 2014 veröffentlicht: Bei 25 Instituten wurde eine Kapitallücke festgestellt. Für das einzige
durchgefallene deutsche Institut war dies ohne Folgen,
da die notwendige „Härtung“ des Eigenkapitals bereits
zur Mitte 2014 durchgeführt worden war. Für alle Institute stellte die Bewältigung der AQR- und Stresstest-Prozesse eine große Herausforderung dar. Mit Wirkung zum
4. November 2014 erfolgte abschließend die Übernahme der aufsichtlichen Verantwortung für die zentrale
Bankenaufsicht über die signifikanten Kreditinstitute im
Euro-Währungsraum durch die EZB.
Hinsichtlich der Herausforderungen für Institute in 2015
sind die neu gefassten SREP-Guidelines (Supervisory
Review and Evaluation Process), die eine harmonisierte Bewertung des Risikoprofils aller Institute sowie eine
stärkere Zusammenführung der Säulen I und II beinhalten, als ein zentrales Thema zu nennen. Aber auch weitergehende Initiativen – u. a. die Unterlegung von Zinsänderungsrisiken des Anlagebuchs mit Eigenkapital in
der 1. Säule, die grundlegende Überarbeitung der Regelungen für die Eigenkapitalunterlegung der Marktpreisrisiken des Handelsbuchs (Fundamental Review of the
Tradingbook) sowie die neuen Meldeanforderungen des
Analytical Credit Datasets der EZB („AnaCredit“) zeigen,
dass die eingangs ausgeführte Regulierungsflut nicht an
Kraft verliert.
Somit besteht auch für das Jahr 2015 ein hoher Umsetzungsbedarf, der die integrative Umsetzung bankweiter
Fach- und IT-Anforderungen bzw. -Architekturen notwendig macht.
Die deutschen Versicherer wurden im vergangenen Jahr
insbesondere durch das Lebensversicherungsreformgesetz (LVRG) intensiv gefordert. In einem rasanten Gesetzgebungsverfahren sind viele Weichen für die Stärkung der finanziellen Ausstattung gelegt worden. Des
Weiteren ist der Garantiezins auf 1,25 % und die Zillmerungsmöglichkeit von 40 % auf 25 % reduziert worden.
Dies erfordert branchenweit eine Neuausrichtung der
Vergütungssystematiken. Die Auswirkungen dieser Veränderungen für die verschiedenen Vertriebswege sind
derzeit noch nicht absehbar. Unzweifelhaft ist allerdings,
dass die Notwendigkeit für Versicherer, neben den Betriebskosten nun auch die Vertriebskosten in den Fokus
zu nehmen, um ein weiterhin tragfähiges Geschäftsmodell zu erhalten, zunimmt. Darüber hinaus wird das
andauernde Niedrigzinsniveau auch in den kommenden
Jahren zu deutlichen Ergebnislücken bei Versicherern
führen. Diese Prognosen verschärfen sich durch steigende Regulierungskomplexität und -kosten. Gleichzeitig werden auf der Vertriebsseite die Auswirkungen der
Digitalisierung in Bezug auf das Kundenverhalten spürbar
und üben einen weiteren Ergebnisdruck aus. Neue Strategien zur Positionierung und neue Geschäftsmodelle
sind erforderlich, um diese Herausforderungen im Kundengeschäft zu meistern, denn graduelle Veränderungen
reichen nicht aus, um die notwendigen Rentabilitäten zu
erzielen.
Als Enabler von neuen Geschäftsmodellen rückt die IT
zunehmend in den Blickpunkt der Unternehmenssteuerung. Ziel jeglicher IT Governance ist der Wertsteigerungsbeitrag am Betriebsergebnis und Kapitaleinsatz.
Dies wird auf regulatorischer Seite dadurch unterstrichen, dass konkrete Anforderungen an eine IT unter Verweis auf das Cobit5-Framework gefordert sind. Die enge
Verzahnung von Geschäftszielen mit der IT-Strategie
wird ein Schwerpunktthema der Finanzdienstleistungsbranche sein, dem sich zeb als Brückenbauer zwischen
Business und IT stellt. Die IT wird verstärkt Treiber der
Digitalisierung von Geschäftsmodellen werden und dabei Aufgaben wie die Verknüpfung und Nutzung großer
interner und externer Dateninformationen bei einer zu
flexibilisierenden IT-Infrastruktur lösen müssen.
UNSERE STRATEGIE UND ORGANISATION
Als zweitgrößte deutsche Unternehmensberatung verfügt
zeb über das notwendige Rüstzeug, um die anstehenden Herausforderungen zu analysieren, zu bewerten und
Projekte rechenbar umzusetzen. Unser Ziel sind nicht
nur exakte Lösungen, sondern auch ein nachhaltiger Erfolg, der sich bewerten lässt und langfristig besteht. Wir
sind der Überzeugung, dass herausragende, spezifische
Kenntnisse einer Branche unerlässlich sind, um passgenaue Lösungen und Konzepte zu erarbeiten. Als größte
europäische auf Financial Services spezialisierte Unternehmensberatung setzen wir auf einen Umsetzungsprozess, der von strategisch-intellektueller Expertise und
exzellenter Handwerklichkeit getragen wird. Von der Idee
bis zur Tat!
15
Als Partner der Veränderer rüsten wir uns gleichzeitig
laufend für eine erfolgreiche Zukunft. In diesem Sinne
haben wir uns im vergangenen Jahr von unserer zeb-Matrixstruktur gelöst und eine neue, kollaborations- und
netzwerkorientierte Organisation mit 32 Practice Groups
aufgebaut. In diesem Netzwerk können wir Themen sowohl übergreifender und schneller entwickeln als auch
hoch spezialisiert agieren – und das bei konsequenter
Kundenorientierung. So sind Strategie- und Umsetzungsprozesse noch stärker als zuvor von Vertrauen, Verantwortung, Kommunikation und Gemeinschaft geprägt.
Unsere derzeit 32 Practice Groups lassen sich fünf übergeordneten Themen zuordnen:
• Strategy & Business Model
• Restructuring, Merger & Operating Model
• Finance & Risk
• IT
• Human Capital
Im Bereich Strategy & Business Model bearbeiten
wir mit unseren Kunden gesamtbank- und geschäftsfeldspezifische Fragestellungen, um das Wettbewerbsprofil des Finanzdienstleisters den sich verändernden
Marktbedingungen anzupassen und einen nachhaltig
rentablen Wachstumspfad sicherzustellen. Wir arbeiten
über die verschiedenen Geschäftsmodelle mit jeweils eigenen Spezialistenteams für den Markt, um praxisnahe
und umsetzbare Lösungen zu entwickeln. Strategische
Grundsatzfragestellungen sind ebenso Bestandteil unseres Leistungsangebots wie Detailkonzeptionen und
Umsetzungsbegleitung in den verschiedenen Vertriebsthemen im Privat- und Firmenkundengeschäft. Dabei
greifen wir auf breite Erfahrungen in allen Kundensegmenten sowohl national als auch international zurück.
Projektaufgaben reichen von neuen, Erfolg versprechenden Marktpositionierungen über Integration und Restrukturierung von Vertriebswegen bis hin zu Potenzialhebungen z. B. durch Pricingstrategien oder Adjustierung
der Prozesse. Darüber hinaus bieten wir umfangreiches
Know-how in den Bereichen praxisorientiertes Vertriebstraining und Führungscoaching.
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Unsere umfangreiche Expertise in der Restrukturierung
von Finanzdienstleistern und der Weiterentwicklung ihres Operating Model hilft unseren Kunden, ihre Performance und Ergebnisse signifikant zu verbessern. Auf Basis strukturierter Vorgehensmodelle, erprobter analytischer Methoden und Instrumente, fundierter Benchmarks
sowie innovativer Ansätze zur Strategie-, Prozess- und
Organisationsentwicklung begleiten wir unsere Kunden
bei Restrukturierungsvorhaben, dem Aufbau effizienter
Governance-Strukturen, der End-to-End-Optimierung und
Effizienzsteigerung von bank- und versicherungsbetrieblichen Prozessabläufen. Hierbei haben wir auch die
Optimierung von Sourcingstrategien sowie die Weiterentwicklung von Geschäftsabwicklungsplattformen im
Transaction Banking, Kreditgeschäft und Investmentbanking im Blick. Die Kombination von Fach- und ITKnow-how aus einer Hand ermöglicht es uns zudem,
unsere Kunden bei der Auswahl und Implementierung
von Kernbanksystemen umfassend zu begleiten. zeb ist
darüber hinaus der richtige Partner für die strategische
Vorbereitung, Konzeption und Umsetzung von Fusionsund Integrationsprozessen.
Prof. Dr. Stefan Kirmße
Ökonomische, regulatorische und rechnungslegungsspezifische Fragen zur Steuerung von Finanzdienstleistungsinstituten bearbeiten wir bei zeb in vielfältigen
Dimensionen. Das Spektrum reicht dabei von strategischen Themen im Kontext der Weiterentwicklung der
Konzernsteuerung bis hin zur fachlich-technischen,
operativen Umsetzung veränderter regulatorischer Rahmenbedingungen. Über unsere fachlich fokussierten
Practice Groups stellen wir sicher, dass wir die aktuellsten Entwicklungen kennen und über erforderliche
(Umsetzungs-)Konzepte verfügen. Mit unseren Strategieberatern, Fachexperten und IT-Kollegen können wir
auf diese Weise Finanzdienstleister im In- und Ausland
zu Steuerungsfragen adäquat betreuen. Unsere Schwerpunkte haben wir in 2014 auf die Umsetzung der Liquiditätssteuerung, die Begleitung von AQR/Stresstesting,
die strategische Analyse der Auswirkungen von Basel III
und Niedrigzinsen, das Design integrierter Finanzarchitekturen und die weitere Umsetzung von Solvency II gelegt. Bestätigt wurde unsere Ausrichtung durch deutliche
Umsatzzuwächse sowohl in diesen Bereichen als auch in
Bezug auf unsere klassischen Steuerungsthemen.
Dr. Andreas Rinker
Durch eine enge Verzahnung von Fach- und IT-Expertise
bieten wir unseren Kunden alle Leistungen entlang der
Wertschöpfungskette „aus einer Hand“ an. Die IT-Kompetenz des zeb reicht von der strategischen Positionierung der ORG/IT-Arbeit über die Ausgestaltung fachlicher
und technischer Zielbilder bis hin zur Transformation und
Integration von IT-Landschaften und deren Betrieb. Bedingt durch die Kostensituation vieler Institute zählen
hierbei – neben der Umsetzung regulatorischer Anforderungen – die Optimierung der Fertigungstiefe durch
Sourcing, Standardisierungsbestrebungen im Kernbankenbereich und Optimierung der ORG/IT-Aufstellung
und Governance zu den wichtigsten Themen im Markt.
Unser Tochterunternehmen findic ist für die IT-Konzeption und Systemintegration unterschiedlichster Technologien und Applikationen verantwortlich. Darüber hinaus
wird unsere erfolgreich etablierte Standardsoftware für
die Gesamtbanksteuerung, zeb.control, laufend weiterentwickelt.
Der Bereich Human Capital bündelt Beratungsleistungen zu Personalmanagement und Change Management.
Professionelle Fachberatung und Methodenwissen sind
Stellhebel, um Prozesse und Organisation so auszurichten, dass Mitarbeiterpotenziale optimal entwickelt und
genutzt werden. Veränderungsmanagement als integrierte Beratung ist wesentlich, damit Führungskräfte und
Mitarbeiter zu Veränderungen bereit und fähig sind – und
somit das Neue konfliktarm umgesetzt werden kann.
Dadurch leistet Human Capital einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit unserer Kunden.
UNSERE LEISTUNGEN UND ERGEBNISSE
UNSERE MITARBEITER
Mit einem Umsatz von 178 Mio. Euro im Jahr 2014
hat zeb seine Position als führendes, hoch spezialisiertes Beratungsunternehmen für die Finanzdienstleistungsindustrie ausgebaut und gefestigt. Als eine
der Top-Beratungsgesellschaften im deutschsprachigen
Markt wird sich zeb auch weiterhin auf die Erschließung
seiner internationalen Märkte konzentrieren, die im Jahr
2014 mit knapp 31 % deutlich zum Umsatz beigetragen haben. Kundenseitig entfallen darüber hinaus 30 %
des Umsatzes in Deutschland auf Großkunden, 22 % auf
mittelständische Kunden und 17 % auf Spezialkunden,
Versicherungen und Sonstige. Dabei hält uns der größte Teil unserer Kunden schon seit Jahren die Treue. So
haben wir im vergangenen Jahr 87 % des Umsatzes mit
Klienten erwirtschaftet, die schon in früheren Jahren mit
uns zusammengearbeitet haben. Doch auch der Neukundenanteil ist gestiegen und lag in 2014 bei 13 %
(vgl. Abb. 1).
zeb versteht sich als „home for talents“, das sowohl Absolventen und Young Professionals als auch Professionals Raum für kreative Entfaltung und Unternehmertum
bietet. Unsere Mitarbeiter sind zeb. Im letzten Jahr haben
wir 162 Personen neu eingestellt und beschäftigen heute über 900 Mitarbeiter. Wie auch in den Vorjahren überwogen in 2014 Diplom-Kaufleute/MBA, Wirtschaftswissenschaftler und Diplom-Volkswirte mit 53 %, während
der Anteil der Wirtschaftsinformatiker, Informatiker, Wirtschaftsmathematiker, Mathematiker und Physiker 33 %
betrug (vgl. Abb. 2).
Eine hervorragende akademische Ausbildung ist jedoch
nur eine Voraussetzung für einen guten Berater. Deshalb
beschäftigen wir mit Ausnahme der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter aus den naturwissenschaftlichen Bereichen fast ausschließlich Personen, die bereits über Berufserfahrung in Banken, Sparkassen und Versicherungen verfügen, die deutlich über eine Ausbildung hinaus
geht, oder spezifische Beratungserfahrung gesammelt
haben. Dies befähigt sie zu einer problem- und lösungsorientierten Denkweise und praxisorientierten Lösungsvorschlägen.
13 %
Neukunden
87 %
Stammkunden
Abb. 1: Klientenstruktur 2014 (in % vom Honorarumsatz)
14 %
Sonstige
41 %
Betriebswirte
3%
Physiker
4%
Wirtschaftsmathematiker
5%
Mathematiker
5%
Volkswirte
7%
Informatiker
7%
Wirtschaftswissenschaftler
14 %
Wirschaftsinformatiker
Abb. 2: Beraterprofil
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19
AUSBLICK
Auch in 2015 wird unser Hauptaugenmerk wieder darauf
liegen, das stabile Wachstum in unseren Kernthemenfeldern fortzusetzen, die positive Entwicklung unserer Tätigkeiten im Versicherungsbereich weiter auszubauen und
die Internationalisierung des zeb laufend voranzutreiben. Auch und gerade mithilfe der neuen Netzwerkstruktur werden wir an unserem strategischen Pfad festhalten
und gleichzeitig einen beständigen Innovationsgrad sichern, um so die erreichte Marktstellung in der Finanzdienstleistungsindustrie weiter auszubauen.
Zur weiteren Unterstützung dieses Wachstumspfads
haben wir zum 1. Januar 2015 Dr. PrimoŽ Perc und
Wolfgang Schlaffer in unseren Partnerkreis aufgenommen, der sich damit auf 58 Kolleginnen und Kollegen
erweitert. Darüber hinaus wollen wir auch in diesem Jahr
mit ca. 150 Neueinstellungen unseren Mitarbeiterstamm
weiter aufbauen sowie ein zweistelliges prozentuales
Umsatzwachstum erreichen.
Als „Partner der Veränderer“ stehen wir Ihnen in 2015
weiterhin zur Seite und freuen uns darauf, Ihre individuellen Veränderungsprozesse zu begleiten und den zukünftigen Herausforderungen der Finanzwelt gemeinsam
zu begegnen. Ganz herzlich bedanken wir uns für das
entgegengebrachte Vertrauen und Ihre Verbundenheit.
Dr. Olaf Scheer
20
Dr. Andreas Rinker
Dr. Olaf Scheer
Dr. Patrick Tegeder
Dr. Patrick Tegeder
ZEB-PARTNER
22
Dr. Thomas Abel
Dr. Christian Heitmann
Jens Kuttig
Natalie Schneider
Dr. Christoph Auerbach
Dr. Alexander Henk
Christian Legény
Johannes Stengl
Dr. Thomas Bannert
Michael Herkert
Dr. Katrin Lumma
Heinz-Gerd Stickling
Christoph Bundschu
Jürgen Hofner
Dr. Wilhelm Menninghaus
Dr. Jens Sträter
Martin Danne
Dr. Dirk Holländer
Dr. Primož Perc
Dr. Klaus Strenge
Stephan Dreyer
Ulrich Hoyer
Dr. Andreas Rinker
Dr. Patrick Tegeder
Dr. André Ehlerding
Dr. Sven Jansen
Dr. Markus Thiesmeyer
Dr. Jens Eickbusch
Stefan Kaufmann
Heinz Rubin
Dr. Stefan Trost
Thomas Engeln
Dieter Kipp
Axel Oliver Sarnitz
Dr. Matthias Uebing
Carola Ernst
Dr. Olaf Scheer
Dr. Markus Wilpert
Wolfgang Essing
Horst Kleinlein
Andreas Schick
Rainer Windler
Stefan Geipel
Thomas O. Klimpke
Christian Schiele
Dr. Carsten Wittrock
Simon Grimm
Werner Konezny
Dr. Ralph zur Brügge
Christian Große
Sven Krämer
Wolfgang Schlaffer
Dr. Thomas Hartschuh
Stephan Kruft
Dr. Michaela Schneider
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Individuelle Lösungen für Financial Services
PARTNER DER VERÄNDERER.
Wir von zeb sehen uns als der Partner der Veränderer. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln
wir Visionen und innovative Strategien, machen sie
rechenbar und setzen sie konsequent um. Dabei
geben wir uns nicht mit der erstbesten Lösung zufrieden, sondern erst mit einem Ergebnis mit Wirkung. Mit umfassendem Know-how, Kreativität und
unabhängig in Denken und Handeln schaffen wir
eine Wertsteigerung und setzen gleichzeitig neue
Standards. Für eine 360°-Beratung, die sich auch
in Zukunft nur um eines dreht: den Erfolg unserer
Kunden.
THEMEN
STRATEGY & BUSINESS MODEL
28
RESTRUCTURING, MERGER & OPERATING MODEL
48
FINANCE & RISK
66
IT
86
HUMAN CAPITAL
110
DVB BANK |
STEIGERUNG DES PROVISIONSERTRAGES
AUSGANGSSITUATION
PROJEKTINHALTE UND -VORGEHEN
Die DVB Bank ist ein weltweit führender Spezialist für
Asset-based Finance in den Assetklassen Shipping, Aviation und Land Transport. Ziel der DVB ist es, durch Nutzung bestehender Kundenbeziehungen und vorhandener
Asset- und Marktexpertise weitere Ertragspotenziale zu
erschließen. Entsprechend wurden in einem ersten
Workshop mit dem Vorstand und zeb Wachstumsmöglichkeiten evaluiert und die Produktkategorien Debt
Capital Markets (DCM), Equity Capital Markets (ECM),
Mergers & Acquisitions (M&A) sowie Zinsderivate als
potenzielle Wachstumsfelder identifiziert.
Das Projektvorgehen basierte auf drei Grundprinzipien:
•Objektivierung strategischer Einschätzungen durch Markt- und Profitabilitätsdaten
•Ergebnisoffene Prüfung aller Optionen und Vermeidung frühzeitiger Einschränkungen
•Positionierung der DVB Bank als Asset-Spezialist ist Prämisse aller strategischen
Überlegungen
Die Erarbeitung der Projektergebnisse erfolgte im Rahmen
der Projektmodule „Derivate“ und „Corporate Finance“
auf Basis eines vierstufigen Vorgehens (vgl. Abb. 1).
Das Projektteam hat in einem dreimonatigen Projekt die
identifizierten Wachstumsfelder strategisch und finanziell bewertet. Auf dieser Grundlage wurde dann eine
objektivierte Handlungsempfehlung für den Vorstand der
DVB Bank erarbeitet.
Ansatz
„Where is the beef?“
„Where to play?“
„What’s in it for us?“
„How to get there?“
Modul 1
(Derivate)
•„Bottom-up“-Schät zung von Ertrags potenzialen auf
Basis des Kredit buchs der DVB und
der Kreditbuch-Leverage-Benchmarks
•Attraktivität je
Derivatprodukt und
Geschäftsbereich
• Definition eines
Vertriebsmodells
für das Derivategeschäft
•Definition eines
Produktions modells für die
Bereitstellung
•Business Case:
Einschätzung
potenzieller Erträge
(Marktanteil),
Kosten und
(finanzieller) Profite
•Empfehlung
(„make or break“)
• Eckpfeiler des
Target Operating
Model
•Implementierung
der Roadmap
•Empfehlungen für
das Topmanagement
•„Top-down“-Schät zung des globalen
Marktvolumens
auf Basis von Daten banken (Thomson,
Dealogic, Maritime
Money)
• Globales Markt volumen je Produkt,
Geschäftsbereich
und Region
•Abgrenzung von
Markterfolgsfaktoren
•Identifizierung von
Firmenclustern
im Markt
•Formulierung
möglicher Markt stories ausgehend
von der Attraktivität
und Positionierung
•Business Case:
Einschätzung
potenzieller Erträge
(Marktanteil),
Kosten und
(finanzieller) Profite
• Bewertung von
Marktstories
Modul 2
(Corporate
Finance)
Abb. 1: Vierstufiger Projektansatz und wichtigste Ergebnisse
28
In der ersten Phase, „Where is the beef?“, wurde eine
transparente Entscheidungsgrundlage über Ertragspotenziale in den verschiedenen potenziellen Zielmärkten
(Produkte, Regionen, Kundengruppen) geschaffen. Im
Projektmodul „Derivate“ wurden zusätzliche Ertragspotenziale „bottom-up“ durch eine Analyse des Kreditbuchs ermittelt. Der Hauptfokus dieser Analyse lag auf
der Identifikation jener Kunden, die sich primär über variable Kredite finanzieren und potenziell Interesse an Zinssicherungsprodukten haben. Zur Bestimmung der Marktpotenziale im Projektmodul „Corporate Finance“ wurden
verschiedene Transaktionsdatenbanken wie Thomson
Reuters, Dealogic, Maritime Money und Bloomberg
sowie proprietäre Daten des zeb.research verwendet.
Mittels dieser Daten wurden relevante Marktpotenziale
für die verschiedenen Betätigungsfelder der DVB Bank
entlang der Dimensionen Produkt, Kundengruppen und
Regionen abgeleitet. Unter Berücksichtigung von Prognosen über zukünftige Marktentwicklungen bildeten die
so ermittelten Marktpotenziale die Grundlage für die Bewertung der Attraktivität im Markt.
Ziel der zweiten Phase, „Where to play?“, war die Bestimmung einer potenziell erfolgreichen Positionierung der
DVB Bank in den verschiedenen Wachstumsfeldern. Im
Modul „Derivate“ wurden Vor- und Nachteile verschiedener Vertriebs- und Produktionsmodelle identifiziert und
ein geeignetes Zielmodell definiert. Im Modul „Corporate
Finance“ wurden auf Basis einer Analyse vergleichbarer
Wettbewerber relevante Erfolgsfaktoren im Corporate-Finance-Markt identifiziert und eine sinnvolle strategische
Positionierung für die DVB Bank festgelegt.
Ausgehend von der Marktattraktivität und der strategischen Positionierung der DVB Bank hat das Projektteam
für beide Produktbereiche erfolgversprechende Marktstrategien formuliert, deren ökonomische Rentabilität in
der anschließenden Projektphase, „What’s in it for us?“,
in detaillierten Business Cases bewertet wurden. Neben der ökonomischen Analyse der Vorteilhaftigkeit der
Marktstrategien rundete eine umfangreiche qualitative
bzw. strategische Bewertung der Chancen und Risiken
eines verstärkten Engagements in den untersuchten Produktkategorien die Analyse ab.
Ein Grobkonzept für das zukünftige Betriebsmodell und
konkrete nächste Schritte zur Implementierung der
definierten Strategien in der Projektphase „How to get
there?“ bildeten den Abschluss des Projekts.
Während der gesamten Projektdauer erfolgte die Erarbeitung der Projektergebnisse in einem gemeinsamen
Projektteam mit Vertretern aus den Produktbereichen
der DVB Bank an den Standorten New York, Oslo,
Amsterdam, Singapur und Frankfurt. Die so erarbeiteten Projektergebnisse wurden monatlich mit relevanten
Stakeholden (v. a. Kundenbetreuer und Leiter der Stabsfunktionen) abgestimmt. Dieses Vorgehen trug dazu bei,
eine hohe Transparenz und Glaubwürdigkeit der Projektergebnisse zu ermöglichen sowie frühzeitig kritische
Überlegungen in der Projektarbeit zu berücksichtigen.
29
PROJEKTERGEBNISSE
In diesem unternehmensweit angelegten Strategieprojekt konnte durch die systematische und umfassende
Bewertung der untersuchten Wachstumsoptionen eine
nachvollziehbare und objektive Entscheidungsgrundlage für den Vorstand der DVB erstellt werden. Aufgrund
unseres datengetriebenen und strukturierten Ansatzes
zeichneten sich die Handlungsempfehlungen durch ein
hohes Maß an Transparenz für alle Projektbeteiligten
aus, sodass ein robuster Konsens über die strategische
Weiterentwicklung der DVB Bank erzielt werden konnte.
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Dr. Marc Buermeyer
30
Wolfgang Driese
CEO and Chairman of
the Board of Managing
Directors
DVB Bank SE
Ralf Bredanowsky
Member of the Board
of Managing Directors
DVB Bank SE
Martin Kinzel
Head of Controlling
DVB Bank SE
Jens Kuttig
Partner
zeb
Alexander Grimm
Manager
zeb
Dr. Fidelio Tata
Manager
zeb
Thomas O. Klimpke
LANDESBANK HESSEN-THÜRINGEN |
STRATEGISCHE AUSRICHTUNG AUSSENHANDELSFINANZIERUNG
AUSGANGSSITUATION UND PROJEKTZIELE
PROJEKTVORGEHEN UND -ERGEBNISSE
Durch die Internationalisierung erhöht sich der Bedarf
an Sicherungs-, Zahlungs- und Finanzierungsinstrumenten im Auslandsgeschäft deutscher Unternehmen.
Gleichzeitig bietet das Geschäft mit Außenhandelsfinanzierungen (AHF) einen wichtigen Cross-Selling-Baustein
im Firmenkundensegment und hohe Relevanz für die
Kundenbeziehung – so sind auslandsbezogene Produkte
z. B. notwendig, um den Kernbankanspruch bei mittelständischen Kunden und Großkunden durchzusetzen.
Als Sparkassenzentralbank in Hessen, Thüringen, Nordrhein-Westfalen und Brandenburg ist die Landesbank
Hessen-Thüringen (Helaba) Partner und Dienstleister für
40 % aller deutschen Sparkassen und betreut parallel
ausgewählte Großunternehmen direkt im Zielkundenmanagement.
Mitarbeiter aus acht Bereichen der Bank brachten sich
in das Projekt ein, um den umfassenden, ganzheitlichen
und vom Kunden gedachten Ansatz umzusetzen.
Neben organisatorischen, prozessualen und technischen Fragestellungen wurden zwei Aspekte als besonders erfolgskritisch definiert:
•Weiterentwicklung und Intensivierung des inländischen Vertriebs von AHF-Produkten an Zielkunden
und Sparkassen
•Ausbau des weltweiten Bankennetzwerks und der Betreuung ausländischer Banken mit Fokus auf
Regionen mit hoher Relevanz für die Zielkunden und Firmenkunden der Sparkassen
Aus dem Anspruch heraus, Sparkassen sowie Zielkunden noch wettbewerbsfähiger zu bedienen, hat der Vorstand der Helaba beschlossen, die Außenhandelsfinanzierung strategisch neu auszurichten (vgl. Abb. 1). Dabei
war das strategische Ziel der Bank, Import- und Exportgeschäfte mit Deutschlandbezug jederzeit marktgerecht
und mit hoher Kundenorientierung gemäß ihrem Motto
„Banking auf dem Boden der Tatsachen“ durchzuführen.
INTERNATIONALE VERNETZUNG
STELLHEBEL
Standardisierung
Individualisierung
DOKUMENTENGESCHÄFT UND EXPORTFINANZIERUNG
Zielkundenmanagement
Sparkassen
Verbundbank
Finanzinstitutionen
und ausländische
Gebietskörperschaften
Vertriebsplattform
Produktplattform
Produktionsplattform
• Weltweites Netzwerk über direkte Korres pondenzbanken und Kooperationspartner
• Starker Vertrieb mit differenzierten Betreuungsstrukturen für Kunden im In- und Ausland
• Abgestimmte Vertriebssteuerung mit
einheitlichem Reporting von Aktivitäten
und Ergebnissen
• Produkte:
• Dokumentäres Geschäft
• Exportbegleitende Avale
• Kfr./lfr. Übernahme Auslandsrisiken
Corporates und Banken
• Effiziente Strukturen und Prozesse
in der Abwicklung mit alternierendem
Standardisierungsgrad
• Workflow-orientierte IT-Unterstützung
Im Zentrum der Weiterentwicklung des inländischen
Vertriebs stand die ganzheitliche Neukonzeptionierung
der Vertriebsmodelle zur Betreuung der Sparkassen
und aktiven Endkundenansprache im Zielkundenmanagement. In einer Reihe gemeinsamer Workshops mit
Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern der Helaba
wurden Zielkunden und Sparkassen anhand ihres Potenzials und der bestehenden Beziehung typologisiert
und daraus potenzialorientierte Betreuungsmodelle abgeleitet. Die Betreuung ist insbesondere gekennzeichnet
durch den eng verzahnten Vertriebsangang von AHF-Produktspezialisten zusammen mit Sparkassenbetreuern
der Verbundbank und mit den Betreuern der Zielkunden.
Neben der gemeinsamen Erarbeitung und Festlegung
von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
wurden im Projekt Materialien entwickelt, die den Vertrieb zielgerichtet unterstützen.
Beim Ausbau des Bankennetzwerks wurde ein dualer
Ansatz umgesetzt, um eine globale Abdeckung sicherstellen zu können. Dabei fokussiert die Helaba ihre eigenen Ressourcen zunächst auf die wichtigsten Handelspartnerländer in den Emerging Markets und deckt diese
mit einem eng geknüpften Bankennetzwerk ab. Parallel
dazu wurde u. a. durch eine Vereinbarung mit der BNY
Mellon der Grundstein dafür gelegt, nicht selbst abgedeckte Regionen durch Nutzung leistungsstarker Kooperationspartner zu bedienen.
Abb. 1: Zielbild und Stellhebel Außenhandelsgeschäft
32
33
AUSBLICK
Darüber hinaus wurde DOKA5 als zentrales TradeFinance-System in die Systemlandschaft der Helaba eingebunden und verbessert die Prozesse in der Abwicklung
des Dokumentengeschäfts maßgeblich. Daneben wurde
mit Helaba Trade Connect ein anwenderfreundliches und
webbasiertes Kunden-Front-End für das dokumentäre
Geschäft implementiert, welches sowohl Sparkassen als
auch Zielkunden für die elektronische Abwicklung nutzen
können. Zum Abschluss der Konzeptionsphase wurden
im Rahmen eines detaillierten Befähigungskonzepts die
beteiligten Mitarbeiter umfassend über die zentralen Ergebnisse des Projekts informiert und auf die Ausübung
neuer Rollen, Funktionen und Verantwortlichkeiten vorbereitet.
Nach Beendigung der Konzeptionsphase gestaltete die
Helaba den Hochlauf mit ihren Zielkunden und Sparkassen und befindet sich aktuell im sukzessiven Rollout. Durch die im Projekt konzipierten und umgesetzten
Maßnahmen wird die Helaba den Ansprüchen von Sparkassen und Zielkunden gerecht, bei der Begleitung im
Auslandsgeschäft eine aktive Rolle einzunehmen. Erste
Reaktionen zeigen, dass der Markt das Angebot der Helaba sehr gut auf- und annimmt.
Armin Lauer
34
Dr. Ulrich Kirchhoff
Leiter Verbundbank
Landesbank Hessen-Thüringen
Dr. Ulrich Pähler
Bereichsleiter Corporate Finance
Axel Oliver Sarnitz
Partner
zeb
Jan-Hinnerk Fahrenkamp
Senior Manager
zeb
Henning Rosendahl
Bereichsleiter Financial
Institutions und ausländische
Gebietskörperschaften (FIAG)
Robert Symannek
LANDESSPARKASSE ZU OLDENBURG |ǀ
LZO 2020 – IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN
REGIONALER PRÄSENZ UND DIGITALISIERUNG
AUSGANGSSITUATION
Die Landessparkasse zu Oldenburg (LzO) ist mit
8,4 Mrd. Euro Bilanzsumme eine der G25-Sparkassen
Deutschlands und die zweitgrößte Sparkasse Niedersachsens. Größe und Heterogenität des Geschäftsgebiets, offene Ertragspotenziale bei bestehenden Kunden
und zunehmender Wettbewerbsdruck sowohl von etablierten als auch neuen Wettbewerbern charakterisieren
die Ausgangssituation der LzO. Die Digitalisierung als
Trend im Kundenverhalten und eine große Spreizung in
der Demografie stellten die LzO zusätzlich vor zentrale
Fragen zur künftigen Aufstellung im Privatkundengeschäft.
Vor diesem Hintergrund wurde das Projekt „LzO 2020“
mit den Ansprüchen initiiert, die Positionierung als kompetenter Qualitätsanbieter in der Region zu stärken, die
Abschottung und Gewinnung von Marktanteilen gegenüber Wettbewerbern zu forcieren sowie die Zukunftsfähigkeit und Profitabilität des Geschäftsmodells kurz-,
mittel- und langfristig sicherzustellen.
Basierend auf diesen Erkenntnissen wurden fünf zentrale
Säulen des Vertriebsmodells ausgearbeitet:
Vertriebsmodell Privatkunden
LzO 2020
Das Projekt gliederte sich in drei Phasen: Analyse- und
Priorisierungsphase, Zielbild- und Vertriebsmodellkonzeptionsphase sowie die Phase der Pilotierung und Umsetzungsvorbereitung.
Um die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells sicherzustellen, stand die Ausrichtung an zentralen Kundenbedarfen, sich änderndem Kundenverhalten und den
daraus resultierenden Anforderungen an die LzO 2020
im Mittelpunkt der Projektarbeit. Entsprechend wurden
Kunden und Nichtkunden in einer breit angelegten repräsentativen Marktforschung befragt und zentrale Ergebnisse zur Ausgestaltung des Vertriebsmodells abgeleitet:
1
Kundensegmentierung/
Clustering
inkl. Marke
und USP
2
Multikanales
Betreuungskonzept
3
Produkte/
Preise/
Beratung/
Services
4
Ressourcen,
interne
Orga &
Strukturen
5
Vertriebssteuerung
Abb. 2: Zentrale Säulen im Vertriebsmodell Privatkunden und Themenkomplexe im Projekt
Mit Durchführung des Projekts wurden folgende Ziele
erreicht:
1
KUNDENVERHALTEN UND -PRÄFERENZEN sind größtenteils unabhängig von Alter, Einkommen, Vermögen und Region
2
NÄHE VOR ORT wird von der Mehrheit der Kunden als wichtiges Motiv zur Aufnahme einer Geschäftsbeziehung genannt –
die Filiale hat weiterhin Relevanz als Kundenkontaktpunkt
3
ONLINE-BANKGESCHÄFT: Steigende Onlinenachfrage über alle Kundengruppen – reine Online- bzw. Offlinekunden sind
selten – online vs. offline ist kein Differenzierungskriterium
4
SELBSTENTSCHEIDER: Ca. 45 % der Kunden haben nur geringes/kein Interesse an regelmäßiger Bankberatung – nur für
komplexe Bankgeschäfte fragen sie Beratung an; Selbstentscheider sind in allen Kundensegmenten und mit verschiedenen Onlineaffinitäten im Markt vertreten
5
PREISBEREITSCHAFT: Mit steigendem Einkommen bzw. Vermögen der Kunden steigt die Preisbereitschaft – präferiert wird
ein fairer/angemessener Preis gegenüber dem niedrigsten Preis
6
ERREICHBARKEIT: Gute Erreichbarkeit der Bank hat in allen Kundengruppen einen hohen Stellenwert – sowohl online als
auch offline
Abb. 1: Zentrale Erkenntnisse zu Kundenpräferenzen und Kundengruppen
36
•Einführung eines Mehrfaktorenmodells zur Abbildung künftiger Kundenertragspotenziale in der
Segmentierung
•Erweiterung der Segmentierung um die Dimension Beratungsaffinität, um so spezifische Kunden präferenzen im Hinblick auf die Intensität der ganzheitlichen Vor-Ort-Beratung abbilden zu können
•Festlegung künftiger Vertriebswege und Kommunikationskanäle sowie deren jeweilige Rollen und
Leistungsangebote je Kundengruppe und Vertriebsprozessphase
•Detaillierte Beschreibung von Betreuungs- und Kontaktintensitäten je Kundengruppe, der Aufgaben teilung und Prozessverzahnung im Multikanal
•Erarbeitung von Ansprache- und Beratungsprozessen zur Sicherstellung von Kundenorientierung und
Profitabilität
•Neuentwicklung der Bearbeitungsstrategie für die Kundengruppe der Selbstentscheider
•Ableitung der Auswirkungen künftiger Multikanalbetreuung auf die regionale Präsenz: detaillierte
Beschreibung der künftigen Filialtypen und Quantifizierung des Ressourcenbedarfs sowie der Filial typen je regionalem Teilmarkt
•Entwicklung eines Detailkonzepts für ein zentrales „Kunden-Service-Center“ (Leistungsangebot,
Prozesse, Mitarbeiter, Technik)
•Weiterentwicklung der Aufbauorganisation im Vertrieb (neue Skillprofile, Verantwortlichkeiten)
•Definition der künftigen Vertriebssteuerung (Definition der Vertriebsziele, Zielkarten je Mitarbeiter gruppe, Incentivierung der Zusammenarbeit im Multikanal)
37
FAZIT UND AUSBLICK
Mit Abschluss des Projekts ist es gelungen, den externen
Herausforderungen im Spannungsfeld von regionaler
Präsenz, verändertem Kundenverhalten und der fortschreitenden Digitalisierung zu begegnen. So können
nachhaltig ergebniswirksame Erfolge im Privatkundenvertrieb der LzO erreicht werden.
Tanja-Vera Asmussen
Leiterin Vertriebssteuerung
Privatkunden
Landessparkasse
zu Oldenburg
Director
zeb
Daniela Schmitz
Senior Manager
zeb
Michael Thanheiser
Mitglied des Vorstandes
Landessparkasse
zu Oldenburg
38
Johannes Trenkle
RAIFFEISENLANDESBANK
NIEDERÖSTERREICH-WIEN AG|
WALLET-SIZING IM KOMMERZKUNDENGESCHÄFT
AUSGANGSSITUATION UND PROJEKTZIEL
PROJEKTINHALTE UND VORGEHEN
Die Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien AG (RLB
NÖ-Wien) möchte neue Analysetools einsetzen, um
Vertriebschancen bei ihren Kommerzkunden besser zu
erkennen und so Wettbewerbsvorteile sowie ehrgeizige Ertragssteigerungen zu erreichen. Gemeinsam mit
zeb wurde das Projekt „Wallet-Sizing“ aufgesetzt, um
in einem ersten Schritt den Kundenbedarf und offene
Potenziale zu identifizieren und zu quantifizieren sowie
im zweiten Schritt durch eine Neuausrichtung des Vertriebsmanagements eine konsequent an Potenzialen
orientierte Marktbearbeitung zu ermöglichen.
Das zeb.Wallet-Modell berechnet die für Banken adressierbaren Ertragspotenziale im österreichischen Kommerzkundengeschäft. Auf Basis dieser Informationen
und der Kundendaten der RLB NÖ-Wien wurde für
alle Bestandskunden berechnet, welches „Wallet“
(d. h. Bruttoertrag aus Zins- und Provisionsgeschäft) alle
Banken mit den Kunden der RLB NÖ-Wien statistisch
generieren.
In mehreren Stufen wurde dieses statistische Wallet
an RLB-Spezifika angepasst (Berücksichtigung des Geschäftsgebiets, der spezifischen Margen und des spezifischen Produktangebots). Abschließend wurde das
„Ambitionsniveau“ (d. h. die angestrebte Ausschöpfung
der Kunden) festgelegt (vgl. Abb. 1). Dafür wurde nach
sechs Größenklassen – gestaffelt von Gewerbekunden
bis zu großen Konzernen – differenziert.
Die Ergebnisse finden auf mehreren Ebenen Einsatz:
•Die RLB NÖ-Wien gewinnt Transparenz über ihre adressierbaren Potenziale. Mehrdimensionale
Analysen nach Größenklassen, Einzelkunden, Produktbereichen, Regionen oder Branchen sind
möglich.
•In Abhängigkeit von Ist-Deckungsbeitrag und offenem Potenzial wurden differenzierte Kundentypen
gebildet.
•Je Größenklasse wurden auf Basis der bestehenden Kundendurchdringung und der offenen Poten ziale strategische Stoßrichtungen definiert.
Bei der Hebung der Potenziale kommt nun dem neu ausgerichteten Vertriebsmanagement eine entscheidende
Rolle zu. In einem gemeinsamen Workshop von Vorstand
und Bereichsleitern wurde das Zielbild eines „Managers“
(vgl. Abb. 2) definiert. Die Positionierung als aktiver Gestalter und Treiber erlaubt es dem Vertriebsmanager,
neben der schon gelebten Unterstützung des Vertriebs,
Leitplanken zu geben und Aktivitäten gezielt zu steuern –
und damit letztlich die Hebung der Potenziale sicherzustellen.
Aktiver Gestalter
und Treiber sowie
Sparringspartner
für Topführungskräfte
Im Rahmen von Einzelinterviews wurden die Anforderungen von Bereichs- und Abteilungsleitern sowie Kundenbetreuern eingeholt und mit Best-Practice-Empfehlungen des zeb ergänzt. In weiteren Workshops mit
Vorstand und Bereichsleitern wurden dann Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für alle Funktionen
des Vertriebsmanagements festgelegt (Potenziale und
Planung, Segmentierung und Betreuung, Vertriebscontrolling und Analyse, Pricing, Vertriebsunterstützung, Projekte und Sonderaufgaben). Abschließend wurden Instrumente des Vertriebsmanagements weiterentwickelt
(Betreuungssystematik, KPIs und Management-Cockpit,
Kundenkonferenzen, Standardberatungsunterlagen, Zusammenarbeitsregeln zwischen Kundenbetreuern und
Spezialisten).
LEISTUNGSVERSPRECHEN
. Inwieweit wird
alle Banken
mit den
Bestands kunden der
RLB NÖ-Wien?
das Standard modell an RLBSpezifika
angepasst?
. Was kann eine
Kernbank mit
den Bestandskunden der
RLB verdienen?
Festlegung
Ambitionsniveau
. Was ist der
Anspruch
der RLB an
die Durch dringung der eigenen
Kunden?
Ableitung
offenes
Potenzial
hoch
. Was verdienen
Abgleich
KernbankWallet
. Was verdient
die RLB mit
diesen Kunden
bereits und was
kann sie
zusätzlich
verdienen?
Ergebnis
(in Mio.
Euro)
LEITPLANKEN GEBEN
SPEZIALIST
MANAGER
Entscheidungskompetenz
Bestimmung
spez. ErtragsWallet RLB
gering
Kernfragen
Bestimmung
Ertrags-Wallet
AKTIVITÄTEN STEUERN
Wir geben Impulse und
schärfen den Blick auf
die Vertriebsaktivitäten
ABARBEITER
UNTERSTÜTZER
Wallet RLB
NÖ-Wien
Abb. 1: Ermittlung offenes Potenzial
40
KernbankWallet
Ambitionsniveau
Offenes Potenzial
(Bruttobeitrag)
VERTRIEB UNTERSTÜTZEN
Wir unterstützen den Vertrieb
durch die Bereitstellung einer
Vertriebsinfrastruktur
Bereits ausgeschöpft
Offenens Potenzial
Wallet zeb
Wir sind rahmengebende
Einheit für den Vertrieb
gering
Aufgaben- umfassend
spektrum
Abb. 2: Gemeinsam definiertes Zielbild eines Managers
41
FAZIT UND AUSBLICK
Die Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien hat
gemeinsam mit zeb Transparenz über Kundendurchdringung und Ertragspotenziale für die Kommerzkundensegmente geschaffen und das Vertriebsmanagement
potenzialorientiert neu ausgerichtet. Die Basis für die
Realisierung des angestrebten Wachstumspfades ist geschaffen. Die nächsten Schritte werden darin liegen, die
Schwerpunkte der Kundenbetreuung systematisch auf
die potenzialstärkeren Kunden auszurichten.
Ralf Laval
42
VD Mag. Reinhard Karl
Vorstandsdirektor
Geschäftsgruppe
Kommerzkunden
Raiffeisenlandesbank
Niederösterreich-Wien AG
Dir. Mag. Felix Mayr, MBA
Hauptabteilungsleitung Internationales
Geschäft und Vertriebsmanagement
Dir. Mag. Michaela Rammel, MBA
Hauptabteilungsleitung
Kommerzkunden Wien
Dr. Michaela Schneider
Managing Partner
zeb.Austria
Christian Rupp
Senior Manager
zeb
Jakob Meyer
Manager
zeb
Genc Begolli
CNP UNICREDIT VITA |
INTERNETSTRATEGIE: VERBESSERUNG
DER KUNDENZUFRIEDENHEIT
Im Jahr 2013 war CNP UniCredit Vita einer der Marktführer im Bereich Bankassurance in Italien nach gebuchten Bruttoprämien, die sich für das Unternehmen auf
2,3 Mrd. Euro beliefen. Die versicherungstechnischen
Rückstellungen erreichten eine Summe von 9,5 Mrd. Euro.
In Italien verwaltet das Unternehmen ein Portfolio von
ca. 900.000 Policen, die im Laufe der Zeit über verschiedene Bankennetzwerke erworben wurden. Aktuell
vertreibt die Gesellschaft ihre Policen über das Filialnetz
von UniCredit und die Finanzberater der Fineco Bank.
Das Unternehmen gehört zu CNP Assurances, dem führenden Privatkundenversicherer in Frankreich und drittgrößten Lebensversicherer in Europa, mit versicherungstechnischen Rückstellungen von 300 Mrd. Euro und mit
einer Minderheitsbeteiligung von der UniCredit Group,
einer führenden europäischen Bank.
In ihrer Rolle als Bankassurance-Spezialist des
UniCredit-Netzwerks verfolgt CNP UniCredit Vita ehrgeizige Ziele, sowohl hinsichtlich der Zufriedenheit der
Bestandskunden als auch hinsichtlich der Zufriedenheit
interner Kunden aus dem Vertriebsnetzwerk. Gleichzeitig
strebt die Gesellschaft stets nach einer konstant starken
Performance im Bereich After-Sales-Management für
den bestehenden Kundenstamm.
Um auf After-Sales-Bedarfe einzugehen (z. B. Anfragen
zu Policen oder anderen Dokumenten, Änderungsanträge oder Schadensabwicklungen etc.), kontaktieren die
Kunden von CNP UniCredit Vita das Unternehmen entweder direkt per Callcenter, Brief und E-Mail oder indirekt über das Vertriebsnetzwerk (vgl. Abb. 1).
Entsprechend der strategischen Ziele von CNP Assurances,
der Muttergesellschaft, bestand das zentrale Projektziel
in der Entwicklung einer Strategie für ein onlinebasiertes
After-Sales-Management mit folgenden Zielsetzungen:
•Verbesserung des Leistungsangebots für Kunden durch einen höheren Digitalisierungsgrad
•Minimierung der Bindung von Unternehmensressourcen im Bereich After-Sales-Antragsmanagement
•Entlastung des Netzwerks hinsichtlich Aktivitäten, die wenig Mehrwert generieren und eine geringe
Vertriebswirkung haben, um mehr Zeit für Vertriebsaktivitäten verfügbar zu machen
N
DE
ZU
E
FR I
DEN
HEIT
KOM
M
UN
I KA
TIO
N
AN
KU
SK
N
ÄLE
Öffentlicher Bereich
1. Telefon
2. Internet
3. Brief
2011
2012
2013
1. Filialnetz/
Finanzberater
Webseite
Privater Bereich
E-Mail
E-Mail
Akteur 1
E-Mail
Akteur 2
Telefon/E-Mail
Akteur 3
Ticket/Telefon
Abb. 1: Überblick über die Projektziele
44
Während der ersten Projektphase wurde eine Analyse
durchgeführt, die zwei verschiedene Blickwinkel – eine
unternehmensinterne und eine unternehmensexterne
Perspektive – umfasste. Die Analyse aus der internen
Perspektive betrachtete Betriebsstrukturen und -prozesse sowie damit zusammenhängende Leistungen,
Volumina, Kundenantragscluster geordnet nach Inhalten/Produkten/Prozessen, Informationsflüsse zwischen
Kunden und den in die Bearbeitung der Kundenanträge
involvierten Filialen, zweckgebundene Ressourcen sowie
verwendete Systeme und Tools.
Die Analyse aus der externen Perspektive bestand in
einem Benchmarking der Inhalte zugriffsbeschränkter
Websiteinhalte von über zehn Versicherungsunternehmen (klassisch und Bankassurance) am italienischen
Markt. Zu diesem Zweck wurden Versicherungspolicen
erworben und die verfügbaren Informationen und Vorgänge anschließend im gesicherten Bereich der jeweiligen Webseite analysiert. Des Weiteren erfolgte eine
Bewertung der über das Internet verfügbaren Leistungen
im italienischen Versicherungsmarkt mit Blick auf neue
Regulierungsmaßnahmen (Umsetzung im Zuge des Projekts) mit dem Ziel, Kunden über gesicherte Webseiten
Zugang zu ihren Versicherungsakten zu gewähren.
45
In der zweiten Projektphase wurde die Unternehmensstrategie für den Onlinekanal definiert — mit Blick auf:
•die Rolle des Internetkanals für eine Lebensversicherungs-Bankassurance-Gesellschaft in Italien
•die Rolle des Internets in Bezug auf Unternehmens-/Kundenkommunikation hinsichtlich des
Kundenbeziehungsablaufs (Vertrieb, After-Sales-Informationen usw.)
•einen Rahmen für die verschiedenen Webseiteninhalte zur Optimierung der gegenwärtigen Positionierung
der Webseite (z. B. bezüglich der Inhaltsarten, der Nutzbarkeit der Informationen etc.)
•eine Grundlage für die Ausrichtung der Online-Leistungen passend zu Kundenanforderungen und
Unternehmensprozessen (Abwicklungsworkflow, online verfügbare Dokumente des Unternehmens usw.)
•die Ermittlung von Investitionen und Kosten sowie möglichen Anbietern für die Entwicklung einer
neuen Webseite per Request for Proposal (RfP)
PROJEKTERGEBNISSE UND AUSBLICK
Das Projekt ermöglichte es dem Unternehmen, auf Basis
von zwei Säulen einen Entwicklungspfad für die Ausarbeitung und Implementierung seiner Internetstrategie zu definieren. Zum einen beruht dieser auf der Steigerung der
Effizienz des Unternehmens durch gezielte Maßnahmen
zur Umgestaltung des Prozesses zwischen der „Produktgesellschaft” und den Kunden. Zum anderen fußt er auf
einer Verbesserung des Leistungsangebots für Kunden
als Reaktion auf den Digitalisierungstrend des Sektors.
46
Gianni Degan
General Manager
CNP UniCredit Vita
Mario E. M. Fumagalli
External Communication
and Customer Satisfaction
Manager
CNP UniCredit Vita
Paolo Ciccarese
Managing Director
zeb.Italy Insurance
Marika Caimi
Consultant
zeb
Oliver Schoch
Francesco Brutti
DEUTSCHE BANK AG |
DIGITALISIERUNG UND AUTOMATISIERUNG –
E-SERVICES IN PBC BANKING SERVICES
AUSGANGSSITUATION
UND PROJEKTAUFTRAG
1. DIGITALISIERUNG INPUT
Im Zuge der Integration der Postbank in die Deutsche
Bank PBC wurden die Middle- und Backoffice-Einheiten
zu einer gemeinsamen Plattform „PBC Banking Services“
zusammengeführt. Nach der Etablierung einer einheitlichen Organisations- und Governancestruktur folgt
aktuell die Harmonisierung beider Prozesswelten und
die Etablierung innovativer Best-Practice-Prozesse. Zur
Etablierung einer zukunftsweisenden Produktion strebt
die neue Plattform eine konsequente Digitalisierung
und Standardisierung sämtlicher Prozesse an. Im Fokus
stehen die Servicebereiche Banking & Cards, Lending &
Collections, Payments und Callcenter.
Eingangskanäle
Ausgangskanäle
Filiale
Physisch
Callcenter
Nachrichtenbox
Online/Mobil
Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, hat PBC
Banking Services das Projekt PLUS als Teil des konzernweiten Operational-Excellence-Programms (OpEx)
aufgesetzt. PLUS wird von zeb in Konzeption, Umsetzung
und Projektsteuerung unterstützt.
2. AUTOMATISIERUNG ABWICKLUNG (STP)
Erfassen
Eingangskontrolle
Datenkorrektur
Eröffnungsprocessing
Kontrolle
E-Post
SB/Terminal
SMS
Drittvertrieb
E-Mail
Mobiler Vertrieb
Social Media
3. WORKFLOWBASIERTE PRODUKTION MIT DURCHGÄNGIGER AUFTRAGSTRANSPARENZ
Abb. 1: Digitale Prozessarchitektur
Das Projektvorgehen folgt dabei ganz dem zeb-Grundsatz „Von der Idee bis zur Tat“. Zunächst wurden ca. 150
Maßnahmenideen identifiziert, die sich den folgenden
drei Stellhebeln zuordnen lassen (vgl. Abb. 1):
Erstens: Eine möglichst frühe Digitalisierung aller für die
Geschäftsabwicklung relevanten Informationen spielt
eine Schlüsselrolle. Egal ob der Kunde sein Konto online, in der Filiale, über das Callcenter oder im mobilen
Vertrieb eröffnet – alle Informationen müssen möglichst
frühzeitig in digitaler und einheitlich strukturierter Form
vorliegen. Hierunter fällt z. B. der Einsatz eines SignPads, das papierhafte Unterschrift und Auftragstransport durch eine elektronische Signatur ersetzt und so die
Voraussetzung für den elektronischen Auftragsversand
schafft. Eine weitere wichtige Maßnahme ist das direkte Einscannen von papierhaften Kundenaufträgen über
Massenscanner in Verbindung mit automatisierter Datenerkennung und -verarbeitung über optische Schrifterkennung (OCR).
48
Zweitens: Manuelle Bearbeitungsschritte sind teuer und
fehleranfällig. Durch konsequente Automatisierung von
Prozessen wird günstiger und qualitativ hochwertiger
produziert. So gelingt optimalerweise eine einstufige Bearbeitung ohne jeden manuellen Eingriff. Die höchsten
Synergien lassen sich durch Automatisierung standardisierter Massenprozesse wie z. B. der Verarbeitung von
Freistellungsaufträgen oder der Auszahlung von Baufinanzierungsdarlehen erzielen.
Drittens: Da auch bis auf Weiteres nicht alle Geschäftsvorfälle vollständig automatisiert bearbeitbar sind, ist
ein integriertes Workflow-System unerlässlich. Dieses
gewährleistet eine industrialisierte Auftragssteuerung
und -bearbeitung. So wird sichergestellt, dass Aufträge
ihrer Priorität entsprechend abgearbeitet und in „die
richtigen“ Bearbeitungsteams transportiert werden sowie eine übergreifende Produktionssteuerung gewährleistet ist.
Im Anschluss daran wurden diese Maßnahmenideen
in Grobkonzepten konkretisiert, ihre Kosten- und Nutzenwirkung grob bewertet und ein erstes, priorisiertes
Maßnahmenportfolio abgeleitet. Maßnahmen mit einer
guten Rentabilität wurden anschließend in Fach- und
IT-Konzepten operationalisiert. Nach Abschluss der Spezifikationen erfolgte die eigentliche IT-Programmierung.
Parallel hierzu wurden der anschließende Test sowie die
fachliche Einführung vorbereitet. Zudem galt es, aufgrund der Vielzahl und Komplexität der Maßnahmen alle
internen und externen Abhängigkeiten auszusteuern.
49
AUSBLICK
Das Projekt hat gezeigt, dass eine erfolgreiche Realisierung von Digitalisierungsideen das grundlegende Hinterfragen vorhandener Prozesse sowie eine Betrachtung
aus Kundenperspektive voraussetzt. Der engen Zusammenarbeit der Fach- und IT-Bereiche kommt dabei eine
herausragende Bedeutung zu. Häufig gilt es, gemeinsam
kreative Lösungen in bestehenden Systemwelten zu
finden. Im Rahmen von PLUS beinhaltete die Orchestrierung von Fach- und IT-Seite die zielgerichtete Zusammenarbeit von weit über 300 Projektbeteiligten über einen Zeitraum von 20 Monaten.
Das Projekt PLUS geht 2015 auf die Zielgerade. Dabei
liegt der Schwerpunkt auf der weiteren Umsetzung des
umfassenden Maßnahmenportfolios. Alle Projektbeteiligten sind sich sicher, dass mit PLUS ein großer Schritt
auf dem Weg zu digitalen Bankservices gemacht worden
ist und Deutsche Bank PBC Banking Services damit eine
Vorreiterrolle einnimmt.
50
Nicole Arlt
Dieter Flöck
Projektleiter Plus IT
Deutsche Bank AG
Heino Grawenhoff
Projektleiter PLUS Business
Deutsche Bank AG
Dr. André Ehlerding
Director
zeb
Andreas Bräutigam
Senior Manager
zeb
Andreas Bräutigam
VOLKSBANK HOCHWALD-SAARBURG EG UND
VOLKSBANK TRIER EG |
TRANSPARENZ SCHAFFT AKZEPTANZ!
AUSGANGSSITUATION UND
PROJEKTAUFTRAG
Mit Blick auf die kommenden Herausforderungen des
Wettbewerbs und die regulatorischen Rahmenbedingungen haben sich die Vorstände der Volksbanken HochwaldSaarburg eG und Trier eG das Ziel gesetzt, die Vorteile
einer etwaigen Verschmelzung zu prüfen. Durch eine Fusion entstünde die in der Region größte Volksbank mit
einer Bilanzsumme von 1,2 Mrd. Euro, etwa 350 Beschäftigten, 35.000 Mitgliedern und einem Bestand von
rund 80.000 Kunden.
Dennoch soll eine Fusion kein Selbstzweck sein, da beide Banken mit starkem Fokus auf das Kundengeschäft
in ihrem Marktgebiet heute schon sehr erfolgreich sind.
zeb wurde deshalb damit beauftragt, zu prüfen, ob die
Institute kulturell und strategisch zusammenpassen,
welche Risiken ggf. zu beachten sind und welche Synergien sich ergeben. Folgende Leitgedanken standen
für die Vorstände dabei von Beginn an im Vordergrund:
Status-quo-Analyse und Fusionseckpfeiler
Geschäftsmodell und Aufbauorganisation
Nach dem Motto „Transparenz schafft Akzeptanz“ ermöglichte die neutrale zeb-Analyse auf Grundlage der
Ergebnisse aus den Sondierungsdialogen und der Auswertung zentraler Dokumente zu Strategie und Risiko
eine gemeinsame Bewertung der kulturellen und betriebswirtschaftlichen Ausgangslage durch die Vorstände. Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf der Bewertung der Ertrags- und Kostenstrukturen, der Analyse der
wesentlichen Risikopositionen im Zins- und Kreditbuch
sowie einer detaillierten Betrachtung des Eigenanlagenund Kreditportfolios der möglichen Fusionspartner.
Im Rahmen einer ersten strategischen Diskussion wurde
die Kontur eines möglichen Geschäftsmodells des Fusionshauses gemeinsam entwickelt. Zur Vorbereitung
dieser Diskussion analysierte zeb bedeutende Megatrends und Rahmenbedingungen und arbeitete die individuellen Herausforderungen für die strategische Positionierung und Weiterentwicklung der fusionierten Volksbank in der Region Trier-Saarburg heraus.
•Eine Fusion muss, insbesondere für Kunden und Mitglieder, strategisch sinnvoll sein.
•Beide Banken halten eine fundierte Analyse und Bewertung der Vorteile einer Verschmelzung für
erforderlich.
•Die Sondierungsphase wird ergebnisoffen geführt – deren Beendigung bedeutet keinen Gesichtsverlust.
Gemäß dem Grundsatz „Struktur folgt der Strategie“
schloss sich die Erörterung der Zielarchitektur eines etwaigen gemeinsamen Hauses auf Basis eines von zeb
vorbereiteten konkreten Diskussionsvorschlags an. Besonders wichtig war es den Vorständen hierbei, dass
nicht nur die beschlossene Strategie vollständig, effizient und zukunftsweisend abgebildet wird, sondern auch
die regionale Identität im neuen Haus genauso wie bei
den Einzelbanken gewährleistet wird.
VORGEHEN IM PROJEKT
Häufig enden Sondierungsgespräche dann, wenn es
darauf ankommt, guten Worten, Ideen und Gedanken
weitere Taten folgen zu lassen. Zurückzuführen ist dies
oftmals auf das Fehlen eines objektiven, für alle Seiten
und zu jedem Zeitpunkt transparenten Verfahrens, in
dem Auswirkungen bewertet und sensible Sachverhalte professionell moderiert werden. Genau dies war den
Vorständen beider Häuser sehr wichtig. Die Begleitung
durch zeb umfasste daher im Rahmen von vorgeschalteten Sondierungsdialogen und drei aufeinander folgenden Vorstandsworkshops die Bausteine „Statusquo-Analyse und Fusionseckpfeiler“, „Geschäftsmodell
und Aufbauorganisation“ sowie „Mehrwertgutachten
und Kommunikation“.
52
Bruttoergebnis
∑
Gemeinsame Planung
inkl. Synergieeffekte
2
FUSIONSNUTZEN!
∑
Addition isolierter
Planungen beider VB
Mehrwertgutachten
Addition der
Ist-Situation
beider VB
1
Volksbanken
2014
2015
∑
2016
2017
Fortschreibung IstSituation beider VB
1
Strategische Grundüberlegungen
2
Nutzen Fusionsvorhaben
3
Zielbild und Weg zur Fusion
2018
Abb. 1: Vorgehen Businessplan und Mehrwertgutachten
53
AUSBLICK
Mehrwertgutachten und Kommunikation
Nach Bewertung der Ausgangssituation und Diskussion
strategischer Grundsatzüberlegungen lag der Blick zum
Ende der Sondierungsphase auf Entwicklungschancen
des Fusionshauses. Im Fokus stand dabei die Frage
„Was können beide Häuser besser gemeinsam als alleine?“.
Auf Basis eines groben Businessplans (vgl. Abb. 1) wurde durch zeb der mögliche Fusionsnutzen unter Berücksichtigung von Fusionskosten und Synergieeffekten aufgezeigt, ein Mehrwertgutachten ausgearbeitet und ein
Kommunikationsfahrplan für einen möglichen Einstieg
in die Phase der Fusionsanbahnung erarbeitet.
Die Vorstände der Volksbank Hochwald-Saarburg eG
und der Volksbank Trier eG trafen ihre Entscheidung für
den Einstieg in die konkrete Vorbereitung der Fusion am
Ende der Sondierungsphase auf Grundlage einer fundierten betriebswirtschaftlichen und kulturellen Analyse.
Die im Mehrwertgutachten ausgearbeiteten Fusionsmehrwerte wurden als Basis für die weitere Kommunikation mit dem Aufsichtsrat, den Mitgliedern, Kunden und
Mitarbeitern genutzt. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse durch zeb in einem „Letter of Intent“ aufbereitet.
Sehr gut vorbereitet gehen die Banken nun in die nächste Phase der konkreten Fusionsanbahnung mit dem Ziel,
ihren Mitgliedern und Kunden die Fusion beider Häuser
zu einer der stärksten Genossenschaftsbanken in der
Region zu empfehlen.
Andreas Arndt
54
Werner Dellwing
Volksbank
Hochwald-Saarburg eG
Norbert Friedrich
Volksbank Trier eG
Alfons Jochem
Volksbank
Hochwald-Saarburg eG
Horst Schreiber
Volksbank Trier eG
Dr. Alexander Henk
Partner
zeb
Stefan Overwien
Senior Manager
zeb
Thomas Engeln
POSTFINANCE AG|
OPERATIONS: ORGANISATION DER ZUKUNFT
Die PostFinance AG ist mit über 2,8 Millionen Privat- und
Geschäftskunden eines der führenden Schweizer Retail-Finanzinstitute und der größte Anbieter im Schweizer
Zahlungsverkehr. Der Bereich Operations ist mit fast 900
Mitarbeitern einer der größten Unternehmensbereiche
der PostFinance und verarbeitet pro Jahr über 950 Millionen Transaktionen. Als große Retailbank und führender
Zahlungsverkehrsanbieter der Schweiz betreibt die PostFinance im Bereich Operations ein überwiegend standardisiertes Mengengeschäft. Ziel dieser Organisation
ist eine hohe Kosteneffizienz bei gleichzeitig qualitativ
hochwertiger Abwicklung und damit hoher Kunden- und
Mandantenorientierung.
Die Aufbauorganisation des Bereichs Operations der
PostFinance war zwar historisch gewachsen, dabei aber
gut eingespielt und erfolgreich bei der Erreichung ihrer
Ziele. Aus Sicht des neuen COO und seiner Führungskräfte gab es nichtsdestotrotz – vor allem aufgrund neuer
Marktherausforderungen wie Digitalisierung, Regulatorik
und des neuen Zahlungsverkehrs im Wettbewerb –
Anpassungsbedarf (vgl. Abb. 1).
Megatrends und externe
Einflussfaktoren, z. B. …
Ziel des Projekts war es, eine moderne, schlagkräftige
und zukunftsfähige Aufbauorganisation einzuführen, die
effektiv und effizient auf Kundenbedürfnisse und Marktherausforderungen reagieren kann.
VORGEHEN IM PROJEKT
Mit einem gemeinsamen Projektteam und enger Einbindung des COO konnten die wesentlichen Defizite
der aktuellen Aufbauorganisation analysiert und die
wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Operations-Organisation identifiziert werden. Hierzu wurden auch
Best-Practice-Beispiele von vergleichbaren Banken
verwendet. Danach ließen sich relevante Optionen für
die neue Aufbauorganisation entlang der definierten Erfolgsfaktoren entwickeln und bewerten. Schlussendlich
wurde die Option gewählt, welche nicht nur die Erfolgsfaktoren in hohem Maß erfüllte, sondern auch aus personeller und Umsetzungssicht die viel versprechendste
Aufbauorganisation darstellt.
… führen zu Herausforderungen
im Operationsumfeld …
Digitalisierung
Regulatorik (z. B. SEPA)
Wettbewerber,
Alternativen zu Cash
und trad. ZV
Sich änderndes
Kundenverhalten
•Kostenfokus/Lean Management
•Preis- und Kostendruck
verlangen Effizienz- und
Kosten-Leadership
•Effektive und effiziente
Unterstützung der Produkt und Service-Innovation
•Modernste IT-Infrastruktur,
z. B. zur Abwicklung eines
n
integrierten Channel
Managements
•Hohe Automatisierung und
Straight Through Processing
•etc.
etc.
… und (notwendigen) Reaktionen mit
Einfluss auf die Aufbauorganisation
•Hohe Flexibilität im Kapazitätenmanagement
•Insourcing um eigene „Economies of
Scale“ zu steigern
•Stärkere Zentralisierung und Bündelung,
zentrale Steuerung
•Signifikante Stärkung der
„Change the Bank“-Funktionen
•Stärkere Trennung von Run- und
Change-Funktionen
•Outsourcing und ggf. Nearshoring
•etc.
Abb. 1: Megatrends und Herausforderungen für Operations-Organisationen
56
Erfolgsfaktoren der Aufbauorganisation Operations
Ziele Operations-Bereich
• Systematische strategische Weiterentwicklung
1
Strategische Führung durch COO und geringe Führungsspanne
2
Trennung „Run the Bank“- vs. „Change the Bank“-/Steuerungsfunktionen
3
Produktorientierung auf Ebene 2
4
Funktionale Bündelung
5
Bildung standortbezogener Competence Center basierend auf
funktionaler Bündelung (4.)
•Hohe Kosteneffizienz
•Qualität, Kundenorientierung
und Prozesssicherheit
• Mandantenorientierung
• Flexibilität
Abb. 2: Ziele und Erfolgsfaktoren im Bereich Operations
PROJEKTERGEBNISSE
Für den Bereich Operations der PostFinance wurde eine
Aufbauorganisation der Zukunft entwickelt, die die Erfolgsfaktoren einer modernen Operations-Organisation
erfüllt (vgl. Abb. 2). Die neue Organisation erlaubt eine
systematische, strategische Weiterentwicklung des Bereichs, hohe Kosteneffizienz, Kundenorientierung und
Prozesssicherheit sowie die notwendige Flexibilität. Die
wesentlichen Veränderungen gegenüber der alten Aufbauorganisation lassen sich entlang der definierten Erfolgsfaktoren beschreiben:
•Optimierung der Führungsspannen und damit u. a. Sicherstellung, dass sich das Führungsteam auf
die wesentlichen Themen fokussieren kann
•Klare Trennung der „Run the Bank“-Funktionen von den „Change the Bank-“/Steuerungsfunktionen
•Ausrichtung der Organisationsbereiche auf Ebene 2 überwiegend nach Themen (ZV, Konten, Kredite,
Karten); bisheriges Standortkonzept mit eher komplexer Matrix-Organisation, mit funktional/
produkt-/regional orientierten Bereichen
•Konsequente funktionale Bündelung auf Basis der Produktausrichtung
•Bildung standortbezogener Competence Center
57
FAZIT
Die stringente und faktenbasierte Vorgehensweise unter
Berücksichtigung der Meinungen der betroffenen Führungskräfte, der Rahmenbedingungen und der Einhaltung der Erfolgsfaktoren hat wesentlich zur Definition
einer effizienten und zukunftsorientierten Organisation
beigetragen.
Obwohl es in einigen großen Bereichen zu signifikanten
Veränderungen gekommen ist, wurde die neue Aufbauorganisation von den betroffenen Führungskräften und
Mitarbeitern dank der guten Kommunikation des Senior
Managements und der entsprechenden Nachvollziehbarkeit sofort akzeptiert.
Die Aufbauorganisation wurde im Projekt bezüglich der
Ausgestaltung der einzelnen Funktionen bis auf Ebene 3
beschrieben. Die weitere Detaillierung der einzelnen Abteilungen geschah danach durch die entsprechenden Führungskräfte. Seit dem 1. September 2014 ist die neue Organisation gültig und hat bisher alle Erwartungen erfüllt.
Heinz Rubin
Horst Kleinlein
Director
zeb
Peter Lacher
COO und Leiter Operations
PostFinance AG
58
Dr. Sarah Brockhoff
RAIFFEISEN ZENTRALBANK ÖSTERREICH AG |
UMSETZUNG MIFID II
AUSGANGSSITUATION
Die EU-Kommission versucht mit MiFID II (Markets in
Financial Instruments Directive) den Markt mit einem
immer komplexer und umfangreicher werdenden Spektrum an angebotenen Finanzdienstleistungen und -instrumenten zu regulieren. Ziel ist es, den Anlegerschutz
weiter auszubauen sowie die Transparenz an den Kapitalmärkten zu erhöhen.
Am 15. April 2014, kurz vor Ende der letzten Legislaturperiode des EU-Parlaments, wurde die Richtlinie verabschiedet und trat mit Veröffentlichung am 3. Juli 2014
EU-weit in Kraft. Die Aufsichtsbehörde ESMA („European
Securities and Markets Authority“) erarbeitet derzeit präzisierende Durchführungsrichtlinien. Die Umsetzung in
nationales Recht in Österreich wird mit Mitte 2016 durch
die Neufassung des Wertpapieraufsichtsgesetzes (WAG)
erwartet. Zu Januar 2017 soll MiFID II im gesamten EURaum zur Anwendung gelangen (vgl. Abb.1).
2011
MiFID II
Februar
2011
Konsultationspapier
MiFID II
2012
Oktober
2011
EU-Kommission:
Gesetzesentwurf
MiFID II
Abb. 1: Zeitstrahl MiFID II
60
Aufgrund weitreichender Prüfungs-, Dokumentations-,
und Meldepflichten wird von vielen Marktteilnehmern
eine zunehmende Komplexitätssteigerung im Wertpapiergeschäft erwartet. Gleichzeitig gewinnt ein weiterer Aspekt mit MiFID II wesentliche Bedeutung: die Auswirkung
auf das Geschäftsmodell. So müssen Banken sowohl
Lösungen für die steigende Komplexität als auch Antworten auf die Positionierungsfragen in MiFID II finden.
Dies war auch der Ansatzpunkt für das Projekt „MiFID II“
der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB), welches
die gemeinsame Umsetzung der Richtlinie in der Raiffeisen-Bankengruppe Österreich zum Ziel hat. Das von
zeb begleitete Projekt wurde auf Basis einer in 2013
durchgeführten Gap-Analyse gestartet, welche in einem
ersten Schritt 12 Handlungsfelder identifizierte, die bezüglich ihrer strategischen und operativen Bedeutung
einer ersten Einschätzung unterzogen wurden. Im zweiten Schritt wurden strategische Leitplanken entwickelt,
welche als „Richtschnur“ für die strategischen Themen
im Projekt dienen.
2013
2014
Oktober
2012
Start
1. Lesung
EU-Parlament/konsolidierter
Vorschlag
MiFID II
(Start Trilogverfahren)
April
2014
Parlamentslesung
und
MiFID-IIVerabschiedung
2015
Erwartet
2014-16
Level 2 & 3
Maßnahmen:
öffentliche
Konsultation/
Veröffentlichung
finale
Version
2016
Mitte
2016
Umsetzung ins
nationale
Recht
• ESMA - Implementierung/regulatorische
technische Standards
• ESMA - Guidelines; nationale Umsetzung
Ab
2017
Gültigkeit
Im Projekt „MiFID II“ sind Experten der RZB sowie aller
Raiffeisenlandesbanken vertreten. Dabei gliedert es sich
in die Arbeitsgruppen Vertrieb, Handel und Operations.
Die Arbeitsgruppe Vertrieb beschäftigte sich im Wesentlichen mit der Erarbeitung von Lösungsoptionen und
groben Fachkonzepten für die identifizierten Handlungsfelder im Wertpapiervertrieb. Die erarbeiteten Lösungsoptionen umfassten Überlegungen zu den zukünftigen
Beratungsmodellen und deren Leistungsangeboten in
Form von Leistungsbausteinen, den Anpassungen bestehender Beratungsprozesse und -instrumente sowie
der Gestaltung des künftigen Produktuniversums. Darüber hinaus wurden auch Lösungsvorschläge für zukünftige Investment- und Produktmanagementprozesse
erarbeitet und in ein Gesamtkonzept integriert. Alle Konzeptüberlegungen wurden permanent dahin gehend geprüft, ob sie den beiden Hauptzielsetzungen des Projekts
entsprachen: der Stärkung des Wertpapiergeschäfts und
der Erfüllung der regulatorischen Anforderungen.
In den Arbeitsgruppen Handel und Operations wurden die
entsprechenden Regelungsbereiche identifiziert und auf
Basis der vorliegenden Direktive und der „Consultation/
discussion papers“ der ESMA ausgearbeitet und mit
den Vertretern aus der Arbeitsgruppe hinsichtlich ihrer
Relevanz für den österreichischen Raiffeisen-Sektor evaluiert. Dabei galt es, den strategischen und operativen
Handlungsbedarf für die einzelnen Sektorinstitute zu ermitteln und für die identifizierten Handlungsfelder erste
mögliche Lösungsoptionen abzuleiten, welche in weiterer
Folge einer detaillierten Ausarbeitung unterliegen.
Alle Projektergebnisse wurden unter Einbindung der jeweiligen Experten aus den Landesbanken erarbeitet und
in einem zentralen „Umsetzungsleitfaden“ konsolidiert.
Dabei dient der Umsetzungsleitfaden als Basis sowohl
für die anschließende dezentrale Implementierung und
den Rollout in den einzelnen Landes- und Raiffeisenbanken als auch für die Spezifikation der notwendigen
IT-Anpassungen.
61
Die Ergebnisse des Projekts lassen sich wie folgt zusammenfassen:
•Ausgearbeitete Lösungsoptionen und Fachinhalte für das Handlungsfeld Vertrieb
•Hinsichtlich ihrer strategischen und operativen Relevanz analysierte und bewertete
Handlungsfelder sowie erste Lösungsoptionen in den Bereichen Handel und Operations
•Umsetzungsleitfaden als Fachkonzept für die dezentrale Implementierung in den
einzelnen Sektorinstituten
•Umsetzungsplan und abgestimmte Projektorganisation für die weitere Vorgehensweise
Die im Rahmen des bundesweiten „MiFID II“-Umsetzungsprojekts erarbeiteten Projektergebnisse sollen nun
weiter detailliert und einerseits in die IT-Umsetzung sowie andererseits in die Vorbereitung von Schulung und
Rollout gegeben werden. Um den spezifischen Informationsbedürfnissen der betroffenen Anspruchsgruppen innerhalb der Raiffeisen Bankengruppe Österreich
Rechnung zu tragen, soll die weitere Umsetzung durch
eine adressatengerechte Kommunikation vonseiten der
Projektleitung flankiert werden.
62
Wolfgang Schlaffer
Mag. Michael Höllerer
Generalsekretär
Raiffeisen Zentralbank
Österreich AG
Mag. Andrea Plöderl
Projektleiterin MiFID II
Raiffeisen Zentralbank
Österreich AG
Werner Konezny
Managing Partner
zeb.Austria
Wolfgang Schlaffer
Partner
zeb
Werner Konezny
DREIHUNDERTSECHZIG°BERATUNG.
zeb, das ist 360° Unternehmensberatung. Für unsere
Arbeit greifen wir dabei auf ein Fachwissen zurück,
das von Strategie über Vertrieb bis hin zu Organisation, Unternehmenssteuerung, Human Capital und
IT reicht. Die aktuelle Lage immer im Blick, entwickeln wir Visionen, die Zukunftsentscheidungen provozieren, Arbeitswelten verbessern und neue Werte
schaffen. Und sind damit der geeignete Partner für
all jene, die nur eins verändern wollen. Alles.
LBS WESTDEUTSCHE LANDESBAUSPARKASSE |
FOLGEN VON NIEDRIGZINSPHASE UND REGULATORIK
FÜR DAS GESCHÄFTSMODELL VON BAUSPARKASSEN
AUSGANGSSITUATION UND PROJEKTZIEL
Für die LBS Westdeutsche Landesbausparkasse leistet
das nach wie vor solide Zinsergebnis einen entscheidenden Beitrag zur stabilen Erlössituation des Hauses.
Das Zinsniveau nahe der „Nulllinie“ wird künftig jedoch
zu entsprechendem Druck auf diesen zentralen Ertragsbestandteil führen. Die Anforderungen an das Bankmanagement bestehen daher darin, diesen Entwicklungen
strategisch und operativ wirksam zu begegnen. Ziel
des Projekts war es entsprechend, zunächst belastbare Transparenz über die möglichen Konsequenzen einer
länger anhaltenden Niedrigzinsphase im aktuellen regulatorischen Umfeld zu schaffen und darauf aufbauend
ein entsprechendes Handlungsprogramm zu entwickeln.
zukunftsweisende STRATEGIE
innovative
PRODUKTE
Vor diesem Hintergrund war eine sorgfältige Szenarioauswahl und -gestaltung für die Quantifizierung möglicher Konsequenzen erforderlich. Zudem war eine langfristig ausgerichtete kaufmännische Weitsicht geboten,
damit aktuell verfügbare Zeitfenster und Stellhebel erkannt und ausgenutzt werden, die erst deutlich in der
Zukunft ihre Auswirkungen auf die Geschäfts- und Ergebnisstruktur zeigen. Die Erarbeitung der Projektergebnisse
erfolgte in drei Teilschritten und wird im Folgenden kurz
skizziert.
FINANCE & RISK
effizienter
BETRIEB
robuste
STEUERUNG
sichere IT
Geschäftsmodellspezifische Herausforderungen des aktuellen Umfeldes liegen in der gesetzlich abgesicherten
Ausgestaltung des Tarifsystems begründet: Zum einen
sind Abhängigkeiten vom Zinsniveau aufgrund der determinierten Vertragsbestandteile recht eindeutig ermittelbar. Zum anderen reagiert das Geschäftsmodell erst
deutlich zeitverzögert auf Anpassungen im Tarifgerüst.
66
erfolgreicher
VERTRIEB
Abb. 1: Zukunftsprogramm LBS West
Im Mittelpunkt des ersten Teilschritts stand dabei vor
allem die Frage nach den zu betrachtenden Szenarien
für zu untersuchende Zinsstrukturkurvenänderungen.
Als Basis für das zu entwickelnde Handlungsprogramm
waren diese Zinsszenarien nicht zu optimistisch auszugestalten, gleichzeitig durften sie aber natürlich auch
nicht allein von Risikogesichtspunkten geprägt sein. Im
Ergebnis wurde ein Set aus verschiedenen Marktzinsszenarien identifiziert. Ergänzt wurden diese Szenarien um
korrespondierende Annahmen bezüglich der Margenund Volumenentwicklungen, der Risikovorsorge sowie
der weiteren Kosten- und Ertragsentwicklungen.
Gegenstand der Ergebnisbewertung im zweiten Teilschritt
bildete die Frage, inwiefern auch bei länger anhaltendem Niedrigzinsniveau (neue) aufsichtsrechtliche Größen langfristig erfüllt werden können, ohne Ziele und Ansprüche der Eigentümer zu gefährden. Dazu stand neben
der Analyse der Rentabilitätsentwicklung vor allem auch
die Simulation von Kernkapitalquoten und Leverage
Ratios im Mittelpunkt der Betrachtungen.
Im dritten Teilschritt erfolgte schließlich die gemeinsame
Ableitung und Ausarbeitung eines Zukunftsprogramms,
dessen Umsetzung die LBS West auch im aktuell schwierigen Marktumfeld „wetterfest“ machen wird. Vier managementrelevante Handlungsfelder stehen dabei – neben den weiter voranschreitenden Arbeiten im Bereich
IT – im Vordergrund (vgl. Abb. 1).
Vor dem Hintergrund der Analyseergebnisse wurde
deutlich, dass ausreichend Möglichkeiten für das Management der aktuellen Herausforderungen bestehen.
Allerdings stellte sich auch heraus, dass es nicht mehr
ausreichend ist, einzelne Teilaspekte singulär zu bearbeiten. Vielmehr sind umfassende Veränderungsprozesse notwendig, die in ein ganzheitliches Zukunftsprogramm zu integrieren sind.
FINANCE & RISK
67
FAZIT UND AUSBLICK
Es zeigt sich, dass Bausparkassen insgesamt kurzfristig
auf Ergebnisbedrohungen reagieren müssen, um nicht
mittelfristig mit unumkehrbaren Ergebniskonsequenzen
konfrontiert zu werden.
Mit dem Verständnis für das Bauspargeschäft, Transfer
in langfristige Auswirkungsanalysen sowie der integrierten Betrachtung aus Ergebniswirkungen und aufsichtsrechtlichen Konsequenzen konnte mit der LBS West in
kurzer Zeit ein wirksames Maßnahmenbündel zur Begegnung der Herausforderungen aus dem Niedrigzinsniveau
entwickelt werden. Gemeinsam mit zeb erfolgt nun in
den kommenden Monaten die operative Umsetzung wie
auch das Management dieses umfassenden Umbauund Change-Prozesses.
Dr. Martin Knaup
68
FINANCE & RISK
Jörg Münning
Vorstandsvorsitzender
LBS Westdeutsche
Landesbausparkasse
Dr. Franz Schlarmann
LBS Westdeutsche
Landesbausparkasse
Dr. Patrick Tegeder
Director and Chairman
of the Shareholders Council
zeb
Dr. Dirk Holländer
Partner
zeb
Dr. Dirk Holländer
WL BANK AG |
BEWERTUNGSANPASSUNGEN DURCH PRUDENT
VALUATION
PROJEKTAUFTRAG
Als Pfandbriefbank innerhalb der Genossenschaftlichen
FinanzGruppe und größtes Tochterunternehmen der WGZ
BANK bietet die WL BANK AG ihren Kunden ein breites
Spektrum an maßgeschneiderten Finanzierungslösungen im Immobilien- und Kommunalkreditgeschäft an.
Die Refinanzierung erfolgt maßgeblich über öffentliche
Pfandbriefe und Hypothekenpfandbriefe, die sowohl öffentlich in Form von Jumbopfandbriefen und Benchmarkanleihen als auch durch privat platzierte Inhaber- oder
Namensschuldverschreibungen emittiert werden.
Mit dem Konzept der Prudent Valuation führt die Europäische Bankenaufsicht (EBA) das Vorsichtsprinzip für
Fair-Value-bewertete Finanzinstrumente ein. Die mit der
Capital Requirements Regulation (CRR) in den Artikeln
34 und 105 verabschiedeten neuen Regelungen zur Ermittlung des Eigenkapitals fordern, sofern in der externen
Rechnungslegung nicht oder nur teilweise enthalten, die
Berücksichtigung von zusätzlichen Risiko- und Kostenkomponenten, die im Rahmen der Glattstellung dieser
Positionen schlagend werden können bzw. verursacht
werden. Durch diese zusätzlichen Bewertungsanpassungen soll sichergestellt werden, dass ein angemessener
Grad an Sicherheit erzielt wird, der dem dynamischen
Charakter marktbewerteter Positionen sowie den Anforderungen der aufsichtlichen Solidität Rechnung trägt.
Die Regelungen zur Berechnung der zusätzlichen Wertanpassungen für Fair-Value-bilanzierte Finanzinstrumente
wurden durch die EBA im Regulatory Technical Standards
on Prudent Valuation zunächst als Konsultationspapier,
mittlerweile auch als „Final Draft“ (EBA/RTS/2014/06)
veröffentlicht. In Abhängigkeit des Umfangs von zum
Fair Value bilanzierten Positionen kann danach ein vereinfachter Ansatz oder der Basisansatz zur Berechnung
der zusätzlichen Wertanpassungen angewendet werden.
Aufgrund der Gruppenzugehörigkeit zum WGZ-BANKKonzern und der Größe des Fair-Value-Portfolios ist die
WL BANK verpflichtet, den Basisansatz anzuwenden.
zeb wurde während der Konsultationsphase des Standards beauftragt, im Rahmen einer Vorstudie eine Auswirkungsanalyse durchzuführen. Ziel des Projekts war
es, auf Grundlage des Konsultationspapiers den Handlungsbedarf für die WL BANK zu identifizieren und eine
erste Abschätzung der zusätzlichen Bewertungsanpassungen vorzunehmen.
Anforderungsbereich
Beschreibung
•Quantifizierungsmethoden, Bewertungshierarchie und
Kalkulationsprämissen
•Reihenfolge der Verwendung verschiedener Quellen von
Marktdaten
•Methodik und Vorgehen bei Expertenschätzungen
BEWERTUNGSPROZESS
•Unabhängiger Bewertungsprozess
•Mindestens jährliche Überprüfung der verwendeten Modelle
•Freigabe von wesentlichen Änderungen in Bewertungsricht linien durch das Management
KONTROLLEN
Glattstellungskosten
Noch nicht
eingenommene
Kreditrisikoprämien
Modellrisikound Parameterunsicherheit
Geldanlageund Finanzierungskosten
Konzentrationsund Illiquiditätsanpassungen
Zukünftige
Verwaltungskosten
Vorzeitige
Beendigung
von
Geschäften
Operationelle
Risiken
Abb. 2: Übersicht über die Bewertungskategorien
VORGEHEN IM PROJEKT
DOKUMENTATION
MINDESTANFORDERUNGEN
Marktpreisunsicherheit
•Erstellung eines Produktkatalogs zur Sicherstellung der
vollständigen Erfassung von Positionen in der Kalkulation
und Zuordnung von Bewertungsmethoden
•Freigabe und Bestätigung der Aktualität der verwendeten
Methoden durch Markt- und Risikoüberwachungseinheit
•Einführung eines „New Deal Review“-Prozesses
Am Anfang des Projekts stand die Systematisierung der
neuen Anforderungen aus der Prudent Valuation sowie die
Analyse der bestehenden Bewertungsmethoden, -systeme und -prozesse der WL BANK. Die Mindestanforderungen des Regulatory Standards lassen sich in drei Oberkategorien zusammenfassen und sind in Abbildung 1
dargestellt. Auf Basis dieser Soll-Ist-Analyse konnten die
Handlungsfelder aus der Prudent Valuation für die WL
BANK identifiziert werden.
Neben der Ableitung der Handlungsfelder wurde im Rahmen der Vorstudie die Abschätzung einer realistischen
Größenordnung für zusätzliche Bewertungsanpassungen
für die WL BANK vorgenommen. Nach dem Basisansatz
im Konzept der Prudent Valuation sind Bewertungsanpassungen für Fair-Value-Positionen in neun Kategorien
(vgl. Abb. 2) zu berechnen bzw. – wenn keine Berechnung möglich ist – auf Grundlage geeigneter Annahmen
zu schätzen.
Zur Ermittlung der Bewertungsanpassungen in den einzelnen Kategorien waren zunächst die zu Fair Value bewerteten Positionen der WL BANK sowie deren Bewertungsmodelle zu analysieren. Im Detail wurde dabei die
Sortierung der Finanzinstrumente nach der Aktivität und
der Liquidität der Märkte, an denen diese gehandelt werden, vorgenommen. Ferner stand für Finanzinstrumente,
für die keine Marktpreise für die Fair-Value-Ermittlung
vorlagen, die Analyse der in der Rechnungslegung angewandten Bewertungsmodelle sowie die systematische
Erfassung der darin ggf. bereits integrierten Sicherheitsabschläge im Sinne der oben genannten Risiko- bzw.
Kostenkomponenten im Fokus. Auf Basis der systematischen Analyse konnten die Finanzinstrumente für die
Berechnung der Bewertungsabschläge je Kategorie in
homogenen Clustern zusammengefasst werden. Die
Homogenität der jeweiligen Cluster wurde dabei über
die für Bewertungsanpassungen relevanten Werttreiber
determiniert.
Abb. 1: Qualitative Mindestanforderungen der Prudent Valuation
70
FINANCE & RISK
FINANCE & RISK
71
Für jede Bewertungskategorie war in einem weiteren
Schritt auf Basis der Vorgaben der Aufsicht eine für das
Portfolio der WL BANK geeignete Bewertungsmethodik
zu entwickeln, die die resultierende Unsicherheit der
werttreibenden Parameter adäquat abbildet und monetär quantifiziert. Dabei verwendete Parameter wurden
entweder aus Markt- oder Benchmarkdaten abgeleitet
oder durch geeignete Schätzverfahren ermittelt. Hierzu
wurden verschiedene Modellrechnungen zwecks Auswirkungsindikation durchgeführt und die Ergebnisse sowohl
für das betrachtete Portfolio als auch im Gesamtzusammenhang plausibilisiert.
Auf Basis der entwickelten Bewertungsmethodik und
der abgeleiteten Handlungsfelder wurde gemeinsam mit
den Fachabteilungen der WL BANK eine Vorgehensweise
inklusive Zeitplanung für die weitere Umsetzung der Prudent Valuation erarbeitet.
72
FINANCE & RISK
Das Konzept der Prudent Valuation wurde zum 31. März
2014 von der EBA in der finalen Fassung publiziert und
ist bereits durch die Kreditinstitute rückwirkend zum
1. Januar 2014 anzuwenden. Mit der durchgeführten
Auswirkungsanalyse konnte die Bedeutung der neuen
Vorgaben für die WL BANK konkretisiert werden. Die initiale Berechnung der einzelnen Bewertungsanpassungen
legte zum einen die hohen quantitativen Anforderungen
an die Berechnungsmethoden offen, zum anderen zeigte
sich auch das Ausmaß an Ermessensspielräumen, die
den Banken seitens der Aufsicht in Form von Berechnungsmethoden, Parametern und Schätzverfahren bei
der Prudent Valuation eingeräumt werden. Neben der initialen Berechnung der erforderlichen Wertanpassungen
konnten die weiteren Handlungsfelder aus dem Konzept
der Prudent Valuation ermittelt und adressiert werden,
sodass die WL BANK die Anforderungen dieses Regulatory Technical Standards unter Einhaltung des aufsichtsrechtlichen Zeitplans umsetzen konnte.
Frank M. Mühlbauer
WL BANK AG
Artur Merz
Direktor Finanzen
WL BANK AG
Manfred Piepel
Referatsleiter
Risikomanagement
WL BANK AG
Christian Schiele
Partner
zeb
Dr. Wolf Christoph Gramatke
Senior Manager
zeb
Bork N. Bröker
Manager
zeb
Boglarka Kopik
Dr. Wolf Christoph Gramatke
mBANK S.A. |
AUSWAHL EINES ALM-SYSTEMS –
MACHBARKEITSSTUDIE
mBank S.A., eine polnische Tochtergesellschaft der
Commerzbank, ist mit einer Bilanzsumme von insgesamt
ca. 26,5 Mrd. Euro die drittgrößte Bank in Polen. Im Finanzumfeld nach der Krise erkannte die Bank die Notwendigkeit, proaktives Bilanzmanagement zu betreiben
und richtete als erstes polnisches Finanzinstitut eine
eigene Abteilung für diesen Zweck ein.
Da die existierenden IT-Systeme der mBank nicht allen Anforderungen des Bilanzmanagements gerecht
wurden, initiierte man eine Studie, um den bestmöglichen Ansatz für eine Überholung des ALM-Systems zu
erarbeiten. Zwei grundsätzliche Möglichkeiten wurden in
Betracht gezogen und verglichen: die Auswahl und Einführung eines neuen IT-Systems sowie ein Upgrade des
bereits bestehenden Systems. Die gewählte Lösung sollte nicht nur die bisher fehlenden Funktionen beinhalten,
sondern auch die Anforderungen nach einer integrierten
Abdeckung der Bereiche Treasury, Risikosteuerung und
Bilanzmanagement ermöglichen.
Über die Auswahl einer strategischen ALM-Softwarelösung hinaus war die Gestaltung der ALM-Datenversorgung ein wichtiger Teil des Projekts, da die mBank
die Vorteile eines neuen ALM-Systems nur unter der Voraussetzung der Datenlieferung mit verlässlicher Qualität
würde ausnutzen können.
BEWERTUNGSKRITERIEN
Abdeckung der
Anforderungen
ANFORDERUNGEN
>
SCHLÜSSELFUNKTIONEN
KAUF-OPTION
Kosten und Einsparungen
Implementierungsplan
>
>
Funds Transfer Pricing
Simulationen
Liquiditätsrisiko
Besicherung/EMIR
Zinsrisiko
Kreditrisikoanpassungen
Marktrisiko
Hedge Accounting
Bewertung
UPGRADE-OPTION
Implementierungskomplexität und Risiken
>
PRODUKTE
Bankenbuch
Abb. 1: Fachanforderungen und Bewertungskriterien der ALM-Studie bei der mBank
74
FINANCE & RISK
Handelsbuch
mBank entschied sich für eine Machbarkeitsstudie zu
beiden Ansätzen eines neuen ALM-Systems, die in zwei
Projektmodulen parallel durchgeführt wurden:
•„KAUF“ (einer neuen Softwarelösung)
•„UPGRADE“ (der bestehenden Lösungen –
Ergänzung/Verbesserung der Funktionalitäten)
mBank hatte bereits eine Vorauswahl einiger Softwarepakete getroffen, die anhand derselben präzise definierten Kriterien bewertet wurden, die auch für die Bewertung der „UPGRADE“-Option verwendet wurden. Der
von zeb entwickelte Bewertungsansatz war das zentrale
Werkzeug bei der Evaluierung beider Optionen, welcher
die Beschreibungen zu ca. 300 Geschäftsanforderungen
bereitstellte, die von den Fachbereichen für im ALM-Umfang enthaltene Schlüsselfunktionsbereiche definiert
wurden (vgl. Abb. 1). Zusätzlich definierte mBank eine
Reihe technischer Anforderungen, z. B. hinsichtlich kritischer Punkte wie der Systemleistung und des erforderlichen Bereitstellungszeitplans für ALM-Ergebnisse.
In beiden Projektmodulen wurde das Bewertungsmodell
unter Anleitung von zeb vervollständigt und die Abdeckung der Anforderungen der mBank unter Berücksichtigung der Implementierungskomplexität ausgewertet. Zusätzlich wurden die Gesamtbetriebskosten (Total Costs
of Ownership, TCO) einschließlich erwarteter Einsparungen (etwa durch die Außerbetriebnahme der alten Systeme) für beide Optionen berechnet. Parallel wurde das
dritte Projektmodul zur Bewertung der Datenlieferungen
für das zukünftige ALM-System aufgesetzt. Eine detaillierte Lückenanalyse des ALM-Datenmodells wurde
durchgeführt. Zu deren Umfang gehörte die Gestaltung
des zukünftigen ALM-Zielbildes in der MIS-Architektur
in Übereinstimmung mit der Vision für die MIS-Zielarchitektur der mBank, die in einer gesonderten Initiative
entwickelt wurde.
FINANCE & RISK
75
PROJEKTERGEBNISSE
AUSBLICK
Im Rahmen der Durchführung der Machbarkeitsstudie
erarbeitete das Projektteam die folgenden Ergebnisse:
Als Ergebnis wählte mBank jene Ziellösung aus, die die
festgelegten Geschäftsanforderungen aller Interessenvertreter am besten erfüllt. Der bei der Machbarkeitsstudie verwendete Ansatz ermöglicht es, unmittelbar mit
dem Implementierungsprozess zu beginnen, da durch
einige Projektergebnisse, wie z. B. die detaillierten fachlichen und technischen Anforderungsbeschreibungen,
bereits die Grundlage für eine erfolgreiche ALM-Systemimplementierung gelegt wurde.
•Empfehlungen für das ALM-Zielsystem
• Vorschlag für die Herangehensweise an die ALM Implementierung und Datenlieferung
Die Schlussempfehlung wurde von zeb auf Basis der
Daten aus dem Bewertungsmodell und zusätzlichen,
von Systemanbietern bereitgestellten Informationen
(z. B. empfohlene Implementierungspläne und Vertragsbestimmungen) erarbeitet. Kernfaktoren beim Vergleich
der Lösungen und der Auswahl der besseren Option
bildeten das Erfüllen der Anforderungen der mBank,
die Implementierungskomplexität und -risiken, die Implementierungs- und Betriebskosten und die Dauer des
Projekts. Ein weiteres Ergebnis der Machbarkeitsstudie
war die Festlegung eines Implementierungsansatzes. Mit
dem Ziel, Komplexität zu reduzieren, wurde ein stufenweiser Ansatz für die Einführung des Systems definiert.
Zudem wurde mit Blick auf die ALM-Datenlieferungen
die bestmögliche Vorgehensweise definiert, ausgehend
von einer Übergangslösung für die Datenanlieferung
mit größtmöglicher Wiederverwendung der gegenwärtigen IT-Infrastruktur. Dies ermöglichte einen ALM-Systemstart schon vor der vollständigen Implementierung
der MIS-Zielarchitektur.
76
FINANCE & RISK
Achim Schaffartzik
Joerg Hessenmueller
CFO, Vice-President
of the Management Board
mBank S.A.
Hans-Dieter Kemler
Vice-President
of the Management Board
mBank S.A.
Christian Legény
Managing Partner
zeb.CEE
Dr. Maciej Meder
Managing Director
zeb.Poland
Ilgar Beniaminov
MONYX FINANCIAL GROUP AB |
RECHTLICHE BERATUNG ZUM AUFBAU EINES NEUEN
VERSICHERUNGSVERMITTLUNGSANGEBOTS
AUSGANGSSITUATION
Monyx Financial Group AB (Monyx) ist eine Asset-Management-Gesellschaft mit einem verwalteten Gesamtvermögen von ca. 27 Mrd. schwedischen Kronen. Für
Compliance- und Rechtsdienstleistungen beauftragt
Monyx zeb.Nordics. Dies ist ein gutes Beispiel für die
Vorteile, die Kunden daraus ziehen können, wenn sie
Beratungsdienstleistungen von zeb für Rechts-, Risikomanagement- und Compliance-Themen in mehreren Leistungsbereichen parallell in Anspruch nehmen.
Aufgrund der engen Verzahnung von Compliance- und
Rechtsleistungen (sowie Diensten aus dem Bereich Risikomanagement) ist es zeb möglich, tägliche Arbeitsprozesse noch effektiver abzuwickeln und dabei kürzere
Anlaufzeiten und eine bessere Qualität der Ergebnisse
aus der Zusammenarbeit zu erzielen.
Neues Versicherungsvermittlungsangebot
Beratungsleistungen von zeb.financial law
Rechtsberatung
PROJEKTAUFTRAG
Im Laufe des vergangenen Jahres hat Monyx eine Versicherungsvermittlungsabteilung eingerichtet, über die
den Kunden des Unternehmens in der Asset-Management-Sparte Gruppenversicherungen angeboten werden. Dies geschah in enger Zusammenarbeit mit einer der
größten Sachversicherungsgesellschaften Schwedens,
der IF P&C Insurance. Während der letzten zwei Jahre
unterstützte zeb Monyx hinsichtlich gängiger Compliance-Leistungen und beriet die Gesellschaft zu handelsrechtlichen Fragen. Gleichzeitig waren die Experten von
zeb.financial law Teil des Projekts zum Aufbau der neuen
Versicherungsvermittlungsabteilung (vgl. Abb. 1).
78
FINANCE & RISK
ComplianceFragen
• Verträge mit Gegenparteien
• Rechtliche Mitteilungen an Neukunden
• Aufsetzen interner Verwaltungsregelungen
• Schulung von Versicherungsvermittlern zu
rechtlichen und regulatorischen Themen
Verträge und
Dokumente
Kundenaufnahme
• Aktualisierung
von Standardverträgen und
Dokumenten
• Überprüfung
des Kundenaufnahmeprozesses
bei Monyx
Abb. 1: Beratungsleistungen von zeb.financial law
Das Projekt beinhaltete den Aufbau einer neuen Gruppenversicherungsproduktlinie. Hierbei unterstützte zeb
Monyx von Beginn an im Hinblick auf rechtliche Themen. Das Projekt deckte mehrere Bereiche ab, in denen eine Compliance-Pflicht aufgrund rechtlicher und
aufsichtlicher Bestimmungen besteht. zeb war unter
anderem zuständig für rechtliche Aspekte hinsichtlich
vertraglicher Vereinbarungen mit Gegenparteien sowie für rechtliche Mitteilungen an Neukunden und das
Aufsetzen interner Verwaltungsregelungen. Zusätzlich
unterstützte zeb die Schulung von Versicherungsvermittlern hinsichtlich relevanter rechtlicher und regulatorischer Themen. Bei der Einführung neuer Produkte (und dem Aufbau neuer Geschäftsfelder) ist eine
enge Zusammenarbeit mit dem Compliance-Bereich von
großer Bedeutung. Eine von Beginn an enge Verbindung
bietet zahlreiche Vorteile, sowohl für zeb als Anbieter von
Rechts- und Compliance-Dienstleistungen als auch für
den Kunden, da dessen verschiedene Abteilungen so
noch effizienter zusammenarbeiten mussten. zeb war
zudem in die Aktualisierung der Standardverträge und
-dokumente von Monyx eingebunden und führte eine
Überprüfung des Kundenaufnahmeprozesses durch, um
sicherzustellen, dass beispielsweise Prozesse für Hypotheken mit variablem Zins (AML) entsprechend der internen Vorschriften von Monyx abgewickelt werden.
FINANCE & RISK
79
FAZIT
Dieses Projekt zeigt auf, wie ein mittelständisches Finanzinstitut Auslagerungsmöglichkeiten für seinen Compliance-Bereich nutzen kann. Der Auftrag war zunächst
ein „Teilzeit-Auslagerungsprojekt“, da Monyx den vollen
Umfang der Compliance-Pflichten zu Anfang noch nicht
mit Sicherheit benennen konnte. Durch weitere Analysen und den Austausch mit den Compliance-Experten
von zeb verschaffte sich Monyx einen ausreichenden
Überblick, um fundierte Entscheidungen hinsichtlich des
Umfangs der bereitzustellenden Compliance-Ressourcen zu treffen.
zeb hat es sich zum Grundsatz gemacht, seine laufenden Rechts-, Compliance- und Risikomanagement-Leistungen nach Möglichkeit direkt vor Ort beim Kunden zu
erbringen. Dies ermöglicht eine engere Zusammenarbeit
mit dem Kunden und ist weitaus effizienter als „außer
Haus“ zu arbeiten.
80
FINANCE & RISK
Jenny Aldensand
Johan Wagman
CEO
Monyx Financial Group AB
Anna-Carin Torsell
Head of Direct Market
Monyx Financial Group AB
Jonas Ardhe
Senior Manager
zeb
David Andersson
Manager
zeb
Joakim Lindgren
ÖRAG RECHTSSCHUTZVERSICHERUNGS-AG |
OUTSOURCING DER KAPITALANLAGEVERWALTUNG
PROJEKTAUFTRAG
Die Gesamtbewertung aller Anbieter erfolgte dann unter
Berücksichtigung der Eindrücke aus den Workshops,
Kostenschätzungen sowie einer Risikoabwägung. Am
Ende konnte die Versicherungskammer Bayern (VKB)
unter Abwägung aller Aspekte am meisten überzeugen.
Der VKB-Konzern ist der größte öffentliche Versicherer,
gehört zu den Top Ten der Erstversicherer in Deutschland
und verwaltet Kapitalanlagen für Gruppen- und andere
Unternehmen in Höhe von ca. 45 Mrd. Euro.
Die ÖRAG Rechtsschutzversicherungs-AG ist der gemeinsame Partner für Rechtsschutzversicherungen der
Gruppe öffentlicher Versicherer und der Sparkassen-Finanzgruppe mit vier Tochtergesellschaften, darunter
auch die Deutsche Assistance Versicherung AG (DAV).
Der Vorstand der ÖRAG entschied Mitte 2013, die Kapitalanlageverwaltung auf eine neue Basis zu stellen und
angesichts der Größenordnung (etwa 500 Mio. Euro)
auf einen Dienstleister zu übertragen. Dabei sollte der
Umfang dieser Funktionsausgliederung im Rahmen der
gesetzlichen Möglichkeiten möglichst umfassend sein.
Im Rahmen der Implementierungsphase waren u. a. folgende Aufgaben zu bewältigen:
zeb wurde damit beauftragt, die ÖRAG bei der Durchführung des Auswahlprozesses zu unterstützen und den
Implementierungsprozess bei der Anbindung des ausgewählten Dienstleisters zu begleiten und zu managen.
Eine Funktionsausgliederung erfordert zunächst eine
Analyse der durch die Auslagerung entstehenden Risiken. Die Ergebnisse haben sowohl Auswirkungen auf die
Anforderungen an den Dienstleister als auch auf die intern aufzusetzenden Kontroll- und Qualitätssicherungsmaßnahmen.
Für den Auswahlprozess wurde bereits im Vorfeld ein
umfangreicher Fragebogen erarbeitet, der die konkreten auszugliedernden Funktionen des Front- und Backoffices dokumentiert und daraus entsprechende Anforderungen an die zu erbringenden Dienstleistungen ableitet.
Nach Versand der Fragebögen waren im Rahmen eintägiger Workshops die infrage kommenden Kapitalverwaltungsgesellschaften und Versicherungen gefordert, auf
Basis von ÖRAG-Angaben vorzubereitende Use Cases
zu präsentieren, offene Punkte und Unklarheiten in der
Beantwortung der Fragebögen zu klären sowie kaufmännische Aspekte zu erörtern. Mit einem Scoringmodell
wurde der Erfüllungsgrad der zuvor priorisierten Anforderungen objektiv und transparent miteinander verglichen.
82
FINANCE & RISK
•Definition eines ÖRAG-spezifischen Managementreportings zur regelmäßigen Berichterstattung der
Kapitalertrags- und Risikosituation
•Design von Reports und Datenlieferungen als Basis für weitergehende Analysen und zur Qualitätssicherung
•Definition technischer und fachlicher Schnittstellen/Prozesse zwischen Neben- und Hauptbuch
sowie für Solvency-II-Reporting und -Meldewesen
•Abstimmung der methodischen und prozessualen Grundlagen für die zukünftig erwarteten
Beratungsleistungen, z. B. bzgl. der strategischen Asset Allocation
•Konzeption zur Integration von Spezialfonds in den Gesamtkontext der Direktanlage und des
Limitsystems
•Migration der Bestände vom alten zum neuen Dienstleister
•Ausgestaltung des Vertragswerks und der Service Level Agreements (SLA)
Die in Abstimmung aller Beteiligten erstellten Mustervorlagen für speziell für die ÖRAG aufzusetzende Dienstleistungen verfolgten das Ziel, ein einheitliches Verständnis
über die Erwartungshaltung der ÖRAG zu garantieren und
dienten als solide Basis für das Customizing aufseiten
der VKB und für die sich anschließende Testphase. Die
Implementierung profitierte daneben von den im Rahmen der Evaluation vorgenommenen intensiven Vorabklärungen, die eine gute Grundlage für im Projektverlauf
zu setzende Prioritäten bildeten.
FINANCE & RISK
83
FAZIT UND AUSBLICK
Parallel wurde die interne Auf- und Ablauforganisation
an die neuen Gegebenheiten angepasst. Vor allem galt
es, ein stringentes Outsourcing-Controlling aufzusetzen,
das die Kontrolle, Steuerung sowie Qualitäts- und Leistungsmessung des Dienstleisters auf Basis der in den
SLAs definierten KPIs verantwortet. Daneben waren die
nach dem Outsourcing noch verbleibenden Aufgaben
und Verantwortlichkeiten im Kapitalanlagecontrolling
und Finanz-/Rechnungswesen zu definieren. Dabei wurde sichergestellt, dass trotz des hohen Outsourcinggrades ein Mindestmaß an Sachverstand vorgehalten wird –
schließlich verbleibt die Gesamtverantwortung auch bei
einer Auslagerung bei der Geschäftsführung.
84
FINANCE & RISK
Ein sorgfältig vorbereiteter, revisionssicherer und transparenter Auswahlprozess unter Beteiligung aller relevanten internen Bereiche hat zu einer fundierten Entscheidung für die VKB als Outsourcingpartner geführt.
Arbeitsintensive Vorgänge wie die gesamte Administration, die Wahrung aller umfangreichen aufsichtsrechtlichen und Meldewesenvorschriften sowie das Portfoliomanagement wurden auf die VKB übertragen.
Die ÖRAG kann sich unter Inanspruchnahme entsprechender Beratungsleistungen seitens der VKB auf die
Fixierung der strategischen Asset Allocation sowie die
laufende Kontrolle des Anlagemanagements auf Basis
eigens entwickelter Management- und Controlling-Reports fokussieren. Damit verfügt sie nunmehr über eine
effizient aufgestellte und alle zukünftigen regulatorischen Anforderungen wahrende Kapitalanlageverwaltung durch einen professionellen Dienstleister, dessen
Qualität über ein stringent definiertes Outsourcing-Controlling laufend bewertet und gesichert wird.
Marcus Hansen
Deutsche Assistance
Versicherung AG
Klaus R. Hartung
ÖRAG Rechtsschutzversicherungs-AG
Andreas Heinsen
ÖRAG Rechtsschutzversicherungs-AG
Dr. Carsten Wittrock
Partner
zeb
Dr. Jörg Münstermann
Senior Manager
zeb
Matthias Posseldt
Manager
zeb
Claus Peter Hendricks
Niels Wantia
COMDIRECT BANK AG |
AUFBAU EINES NEBENBUCHS FÜR FINANZINSTRUMENTE
PROJEKTAUFTRAG
SUMMIT
Neben dem Brokerage spielt das Einlagengeschäft eine
bedeutende Rolle. Infolge der sich daraus ergebenden
Bilanzstruktur hat das Depot-A-Geschäft einen großen
Umfang. Um den steigenden regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden und die Ineffizienz sowie
erhöhte Fehleranfälligkeit manueller Prozesse zu beseitigen, wurde ein Projekt für die Einführung einer integrierten Finanzarchitektur für das Nebenbuch Finanzinstrumente aufgesetzt. Mit der neuen IT-Architektur soll
die Bestandsführung sowie die Bewertung nach IFRS
und HGB sowie die Buchung nach HGB automatisiert
werden. Damit wird eine Basis für die Automatisierung
zahlreicher externer und interner Reports in den Abteilungen Finanzen, Risikomanagement, Treasury und Controlling geschaffen.
BLOOMBERG
APEX
IT
zeb.control.accounting –
Buchung-Engine
>
HGB –
Buchungssätze
tägl.
>
zeb.control.risk – Trading
(Bewertung Wertpapiere
und Devisen)
>
Kennzahlen
pro Bestand
tägl.
>
zeb.control.accounting
– Hedge
>
SAPHAUPTBUCH
COMDIRECTDWH
Umsätze
Kennzahlen
pro Hedge
monatl.
WM-STAMMDATEN
>
Emittenten/
Adressen
Emittenten/Adresse
AUSWERTUNGEN/
REPORTING
Finanzen
Risikomanagement
Positionen
Hedge-Items
Treasury
Controlling
Automatisierte tägliche Import- und Verarbeitungsprozesse
Abb. 1: Architekturskizze für den Aufbau des DWH-Modells der comdirect
Zu Beginn wurden in Workshops die Anforderungen der
comdirect geklärt und darauf basierend der Funktionsumfang abgeleitet. Das Ergebnis war eine Lösung aus den
drei Modulen zeb.control.risk – Trading, zeb.control.accounting – Hedge und zeb.control.accounting – BuchungsEngine. An den Modulen waren Weiterentwicklungen
erforderlich, um die Buchungslogik nach HGB und Wertpapierleihegeschäfte abbilden zu können.
86
>
FIRM-DB
Als eine der führenden Direktbanken in Deutschland und
Marktführer im Online-Wertpapiergeschäft für moderne
Anleger bietet die comdirect bank AG Brokerage, Banking und Beratung. Darauf vertrauen mehr als 1,8 Millionen Privatkunden.
Die zur Bewertung benötigten Daten wurden durch
den Aufbau einer Eingangsschnittstelle seitens comdirect bereitgestellt (vgl. Abb. 1). Hierbei werden die
Stamm-, Transaktions- und Marktdaten gemäß den
standardisierten Abbildungsvorschriften des Moduls
Trading automatisiert angeliefert. zeb-intern erfolgt
anschließend die Weiterverarbeitung der Daten, sodass das Modul Hedge und die Buchungs-Engine mit
allen relevanten Informationen versorgt werden. Um
die Daten aus den zeb-Modulen ebenfalls im comdirect-Datawarehouse vorzuhalten, wurden Schnittstellen
aufgebaut, die datenbankseitig eine Übertragung der
Informationen ermöglichen. Zur Buchung der HGB-Geschäftsvorfälle in SAP wird außerdem im täglichen
Prozess eine RFBIBL-Datei erstellt, welche im weiteren Prozess an das SAP-Hauptbuch transferiert wird.
Sämtliche Prozesse (bspw. für den Im- und Export der
Daten) wurden mittels der Jobsteuerung von zeb.control
so aufgebaut, dass ein Batch-Aufruf durch die von der
comdirect genutzte Job-Scheduling-Software automatisiert erfolgen kann. Hierdurch können die täglichen
Prozesse auf einfache und komfortable Weise durch den
IT-Betrieb der Bank durchgeführt werden.
Nach der technischen Installation der drei Software-Module wurde die spezielle Konfiguration zusammen mit
comdirect vorgenommen. Betraf dies im Modul Trading die Definition der Portfolios und Erstellung von
Reports, so waren es im Modul Hedge die Anlage der
Hedge-Konfigurationen und der Aufbau einer Portfoliohierarchie. Für die korrekte Buchung in SAP wurde in der
Buchungs-Engine das Kontenmapping definiert, wobei
neben allgemeinen Parametern eines Geschäftsvorfalls
auch comdirect-spezifische Parameter je Geschäft berücksichtigt wurden.
IT
87
PROJEKTERGEBNISSE
Auf Basis einer modernen zeb.control-Software wurde
eine Finanzarchitektur aufgebaut, die für das Nebenbuch Finanzinstrumente täglich eine Bewertung sowohl
nach HGB als auch nach IFRS sowie eine Buchung nach
HGB automatisiert durchführt. Die Bewertungsergebnisse stehen im comdirect-Datawarehouse für weitere
Anwendungen und Auswertungen zentral für diverse Anwendergruppen zur Verfügung.
Mit dieser modernen und Multi-GAAP-fähigen Nebenbuchlösung erfüllt comdirect alle Anforderungen an eine
moderne Bankarchitektur und schafft die Basis, um
auch zukünftig alle Accounting- und regulatorischen Anforderungen zeitnah bedienen zu können.
Jürgen Hofner
88
IT
Olaf Nitzsche
Abteilungsleiter Finanzen
comdirect bank AG Stephan Schmidt
Projektleiter Risikocontrolling
comdirect bank AG
Jürgen Hofner
Director
zeb
Christian Wilhelm
Senior Manager
zeb
Christian Wilhelm
DZ BANK AG |
EBA-FUNDING-STRESSTEST MIT ZEB.CONTROL
PROJEKTAUFTRAG
Die anschließende Verarbeitung der Grunddaten erfolgte mit der Software zeb.control.risk – ALM und umfasste
insbesondere die Parametrisierung der Geschäftspositionen, Anlage der aufsichtsrechtlichen Szenarien und die
Festlegung der erforderlichen Auswertungsdimensionen
für das EBA-Reporting. Die Parametrisierung beinhaltete
auch die Zuordnung von Kalkulationskurven zu den einzelnen Geschäften, um die Auswirkungen auf das Zinsergebnis aus der Veränderung von Funding Spreads, Credit
Spreads und risikolosen Geld- und Kapitalmarktzinsen
in der Simulation berücksichtigen zu können. In die Software wurde eine Funktion zur Erzeugung der EBA- und
EZB-Funding-Templates integriert.
Die DZ BANK AG ist Spitzeninstitut der Genossenschaftlichen FinanzGruppe und Zentralbank für mehr als 900
Genossenschaftsbanken, denen sie mehrheitlich gehört.
Sie ist zudem als Geschäftsbank aktiv und hat die Holdingfunktion für die Verbundunternehmen der DZ-BANKGruppe. Gemeinsam unterstützt die Gruppe mit ihrem
umfangreichen Allfinanzangebot die Volksbanken und
Raiffeisenbanken im Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft, Kapitalmarktgeschäft und Transaction
Banking.
Mit dem Stresstest der systemrelevanten Banken zielt
die europäische Bankenaufsicht auf die Überprüfung
der Widerstandsfähigkeit der Finanzinstitute bei Marktverwerfungen und die Identifizierung von Rekapitalisierungsbedarfen ab. Im Vergleich zu den bisher durchgeführten Stresstests legt die Aufsicht in 2014 einen
weiteren Schwerpunkt auf die Messung des Refinanzierungskostenrisikos und die damit einhergehende Zinsüberschuss- sowie GuV-Sensitivität bei den Finanzinstituten. Die DZ BANK beauftragte zeb, bei der Umsetzung
dieses sogenannten EBA-Funding-Stresstests zu unterstützen. Ziel des Projekts war daher die Berechnung der
Zinsergebnisse der DZ-BANK-Gruppe und die Simulation
der Zinsüberschussentwicklungen bei Anwendung der
aufsichtsrechtlich vorgegebenen Szenarien.
VORGEHEN IM PROJEKT
Im Projekt wurde ein dezentrales Vorgehen gewählt, in
dem die einzelnen Konzerntöchter einschließlich der
DZ BANK ihre Simulationsergebnisse ermittelten und
diese anschließend zum Konzernergebnis konsolidiert
wurden. Das Zentralprojekt umfasste einerseits die Simulation für die DZ BANK und andererseits die Konzernkonsolidierung.
Zu Beginn des Projekts standen die Erarbeitung der
fachlichen Anforderungen auf Basis der methodischen
Vorgaben der EBA und die Festlegung der Kalkulationsmechanismen für die Simulation der Zinsergebnisse. Für
die Simulation der DZ BANK wurde ein Zieldatenmodell
entwickelt, das sämtliche relevanten Geschäftsmerkmale für die Berechnung und Simulation der Zinsergebnisse
berücksichtigt. Neben der Unterscheidung der Kundenund Produktarten sowie der wesentlichen Fremdwährungen wurden z. B. auch konzerninterne und -externe
Geschäfte differenziert, um die Verflechtungen innerhalb
der DZ-BANK-Gruppe abzubilden.
90
IT
Die von der DZ BANK und den anderen Konzerntöchtern erzeugten Templates wurden abschließend technisch und fachlich qualitätsgesichert und konsolidiert.
Während die technischen Tests über die Definition von
Datenqualitätsregeln umgesetzt wurden, umfassten
die fachlichen Tests vor allem die Plausibilisierung der
Neugeschäftsannahmen in Bezug auf Konditionen und
Volumina. Einen weiteren Schwerpunkt bildete zudem
die Analyse der Simulationsergebnisse für die aufsichtsrechtlichen Szenarien Baseline und Adverse Scenario.
Es wurde ein Analysevorgehen erarbeitet, mit dem die
Zinsergebnisveränderungen zwischen den Szenarien auf
folgende Risikoursachen zurückgeführt werden konnten:
•Zinsfristentransformation: Ergebnisbeitrag aus der Veränderung der risikolosen Geld- und Kapitalmarktsätze
•Liquiditätsfristentransformation: Ergebnisbeitrag aus der Veränderung der institutseigenen Funding
Spreads
•Bonitätstransformation: Ergebnisbeitrag aus der Veränderung der Credit Spreads im Vergleich zu den
institutseigenen Refinanzierungskosten
•Funding Caps: Minderergebnis aus der Verengung der Margen im Aktivgeschäft
•Kreditausfälle: Minderung des Zinsergebnisses durch die im Teilbereich Kreditrisiko des EBA-Stress tests ermittelten Defaults
IT
91
PROJEKTERGEBNISSE
Mit dem Projekt wurde die Meldefähigkeit der DZ-BANKGruppe zum geplanten Zeitpunkt erfolgreich hergestellt.
Die im Projekt erarbeiteten Steuerungsgrundlagen und
Analysen für die Plausibilisierung der Ergebnisse haben
zudem den Dialog mit den Aufsichtsgremien unterstützt.
Insgesamt liegt der DZ BANK ein Instrumentarium vor,
mit dem auch zukünftig die Stresstest-Berechnungen
umgesetzt sowie die Zinsergebnisplanung und -simulation ausgebaut werden können.
Dr. Thomas Bannert
92
IT
Michael Lichtenberg
Abteilungsleiter
Finanzcontrolling
DZ BANK AG
Johannes Koch
Abteilungsleiter Strategie &
Ressourcensteuerung
DZ BANK AG
Dr. Thomas Bannert
Partner
zeb
Dr. Mira Berg
Senior Manager
zeb
Dr. Stefan Trost
HANNOVERSCHE VOLKSBANK EG |
MIGRATION DES RECHENZENTRUMS: ÜBERFÜHRUNG
DER PASSIVPROZESSE IN DIE „AGREE® BAP“-WELT
AUSGANGSSITUATION
In der bevorstehenden Rollout-Phase werden zunächst
alle betroffenen Mitarbeiter in den neuen Prozessen geschult. Diese Phase endet mit der „Liveschaltung“ der
Prozesse im neuen Kernbankensystem Mitte 2015.
Mit einer Bilanzsumme von rund 4,5 Mrd. Euro gehört
die Hannoversche Volksbank eG zu den großen Banken
in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe. Mit über
230.000 Kunden im Privat- und Firmenkundengeschäft
versteht sie sich als Lotse und Förderer der gesamten
Wirtschaftsregion Hannover-Celle.
PROJEKTERGEBNISSE
Die Hannoversche Volksbank hat sich entschieden,
im Sommer 2015 vom Kernbankensystem der GAD
(bank21) auf das der Fiducia (agree® BAP) zu wechseln.
Damit verbunden ist die Überführung aller Vertriebs-,
Kredit- und Passivprozesse. Aus Sicht des Vorstandes
bietet sich im Zuge der Überführung eine gute Gelegenheit, um auch eine Optimierung der Passivprozesse
vorzunehmen. Denn im Gegensatz zu den Vertriebs- und
Kreditprozessen liegt hier die letzte Optimierung bereits
einige Jahre zurück. zeb wurde beauftragt, diesen Prozess im Projektteam zu konzipieren und fachlich zu begleiten.
Die Analysephase brachte zahlreiche Ansätze zur Optimierung der Passivprozesse hervor, die in der Konzeption der Zielprozesse aufgegriffen wurden. Hierzu zählen:
•Erhöhung des Grades der Prozessstandardisierung für das Mengengeschäft
•Sicherung und weitere Verbesserung der Datenqualität
•Vermeidung von Redundanzen – insbesondere bei der Datenerfassung
•Optimierung der Schnittstellen zwischen Markt und Marktfolge
•Abschaffung von „Insellösungen“ und Drittsystemen
Eine enge Orientierung an den Prozessstandards unter
agree® BAP, die Berücksichtigung der regulatorischen
Vorgaben und die Umsetzung entsprechend der Logik der „Genossenschaftlichen Beratung“ wurden dem
Projektteam darüber hinaus seitens des Vorstandes als
wichtige Rahmenbedingungen vorgegeben.
Das Projektvorgehen teilt sich in mehrere Phasen auf:
ANALYSE
KONZEPTION
MODELLIERUNG
QUALITÄTSSICHERUNG
SCHULUNG
ROLLOUT
Abb. 1: Projektvorgehen Migration optimierter Passivprozesse
Eine intensive Analyse der Leistungsfähigkeit und der
Besonderheiten der heutigen Passivprozesse in der
Hannoverschen Volksbank bildete den Beginn der Projektarbeit. Von der Migration sind insbesondere die
Passivprozesse Kunde (inkl. Adressbearbeitung), Konten und Mitgliedschaft, Karten, Electronic Banking,
Steuern (Freistellungsaufträge, NV-Bescheinigungen),
Wertpapiere und Zahlungsverkehr betroffen. Aufbauend auf den Ergebnissen der Analysephase erfolgte
dann die konzeptionelle Neugestaltung der Prozesse.
Voraussetzung hierfür war von Anfang an eine breite Be-
94
IT
teiligung derjenigen Mitarbeiter, die mit den neuen Prozessen künftig im Tagesgeschäft arbeiten. Auf Basis
detaillierter Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern aller beteiligten Unternehmensbereiche und
unter Berücksichtigung der regulatorischen Vorgaben
wurde die zukünftige Prozesslandkarte für das Passivgeschäft der Firmen- und Privatkunden im Projektteam
gemeinschaftlich erarbeitet. Dabei war das Rechenzentrum von Anfang an eng in das Projektteam eingebunden, um von technischer Seite die Abbildung der Prozesse im neuen System bestmöglich zu begleiten.
Im Zielbild setzt das Projektteam auf eine starke Workflow-Unterstützung der Mitarbeiter, gleichwohl werden
dabei an bestimmten Stellen auch minimale Prozessverlängerungen durch qualitätssichernde Hilfe- und
Fragestellungen in Kauf genommen. Aufgrund der technischen Rahmenbedingungen wurden einige Prozesse
wieder fallabschließend an den Markt übergeben, ohne
eine weitere Belastung der Mitarbeiter zu verursachen.
Daneben wird in Zukunft auf Dienstleistungen verzichtet,
die in der Vergangenheit nur selten oder gar nicht mehr
vom Kunden angefordert wurden.
In der laufenden Umsetzungsvorbereitung wird im Besonderen darauf geachtet, die Nachvollziehbarkeit und
Bedienerfreundlichkeit der Prozesse für den einzelnen
Mitarbeiter zu optimieren und durch eine umfassende
Schulungsbegleitung einen möglichst reibungsfreien
Übergang zum neuen Kernbanksystem zu ermöglichen.
IT
95
AUSBLICK
FAZIT
Zum Jahresende 2014 wurden die Sollkonzeption der
neuen, optimierten Passivprozesse fertiggestellt und
die internen Multiplikatoren auf den bankweiten Rollout
vorbereitet. Das erste Halbjahr 2015 steht nun ganz im
Zeichen der bankweiten Schulung aller betroffenen Mitarbeiter. Es wurde eine dezidierte Schulungsplanung erstellt, die neben Präsenzschulungen weitere dezentrale
Maßnahmen zur nachhaltigen Adaption der neuen Prozesse vorsieht. Hierzu gehört auch, dass alle Mitarbeiter
Zugang zu Testrechnern erhalten, auf denen die geschulten Prozesse in einer Testumgebung praktisch angewendet werden können. Die genannten Maßnahmen werden
dazu beitragen, mit möglichst geringen „Reibungsverlusten“ auf das neue Banksystem zu wechseln. Der Migrationstermin ist für Juni 2015 angesetzt.
Durch das in Zusammenarbeit mit zeb entwickelte zukünftige Portfolio der Passivprozesse steht der Hannoverschen Volksbank im neuen Kernbankensystem eine
zukunftsorientierte Plattform zur Verfügung, die eine
aufwandsminimierte Verarbeitung des Mengen- und Individualgeschäfts ermöglicht. Die Mitarbeiter profitieren
durch eine Vereinfachung der Prozesse und eine hohe
Bedienerfreundlichkeit der Anwendungen. Die Maßnahmen reduzieren den Bearbeitungsaufwand für die Mitarbeiter und bilden die Basis für die Einführung innovativer
Lösungen in Transaktionsprozessen, z. B. die Einführung
von „Signpads“ zur Reduzierung der Papierflut für Kunden und Bank.
Juliane Neumann
96
IT
Jürgen Wache
Hannoversche Volksbank eG
Bernd Müntz
Horst Huber
Bereichsleiter Organisationsentwicklung
Matthias Wackermann
Bereichsleiter Vorstandsstab
Dr. Florian Müller
Senior Manager
zeb
Matthias Lange
Manager
zeb
Joachim Siepenkort
BERLINER SPARKASSE |
NEUAUSRICHTUNG DER ORG/IT-ARBEIT
Ende 2012 beschlossen die Eigentümer der Landesbank
Berlin (LBB) den Umbau des Instituts zur Berliner Sparkasse (BSK). Die Transformation des Geschäftsmodells
von einer starken Kapitalmarktorientierung mit einem
komplexen Produktuniversum hin zu einer klassischen
Großsparkasse mit Privat- und Firmenkundengeschäft
sowie einem sparkassentypischen Treasury bedingt tiefgreifende Veränderungen.
Basis der zweiten Frage war ein neues Leitbild der ORG/IT,
das als zentrale Schnittstelle zwischen den Fachbereichen und externen Partnern fungiert und nun mit veränderten Rollen für den Einsatz und die weitere Entwicklung der ORG/IT steht. Grundprinzipien wie die enge
Verzahnung von Fach-, ORG- und IT-Know-how oder die
Fokussierung auf „Plan & Design“ bildeten dabei den Orientierungsrahmen der Aufbau- und Ablauforganisation.
Der größte Stellhebel der Transformation liegt im zentralen Managementfeld „Organisation und Informationstechnologie“ (ORG/IT), da die Neuausrichtung des Geschäftsmodells einen hohen Standardisierungsgrad der
Geschäftsprozesse und der IT-Ausstattung zulässt. Allein
aus der bestehenden IT-Landschaft können ca. 160 Anwendungen abgeschaltet werden. Weitere 70 werden
mit dem Ziel, möglichst viele Leistungen aus dem Standardangebot der Dienstleister des DSGV – insbesondere
der Finanz Informatik – zu beziehen, migriert.
Die weitgehende Auslagerung der Anwendungsentwicklung und Produktion erfordern ebenso einen schlagkräftigen Steuerungsansatz wie das aktive Management der
Leistungen, Ressourcen und Kosten. Die dritte Frage
drehte sich somit um die Ausgestaltung der Steuerungskompetenz sowie die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen, externen Partnern und ORG/IT.
Die Basis der zukünftigen ORG/IT-Arbeit der Berliner
Sparkasse bildet eine verabschiedete ORG/IT-Strategie,
die Antworten für Architektur, Organisation und Governance liefert – aber auch „wetterfest“ gegenüber den
regulatorischen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen
ist. Alle ORG/IT-Aufgaben sind an das neue Geschäftsmodell angepasst und in einem zentralen Bereich, dem
„Organisations- und Produktivitätsmanagement“ (OPM),
zusammengefasst (vgl. Abb. 1) – der „Go-live“ erfolgte
bereits Anfang 2014.
Der Gesamtumbau zur Hauptstadtsparkasse erfolgt im
„Gegenstromverfahren“: Einerseits werden tragfähige
Zielbilder für die neue BSK entwickelt und umgesetzt,
andererseits werden zur Erreichung der Umbauziele
mehr als tausend Maßnahmen mit signifikanten Leistungs-, Kosten- und Kapazitätseffekten durchgeführt.
Für die ORG/IT standen somit drei Kernfragen im Fokus:
1. Was benötigt das Institut künftig an ORG- und IT-Unterstützung?
2. Wie kann diese optimal erbracht werden?
3. Wie wird Leistungs- und Budgettragfähigkeit sichergestellt?
Zur Beantwortung der ersten Kernfrage wurden klare
Leitlinien für Fach- und IT-Architektur definiert, die die
Ausgestaltung der IT-Landschaft determinieren. Aspekte
der Standardisierung durch OSPlus, der Übernahme von
Verbundpartnerlösungen wie auch das Zurückfahren der
Individualentwicklungen und das Leistungsangebot für
Dritte wurden intensiv diskutiert, um tragfähige Zielarchitekturen für Vertrieb und Abwicklung, insbesondere aber
für die Gesamtbanksteuerung zu erarbeiten. Dies führt
im Ergebnis zu signifikant niedrigeren IT-Kosten.
98
IT
PROJEKTERGEBNISSE
•Zentrale Schnittstelle zum Fachbereich
•Sicherstellung der spürbaren Unterstützung der
BSK mit ORG- und IT-Lösungen
•Aufnahme und Umsetzung neuer Anforderungen
in Lösungen und Services
FACHBEREICHE DER BSK
•Zentrale Schnittstelle zu den Dienstleistern,
z. B. Finanz Informatik oder Servicepartner
•Wirksame Steuerung der Bereitstellung und des
Betriebs der Lösungen durch Dienstleister
•Sicherstellung von Kosten-/Leistungsniveaus
BEREICH OPM
DIENSTLEISTER DER BSK
... in der Rolle als:
Aktiver
IMPULSGEBER
für die Entwicklung
von Organisation und IT
Zentral verantwortlicher
DIENSTLEISTER
für alle ORG- und IT-Leistungen
Übergreifende
STEUERUNGSINSTANZ
mit zentraler ORG/ITVerantwortung
Abb. 1: Positionierung und Rolle des Bereichs Organisations- und Produktivitätsmanagement (OPM)
IT
99
FAZIT UND AUSBLICK
Neben spezifisch auf die Fachbereiche ausgerichteten
Lösungsmanagementeinheiten, die jetzt den architektonischen Umbau verantworten, werden für die Weiterentwicklung des Hauses i. S. v. Innovationskraft, Produktivität und Nutzungsoptimierung zusätzliche Services zentral
im Bereich OPM angeboten. Hierzu gehört etwa die Integration von Themenstellungen der Organisationsentwicklung in einer Abteilung oder der Aufbau einer neuen
Abteilung „Business Intelligence“. Verteilte Funktionen,
wie z. B. Einkaufsmanagement sowie Bau- und Flächenmanagement, wurden zusammengeführt. Die Klammerfunktion bilden zwei Abteilungen zur zentralen Steuerung
der OPM-Leistungen (Kosten, Architektur, Dienstleister)
bzw. zur Sicherstellung der IT-Produktion. Damit sind zugleich Hebel zur Senkung und zur effektiven Steuerung
von wesentlichen Kostenarten (insb. IT-Kosten) gelegt.
100
IT
Durch die Neuausrichtung der ORG/IT-Arbeit und die
Bündelung der Kompetenzen im Bereich OPM wurden
alle Voraussetzungen für eine leistungsstarke ORG/ITUnterstützung der BSK geschaffen. Bereits jetzt konnte
durch die erfolgreiche Umsetzung vieler Maßnahmen
ein verbindlicher Beitrag zum Gesamtumbau respektive zur Erreichung der Kosten- und Kapazitätsvorgaben
geleistet werden. Die umfassenden Veränderungen der
IT-Architektur und der IT-Fertigungstiefe sind eingeleitet
und können in den kommenden zwei Jahren gemeinsam
mit der Finanz Informatik umgesetzt werden. Gleichzeitig
wird die neue Rolle des OPM nach und nach im Haus
spürbar: die Schaffung einer Prozess- und IT-Landschaft,
die die richtige Mischung von Effizienz, Standardisierung,
Beherrschbarkeit und schneller Lösungsbereitstellung
auf einem für Großsparkassen typischen Anspruchsniveau sicherstellt.
Volker Alt
Vorstand
Berliner Sparkasse
Dr. Thorsten Freiberger
Leiter Organisation und
Produktivitätsmanagement
Berliner Sparkasse
Andreas Schick
Director
zeb
Dr. Jan Saat
Manager
zeb
Philipp Dirding
Andreas Schick
SPARKASSE OBERHESSEN |
STRATEGISCHE GESAMTBANKSIMULATION
PROJEKTAUFTRAG
Verändertes Kundenverhalten, ein historisch niedriges
Zinsniveau, Preis- und Konditionenwettbewerb sowie
ständig steigende regulatorische Anforderungen führen
zu hohen Herausforderungen für die Gesamtbanksteuerung und das Risikocontrolling der Sparkasse Oberhessen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den
Strategie,- Planungs- und Steuerungsprozessen der
Sparkasse.
Für die künftige strategische Ausrichtung der Bank sind
die Kenntnis der Auswirkungen und Wechselwirkungen
marktbedingter, bilanzstruktureller und konditionenbedingter Veränderungen auf das Gesamtergebnis, die
Rendite-/Risikopositionen, das Eigenkapital sowie die
aufsichtsrechtlichen Kennzahlen von zentraler Bedeutung. Dafür wurde ein Werkzeug gesucht, das mit wenigen Handgriffen die Simulation von Geschäftsentwicklungen oder mehrjährigen Planszenarien erlaubt. Zudem
sollen die Konsequenzen für die Eigenkapitalunterlegung
oder für Kennzahlen wie Eigenkapitalrentabilität, Solvabilität, Zinsrisikokoeffizient oder die Liquidity Coverage
Ratio schnell ermittelt werden können. Die Sparkasse
Oberhessen hat sich daher dafür entschieden, das Simulationstool zeb.control.strategy – Gesamtbanksimulation einzuführen.
VORGEHEN IM PROJEKT
Das Projektteam, bestehend aus Mitarbeitern aus dem
Risikocontrolling und zeb-Experten, hat zunächst einen
dreistufigen Umsetzungsplan entwickelt. In enger Abstimmung wurden zuerst die betriebswirtschaftlichen
Planungs- und Simulationsannahmen modelliert. Im
Anschluss daran erfolgten die technische Abbildung und
die Datenanbindung an das Modul auf Basis der Daten aus den Systemen der Finanz Informatik. Im dritten
Schritt wurden die Auswirkungen der definierten Szenarien auf die Zielgrößen analysiert und bewertet. Die
Mitarbeiter der Sparkasse konnten bereits während der
Projektumsetzung wichtige Erfahrungen im Umgang mit
dem Simulationstool sammeln, bevor abschließend eine
umfassende Schulung seitens zeb durchgeführt wurde.
Über die neu geschaffene Datenanbindung an den
GuV-Planer und SimCorp Dimension ist es möglich, die
Bestandsdaten inklusive der gesamten Parametrisierung
und Konfiguration – wie z. B. mittlere Neugeschäftslaufzeiten, Margen oder Mischungsverhältnisse – in zeb.control
zu übernehmen. Auf diese Weise kann ohne zusätzlichen
Aufwand ein Ausgangsszenario bereitgestellt werden,
das z. B. über gezielte, einfach durchzuführende Modifikationen als Ausgangspunkt einer beliebigen Anzahl
weiterer Szenarien dienen kann. Die Gesamtbanksimulation wird damit in die System- und Prozesslandschaft
der Sparkasse Oberhessen integriert. Gleichzeitig bleiben sowohl der GuV-Planer für die Simulation des Zinsergebnisses als auch SimCorp Dimension für das Eigengeschäft die zentralen operativen Instrumente für die
Sparkasse Oberhessen.
In diesem Zusammenspiel der Systeme bildet
zeb.control.strategy – Gesamtbanksimulation die ideale
Plattform zur Modellierung alternativer strategischer Fragestellungen. Die Sparkasse ist nun in der Lage, flexibel
erweiterbare Simulationsszenarien, beispielsweise unter
Berücksichtigung modifizierter Zinsstrukturkurven, spezifischer Anpassungen der Kundenkonditionen, Volumenund Bilanzstrukturveränderungen oder Kostenverläufe,
zu entwickeln und die Auswirkungen auf die im Projekt
festgelegten Zielgrößen und Kennzahlen im Zeitverlauf
zu analysieren (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Kennzahlenübersicht (im System mit Ampellogik) in zeb.control, basierend auf einem anonymisierten Datenbestand
102
IT
IT
103
AUSBLICK
Neben Ad-hoc-Anfragen des Managements zur Durchführung gezielter Szenariosimulationen wird die Sparkasse Oberhessen das zeb-Simulationstool auch im
Rahmen des Kapitalplanungsprozesses oder bei Bestimmung adverser Geschäftsszenarien zur Abdeckung
aktueller regulatorischer Anforderungen gemäß der MaRisk-Novelle einsetzen.
Im Risikocontrolling kann das Tool zur Simulation alternativer strategischer Handlungsoptionen eingesetzt werden. Auf Basis der einfach zu parametrisierenden Szenarien werden die wesentlichen Kennzahlen in die Zukunft
simuliert und Entscheidungen über zukunftsfähige Geschäftsmodelle, Ressourcenallokation etc. vorbereitet.
Damit kann das Topmanagement bei der Diskussion
geschäftspolitischer Maßnahmen oder im Rahmen strategischer Planungsprozesse fundiert unterstützt werden.
104
IT
Alle Projektbeteiligten sind der Auffassung, dass das auf
die Bedürfnisse der Sparkasse Oberhessen ausgerichtete
Simulationstool zeb.control.strategy - Gesamtbanksimulation sehr schnell einen deutlichen Mehrwert für die Gesamtbanksteuerung des Hauses bieten wird.
Michael Schwarzer
Stellv. Mitglied des Vorstandes
Sparkasse Oberhessen
Jan Köhler
Fachbereichsleiter
Risikocontrolling
Sparkasse Oberhessen
Stefan Kaufmann
Partner
zeb
Dr. Michael Faisst
Manager
zeb
Sebastian Hoffmann
Ferdinand Davertzhofen
SBERBANK EUROPE AG|
EINFÜHRUNG KERNBANKSYSTEM
UND SATELLITENSYSTEME
AUSGANGSSITUATION
Mitte 2013 hatte die Sberbank Europe AG die Banklizenz für ihre Tochter in Österreich erhalten. Damit
verbunden wurde der Go-live der Corporate Bank zum
1. April 2014 als wesentliches Ziel definiert und die strategischen Weichen für eine neue IT-Architektur gestellt,
um so eine ausreichende IT-Unterstützung des Bankbetriebs sicherzustellen. In diesem Zusammenhang wurde
beschlossen,
zeb unterstützte die Sberbank Europe bei drei Projekten
im Programm:
•„inter-Vision“ als neues Kernbankensystem einzuführen um Betriebssynergien mit der Schwester
Denizbank, einer weiteren Sberbank-Beteiligung, heben zu können,
•das zentrale Datawarehouse für Österreich auf Basis des zeb-Referenzdatenmodells aufzubauen und
•an dieses Datawarehouse die verschiedenen abnehmenden Satellitensysteme für Regulatory
Reporting, IFRS, Controlling und Risk für Österreich anzubinden.
Als Zeitplan für die vollständige Konzeption, die Implementierung, das Testen und den Go-live der Corporate
Bank wurden acht Monate angesetzt. Dieser extrem
enge Zeitrahmen war wesentliche Herausforderung des
Projekts. Darüber hinaus sollten neben dem Auf- und
Ausbau der lokalen Bank in Österreich auch der Erhalt
und der Ausbau aller zentralen Konsolidierungs- und
Berichtsfunktionen der Holding für Osteuropa ermöglicht
werden.
1.Einführung des neuen Kernbanksystems „inter-Vision“ zum 1. April 2014, inklusive der Migration
von Bestandsdaten
2.Konzeption und Umsetzung des Regulatory Reportings mit dem Ziel einer Erstmeldung zu ultimo
April 2014
3.Modellierung des Datawarehouse auf Basis des zeb-Referenzdatenmodells sowie Konzeption der
Datamarts, Begleitung der Entwicklung und Testen des ersten Release, inkl. der Anbindung der
Satellitensysteme
Für die ersten beiden Projekte hat zeb außerdem die
Projektleitungsfunktion übernommen und an das Programmmanagement berichtet.
Auf Basis einer intensiven Planung wurde zunächst ein
Masterplan erarbeitet. Der enge Zeitrahmen schrieb von
vornherein eine pragmatische Vorgehensweise unter enger Einbindung der Softwarelieferanten/Vendoren vor.
Die Sberbank und zeb haben dabei ein hoch integriertes
und stark teamorientiertes Vorgehen verfolgt, das sich
im Laufe des Projekts, auch und insbesondere in den
„heißen“ Phasen, sehr bewährt hat.
Während des Herbstes wurden im Projektteam intensive
Workshops mit den Vertretern des Fachbereichs unter
Einbeziehung von Vertretern der Hersteller durchgeführt,
um die fachlich/funktionalen und technischen Anforderungen möglichst gut in den Zielsystemen abzubilden.
Dabei wurde entlang klarer geschäftlicher Prioritäten
sowie regulatorischer Verpflichtungen die Umsetzbarkeit
der Anforderungen für das erste Release festgelegt. Parallel wurde das Implementierungs- sowie Testkonzept
erstellt und mit den IT- und Fachbereichen abgestimmt.
Nach der Spezifikation der Anforderungen, welche teilweise bereits parallel umgesetzt wurden, hat zeb die
technischen und fachlichen Integrationstests sowie in
weiterer Folge auch die Abnahmetests gemeinsam mit
der Bank sowie den Vendoren geplant, koordiniert und
durchgeführt.
Parallel dazu wurde die Migration von Stammdaten und
bestehenden Verträgen aus dem laufenden Betrieb in
das neue Kernbankensystem „inter-Vision“ vorbereitet,
getestet und durchgeführt.
106
IT
IT
107
PROJEKTERGEBNISSE
Das neue Kernbanksystem konnte nach intensiven Tests
wie geplant zum 1. April 2014 implementiert werden,
während das Datawarehouse und die notwendigen Satellitensysteme für das Regulatory Reporting zu ultimo
April in Betrieb genommen wurden. Damit wurde das
Projekt – trotz engen Zeitplans – erfolgreich und zur Zufriedenheit aller Beteiligten termingerecht umgesetzt.
Nicole Nowacka
108
IT
David O'Mahony
COO
Sberbank Europe AG
Dr. Christian Kubitschek
CFO
Sberbank Europe AG
Thomas Ganglberger
Programmmanager
Sberbank Europe AG
Reza Goshtai
Head of Transactional Systems
Sberbank Europe AG
Werner Konezny
Managing Partner
zeb.Austria
Christian Legény
Managing Partner
zeb.Austria
Sven Krämer
Partner
zeb
Erwin Meichenitsch
Senior Manager
zeb
Martin Bode
SPARKASSE DÜREN |
DIE GUTE POSITION HEUTE SICHERN
PROJEKTAUFTRAG
Die deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken
stehen vor großen Herausforderungen: Das anhaltende
Niedrigzinsniveau führt zu deutlichen Ergebniseinbußen.
Gleichzeitig erfordern der demografische Wandel sowie
die Digitalisierung strukturelle Anpassungen.
Im Ergebnis wurden Wachstumsszenarien herausgearbeitet. Im Rahmen eines Vorstands-Workshops wurden
die Ergebnisse diskutiert und die zentralen Eckpfeiler für
die strategische Stoßrichtung der Sparkasse Düren daraus abgeleitet.
Die Sparkasse Düren (ca. 3,3 Mrd. Euro DBS) begegnet diesem Trend, indem eine institutsweite strategische Neuausrichtung beschlossen wurde. Ziel war die
Beibehaltung und der Ausbau der guten Position als
erfolgreiche Sparkasse im Rheinland. Dazu initiierte die
Sparkasse in 2014 das Projekt „Sparkasse 2025“ mit
folgenden Leitlinien:
Resultierend wurden für die zweite Projektphase sechs
Zukunftswerkstätten zu den Kernthemen PK-Vertrieb,
FK-Vertrieb, Produktivität, Personal, Gesamtbanksteuerung und Prozesse ins Leben gerufen und jeweils mit
sechs bis zehn Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen und Bereiche besetzt. Der Auftrag für die Zukunftswerkstätten lag in der Gestaltung von Zielbildern
und der Ableitung von Umsetzungssteckbriefen, die die
Erreichung der im Vorstandsworkshop definierten Ergebnisziele ermöglichen. Die Moderation der Zukunftswerkstätten wurde durch einen verantwortlichen Direktor der
Sparkasse und zeb übernommen.
•Ein strategisches Maßnahmenprogramm ist zu erarbeiten, das eine Kompensation der o. g. negativen
Ergebniseffekte bewirkt.
•„Aus dem Haus für das Haus“: Der Veränderungsprozess soll wesentlich durch die Ideen und Ini tiativen der Mitarbeiter getragen werden, um so die Identifikation mit zukünftigen Lösungen sicherzustellen.
•Bestehende Standards der Modellorganisation des DSGV sowie der Finanz Informatik sollen weit gehend berücksichtigt werden – Ziel ist die Ausrichtung als Mustersparkasse.
•Parallele Projekte (z. B. DSGV-Vertriebsstrategie der Zukunft (Pilotinstitut) und RSGV-FK-Gesamt check) sollen eng mit dem Strategieprojekt verzahnt werden.
zeb wurde die Aufgabe übertragen, das hauseigene Projekt in allen wesentlichen Teilabschnitten zu planen und
zu begleiten, dabei eigene Best-Practice-Ansätze einzubringen und die Einbeziehung der Mitarbeiter sicherzustellen.
Das Ziel von Phase 1 war es, die zentralen Eckpfeiler für
eine effiziente Wachstumsstrategie zu erarbeiten. Dies
wurde durch eine gesamthafte Analyse erreicht, in die
die Ideen und Ansätze aus der Sparkasse einflossen. In
Zukunftsdialogen mit Führungskräften und Mitarbeitern
wurden Stärken und Schwächen analysiert, um daraus
die Kernthemen der Veränderung abzuleiten. Flankiert
wurden die Dialoge durch eine quantitative Analyse sowie eine szenariobasierte Simulation unterschiedlicher
Zins- und Bilanzszenarien.
110
HUMAN CAPITAL
In Summe wurden 51 Umsetzungssteckbriefe in den Zukunftswerkstätten erarbeitet, die es in acht Maßnahmenpaketen im Folgenden abzuarbeiten gilt (vgl. Abb. 1).
Kundensegmentierung PK
Überarbeitung strat.
Planungsprozess
Arbeitszufriedenheit
& BGM
Zielwerte Direktion
MF Aktiv BS 016
Regionale Präsenz,
Filialstruktur
Implemt. Profit-Center-Rechnung
Führung
Optimierung Neuantragsprozesse FK
Neue Vertriebswege
Implementierung
Vorkalkulations-Tool
Personalcontrolling
Optimierung Neuantragsprozesse Baufin.
Betreuungsmodell
Integrierte Zinsbuchsteuerung
Weiterentwicklung
Prozessmanagement
Neue
Vertriebssteuerung
Optimierung
Eigenanlagen
Kundensegmentierung FK
Maßnahmenpakete
1
Privatkundenvertrieb
5
Bestands- und
sonstige Prozesse
2
Firmenkundenvertrieb
9
Weiterentwicklung
Projektmanagement
Prozesssteuerung
3
Kreditprozesse
6
Überarbeitung
Reporting
Implementierung /
Weiterentwicklung QM
Aufbauorganisation
und Kapazitäten
Kundentypologisierung FK
Erstellung Produktivitätskonzept
Unternehmenskommunikation
4
Produktivitätsmanagement
10
Personalgewinnung
Betreuungskonzeption
Personalplanung
Einführung Kapazitätsmanagement
Effektive
Kommunikation
5
Personal
11
Beratungskonzept
Kompetenzprofile
Senkung Personal-/
Sachkosten SWD
Veränderungsmanagement
6
6
Co-Betreuung
Personalentwicklung
Senkung Personalkosten (MF/Stab)
Effizientes Management Problemkredite
Gesamtbanksteuerung
Kultur und
Kommunikation
3
Interne Karriere
Neuausrichtung
Organisation
7
Preismanagement
Vertriebsunterstützung
Anreizsystem
Weiterentwicklung
Revisionsabteilung
8
Problemkreditmanagement
1
Vertriebssteuerung
Arbeitsorganisationsmodelle
Umwidmung vorhandener Kapazität
IT-Systeme
Schlüsselqualifikationen
∑
51
Abb. 1: Übersicht Maßnahmenpakete
HUMAN CAPITAL
111
Zentraler Erfolgsfaktor der nachhaltigen erfolgreichen
Veränderung war die Kombination aus der eindeutig auf
die Führungskräfte des Hauses übertragenen inhaltlichen Verantwortung sowie den Erfahrungen des zeb in
stringenter Projektorganisation und dessen Gespür für
das hausspezifisch Machbare. Weitere Erfolgsfaktoren
waren die enge Beteiligung des Personalrats, offene
Kommunikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit
zwischen Vorstand, Führungskräften, Mitarbeitern und
zeb.
Die gemeinsam erarbeiteten Projektergebnisse werden
das Ergebnis der Sparkasse bis 2018 deutlich positiv
beeinflussen und so zu einer Ergebnisstabilisierung in
der Niedrigzinsphase führen. Hierbei wird sich die Sparkasse konsequent an den Standards der S-Finanzgruppe ausrichten, aber auch ganz neue Wege und Ansätze
zum Kunden gehen. In 2014 wurden mit dem neuen Vertriebsmanagement erste Impulse gesetzt und der Aufbau
eines kundenzentrierten Vertriebsmodells vorbereitet.
112
HUMAN CAPITAL
FAZIT UND AUSBLICK
Im Jahr 2014 wurden die Weichen für die strategische
Neuausrichtung gestellt. Der Schwerpunkt der Umsetzung liegt in den Jahren 2015 und 2016. Die enge Einbindung der Mitarbeiter in alle konzeptionellen Arbeiten
hat zu einer überdurchschnittlichen Akzeptanz und Dynamik sowie Identifizierung mit dem Projekt geführt. Gemeinsam wird eine simultane und zielgerichtete Umsetzung erfolgen. Dabei begleitet zeb die Sparkasse Düren
in allen Teilprojekten sowie in der Gesamtprojektsteuerung und im Veränderungsmanagement.
Uwe Willner
Sparkasse Düren
Udo Zimmermann
Stv. Vorstandsvorsitzender
Sparkasse Düren
Dr. Gregor Broschinski
Sparkasse Düren
Thorsten Helbig
Senior Manager
zeb
Christian von Schirach
Senior Manager
zeb
Jürgen Weimann
Manager
zeb
Thorsten Helbig
Dr. Jens Sträter
VOLKSBANK KURPFALZ H + G BANK EG |
POWER CHANGE – KOSTENSENKUNG UND
NEUAUSRICHTUNG
AUSGANGSSITUATION
„Willst du schnell sein, gehe langsam“ – Viel Zeit wurde
deshalb am Anfang in eine Zukunftswerkstatt mit folgenden Aufgaben investiert (vgl. Abb. 1):
Konfrontiert mit Niedrigzinsphase, Regulatorik und verändertem Kundenverhalten wurde die Volksbank Kurpfalz H + G BANK eG zum Jahresende 2013 wie viele
Banken mit rückläufigen Ertragsprognosen konfrontiert –
zumal aus vergangenen Fusionen hohe Personalkosten
zu verkraften waren. Die Strategie war klar: die Bank in
einem attraktiven Markt mit effizienter Organisation in
eine betriebswirtschaftlich gesunde Zukunft zu führen.
•fachliches, kulturelles und emotionales Verständnis der Bank und ihrer Geschichte
•gemeinsame Interpretation der Ausgangsposition und des Handlungsbedarfs
•Schärfung des Zielbildes, aufsetzend auf der bestehenden Strategie
•Ableitung möglichst konkreter Schritte des gemeinsamen Handelns zu Kostensenkung
und Neuausrichtung
Vorstand und Gremien der Volksbank Kurpfalz H + G
BANK initiierten ein kombiniertes Kostensenkungs- und
Neuausrichtungsprogramm, das darauf ausgerichtet ist,
die strategischen Ziele für 2018 bereits Ende 2015 zu
erreichen.
Fast die Hälfte der Projektressourcen stand in dieser
ersten Phase für kulturell-emotionale Aufgaben der Zukunftswerkstatt bereit, ein eigener Co-Projektleiter für
diese klassische Change-Management-Aufgabe wurde
seitens zeb gestellt.
VORGEHEN IM PROJEKT
Das hat sich gelohnt: Vorstände, Führungskräfte und Betriebsrat konnten gemeinsam einen guten Weg für die
Kostensenkung und den notwendigen Personalabbau
finden. Die parallel erarbeitete Neuausrichtung gab dem
Haus eine positive Perspektive und sorgte für breite Akzeptanz des Vorhabens, was insbesondere für den konstruktiv agierenden Betriebsrat wichtig war (vgl. Abb. 2).
Die Koppelung von Kostensenkungen mit der beschlossenen Neuausrichtung stellte gemeinsam mit der ambitionierten Zeitschiene eine zentrale Herausforderung des
Projekts dar. Für die klare Fokussierung auf Umsetzungserfolge war somit ein funktionierendes und harmonierendes Führungsteam aus Vorstand und zweiter Ebene
unabdingbar.
FACHLICH
ZIELAKZEPTANZ
FACHLICHE EXPERTISE
UMSETZUNGSFOKUS
WARUM?
WOHIN?
WER MACHT WAS BIS WANN?
Anpassung Bilanzstruktur und Neugestaltung Treasury
Personalabbau
KOSTENSENKUNG
NEUAUSRICHTUNG
Neugestaltung Segmentierung
Verschlankung Prozesse
KULTURELL
Umbau Filialnetz
Kundenzentrierung der Organisation
Abb. 1: Aufbau der Zukunftswerkstatt
Aufbau Vertriebsmanagement
Abb. 2: Elemente der Kostensenkung und der Neuausrichtung (Auszug)
114
HUMAN CAPITAL
HUMAN CAPITAL
115
PROJEKTERGEBNISSE
„Was nicht zur Tat wird, hat keinen Wert“ – Das Change
Management hat ein Klima der Veränderung geschaffen, in dem sich ein äußerst ehrgeiziges Neuausrichtungsvorhaben bereits jetzt mitten in der erfolgreichen
Umsetzung befindet. In offenen und vertrauensvollen
Führungsrunden und Teamsupervisionen wurden Widerstände thematisiert und direkt aufgelöst. Innerhalb
kürzester Zeit gaben die Führungskräfte an, die Zusammenarbeit habe sich deutlich entspannt und intensiviert.
Die Projektarbeit in den fachlichen Teilprojekten verlief
dadurch stringent, zielorientiert und kollegial.
Fachliche Herausforderungen konnten schon innerhalb
des ersten Projektjahres erfolgreich gemeistert werden –
auch, weil sie von vielen Schultern getragen wurden.
Darauf aufbauend startete bereits im September 2014
ein Teamentwicklungsprogramm zur Umsetzung der
Kundenzentrierung in den Filialen. Auch hier wurde – im
Geiste des Projekts – auf Mitarbeitereinbindung statt
direktive Vorgaben gesetzt. Durch die Verknüpfung mit
der Personalentwicklung, eine laufende Überprüfung von
Kennzahlen sowie eine konsequente Verzahnung mit der
kulturellen Entwicklung des Hauses konnte zeb während
des gesamten Programmverlaufs eine konsequente
Qualitätssicherung garantieren. Die Volksbank Kurpfalz
H + G BANK ist zuversichtlich, ihre ambitionierten Ziele
bis Ende 2015 erreichen zu können.
Maren Singer
116
HUMAN CAPITAL
Friedrich Ewald
Volksbank Kurpfalz
H + G BANK eG
Bernhard Carl
Stellv. Vorstandsvorsitzender
Volksbank Kurpfalz
H + G BANK eG
Felix Nübel
Senior Manager
zeb
Michael Romeis
Manager
zeb
Martin Richter
ZEB.STUDIEN
120
ZEB.PUBLIKATIONEN
124
ZEB.AKADEMIE
125
KONTAKT
128
IMPRESSUM
130
ZEB.STUDIEN |
MÄRKTE IM FOKUS
STUDIE ZU ERFOLGSFAKTOREN DER
KOSTENSTEUERUNG IN BANKEN
Unsere zeb.Studien verbinden ausführliche, datenbasierte Analysen und fundierte Untersuchungen mit praxisrelevanten Fragestellungen und bilden so eine wichtige Ergänzung zur Arbeit in den Projekten. Die Märkte
stets im Fokus, ist es das Ziel, unseren Kunden und der
Öffentlichkeit umsetzungsfähige zukunftsbezogene Antworten auf die aktuellen Fragen und Probleme der Finanzwirtschaft aufzuzeigen. Die folgenden Seiten geben
einen kurzen Überblick über die wesentlichen Inhalte
und Ergebnisse ausgewählter zeb.Studien im vergangenen Jahr.
120
EUROPEAN BANKING STUDY 2014
INTERNATIONALE
PRICING-EXCELLENCE-STUDIE
Im Jahr 2014 setzte zeb die Studienreihe „European
Banking Study“ fort. Die neuste Ausgabe verbindet unter dem Titel „Double Trouble“ zwei höchst aktuelle Problemfelder der europäischen Bankwirtschaft: das aktuell
historisch niedrige Zinsniveau sowie die über Basel III
eingeführten, neuen regulatorischen Bestimmungen. Die
weitreichenden Ergebnisse wurden in zahlreichen Kundenterminen und internationalen Konferenzen, u. a. in
New York, London, Stockholm und Zürich präsentiert und
die im ersten Halbjahr 2014 veröffentlichten Resultate
im Jahresverlauf weiterentwickelt. Insgesamt entsteht in
der Kombination von Niedrigzins und Regulatorik eine
massive Doppelbelastung für Banken, die durch singuläre Maßnahmen nicht aufzufangen ist. Es verstärkt
sich somit der Konsolidierungsdruck im europäischen
Bankenmarkt, der weitere Übernahmen und Zusammenschlüsse unter den großen Instituten erwarten lässt.
Dies macht gerade auch eine bisher fehlende politische
Diskussion um die Zukunft des Bankensektors in Europa
erforderlich. Für Banken allgemein bedeutet dies, dass
die zunehmende Regulatorik die Rahmenbedingungen
für Wertgenerierung nachhaltig verändert hat. Sehr komplexe, internationale Strategien und Strukturen werden
im Bankgeschäft zunehmend schwieriger. Die kommende European Banking Study 2015 wird sich diesem Zusammenhang zwischen Komplexität und Erfolg von Geschäftsmodellen im Bankenmarkt ausführlich widmen.
Die Bedeutung eines professionellen Preismanagements
für die Ertragssituation von Finanzdienstleistern ist unbestritten. Dennoch offenbart die praktische Umsetzung
wichtiger Pricing-Instrumente in manchen Bereichen
erhebliche Lücken. Durch die von zeb durchgeführte
internationale Studie zum Reifegrad bei Finanzdienstleistern wurden wichtige Investitionsfelder identifiziert,
die Finanzdienstleister im In- und Ausland deutlich nach
vorne bringen können. Auf Basis der Antworten von über
170 Entscheidungsträgern aus den Bereichen Topmanagement, Marketing, Vertrieb sowie Vertriebs- und Produktmanagement konnten präzise „Pricing Champions“
identifiziert werden, die in den letzten drei Jahren Geschäftsvolumen und Gewinn verbessern konnten. Diese
Häuser bestätigen auf internationaler Ebene einen sehr
hohen Reifegrad besonders in den folgenden Feldern:
(1) Marktpositionierung, (2) Preiskalkulationstransparenz, (3) Gewinnorientierung im Zielsystem, (4) Richtlinien im Preismanagement, (5) Gleichgewicht zwischen
zentraler und dezentraler Preisbestimmung. Schaut man
in die Ergebnisse ausgewählter Länder, so lassen sich
sowohl bei den beschriebenen Erfolgsfaktoren als auch
bei weiteren Pricing-Aspekten Unterschiede erkennen.
Die erwarteten Ertragspotenziale lassen sich jedoch nur
heben – dies als zentrales Ergebnis der vorliegenden
Pricing-Studie – wenn die identifizierten Erfolgsfaktoren
integriert angegangen werden.
ZEB.STUDIEN
Kosten zu senken ist eine DER Maßnahmen, mit denen
Banken der fortschreitenden Margenerosion begegnen.
Doch ein einmaliges Kostensenkungsprogramm allein
schafft meist keine nachhaltige Kostenreduktion. Hierfür ist ein effizientes Kostenmanagement erforderlich,
das Budgetüberschreitungen frühzeitig erkennt und hilft,
Stellhebel zur Kostensenkung zu identifizieren. Wie dieser Prozess ausgestaltet sein sollte, ist Inhalt einer von
zeb in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Controlling der
TU München durchgeführten Studie, an der 100 Banken
teilgenommen haben. 70 % dieser Institute gaben an,
dass bei der Kostensteuerung Verbesserungspotenzial
besteht – bei einem Drittel sogar „deutliches“. Durch
den Vergleich der von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Instituten genutzten Instrumente bzw. etablierten Verantwortlichkeiten konnten vier differenzierende
Kernerfolgsfaktoren der Kostensteuerung identifiziert
werden (vgl. Abb. 1). Die Etablierung dieser Prinzipien –
gepaart mit eher führungskulturellen Aspekten wie
„Vorleben von oben“ oder bereichsübergreifenden Abstimmungen beim Trade-off zwischen Kosten- und Ertragsreduktion – bildet die Grundlage für eine nachhaltig
niedrige Kostenbasis.
1
Die Planung im Gegenstromverfahren periodisch
aktualisieren
2
Potenzialorientierte Top-down-Vorgaben machen
3
Kosten so verursachungsgerecht wie möglich verrechnen
4
Eine vollständige Matrixstruktur bei der Kostenverantwortung schaffen
Abb. 1: Erfolgsfaktoren der Kostensteuerung
BAUSPARSTUDIE 2014
Bausparen hat in Deutschland eine lange Tradition und
ist seit der Finanzkrise ein Symbol für Stabilität. Doch
stoßen die Bausparkassen an die Grenzen von Absatz
und Ergebnis. In unserer zweiten Sektorstudie wurden
mittels der zeb-Software zeb.control.strategy — Future
Grip Simulationen zu den Wirkungen der anhaltenden
Niedrigzinsphase und der regulatorischen Erfordernisse
auf die Profitabilität des Bausparmarktes bis 2020 abgeschätzt. Bei Fortschreibung des Ende 2013 bestehenden Zinsniveaus bis 2020 würde das Betriebsergebnis
des Sektors auf null absinken. Es bedarf also frühzeitiger
Gegenmaßnahmen: Auf der Ertragsseite bietet sich die
Forcierung des außerkollektiven Aktivgeschäfts an. Auf
der Aufwandsseite bieten sich ebenfalls große Ergebnispotenziale. Neben der Digitalisierung von Prozessen,
die gleichzeitig die Basis für künftige digitale Angebote bildet, sind auch die Vertriebskosten anzugehen. Mit
Hilfe dieser Maßnahmen könnten immerhin knapp 80 %
der Bausparkassen 2020 profitabel werden. Der größte
Ergebnishebel ist jedoch die Senkung der durchschnittlichen Einlagenverzinsung. Zur nachhaltigen Stabilisierung müssen die Bausparkassen die Digitalisierung angehen: Kunden sollen in ihrer medialen Welt abgeholt
werden und dabei einzigartige Erlebnisse rund um die
Kernkompetenz „Immobilien“ erfahren.
ZEB.STUDIEN
121
STUDIE ZUR WEITERENTWICKLUNG DES
VERTRIEBSKANALS „VERTRETER“ AUF DEN
ITALIENISCHEN VERSICHERUNGSMÄRKTEN
zeb hat eine ausführliche Studie zur zukünftigen Entwicklung des AO-Vertriebs in Italien durchgeführt. Im
Fokus standen Marktveränderungen und die Einstellung der Verbraucher. Während der Vertreterkanal im
Bereich der Lebensversicherungsprodukte nur eine
marginale Rolle spielt, ist er im Nicht-Leben-Geschäft
von vorherrschender Bedeutung (ca. 80 % Prämienanteil). Die Stärken der traditionellen Vertreter werden im
Kfz-Versicherungsbereich durch den steigenden Druck
von Aggregatoren gefährdet und in anderen Nicht-Leben-Geschäftsbereichen durch das aggressive Auftreten
führender Banken. Die in die Studie einbezogenen befragten Branchenvertreter (13 Unternehmen mit einem
gemeinsamen Prämienanteil von 60 %, eine Reihe von
Versicherungsvertretern, Verbraucherverbände und ein
Vertreter der Aggregatoren) sind der Ansicht, dass der
Nicht-Leben-Versicherungsmarkt in den nächsten fünf
Jahren stagnieren wird und die Vertreter etwa 5 % ihres
Marktanteils einbüßen werden. Die in diesem Szenario
umrissenen Entwicklungen sind nicht dramatisch, doch
sie bedeuten, dass eine erhebliche Anzahl unprofitabler Vertreter entweder aus dem Markt gedrängt oder zu
Fusionen mit anderen Händlern gezwungen wird. Ausgehend von der Markt-/Produktsegmentierung haben
wir drei mögliche Geschäftsmodelle identifiziert, die es
Vertretern ermöglichen, anspruchsvolle Marktbedingungen zu bewältigen und die Erwartungen der Kunden zur
Digitalisierung zu erfüllen. Wir haben von den befragten
Unternehmen sehr positives Feedback erhalten und sind
nun besser aufgestellt, um Unternehmen in ihrem FrontEnd-Bereich zu unterstützen.
Simona Jödden
Für weitere Fragen und Auskünfte zu den zeb.Studien
stehen wir Ihnen sehr gerne zur Verfügung.
Leitung zeb.research
Heinz-Gerd Stickling
Oliver Rosenthal
Phone +49.251.97128.300
E-Mail [email protected]
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ZEB.STUDIEN
Nicholas Scott
ZEB.SCHRIFTENREIHE |
BRÜCKE ZWISCHEN WISSENSCHAFT UND PRAXIS
ZEB.AKADEMIE |
EXPERTEN-KNOW-HOW FÜR DIE FINANZBRANCHE
Die zeb.Schriftenreihe, begründet und herausgegeben von
Prof. Dr. Bernd Rolfes und Prof. em. Dr. Dres. h. c. Henner
Schierenbeck, informiert kompetent und fundiert über
den neuesten Stand und die Entwicklungstendenzen in
Praxis und Wissenschaft. In 2014 sind folgende Neuerscheinungen hinzugekommen:
„Stillstand ist Rückschritt“ sagt der Volksmund. Tatsächlich zeichnet sich das 21. Jahrhundert vor allem dadurch
aus, dass Produkte, Prozesse und Organisationen immer
kürzeren Lebenszyklen unterliegen. Die Digitalisierung
des Bankgeschäfts ist nur ein Beispiel für diese Entwicklung. Das Eindringen von Nichtbanken in das Geschäftsfeld des Zahlungsverkehrs kann die Branche nicht verhindern. Einmal mehr wird deutlich, dass Vertrauen und
fachliche Kompetenz die zentralen Legitimationsressourcen der Finanzbranche schlechthin sind. Hier gilt es,
im Wettbewerb nachhaltig zu bestehen.
BAND 65 [ISBN 978-3-8314-0859-7]
BAND 66 [ISBN 978-3-8314-0860-3]
Der Einfluss von Fondsrankings und -ratings auf das
Mittelaufkommen von Aktienfonds – Eine empirische
Analyse für den deutschen Markt
Von Dr. Alexander Hick
2014. 350 Seiten, gebunden, 74,- Euro
Bankbeziehungen mittelständischer Unternehmen –
Bestimmungsfaktoren und Wirkungszusammenhänge
im Entscheidungsverhalten gewerblicher Bankkunden
Von Dr. Nico Peters
2014. 288 Seiten, gebunden, 68,- Euro
Vor dem Hintergrund der Ergebnisse von Anlegerbefragungen, die auf eine mögliche Ausrichtung der Investoren an den Rankings und Ratingurteilen hindeuten,
besteht die Zielsetzung der Dissertationsschrift in einer
bislang noch nicht erbrachten empirischen Bestätigung
des tatsächlichen Dispositionsverhaltens deutscher Anleger. Mit der vorliegenden Arbeit leistet der Autor eine
maßgebliche Weiterentwicklung und Verbesserung bisher bekannter Untersuchungen zu dem diesbezüglichen
Themenkomplex. Dazu gehören neben der im Gegensatz
zu anderen Untersuchungen präziseren Unterscheidung
zwischen Rankings und Ratings die systematische Einbettung seiner empirischen Untersuchung in die Behavioral-Finance-Forschung, die explizite Berücksichtigung
von Bruttozuflüssen und -abflüssen und die Bewältigung
der damit verbundenen Datenanforderungen sowie
die simultane Differenzierung nach Ratinggesellschaften/-arten und Börsenphasen.
Kundenverhaltensweisen und Entscheidungsmechanismen stehen im Zentrum der vorliegenden Arbeit. Konkret setzt sich dieser Band mit der Frage auseinander,
welche Faktoren die Entscheidungen mittelständischer
Bankkunden beeinflussen und welche Wirkungszusammenhänge zwischen diesen Faktoren bestehen. Die
Arbeit liefert bedeutende neue Erkenntnisse für die
Geschäftsbeziehungen zwischen mittelständischen Unternehmen und Kreditinstituten. Sie ist durch die theoretisch basierte und hypothesengeleitete empirische
Vorgehensweise in der Lage, wesentliche Determinanten
und Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Entscheidungsverhalten gewerblicher Bankkunden zu erklären. Die daraus hergeleiteten Gestaltungs- und Handlungsoptionen
bieten Banken und Sparkassen konkrete Ansatzpunkte
für die Optimierung ihrer Kundenbindung im gewerblichen Kundensegment.
Einen Überblick über alle bereits erschienenen Bände
sowohl in der zeb.Schriftenreihe als auch in der zeb.Managementreihe mit ausführlichen Angaben zu den Inhalten finden Sie unter www.zeb.de/publikationen.
Die zeb.Schriftenreihe erscheint im
Fritz Knapp Verlag
Aschaffenburger Str. 19
60599 Frankfurt am Main
Phone +49.69.970833.0
Fax +49.69.707840.0
VERZAHNUNG VON (WEITER-)BILDUNG,
FORSCHUNG UND UMSETZUNG
zeb ist das einzige Beratungsunternehmen, welches mit
der zeb.business school (www.zeb-bs.de) an der Steinbeis-Hochschule Berlin über ein universitäres Institut
mit berufsbegleitenden Studienmöglichkeiten und eigenem Forschungsbereich verfügt. Der Wissenstransfer ist
dabei keine Einbahnstraße. Die Beratung profitiert von
den Erkenntnissen aus Lehre und Forschung ebenso wie
diese von den Umsetzungserfahrungen aus der Beratung
profitieren. Die daraus gewonnenen Synergien kommen
den Kunden von zeb sowohl in der Beratung als auch
bei den betrieblichen Weiterbildungsangeboten zugute.
In 2014 wurde der Studienbetrieb für das Masterstudium mit großem Erfolg hinsichtlich der Anmeldungen und
der Zufriedenheit der Studierenden aufgenommen. Auch
erste Promotionsprojekte wurden gestartet. Abgesehen
davon, dass mit diesen Studienmöglichkeiten hervorragende Instrumente zur Förderung und Bindung von
Potenzialkandidaten geschaffen wurden, profitieren Studierende und ihre Arbeitgeber davon, dass betriebliche
Projekte Gegenstand des Studiums sind.
SCHWERPUNKTE IN DER BETRIEBLICHEN
WEITERBILDUNG 2014
Die betriebswirtschaftlichen, strategischen und regulatorischen Herausforderungen haben dazu geführt,
dass neben unserem Zertifikatskurs „Akademie Bankcontrolling“ auch der Workshop zur „Niedrigzinsphase
als strategische Herausforderung“ und unser Topmanagement-Seminar „Fit für die Prüfungen der Bankenaufsicht“ Schwerpunkte der Nachfrage bei den offenen
Seminaren waren. Sie alle finden sich daher auch in unserem Programm für 2015 wieder. Als grundsätzlichen
Trend in der betrieblichen Weiterbildung erkennen wir
eine Verlagerung der Nachfrage von offenen Veranstaltungen auf Inhouse-Schulungen für ganze Abteilungen.
Dieser Trend ist darauf zurückzuführen, dass sich im Zeitalter eines immer schnelleren Wandels ein zunehmender Anpassungsbedarf für ganze Organisationseinheiten
ergibt, der organisationsspezifischen Schulungsbedarf
mit sich bringt.
Wir freuen uns darauf, Sie persönlich zu einer Weiterbildungsveranstaltung des zeb begrüßen zu können oder
individuelle Inhouse-Schulungen für Sie zu konzipieren.
Gerne stehen wir Ihnen für Fragen, Wünsche und Anregungen telefonisch sowie per E-Mail zur Verfügung.
Klaus Leusmann
Leiter zeb.Akademie
Phone +49.251.97128.808
Fax +49.251.97128.103
Myriam Witkovsky
zeb.Akademie
Phone +49.251.97128.218
Fax +49.251.97128.103
www.zeb.de/akademie
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ZEB.PUBLIKATIONEN
ZEB.AKADEMIE
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VON DER IDEE BIS ZUR TAT.
Unser Ziel ist der Ausbau der Leistungsfähigkeit und
Wettbewerbsstärke unserer Kunden. Dafür konzentrieren wir uns immer auf eines: das Wesentliche.
Von der Konzeption maßgeschneiderter Ideen und
innovativer Strategien, die auf Analysen Ihrer individuellen Ausgangssituation beruhen. Über die wirkungsvolle Umsetzung der erarbeiteten Ergebnisse
in enger Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern und
Verantwortlichen. Bis hin zur Begleitung und Kontrolle implementierter Maßnahmen. Von der Idee
bis zur Tat.
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