Altersgemischte Teams in der SICK AG

Altersgemischte Teams
in der SICK AG
U N T E R N E H M E N S I N F O R M AT I O N
Ein besonderer „Prägestempel“ für ein gutes Betriebsklima sind der Umgang mit älteren Mitarbeitern
und die Zusammenarbeit von Jung und Alt in gemischten Teams. Wir müssen es schaffen, die Erfahrungen, das Qualitätsbewusstsein, das Prozesswissen und die soziale Integrität der Älteren mit der
Neugier, dem aktuellen Fachwissen, den neuen Methoden und der oft höheren Geschwindigkeit der
jüngeren Generation zu verbinden. Positive Voraussetzungen dafür liegen in unserer Wertschätzungskultur, die den Umgang untereinander prägt. Dies zeigt sich seit 2003 in den Ergebnissen des Wettbewerbs „Great Place to Work“.
Diese günstigen Rahmenbedingungen gilt es zu nutzen und durch das Aufgreifen der LEGESA-Empfehlungen „Lebenslang gesund arbeiten“ weiter auszubauen. Die Kooperation in altersgemischten Teams
soll zu einem neuen Erfolgsbaustein unserer Zusammenarbeit werden. Deshalb bitte ich alle Mitarbeiter und Führungskräfte um ihre verstärkte Aufmerksamkeit und Unterstützung für diese im Zeichen
des demografischen Wandels so bedeutsame Kooperation in altersgemischten Teams.
(Rudolf Kast, Geschäftsleitung Human Resources)
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Inhalt
1. Die Zusammenarbeit der Generationen im Vorfeld des demografischen Wandels
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Sozialwissenschaftlicher Hintergrund: Warum überhaupt altersgemischte Teams?
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2. Altersstruktur bei der SICK AG
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Sozialwissenschaftlicher Hintergrund: Arbeitsgenerationen
3. Zusammenarbeit altersgemischter Teams in der SICK AG
Sozialwissenschaftlicher Hintergrund: Arbeitsgruppen
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4. Erfolgsfaktoren altersgemischter Teams
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5. Potenziale der Altersmischung in ausgewählten Bereichen
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6. Förderung der altersgemischten Zusammenarbeit in Zukunft
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Impressum
Kooperation im Rahmen von LEGESA:
SICK AG Gesundheit & Soziales
Stephanie Anton
Erwin-Sick-Str.1
79183 Waldkirch
ISO-Institut Saarbrücken
Josef Reindl
Trillerweg 68
66117 Saarbrücken
Ansprechpartner:
Human Resources
Tel: +49 7681 202-36 39
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1. Die Zusammenarbeit der Generationen im
Vorfeld des demografischen Wandels
Durch den demografischen Wandel verändert sich die Altersstruktur auf dem Arbeitsmarkt und auch in unserer Belegschaft. Die Zusammenarbeit älterer und jüngerer Mitarbeiter gewinnt dadurch besondere Bedeutung.
Für SICK steht in der Personalpolitik die Frage des Lebenslaufs und damit der Prozess des Alterns im Vordergrund. Eine der größten Herausforderungen dabei ist es,
die Weichen für den demografischen Wandel und seine
Folgen richtig und rechtzeitig zu stellen. Schon heute
werden deshalb zahlreiche Maßnahmen in unserem Haus
durchgeführt. Dazu zählen unter anderem das betriebliche
Gesundheitsmanagement, die lebensphasenorientierte
Arbeitszeit und umfangreiche Weiterbildungsangebote für
alle Generationen.
„SICK lebt von den Erfahrungen und dem Wissen aller
Mitarbeiter. Die Kompetenz jedes Einzelnen ist ein wichtiger Beitrag zur Kompetenz, die SICK auf dem Markt
darstellt”. Dieses Statement aus den Grundsätzen zur
Führung und Zusammenarbeit (GFZ) lässt einen weiteren
Baustein für die Bewältigung der demografischen Veränderungen ableiten: die Zusammenarbeit in altersgemischten Teams.
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Die Unternehmenskultur bei SICK ermöglicht und fördert
einen vorurteilsfreien Umgang der Generationen untereinander. Auch in Zukunft werden die Menschen mit ihren
individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen im Vordergrund stehen und das Lebensalter eine untergeordnete
Rolle in der Zusammenarbeit spielen.
Aus den Befragungen der Ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilung (GGB) geht eindeutig hervor, dass die Mitarbeiter
sich eine generationenübergreifende Zusammenarbeit
wünschen. Gleichermaßen wird deutlich, dass das Altern
der Belegschaft v. a. im gewerblichen Bereich zu Problemen führt. So können sich beispielsweise in der Logistik
nur die wenigsten Mitarbeiter vorstellen, ihre heutige Arbeit auch noch in höherem Alter ausführen zu können.
Diese Broschüre informiert über die Besonderheiten und
Chancen altergemischter Teams im Unternehmen.
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Sozialwissenschaftlicher Hintergrund:
Warum überhaupt altersgemischte Teams?
Es gibt vier überzeugende Gründe für den Einsatz altersgemischter Teams in der
Arbeitswelt:
●● einen allgemein-menschlichen: die Altersmischung ist ein Lebensprinzip. Jeder ist einmal jung, steht in der Blüte seines Lebens und wird alt. Würde er immer nur in seiner Alterskohorte bleiben und sich nur in dieser fortentwickeln, dann bliebe er abgeschnitten von den Erfahrungen der anderen Generationen und würde mit dem Wechsel in eine neue Lebensphase nur schwer zurechtkommen. Die anderen Generationen verkör-
pern für ihn den Reichtum und die Fülle des Lebens. Der Junge sieht im Älteren seine Zukunft und der Ältere im Jungen seine Vergangenheit. Ohne die anderen wä-
ren wir geschichtslos und zukunftsblind.
●● einen demografischen: die Belegschaften werden al-
tern, daran führt kein Weg vorbei. Mit der Zunahme der älteren Mitarbeiter wird es zu mehr Begegnung zwischen den Generationen kommen. Betriebe werden aber nur dann mit ihren durchschnittlich älter wer-
denden Belegschaften erfolgreich sein, wenn sie die Chancen einer Kooperation der Generationen nutzen.
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●● einen arbeitswissenschaftlichen: jüngere, ältere und Beschäftigte mittleren Alters verfügen der Tendenz nach über unterschiedliche Arbeitsvermögen. Junge bereichern das Unternehmen mit ihrem Innovations-
wissen, die reife Generation bewältigt mit ihrem ausge-
prägten Fach- und Steuerungswissen die technischen und ökonomischen Herausforderungen und Ältere brin-
gen ihr betriebsspezifisches Wissen ein und geben ihren Erfahrungsschatz und ihr Know-how an die näch-
ste Berufsgeneration weiter. In der intelligenten Kombi-
nation dieser unterschiedlichen Arbeitsvermögen ent-
steht für den Betrieb ein enormer Mehrwert.
●● einen kulturellen: in der modernen Gesellschaft ziehen
sich die Generationen mehr und mehr in ihre Subkul-
turen zurück und bleiben unter sich. Dadurch drohen sie kulturell und emotional zu verarmen. Im Betrieb hingegen erfahren sie in der Begegnung mit anderen Generationen eine Horizonterweiterung und eine Berei-
cherung ihrer Perspektiven.
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2. Die Altersstruktur bei der SICK AG
Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter bei der SICK AG
beträgt heute 39,5 Jahre (Personalbericht 2008, bezogen
auf die SICK AG). In den letzten Jahren ist dieser Altersdurchschnitt kontinuierlich angestiegen – noch vor fünf
Jahren lag er bei 38 Jahren. Die Belegschaft altert, das ist
nicht mehr zu übersehen.
Jeder zweite Beschäftigte zählt demnach zur mittleren
Altersgruppe (Lebensalter 36–50 Jahre), jeder dritte zur
jüngeren Arbeitsgeneration (Lebensalter bis 35 Jahre)
und jeder sechste zur älteren (Lebensalter über 50 Jahre).
Die SICK AG liegt mit dieser so genannten “gestauchten
Altersstruktur” im deutschen Industrieschnitt: viele im
mittleren Alter, deutlich weniger Junge und noch viel weniger Ältere. Zum heutigen Zeitpunkt ist diese zahlenmäßige
Dominanz der erfahrenen – mittleren – Arbeitsgeneration
ein Vorteil. Im Zuge der Alterung der Belegschaft wird daraus aber ein Nachteil entstehen. Dem können wir vorbeugen, wenn wir die Gesundheit der Mitarbeiter sowie den
Austausch und die Zusammenarbeit der Generationen im
Blick behalten.
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Anzahl MA
Allerdings sagt das Durchschnittsalter noch nichts über
die Verteilung der verschiedenen Altersgruppen bzw.
Arbeitsgenerationen aus. Diese zeigt die betriebliche
Altersstrukturanalyse.
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300
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100
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Altersgruppe
20–35 Jahre
Altersgruppe
36–50 Jahre
Altersgruppe
51–65 Jahre
Altersstruktur bei der SICK AG
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Sozialwissenschaftlicher Hintergrund:
Arbeitsgenerationen
Arbeitsgenerationen sind Altersgruppen im Betrieb, die
sich durch ihre Arbeitsbiografie, ihre Beziehung zur Arbeit
und die Art und Weise, wie sie die beruflichen Herausforderungen bewältigen, auszeichnen. Man unterscheidet
drei Arbeitsgenerationen: die junge, die reife und die ältere Arbeitsgeneration.
Jede Arbeitsgeneration hat eigene Kompetenzen und eine
eigene Arbeitskultur. Die folgenden Charakterisierungen
treffen nicht in Reinform zu – in der Praxis existieren
Mischungen. Jedoch besteht eine ziemlich große Wahrscheinlichkeit, dass die einer Generation zugeordneten
Merkmale dort verstärkt auftreten.
Die jüngere Arbeitsgeneration
Die jüngeren Mitarbeiter sind aufgrund ihrer Ausbildung
einerseits im Besitz neuen theoretischen Wissens und
sie beherrschen neue Arbeitstechniken; sie bringen also
innovatives Potenzial mit. Andererseits müssen sie ihre
Arbeitsrolle im Betrieb erst noch erlernen. Man sagt
zum Beispiel: „Ingenieur ist man nicht, wenn man von
der Hochschule kommt. Zum Ingenieur wird man erst
im Betrieb.” Jüngere Mitarbeiter wissen viel, sie haben
eine Menge Ideen, aber wie ihr theoretisches Wissen im
Betrieb wirksam werden soll, über dieses Know-how verfügen sie noch kaum. Zu den Stärken der Jüngeren zählen
ihre große Lernfähigkeit, ihre Flexibilität, ihre Dynamik,
ihre Offenheit und ihr Veränderungsdrang. In gewisser
Weise sind sie für den Betrieb noch “formbar”. Mehr als
frühere Arbeitsgenerationen haben sie hohe Ansprüche an
eine befriedigende und erfüllende Arbeit. Sie machen ihre
Loyalität dem Unternehmen gegenüber von der Möglichkeit abhängig, diese Ansprüche einzulösen. Der Eintritt in
ein Unternehmen ist für sie zunächst ein Projekt auf Zeit,
das sie dann auf Dauer stellen, wenn ihre Erwartungen
erfüllt werden.
Die reife Arbeitsgeneration
Die mittlere Generation im Unternehmen verfügt über spezialisiertes oder breites theoretisches Wissen sowie über
vertiefte und detaillierte Kenntnisse (Expertenwissen)
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und die Fähigkeit, diese praktisch umzusetzen. Sie ist in
der Lage, Probleme sowohl zu durchdringen als auch diese weitgehend selbstständig zu lösen.
Sie hat ein professionelles Selbstverständnis, sucht die
Herausforderung im Beruf und will sich beweisen und bewähren. Sie ist einerseits das Handlungs- und Energiezentrum im Betrieb, andererseits aber auch die am meisten
belastete und beanspruchte Gruppe. Sie hat den häufig
entgrenzten Anforderungen des modernen Arbeitslebens
zu genügen und muss versuchen, den lebensweltlichen
Ansprüchen der Partner, Kinder und Familien gerecht zu
werden. Beruflich geraten die Angehörigen der reifen Generation häufig in eine so genannte Midlife-Krise, in der
sie sich fragen, ob sie den eingeschlagenen Weg so weitergehen oder neue Ziele anstreben wollen.
Die ältere Generation
Die ältere Generation ist Träger des betrieblichen Erfahrungswissens (Kontextwissen), eines historisch verbürgten
Fachwissens und des erfahrungsgeleiteten Arbeitens. Sie
verkörpert in den Zeiten des permanenten Wandels die
Kontinuität im Unternehmen und die Vertrautheit mit den
Dingen, auf die es letztlich ankommt: soziale Netzwerke,
Arbeitsgeheimnisse, Prozesse, Schnittstellen. Der radikale
Wechsel von Arbeitsweisen und Handlungsstilen gelingt
allerdings mit zunehmendem Alter immer weniger, hier
gibt es Grenzen der Plastizität. Die Veränderungsbereitschaft innerhalb der älteren Generation ist in der Regel
geringer ausgeprägt als bei den Jungen. Dafür stellen sie
entschiedener die Nutzenfrage, denken die Projekte mehr
„vom Ende her” und haben machbare Lösungen im Blick.
Die mit zunehmendem Alter interindividuell ganz unterschiedlich eintretenden möglichen körperlichen Defizite
und Einbußen im kognitiven Bereich (z. B. bei der Schnelligkeit der Informationsverarbeitung), kompensieren sie
durch ihre praktische Intelligenz, ihre Expertise und ihre
Arbeitsökonomie. Anders als die reife Generation besitzt
die ältere mehr innere Freiheit. Sie hat in der Regel die
Familienphase hinter sich und sie muss sich nicht mehr
beweisen. Gleichfalls ist auf ihre „Arbeitstugenden” – Loyalität, Zuverlässigkeit, Qualitätsbewusstsein, “handwerkliches Ethos” – Verlass.
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3. Zusammenarbeit altersgemischter
Teams in der SICK AG
Im Rahmen des Demografie-Projekts “Lebenslang gesund
arbeiten” (LEGESA) wurde die Zusammenarbeit bestehender altersgemischter Teams in vielen verschiedenen Bereichen am Standort Waldkirch untersucht. Die Ergebnisse
zeigen, dass in diesen Teams eine besondere Vielfalt
herrscht, die durch Altersunterschiede ganz wesentlich
mitbedingt wird und einen hohen Wert für die Qualität und
Effizienz der Zusammenarbeit besitzt.
Besonders in Situationen, in denen Wissens- und Erfahrungsunterschiede Älterer und Jüngerer relevant sind, bieten altersgemischte Arbeitsgruppen im Arbeitsalltag große
Vorteile:
●● Die unterschiedlichen und sich ergänzenden Fähig-
keiten Älterer und Jüngerer differenzieren und erwei-
tern das Leistungsspektrum der Gruppe. „Das ist das Gefühl, was ich insgesamt hab, dass diese
Zusammenarbeit einfach ein gutes Ergebnis gibt. Also
eine Mischung von Erfahrung, Neuem und einfach ... ja, es ist kreativ.”
(Mitarbeiterin, 62 Jahre)
„Jemand, der älter ist und länger dabei, der kennt
sich einfach aus, auch mit internen Strukturen. Der
weiß auch, was hat man vielleicht vor ein paar Jahren
schon mal probiert, auf welche Ansprechpartner kann
man bauen. Der hat aber vielleicht nicht so die neuen
Ideen, die vielleicht jemand mitbringt, der jetzt grad
studiert hat oder frisch mit der Ausbildung fertig ist.
Und die Chance, wenn man das kombiniert, ist, dass
da was Gutes bei rauskommen kann.”
„Leute, die neu dazukommen, müssen nicht unbedingt vom Alter her jung sein. Aber wenn jemand neu
dazukommt in bestehende Strukturen, der guckt das
Ganze von einem anderen Blickwinkel an. Dem fallen
Sachen auf, die würden uns gar nicht auffallen, weil
sich mit der Zeit einiges eingeschliffen hat. ”
(Mitarbeiter, 50 Jahre)
(Mitarbeiterin, 25 Jahre)
●● Es stehen unterschiedliche Perspektiven zur Verfü-
gung. Dadurch verbessert sich die Qualität von Ent-
scheidungs- und Problemlösungsprozessen. Neue Einsichten und Ideen sind möglich.
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● Die größere Altersspanne im Team erweitert die per-
sönlichen Netzwerke. Die Anzahl der Ansprechpartner steigt, da jüngere und ältere Kollegen häufig unter-
schiedliche Kontakte haben.
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„Die Jüngeren haben ein anderes Netzwerk, weil sie
z. B. beim Einführungsseminar mit irgendwelchen
Leuten zusammen waren oder so. Nicht nur die älteren Kollegen, die schon länger im Unternehmen sind,
haben nützliche Kontakte.”
„Wenn die Jüngeren dir das mit dem neuen Programm zeigen und du das dann mal gemacht hast,
dann lernst du das einfach anders, als wenn es auf
einem Berg Papier steht.”
(Mitarbeiter, 59 Jahre)
(Mitarbeiterin, 50 Jahre)
● Der Austausch im Rahmen der täglichen Zusammen-
arbeit ermöglicht eine gegenseitige Kompetenzerweite-
rung – die Gruppenmitglieder eines altersgemischten Teams qualifizieren sich gegenseitig weiter.
● An konkreten Aufgaben wird ein Know-how-Transfer durchgeführt. Altersgemischte Teams eignen sich damit
besonders gut für Nachfolgeregelungen und Wissens-
management allgemein, da sie einen nachhaltigen Um-
gang mit wertvollem Erfahrungswissen ermöglichen.
„Also, es ist definitiv eine Chance, altersgemischt
zusammenzuarbeiten, wenn es für mich als jüngeren
Mitarbeiter darum geht, theoretische Kenntnisse in
die Praxis umzusetzen. Da bekomme ich Erfahrung
von meinen älteren Kollegen sozusagen „geschenkt“.
„Altersgemischte Teams bieten die Chance, aktuelle
Kenntnisse und Methoden Jüngerer mit dem praktischen Erfahrungswissen Äterer zu verbinden. Wenn
man dieses Wissen zusammenführt, kommt es zu
sehr guten Problemlösungen.“
(Mitarbeiterin, 31 Jahre)
(Führungskraft, 32 Jahre)
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„Ältere Mitarbeiter bleiben nicht stehen auf ihrem
Ding, bekommen neue Impulse. Und jüngere Mitarbeiter können sich einiges an Professionalität abgucken.“ (Mitarbeiterin, 27 Jahre)
● Innovations- und Veränderungskompetenzen können durch altersgemischte Zusammenarbeit gesteigert wer den. Die Mitarbeiter schildern eine natürliche Dynamik, die mit der Altersmischung einhergeht.
„Gut, wenn ich jetzt mit lauter Älteren im Büro wäre,
das würde mir nicht gefallen. Ich finde es toll mit jungen Leuten zusammenzuarbeiten.“
(Mitarbeiterin, 50 Jahre)
● Darüber hinaus verbessern sich in altersgemischten Teams die Möglichkeiten zu gegenseitiger Unterstüt-
zung durch den sich positiv ergänzenden unterschied lichen Grad an Erfahrung und Wissen.
„Im Alter lernt man anders, da arbeitet man anders
als ein Junger und das ist gut so. Wenn man dann die
Offenheit beibehält, gepaart mit dem Erfahrungsschatz, und mit dem Jungen zusammenarbeitet, dann
kriegt man ganz neue Impulse.“
„Klar, man hat ja auch viel weniger Stress und Druck,
wenn man einfach jemanden fragen kann, der schon
Erfahrung hat. Da hat man viel weniger Stress, als
wenn man im halben Unternehmen anrufen und fragen muss. Ich finde, das entlastet immens.
(Führungskraft, 47 Jahre)
(Mitarbeiterin, 31 Jahre)
● Die Altersmischung in Arbeitsgruppen wirkt sich auf un terschiedliche Weise gesundheitsfördernd auf die Be teiligten aus:
– Sie schafft eine anregungsreiche und dadurch lern förderliche Arbeitsumgebung, da sie gegenseitige Weiterentwicklung und Qualifizierung ermöglicht.
– Die Mitarbeiter geben an, dass die Altersmischung in ihren Teams für sie auch einen Wohlfühlfaktor beinhaltet.
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Sozialwissenschaftlicher Hintergrund:
Arbeitsgruppen
Gruppen oder Teams sind heute in den Unternehmen die geläufigste Sozialform geworden. Allerdings sagt der hohe Verbreitungsgrad noch nichts darüber aus, ob diese Form
der Zusammenarbeit auch den erwarteten Nutzen bringt.
Eine Arbeitsgruppe ist dadurch definiert, dass eine bestimmte Anzahl von Personen eine Aufgabenstellung
dauerhaft gemeinsam bearbeitet und dass ihr Arbeitsergebnis als kollektive Leistung bewertet wird. Zweitrangig
ist in diesem Zusammenhang, wie sich die Gruppe zur
Lösung der Aufgabe organisiert: ob sie die Arbeit autonom
ein- und unterteilt oder ob der Arbeitszusammenhang der
Gruppenmitglieder durch Führung hergestellt wird.
Als Vorteile von Arbeitsgruppen werden die folgenden Charakteristika aufgeführt:
▸ Größere Problemlösungsfähigkeit aufgrund eines breiteren Kompetenzspektrums („isoliertes Talent ist vergeudetes Talent”)
▸ Höheres Rationalisierungspotenzial, da Abstim mungsprozesse unkomplizierter verlaufen und
Schnittstellen entfallen
▸ Besseres Arbeitsklima aufgrund der sozialen Unter stützung in Gruppen
▸ Geringere Transaktionskosten aufgrund des Wegfalls von Managementaufwand (Gruppe kontrolliert und managt sich selber)
Als die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Arbeitsgruppen
gelten:
▸ die Art der Aufgabenstellung: Je komplexer die Auf gabenstellung, desto vorteilhafter ist Gruppen- oder
Teamarbeit.
▸ die Größe der Gruppe: Je größer die Gruppe, desto geringer ist ihr sozialer und produktiver Effekt.
▸ die Zusammensetzung der Gruppe: Je besser die „Chemie” zwischen den Mitarbeitern, desto besser sind die Ergebnisse der Gruppe.
Der umstrittenste Faktor ist die Bedeutung des persönlichen Verhältnisses zwischen den Mitarbeitern in einer
Gruppe. Muss man sich mögen, um gemeinsam arbeiten
zu können? Und wie kommt Sympathie zustande: durch
gemeinsame befriedigende Praxis oder durch die Ähnlichkeit der Gruppenmitglieder?
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Gruppen im Betrieb sind Arbeitsgruppen. Das Zusammenwirken in Gruppen hat seinen Zweck nicht in sich,
sondern in der Erfüllung einer Aufgabe. Danach vor allem
wird die Gruppe auch von ihren Mitgliedern beurteilt. Man
würde die Erwartungen an Gruppen überfrachten, sollten
diese zur „sozialen Heimat” der Mitarbeiter werden. Es
entspricht auch nicht der Natur des modernen Menschen,
im Betrieb eine zu enge soziale Intimität zu pflegen. Man
braucht neben der Nähe zum anderen auch die Distanz
zu ihm. Natürlich spielen bei Gruppenbildungen Fragen
der Sympathie, des Personentyps etc. eine Rolle, aber entscheidender ist das reale Handeln der Gruppenmitglieder,
ihr sachlicher Beitrag zum Ganzen. Die Wahrnehmung von
Personen bleibt nicht ein für allemal die gleiche; der „erste Eindruck” wird häufig durch die praktische Erfahrung
mit dem Anderen im Gruppenprozess korrigiert.
Deshalb müssen die Gruppenangehörigen auch nicht
unbedingt nach dem Prinzip der Ähnlichkeit ausgewählt
werden. Ähnlichkeit im Menschentypus, im Arbeitshabitus, im Temperament, im Alter, lässt Gruppen selbstbezüglich werden. In einer solchen „sozialen Monokultur”
werden die Beziehungen wichtiger als die sachlichen
Ziele und Aufgaben; es wird „geklüngelt”. Gewiss schadet
es nicht, wenn Mitarbeiter dieselbe Wellenlänge haben,
wenn „synergetische Partnerschaften” entstehen. Doch
eine Gruppe braucht ebenso „komplementäre Partnerschaften”: unterschiedliche Talente, Charaktere und Erfahrungs- wie Wissensträger, die sich ergänzen und in der
Summe mehr hervorbringen als die addierten Einzelnen.
„Eine Schafherde ist eine gute Gemeinschaft, aber ihre
ganz Leistung besteht darin, Gras zu fressen.” Man sollte
deshalb Gruppen nicht „klonen”.
Die wirklich wichtigen strategischen Kriterien für die
Zusammenstellung von Gruppen sind die fachliche und
soziale Kompetenz der Mitarbeiter. Zu letzterer gehört die
Fähigkeit, mit Menschen klarzukommen, die anders sind.
Erst auf dieser Grundlage entfalten Kriterien wie das Alter
und der Persönlichkeitstyp ihre die Gruppe bereichernde
Wirkung.
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4. Erfolgsfaktoren altersgemischter Teams
Die Untersuchung altersgemischter Teams bei der SICK
AG zeigte, welche Einflussfaktoren darüber entscheiden,
ob die Vorteile der generationenübergreifenden Zusammenarbeit im Unternehmen genutzt werden können:
Bildung altersgemischter Teams
Um die positiven Effekte altersgemischter Teams überhaupt nutzen zu können, müssen solche Teams zunächst
einmal vorhanden sein bzw. für die zukünftige Personalplanung vorgesehen werden.
Organisationale Ressourcen
Den Beteiligten müssen ausreichend Raum und Zeit bei
der Zusammenarbeit zur Verfügung stehen. D. h. eine entsprechende personelle Kapazität für übertragene Aufgaben unter Berücksichtigung des benötigten Spielraums
zum gegenseitigen Austausch wird vorausgesetzt.
Unternehmenskultur
Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Nutzung der
Potenziale altersgemischter Teams, nämlich eine entsprechende Kultur, ist in den Grundsätzen zur Führung und
Zusammenarbeit (GFZ) formuliert und wird bereits in vielerlei Hinsicht mit Leben gefüllt:
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● „Wir teilen unser Wissen im Team mit Kollegen und Mitarbeitern, um gemeinsam die Entwicklung unseres Unternehmens positiv zu gestalten“ (GFZ). Eine durch gegenseitige Offenheit und Wertschätzung geprägte Haltung ist grundlegende Bedingung dafür, dass in den
täglichen Prozessen durch die Vielfalt an Wissen und Erfahrungen positive Effekte entstehen können. Dazu sind Unterschiede als Chance zur Weiterentwicklung zu betrachten und es darf keine Kultur der Konkurrenz herrschen.
● „Jedem einzelnen von uns ist bewusst, dass wir unser
Wissen und Können erhalten und ausbauen sollten“ (GFZ). Dieser Aspekt der Lernkultur ist für die Nutzung
der Chancen altersgemischter Teams besonders förderlich.
● Weiterhin hat die Führungskultur einen entscheiden-
den Einfluss. „Aufgabe der Führungskraft ist es, dem Mitarbeiter die benötigten Ressourcen, Handlungs und Entscheidungsfreiheiten, die zum Erreichen der Ziele benötigt werden, einzuräumen“ (GFZ). Daneben bedarf es eines durch Wertschätzung und Offenheit geprägten Umgangs, der von der Führungskraft vorge lebt wird.
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5. Potenziale der Altersmischung
in ausgewählten Bereichen
Die Altersstrukturanalyse (s. Abb. Seite 6) zeigt, dass
bei der SICK AG in strategisch wichtigen Bereichen ganz
unterschiedliche Altersverteilungen vorliegen und die
Chancen der Altersmischung entsprechend unterschiedlich genutzt werden. Im gewerblichen Bereich hingegen
scheint – der Statistik nach – die Zusammenarbeit in altersgemischten Teams schon gelebter Alltag zu sein. Doch
hier lohnt ein genaueres Hinsehen.
Produktion
In der Produktion arbeiten im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen mehr ältere und weniger jüngere
Mitarbeiter. Ein Austausch der Generationen findet nur
bedingt statt, weil in bestimmten Bereichen kaum Jüngere
tätig sind. Der Grund hierfür ist einfach: Man hat in der
Vergangenheit viele Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft und die Produktion so effizient gestaltet, dass sich
ein Personalaufbau erübrigt hat. Dadurch ist die Stammbelegschaft sukzessive älter geworden und es wurden
keine Jungen nachgezogen. In manchen Teilbereichen
wird das Durchschnittsalter deshalb in nächster Zeit bei
50 Jahren liegen. Es ist fraglich, ob alle Mitarbeiter den
hohen Anforderungen mit zunehmendem Alter gewachsen
bleiben und ob die hohe Produktivität von allen Mitarbeitern bis ins hohe Alter noch erbracht werden kann.
Die heute Älteren sind die Erfahrungs- und Technologieträger und sie bringen Ruhe in ein unruhiges Produktionssystem. Gleichzeitig sind sie aber auch die Träger des
personengebundenen Wissens, das letztlich nur durch unmittelbare Zusammenarbeit mit anderen übertragen werden kann. Wenn in einigen Jahren viele Mitarbeiter altersbedingt gleichzeitig in den Ruhestand treten, dann verlässt mit ihnen ein großes Wissen das Unternehmen. „Es
wächst derzeit nichts nach, was sich in Ruhe auswachsen
kann“, so ein Produktionsleiter. D. h. eine Möglichkeit zur
nachhaltigen Übergabe des personengebundenen Wissens ist derzeit nicht gegeben.
Forschung & Entwicklung
In den Bereichen Forschung & Entwicklung ist die SICK AG
dagegen ein „junges“ Unternehmen. Beinahe jeder zweite
Mitarbeiter hier ist jünger als 35 Jahre und nur jeder 14.
Mitarbeiter ist über 50 Jahre alt. In manchen Divisions
sind Ältere kaum zu finden. Diese jugendzentrierte Altersverteilung wird sich in den nächsten Jahren ändern und es
gibt keinen Grund, sich deswegen Sorgen zu machen. Im
Gegenteil: eine stärkere Durchmischung der Generationen
wird auch für die Forschung & Entwicklung ein Gewinn
sein.
Die Mitarbeiter in der Forschung & Entwicklung beschreiben die derzeitige Situation so: „Die Alten sind rausgegangen, die Mittleren machen Karriere und die Jungen sind
alleine.“ Dass dies nicht unbedingt von Vorteil ist, hat der
Vorstandsvorsitzende Dr. Robert Bauer schon vor Jahren
erkannt: „Wenn in der Entwicklung lauter junge Leute
arbeiten, dann haben Sie ein großes Risikopotenzial. Sie
brauchen auch Leute, die Erfahrungen, gesammeltes
Wissen und Problembewusstsein einbringen. Natürlich
hindert einen das gesammelte Problembewusstsein daran, besonders forsch zu sein. Sie kennen ja die Kurve:
über vierzig überwiegt die Skepsis, unter vierzig der Mut,
mit vierzig ist es die ideale Mischung. Übermut ist das
Nichtwissen von Problemen. Die Jungen sind ja gar nicht
übermütig, das erscheint nur einem Erfahreneren so.“
„Als ich begonnen habe, war ich in der glücklichen Lage,
drei, vier ältere Mitarbeiter zu haben, von deren Erfahrung
ich profitieren konnte. Es war so ein Glück, die zu haben,
die mir sagten, tritt nicht ins Fettnäpfchen, geh doch den
Weg so rum. Dieses Beratende fehlt heute“.
Dieses Glück, von dem ein älterer Entwickler berichtet,
vermissen die „forschen“ jungen Entwickler heute.
Aufgrund des natürlichen Alterungsprozesses wird sich
die Alterstruktur in der Forschung & Entwicklung in den
nächsten Jahren verändern. Mit einem steigenden Anteil
Die Potenziale der Altersmischung in der Produktion lieälterer Mitarbeiter profitieren auch diese Bereiche von
gen vor allem in der Weitergabe des personengebundenen der Zusammenarbeit in altersgemischten Teams. Die
Wissens und in der wechselseitigen Unterstützung von
Verbindung von theoretischem und praktischem Wissen,
Jüngeren und Älteren. Von daher besteht in der ProdukMethodik und Erfahrung, Ideenreichtum und Umsetzungstion die zentrale Aufgabe darin, durch den Einlass jüngeKnow-how in altersgemischten Projekt- und Fachgruppen
rer Beschäftigter eine Altersmischung herzustellen.
steigert die Produktivität und Qualität der Entwicklungs-
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arbeit. Um die Erfahrungswerte Älterer zu nutzen, schlägt
ein Mitarbeiter aus der Forschung & Entwicklung Folgendes vor:
„Man sollte Stellen schaffen, auf denen die „alten Weisen“ nicht auf ihrem Wissen sitzen, sondern zu Reflexionen anregen, Ideen konfrontieren mit Realisierungschancen, auch Systementwicklung betreiben, also wie gehe
ich systematisch eine Entwicklung an, wie kanalisiere ich
dieses Chaotische bei einer Entwicklung. Es ist wie in der
griechischen Mythologie: der Weise ist der, der sich profiliert hat, aber er steht nicht über den anderen, sondern
er hat seinen Erfahrungsschatz durch die Fragen, die er
stellt, zur Perfektion gebracht.“
Vertrieb und Service
In den Bereichen Marketing/Vertrieb entspricht die Altersstruktur der Mitarbeiter derjenigen des Gesamtunternehmens. Bei einem genaueren Blick stellt man aber fest,
dass gerade im Außendienst eher die älteren und erfahrenen Mitarbeiter anzutreffen sind, während den Innendienst überwiegend jüngere Mitarbeiter bestreiten.
Die starke Präsenz Älterer im Außendienst hat sachliche
und fachliche Gründe. Vertrieb und Service sind aufgrund
der Entwicklung von SICK von einem Komponentenlieferanten zu einem Systemhaus zu anspruchsvollen Dienstleistungen geworden, die weit über das reine Verkaufen
und Reparieren hinausgehen. Die Beratung des Kunden,
die Kenntnisse integrierter Technologien (Systemkompetenz), der Aufbau von Vertrauensbeziehungen zum
Kunden (Kundenbindung), die Abstimmung mit dem Branchen- und Key-Account-Management und die enge Kooperation mit der Entwicklung und dem Produktmanagement
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gehören heute selbstverständlich zum Anforderungsprofil
der Außendienst-Mitarbeiter. In einer solchen Vertriebsund Serviceumgebung sind die Mitarbeiter der reifen und
der älteren Generation im Vorteil, weil sie den Vorlauf, die
Produkt- und Kundengeschichte kennen und weil sie Professionalität und Seriosität ausstrahlen.
Um den Wissenstransfer nachhaltig zu sichern, coachen
bei der SICK AG ältere und erfahrene Vertriebsmitarbeiter
junge Kollegen bei ihrem Berufsstart. Die älteren „Paten“
geben nach und nach ihr Wissen und ihre Ansprechpartner in den Kundenunternehmen an die Neuen weiter.
Neben dieser bewährten Form der „Staffelübergabe“
gibt es weitere Beispiele guter Praxis bei SICK. Es haben
sich auch im Vertrieb inzwischen Teams herausgebildet,
die „One-Man-Show“, die das Verkaufen lange war, funktioniert heute nicht mehr. Solche Teams, die aus Innendienst- und Außendienstmitarbeitern bestehen, sind in der
Regel altersgemischt zusammengesetzt: junge Mitarbeiter
im Innendienst, eine gemischte Truppe im technischen
Support und „alte Hasen“ direkt beim Kunden. Ebenso ist
es üblich, dass bei wichtigen Kunden jüngere Verkäufer
von erfahrenen Vertriebsprofis begleitet werden, die in
den heute viel härteren Preisverhandlungen ganz anders
dagegen halten können.
Die gute Praxis in Vertrieb und Service ist mehr oder minder ungeplant entstanden. Die Kooperation von jüngeren
und älteren Außendienstlern könnte beispielsweise in
Form von Vertriebstandems systematischer gefördert
werden. Vertriebstandems sichern nicht nur den Wissensund Erfahrungstransfer, sondern sie können Älteren auch
einen längeren Verbleib im Vertrieb ermöglichen, indem
sie als eine Art Back Office für die jüngeren Mitarbeiter
fungieren.
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6. Förderung der altersgemischten
Zusammenarbeit in Zukunft
Altersgemischte Teams bieten besondere Vorteile, die es
zur erfolgreichen Bewältigung des demografischen Wandels zu nutzen gilt.
Die Vorteile altersgemischter Teams auf einen Blick:
● differenziertes, erweitertes Leistungsspektrum
● Vielfalt der Perspektiven
● breiteres personelles Netzwerk
● gegenseitige Kompetenzerweiterung
● Know-how-Transfer an konkreten Arbeitsaufgaben
● Dynamik
● gesundheitsfördernde Wirkung
Wie stellen wir mittelfristig unternehmensweit die Möglichkeit zur Zusammenarbeit in altersgemischten Teams
her?
● durch ein Monitoring der Altersstrukturentwicklung in den einzelnen Bereichen
● durch eine entsprechende Rekrutierungspolitik (je nach Altersstruktur des individuellen Bereichs Ältere einstel-
len, Jüngere nachziehen)
Unternehmen: Voraussetzungen schaffen
▸ Bildung altersgemischter Teams
▸ Raum, Zeit, Handlungsspielraum als Ressourcen (Personalkapazität)
▸ Unternehmenskultur (v. a. Lern- und Wertschätzungs kultur)
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▸ Weiterbildung für alle Altersgruppen
▸ Gleichbehandlung aller Altersgruppen und altersge-
rechte Arbeitsgestaltung
Führungskräfte: Austausch fördern
▸ Potenziale der Altersmischung kommunizieren und nutzen
▸ Wertschätzung und Offenheit vorleben
▸ Zeit und Handlungsspielraum gewähren
▸ Wissenstransfer unterstützen
▸ Stärken der Arbeitsgenerationen nutzen
Mitarbeiter: Potenziale nutzen
▸ Aktiver gegenseitiger Austausch
▸ Zusammenführung unterschiedlicher Wissensbe-
stände im Arbeitsalltag
▸ Offenheit, Kollegialität und Wertschätzung im Um-
gang miteinander
▸ Fragen stellen, Kommunikation wichtig nehmen
▸ Komplementäre Stärken nutzen und sich gegenseitig unterstützen
Fazit
Alle Beteiligten gewinnen dazu, wenn die Potenziale der
Altersmischung in der beschriebenen Art und Weise genutzt werden. Mit dieser Informationsbroschüre möchten
wir im Unternehmen ein Bewusstsein für das Thema Altersmischung schaffen und einen Dialog dazu anstoßen.
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a ltersgemischte teams
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SICK AG
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79183 Waldkirch
Deutschland
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www.sick.com
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