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UGS „Innovation und Wertschöpfungssteigerung durch Integration von MES im gesamten PLM Kontext“
Innovation und Wertschöpfungssteigerung im
PLM-Kontext durch Integration von MES
UGS
•
Die Veränderungsdynamik der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Situation hat sich seit der Gründerzeit nach Kriegsende kontinuierlich
beschleunigt. Nach der Jahrtausendwende haben sich diese Veränderungsprozesse in Ihrer Geschwindigkeit noch erhöht. Meldungen von Konkursen
und Werksschließungen der Großunternehmen nehmen zu. Der Verdrängungswettbewerb wird härter und die Erfolgsfaktoren der „überlebenden“ Unternehmen sind bestimmt durch Kostenführerschaft, Innovationsgeschwindigkeit und die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Die kalkulierbaren
Risiken in der Betrachtung dieser Faktoren sind außerdem geprägt durch
ganzheitliche Transparenz. Nicht nur das finanzielle Abbild der Unternehmung
darf in seiner Darstellung „offene“ Posten nicht verschleiern, auch die Dokumentation der Fertigungsprozesse im Einzelnen muss mit den diversen Regularien konform gehen. Die Dokumentation der einzelnen Wertschöpfungsanteile erstreckt sich auch auf alle Zulieferer, egal ob es sich nun um
Teilprodukte, Rohmaterialien oder Maschinen und Anlagen handelt. Möchte
ein Unternehmen dies alles erbringen, so ist es gezwungen, sich selbst einer
permanenten Positionsanalyse zu unterziehen. Die Leistungsdarstellung orientiert sich am Kundennutzen, und auch der muss transparent gemacht werden. Denn nur derjenige kauft Produkte, dem sie belegbar einen Vorteil bringen.
Technologieentwicklung
Die Welle der Massenfertigung ist längst vorbei. Die kapitalintensive Orientierung auf
die Fertigungskapazitäten will heute keiner mehr finanzieren. Wegen der Kurzlebigkeit
der Produkte und der fast gesättigten Volkswirtschaft ist dies zeitlich auch gar nicht
mehr möglich. Man produziert nicht mehr auf „Halde“. Die einstigen Deckungsbeiträge
bei hohen Stückzahlen lassen sich heute nicht mehr erwirtschaften. Die „Lean“-Ära
hat sich bereits in den 80ern durchgesetzt. Outsourcing und Kanban-Prozesse haben
erste „verteilte“ Fertigungskapazitäten zusammengebracht. Man hat die „Halde“
reduziert und mehr auftragsbezogen produziert. Die Qualität war das herausragende
Erfolgsmerkmal dieser Zeit.
Die Versuche, eine flexible Produktion mit „Lean“ und Zellstrukturen umzusetzen,
findet man noch häufig vor. Mehrere Fertigungslinien existieren, auch bei den Zulieferern, und darauf werden verschiedene Produkte gefertigt. Die Anforderung des Liefer-
1.. Karlsruher Leittechnisches Kolloquium
Seite 1
abrufs kommt zeitgerecht, um die Lieferströme zu kanalisieren. Idealerweise ist das
bestellte Produkt schnell verfügbar. Der in dieser Zeit beginnende Informationsaustausch erfasste – nach dem „new Economy“ Hype und dessen Konsolidierung, die
Unternehmen. Das ganzheitliche Wertschöpfungsdenken formte die heutigen Erfolgsfaktoren und beginnt sich durchzusetzen.
Innovation + Value Contribution
Value
Differentiation
Necessity
Satisfaction
I nn
Availability
Quality
Collaborative
Manufacturing
on
ati
ov
Flexible
Production
Lean
Manufacturing
lu
Va
Cost
o
eC
ib
nt r
uti
on
Mass
Production
1970
1980
1990
2000
….
© UGS Corp. 2005. All rights reserved.
Zusammenarbeit auch über die Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht die Verteilung der Wertschöpfung. Nicht vergessen darf man hierbei allerdings den Druck des
Marktes und die permanente Anstrengung, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.
Unternehmen sind heute gefordert, nicht nur die Produkte schnell auf dem Markt zu
bringen. Es müssen auch ganze Werke neu aufgesetzt werden, um die neuen Märkte
schnell bedienen zu können. Dabei muss nicht nur die Supply Chain bereits funktional
aufgesetzt sein. Der gesamte Planungsprozess für Produkt und Fertigung muss fertig
verfügbar sein. Idealerweise kann er durch die geeigneten Werkzeuge so schnell
modifiziert werden, dass selbst kurzfristige Änderungswünsche des Kunden am
Produkt noch eine Prozessänderung zulassen. Die Absicherung der Lieferfähigkeit
und geforderten Qualitätskriterien muss im simulativen Betrieb unter Beweis gestellt
werden.
Modellierung über Zielszenarien hinaus und Grenzwertbetrachtung geben Aufschluss
über die tatsächlichen Möglichkeiten der Flexibilität.
Seite 2
Wertschöpfung
Unternehmen, die Ihre Prozesse kontinuierlich verbessern und einer ständigen Beobachtung unterziehen, können Ihre Wertdarstellung kontinuierlich verbessern.
Die Betrachtung der Wertschöpfungsketten ist mehr und mehr konzentriert auf den
Datenaustausch. Die „IT“ ist gefordert, die Infrastruktur bereitzustellen, um dies zu
ermöglichen.
Man hat gelernt, dass das Inseldenken vorbei ist. Und doch ist es nicht so einfach,
etablierte Prozesse zu verändern. Man findet durchaus bewährte Praktiken vor, die
über Jahre gut funktioniert haben. Doch ebenso viele Beispiele belegen, dass die
Veränderung das Beständigste ist, was Unternehmen nach vorne bringt. Betrachten
wir die Geschichte der Industrie, so ist es sehr bemerkenswert, dass die bahnbrechendsten Neuerungen nie aus der gleichen „Branche“ kamen. Völlig „artfremde“
Industrien haben schon manche Unternehmungen ruiniert oder extrem herausgefordert. Als eines dieser Beispiele kann man die Druckindustrie nennen, die dem „Desktop Publishing“ des Computers begegnen musste.
Es ist folglich dringend zu empfehlen, den Blick auf andere Industrien zu werfen und
von dortigen Entwicklungen und Erfahrungen zu profitieren.
Wertschöpfungsketten in der
Kooperation
Product
Requirement
Sales
Planning
Marketing
Planning
SCM
Dispatching
B2O
Dispatching
E2O
CRM
Time to Customer
Feedback
IT = Enabler
Logistic –
Distribution
Produktion
Maintenance
Time to Market
Product
specification
Product
Design +
-Planning
PLM
PDM
Tools+
Processplanning
BOM/BOP
Planning
Production
planning
Simulation
Die IT-Orientierung, die sich an den gleichen Grundlagen messen lassen muss, hat
zu entscheiden, welche Wertschöpfung sie im Unternehmen und für die Kunden
erbringt. Jeder kennt die schmerzvolle Erfahrung, die viele Unternehmen während der
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ERP- Einführung machten. So manche IT-Manager haben sich hier in mehreren
Abteilungen unbeliebt gemacht, wenn sie die Prozesse den Möglichkeiten der Software anpassen wollten. Zumindest haben sie sich aber bei den CFO`s unbeliebt
gemacht, wenn sie versucht haben, die Prozessanpassungsschwierigkeiten mit
teuerer Customisation aufzulösen. Die Investitionsrechnung brachte dann die Total
Cost of Ownership hervor, weil man die ganzheitliche Betrachtung mehr oder weniger
erzwingen wollte. Ob Zwang oder Notwendigkeit, die Angst Fehler zu machen, steckt
tief und fordert seither, jede Neuinvestition mehrfach nach Ihrem Nutzen betrachten.
Wertschöpfungsketten
Impact of ERP on Manufacturingganzheitlich
Plants
Betrachten
Die einzelnen Disziplinen zu veranlassen ganzheitlich zu denken, bedingen immer
einen bidirektionalen Datenfluss. Der Austausch der Daten und die Vermeidung von
sich wiederholenden Tätigkeiten bringt das Synergiepotential, welches Prozesse
beschleunigt.
Das zeitliche Abbild der Prozesse überwindet aber nur schwer die Denkweise der in
den jeweiligen Disziplinen tätigen Mitarbeiter.
Die augenfälligste Problematik ergibt sich aus der in der Fertigung geprägten Denkweise in Millisekunden. Die ERP-Welt orientiert sich an Schicht- oder Tageszeiträumen. Die Beschaffungsabteilung für Prozess-Equipment drängt vielleicht bei einer
Standard-Lieferzeit von 6 Monaten auf eine Verkürzung derselben um 6 Wochen. So
ist auch in den gewachsenen Erfahrungen eine potentielle Barriere enthalten, die es
zu beseitigen gilt.
Das Management hat die Aufgabe, diese Barrieren zu erkennen und durch gezielte
Maßnahmen aktiv zu beseitigen.
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Kerndisziplinen in den
Wertschöpfungsketten
Produkt
Anforderung
Absatz
Planung
SCM
Wareneingang
ERP/PPS
Feinplanung
B2O
E2O
Infrastruktur
DV
CRM
Time to Customer
Standardisierung
In Werkzeug
Datenmodell
Methoden +
RegulatoryCompliance
JT
B2MML
XML
OMB
ISA 95
Integration
With
MES
SCADA
Automation
Logistik –
Distribution
Produktion
Maintenance
Time to Market
Produkt
spezifikation
Produkt
Design +
-Planung
BOM
PLM
PDM
Werkzeug+
ProzessPlanung
BOP
QSAnweisung
Kontrolle
Zertifizierung
BDE MDE
ProduktionsKontrolle
Simulation
Die Kerndisziplin jeder einzelnen Abteilung im Unternehmen so zu verschmelzen,
dass die Wert schöpfenden Inhalte für sich, und dann auch noch abteilungsübergreifend, zusätzliche Verbesserungspotentiale erbringen, ist eine Herausforderung.
Bei großen wie kleinen Betrieben muss eine enge Kommunikation stattfinden. Die
Basis einer Standardisierung hat dafür zu sorgen, dass alle am gleichen Strang
ziehen. Die Beschreibung der Prozesse im Einzelnen benötigt entsprechende Werkzeuge, vor allen aber den Willen zur Zusammenarbeit. Teillösungen, die nicht im
Zusammenhang betrachtet werden, sind schnell inkompatibel. Die Investition ist
wertlos und die Innovation ist gehemmt. Der operationelle Fluss von Wertschöpfung
beginnt mit der Information und wächst mit der eigenen Disziplin.
Seite 5
Zusammenarbeit und logische Synchronisation
Betrachtet man die Notwendigkeiten der unterschiedlichen Produktionsverfahren, so
stellt sich in den klassischen Fertigungsstrukturen „Discret – Batch – Continous“ die
Standardisierung ähnlich dar. Die Zusammenführung der Mitarbeiter zumindest durch
die Wahl der gleichen Terminologie ergibt schon einen entscheidenden Schritt.
Der Standard ISA 95 hat sich durchgesetzt und prägt eine Denkstruktur, in der sich
sowohl ERP-Anbieter als auch Automatisierer oder Werkzeughersteller wieder finden.
Die Hersteller von Software, beschäftigen sie sich nun schwerpunktmäßig mit PLMMPM oder PDM, finden eine logische Struktur vor, die eine Umsetzung strukturiert.
Standardisation
Make
to
Order
Make
to
Stock
Kanban
Make
to
Plan
Engineer
to
Order
S95.01 & S95.02
PDXI
NAMUR
S88.01
SE
Continuous
Manufacturing
Standards
Batch
Manufacturing
Standards
Discrete
Manufacturing
Standards
Die Modellierung einer Produktion orientiert sich hierbei am physikalischen Anlagenmodell. Die Betrachtung sieht eine Gliederung von Grob nach Fein vor, die ein Unternehmen mit seinen Fertigungskapazitäten beschreibt. Hinter dem Modell verbirgt sich
de Zuordnung der für den Fertigungsprozess relevanten Daten. Diese beginnen an
der kleinsten Einheit, z.Bsp. dem Motor einer Förderstrecke, und enthalten die Prozessdaten, wie z. Bsp. Start, Stop, Temperatur, Standby usw.. Weitere Einheiten
Seite 6
regeln dann die Verknüpfungen, Weiterschaltbedingungen, Verriegelungen und
Störmeldungen.
Simple Structure
Unternehmen
Werk
Linie
Zelle
Maschine
Modul
Gerät
Mit der Verfügbarkeit dieser Daten, kann nicht nur das Ereignis geprüft werden. Man
kann die Warnlimits bestimmen, die Benachrichtigung automatisieren, die Diagnosezeiten zur Fehlererkennung reduzieren und vieles mehr. Nun das hat man schon
früher gemacht. Was also ist neu daran? Das „Neue“ ist, dass man diese Daten
zielgerichtet ganzheitlich betrachten kann. Das bedeutet, wenn es richtig beplant
wurde, kann man diese Information in den Auftragsfluss integrieren und eine neue
Linienzuordnung einsteuern. Dies hält dann die Liefertreue und macht den Kunden
zufrieden. In komplexeren Fällen bewirkt es die Reduzierung von Abfall oder Ausfällen
der Produktion, die sonst sehr viel schwerwiegender wären. Die Zeithorizonte, in
denen man sich bewegt, werden verkürzt und man weiß früh was zu tun ist, um gegenzusteuern.
Ist dann die Physik ausreichend beschrieben, geht man zum Materialfluss über. Die
damit verbundenen Losgrößen der Materialen, die Prüfbedingungen, die Qualitätsbedingungen und Freigabeprozesse werden hier informativ eingesteuert. Bereits hier
wird deutlich, dass die Produktplanung einen wesentlichen Beitrag im Vorfeld zu
leisten hat. Denn die BOM (Bill of Material) bestimmt die Inhalte, aus denen sich ein
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Produkt zusammensetzt. Diese BOM wird, von der Planung kommend, auch in das
ERP-System als Stammdatensatz eingepflegt und spätestens hier schließt sich der
Kreis der Zusammenarbeit und das Zusammenspiel wird deutlich.
Die gesamte Synchronisation erfolgt dann ergänzend mit der Beschreibung des
Auftragsflusses. Dieses Übereinander legen aller Informationen bildet das Grundgerüst zur Bewertung und lässt im Vorfeld der realen Produktion bereits Schwachstellen
erkennen. Zur Absicherung der Kostenbewertung und der Aussagekraft in Hinsicht
auf Lieferkapazität, Termintreue und Qualität liefert dann die Simulation letzte Erkenntnisse, die noch vor der Umsetzung in den Planungsprozess einfließen können.
Der Planungsaufwand von Produkt und Prozess der Materialdaten, der Prozessabhängigkeiten und Linienwege beschreibt, hat nun eine einheitliche Datenbasis und ist
ausreichend dokumentiert.
Durchgängigkeit der Daten bis zur
Produktion
Prozess
Fertigungs-
Strategie
konzept
Factory
Data
Pilotserie &
Produktion
Hochlauf
Resource
Data
Product
Data
>>>
Detailplanung
Process
Data
Project
Data
PLM Backbone
Enterprise Manufacturing Data Management
Maintenance &
Repair
Route
>>>
>>>
As Built
Data
Real Time Production
Legende
Standard / Prozess
Produktions Route
Tatsächlicher Bestand
Visualisierung in 3D mit den im JT-Format verfügbaren Daten, lässt sich unschwer
direkt animieren und in punktgenaue Arbeitsanweisungen portieren. Die Möglichkeit,
mit nur einem Visualisierungswerkzeug die gesamte Fertigung auszustatten, hat
speziell für die Controller interessante Einsparungen zur Folge. Die produktionsnahe
Visualisierung ergibt weitere Synchronisationspotentiale. Dem Werker vor Ort kann
beispielsweise. eine Qualitätsanweisung automatisiert vorgelegt werden, die einen
konkreten Prüfplan vorschreibt und dabei genau die zu prüfenden Stellen in der
Konstruktionszeichnung vorgibt. Mit der Darstellung in 3D findet auch der untrainierte
Werker mühelos die relevante Stelle und kann potentielle Fehler erkennen.
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Qualitäts - Management
CAX
Konstruktion
QS Kriterien
JT Darstellung
Montage
Anweisung
ArbeitsAnweisung
Prüfplan
Kontrolldokumentation
Ganzheitliche
Produktionsüberwachung
Kontrollfunktion
OEE
Auftragszuordung
Traceability
Produktion Management = QS – MES – SCADA - HMI
1 Kontrolle
1 Überblick
1 Werkzeug
1 Dokumentation
1 Durchgängige Lösung
Der Aufwand zur Erstellung dieser Bilder oder Anweisungen reduziert sich erheblich,
da bisher mühevoll eine Konvertierung der Konstruktionsdaten in ein JPG-File erfolgen musste. Erst dann konnte eine entsprechende Animation nur sehr grob die Identifizierung zulassen.
Der Fortschritt in der Zusammenarbeit kann erst dann erarbeitet werden, wenn man
wirklich abteilungsübergreifende Aktionen ausführt.
Seite 9
Management der realen Produktion
Von den Planungsdaten ausgehend hat man nun die Produktion umgesetzt und
möchte eine Rückmeldung haben über die tatsächlichen Gegebenheiten des täglichen Ablaufs.
Die Wichtigkeit der Dokumentation des Fertigungsprozesses und die Einhaltung von
Vorschriften wurde hinreichend beschrieben. Rückholaktionen, Qualitätseinbußen,
Kundenreklamationen sind nicht nur teuer. An großen Unternehmen kann man erkennen, wie schwer es ist, einen guten Ruf aufzubauen und wie schwerwiegend es ist,
diesen zu verlieren.
Die wichtigsten Parameter, die an den jeweiligen Kontrollstellen erkennbar sein müssen, haben unterschiedliche Auswirkung. Der Zeitfaktor ist immer eine entscheidende
Größe und bestimmt den Handlungsspielraum. Die Aufgabe des Produktionsmanagements ist bestimmt durch folgende Hauptgrößen:
•
•
•
•
•
•
Zeitnahe Informationsbereitstellung
Verfolgbarkeit und Dokumentation des Produktionsverlaufs
Verfolgbarkeit und Dokumentation des Produktentstehungsverlaufs
Überblick aller Fertigungsressourcen
Kontrollmöglichkeit und Gegensteuerung
Soll – Ist Vergleich und Trendprognose
Im detaillierten Überblick kann jeder über ein Informationsportal auf diese Daten
zugreifen. Sicher gibt es Unterschiede in der Berechtigung um gegenzusteuern, und
sicher sind auch die Möglichkeiten der Datenverifizierung nicht jedem erlaubt. So ist
auch hier ein Sicherheitsmanagement integrierter Bestandteil. Personal, Material,
Maschinen, Produkt und Prozess, alles muss betrachtet werden können.
Seite 10
Manufacturing
Intelligence
& Analytics
KPI
Reporting
& Early Warning
MultiMulti-Site
Manufacturing Dashboard
Material
Management
Quality
Management
Process
Management
Performance
Management
Inventory
Inventory Tracking
Tracking
Defect
Defect Entry
Entry
WIP
WIP Tracking
Tracking
Machine
Machine Errors
Errors
Part
Part Verification
Verification
Advisor
Advisor &
& Hot
Hot Spots
Spots
Route
Route Enforcement
Enforcement
Scrap
Scrap Counts
Counts
Schematic/Layout
Schematic/Layout
and
and Cross
Cross Parsing
Parsing
ECO
ECO Management
Management
Lead
Lead free
free Support
Support
OEE
OEE &
& Utilization
Utilization
Error
Error Proof
Proof
Maintenance
Maintenance
Labeling
Labeling and
and Printing
Printing
Genealogy
Genealogy // Build
Build
Enforcement
Enforcement
SPC
SPC and
and Quality
Quality Alarms
Alarms
Instruction
Instruction List
List
Product
Product Returns
Returns
Management
Management
Documentation
Delivery
ECO
ECO // Work
Work Instruction
Instruction
Images
Images &
& Defect
Defect Docs
Docs
LIMS
LIMS
Operator
Operator Certification
Certification
Management
Management
Tracability
Tracability
Ein entscheidender Vorteil liegt in der Datendurchgängigkeit sowie in der Anbindung
an die Planungssysteme und an die Fertigung. Die Übernahme von Ressource,
Produkt und Werksdaten in das MES-System bringt nicht nur die Einsparung der
Basis- Konfiguration. Sondern die Konsistenz aller Daten kann im Abgleich mit der
Zielplanung schneller die gewünschten Maßnahmen zur Gegensteuerung ermöglichen.
Die unmittelbaren Vorteile dieser aktiven direkten Kopplung ergeben nach einer
Studie von AMR die folgenden Einsparungen:
•
•
•
•
•
•
Æ 45% kürzere Zykluszeiten
Æ 75% Reduktion in Dateneingabe und Datenhandling
Æ 24% Reduzierte Kosten der Auftragsbearbeitung ( WIP )
Æ 61% Einsparung des Papieraufwandes
Æ 27% Verkürzung der Rüstzeiten
Æ 30% Verkürzung der Fehlerdiagnosezeiten
Die in verschiedenen Industrien unterschiedlich ausgeprägten Fertigungsverfahren
haben unterschiedliche Kostenszenarien und Problemstellungen. Sie müssen individuell mit entsprechenden Fertigungskenntnissen bedient werden.
So ist etwa in der Elektronik/Hightech-Fertigung die Programmerstellung für Bestückungsautomaten, das webfähige Bauteilemanagement und die Online-Umschaltung
zwischen Teileposition und Stromlaufplan besonders wichtig.
Seite 11
Point and Click Defect Logging:
Schematic / Layout Cross Parsing
Replaces Time
consuming manual
reference methods
while
Troubleshooting
MES for Electronics
Correct Job file
view with Cross
Parsing Capability
List of Pass and
Fail Records
Job Converters included for practically
Every NPI tool available
Das aufwändige Suchen kann nur deshalb entfallen, weil die Onlineumschaltung
während des Betriebs genau auf die Eingangsdaten der Konstruktionszeichnungen
zurückgreift, die am Beginn des Design Prozesses eingepflegt wurden. Auch hier
zeigt sich die Durchgängigkeit als Schlüssel zum Erfolg.
Das Zusammenspiel dieser Funktionen mit den Leistungsdaten eines Betriebs und
der Rückverfolgbarkeit aller Daten zur Absicherung eines bleifreien Produktionsablaufs wird mit erheblichen Datenmengen konfrontiert. Das Abbild kann nur mit einer
Leistungsfähigen Datenbank bewerkstelligt werden.
In diskreten Fertigungsumgebungen anderseits liegt der Schwerpunkt auf der
Informationsintegration für den Werker und einem möglichst originalgetreuen Abbild
von Produkt und Prozess. Die direkte objektorientierte Animation der Maschine in 3D
ergibt einen weiteren Mehrfachnutzen in der Darstellung und spart die Zeit zur Nachgeführten Animation bei der Qualtäts- oder Bauteileverfolgung.
Seite 12
Statistikfunktionen runden das Bild der funktionalen Qualitätsanweisung und
-auswertung mit dem Zugriff auf Echtzeitdaten ab. Die Datenübername aus der Planung macht die normalerweise neu zu erstellende Konfiguration eines MES-Systems
überflüssig und spart so erheblichen Engineering-Aufwand.
Ein gesamtes Abbild der Produktion lässt sich nur durch verfügbare Gerätetreiber
realisieren. Die ganzheitliche Rückverfolgbarkeit (Traceability) oder die Effienz der
gesamten Fertigungseinrichtungen (Overall Equipment Efficiency OEE) sind wichtige
Auswertungen, die das System liefert. Das gesamte Reporting muss heute auf WEBBasis frei konfigurierbar sein.
Eine Feinsteuerung mit Optimierung der idealen Rüstzeiten oder eine ideale Losgrößenermittlung kann im Verbund mit den Planungswerkzeugen individuell eingesteuert
werden und im integrierten Betrieb auch die Onlinedaten berücksichtigen.
Der Arbeitsaufwand der Arbeitsvorbereitung wird damit signifikant reduziert.
Seite 13
Innovation und Wertschöpfung durch
Integration von MES
Intellektuelles Kapital
Wissensbasis Prozess
& Produktion
PLM
Physical Assets
Produktivkapital
ERP
MES
Produktion
Management
Automation
Der ganzheitliche Ansatz, der die Wert schöpfenden Elemente beschreibt, ist beim
PLM Anbieter UGS geradezu ideal vereint. Die Erfolge in der Umsetzung sind immer
bestimmt durch sichtbare Vorteile die sich in kurzen Amortisationszeiten niederschlagen. Welcher Controller würde sich nicht solch klare ROI (Return of Invest)Rechnungen wünschen?
Armin Klaus
Senior Business Consulting Manager
UGS
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