TOPSIM – Biotech

T
TOPSIM – Biotech
Teilnehmerhandbuch – Teil II
Projektmanagement und Business-Plan
Version 2.1
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Inhaltsverzeichnis
1
Projektmanagement........................................................................................................................ 1
1.1
Einführung: Projektmanagement in der Unternehmensgründung ..................................................... 1
1.2
1.3
Projektplanung: Phasen eines Projektes........................................................................................... 2
Detailinformationen zum Biochip-Projekt .......................................................................................... 3
2
Grundlagen der Netzplantechnik ................................................................................................... 4
2.1
Beispiel für die Erstellung und Berechnung eines Netzplanes .......................................................... 4
2.2
Abhängigkeiten im Biochip-Projekt.................................................................................................... 7
3
Benutzung des Projektmanagement-Systems ............................................................................. 8
3.1
3.2
Gründungsphase............................................................................................................................. 10
Projektphase ................................................................................................................................... 11
4
Berichte.......................................................................................................................................... 13
4.1
Teilnehmerbericht 1: Arbeitspaketübersicht, mögliche und gewählte Alternativen.......................... 13
4.2
4.3
Teilnehmerbericht 2: Zeit, Kosten, Leistung.................................................................................... 14
Teilnehmerbericht 3: Projektstatusbericht ....................................................................................... 15
4.4
4.5
Teilnehmerbericht 4: Alternativen und Projektereignisse ................................................................ 16
Teilnehmerbericht 5: Balkenplan..................................................................................................... 17
5
Benutzung des Business-Plan-Assistenten ............................................................................... 18
5.1
Bedienung und Informationsquelle.................................................................................................. 18
5.2
5.2.1
Die Bearbeitungsschritte des Business-Plans................................................................................. 18
Unternehmenskonzept / Unternehmensstrategie / Executive Summary ......................................... 19
5.2.2
5.2.3
Risikobewertung / Risikomanagement ............................................................................................ 19
Finanzplanung Entwicklungsphase................................................................................................. 19
5.2.4
5.2.5
Investitionen.................................................................................................................................... 20
Marktvolumen und Marketing-Mix ................................................................................................... 20
5.2.6
5.2.7
Einkauf / Produktion / Weiterentwicklung ........................................................................................ 21
Personalplanung / Miete / sonstiger Aufwand ................................................................................. 22
5.2.8
5.2.9
Finanzplanung und Kapitaldienstberechnung ................................................................................. 22
Plan Gewinn- und Verlustrechnung................................................................................................. 23
5.2.10
5.2.11
Planbilanz ....................................................................................................................................... 24
Unternehmenswert.......................................................................................................................... 24
5.2.12
Unternehmerteam / Persönliche Daten ........................................................................................... 25
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1
Projektmanagement
1.1
Einführung: Projektmanagement in der Unternehmensgründung
Während der Gründung Ihres Biotech-Unternehmens müssen Sie an zwei Punkten Ihre Projektmanagement-Kompetenz unter Beweis stellen. Vor der eigentlichen Gründung erstellen
Sie einen Projektplan, in dem Sie für Ihre Investoren nachvollziehbar darstellen, wie Sie
Ihren Biochip zur Marktreife entwickeln wollen. Im Anschluss an die Unternehmensgründung
setzen Sie Ihr Entwicklungsprojekt in die Tat um. Hier sind Sie aufgefordert, das Projekt
gemäß Ihrem Plan durchzuführen und zu kontrollieren. Ein effizientes Projektcontrolling in
dieser Phase hilft Ihnen, eine gute Ausgangsbasis für das operative Geschäft zu erreichen.
In den folgenden Abschnitten finden Sie alle Informationen, die Sie für die Planung, Optimierung, Durchführung und Kontrolle Ihres Projekts benötigen. Sie lernen zwei Werkzeuge kennen: das Arbeiten mit einem Projektstrukturplan, und die Netzplantechnik.
Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Von externen Beratern wird die Geschäftsleitung des neugegründeten Unternehmens auf die
folgenden Voraussetzungen aufmerksam gemacht, die für eine effiziente Projektmanagement-Organisation gegeben sein müssen:
•
Für die Position des Projektmanagers sind hoch qualifizierte Mitarbeiter einzusetzen (Teil
•
einer langfristigen Personalpolitik, um Projektmanager „heranzuzüchten“).
Klare Zielsetzung eines Projektes und Aufgabenstellung für den Projektmanager.
•
•
Klare Verträge mit den Kunden aushandeln.
Unterstützung von der Unternehmensspitze für den Projektmanager (Identifikation und
•
Verständnis).
Umfangreicher, systematischer Erziehungsprozess auf allen Führungsebenen über die
•
Aufgaben und Kompetenzen des Projektmanagers.
Aufbauorganisation an die Bedürfnisse der Ablauforganisation anpassen.
•
Frühzeitige Einbeziehung aller in der Projektabwicklung betroffenen Abteilungen und Unterauftragnehmer.
•
•
Kongruenz zwischen Verantwortung und Weisungsbefugnis sicherstellen.
Psychologische und soziale Rahmenbedingungen berücksichtigen.
•
•
Personalwechsel im Team meiden.
Intensive Schulung und Ausbildung im Projektmanagement.
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1.2
Projektplanung: Phasen eines Projektes
Jedes Projekt lässt sich in die folgenden Phasen einteilen. An dieser Einteilung sollten Sie
sich auch bei Ihrem Projekt „Biochip-Entwicklung“ orientieren:
Konzeptphase: Bestimmen des Projektzieles
Das Ziel Ihres Projekts ist es, den Prototyp des Biochips zu einem marktreifen Produkt weiterzuentwickeln. Die grundlegenden Anforderungen, die Ihr Projekt erfüllen muss, sind:
•
Fertigstellung innerhalb von 12 Monaten
•
•
Möglichst hoher technologischer Standard (Technologieindex mindestens 100)
Möglichst hohe Qualität (Qualitätsindex mindestens 100)
•
Möglichst niedrige Projektentwicklungskosten
In der Konzeptphase müssen Sie diese Ziele priorisieren. Bei der Priorisierung sollten Sie
schon das Geschäftsmodell, das Sie künftig verfolgen wollen, im Auge behalten. Eine solide
Projektplanung ist Voraussetzung für einen überzeugenden Business-Plan. Bei den Verhandlungen mit Ihren Kapitalgebern in der Gründungsphase sollten Sie daher in der Lage sein,
Ihre Priorisierung gut zu begründen.
Planungsphase: Erstellen des Projektstrukturplans (PSP)
Der erste Schritt bei der Planung eines Projektes besteht darin, sich eine Übersicht über die
zu erledigenden Aufgaben zu verschaffen. Diese Übersicht wird Projektstrukturplan genannt, und umfasst eine Auflistung aller Tätigkeiten bzw. Arbeitspakete. Um das gesamte
Projekt zu strukturieren werden diese zu thematischen Bereichen zusammengefasst und in
verschiedene Ebenen gegliedert. Die Tiefe eines Projektstrukturplanes (d.h. die Anzahl der
Ebenen) ist weitgehend eine Ermessensfrage des Projektplaners. Der Projektstrukturplan ist
damit die Grundlage und das Hauptinstrument für die gesamte Planung, Durchführung und
Kontrolle eines Projektes.
Zusammengefasst bietet die Aufstellung eines Projektstrukturplanes folgende Vorteile:
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•
Mit dem Projektstrukturplan wird ein Projekt zerlegt in überschaubare, handhabbare Teilprojekte und Unterprojekte bis hin zu Arbeitspaketen, die als „Routine-Aufgaben“ erledigt
•
werden können.
Der Projektstrukturplan ermöglicht die Katalogisierung und Abgrenzung von Themen und
•
gemeinsamen Merkmalen.
Eine klare Projektstrukturierung ermöglicht eine klare Zielvorgabe auf allen Projektebenen.
•
Wichtig ist die lückenlose Erfassung und übersichtliche Gliederung der Teilaufgaben und
Arbeitspakete.
•
Zielsetzung ist eine Minimierung von Vernetzungen zwischen Arbeitspaketen (Schnittstellenproblematik).
Der Projektstrukturplan ist das wichtigste Planungs- und Kontrollinstrument für das Projekt.
Genauere Informationen zum Inhalt und zur Erstellung eines Projektstrukturplanes erhalten
Sie im Laufe des Planspiels durch den Seminarleiter.
1.3
Detailinformationen zum Biochip-Projekt
Um Ihr Produkt, den Biochip zur Früherkennung von Brustkrebs, zur Marktreife zu bringen,
sind eine Reihe von Arbeitspaketen zu bearbeiten. Die Reihenfolge und die Priorisierung
zwischen den Arbeitspaketen liegen dabei in Ihrer Verantwortung.
Design/Entwurf
Arrayer Produktauswahl
Projektmanagement
Arrayer Abnahme
Auswahl der Kamera
Arrayer Konzeption der Applikation
Kameraoptimierung
Arrayer Optimierung Applikation
Design Lichtquelle
Verifizierung der Steuersoftware
Entwicklung der Steuerungssoftware
Qualifizierung des Analysegeräts
Design Mechanik
Entwicklung der Auswertungssoftware
Optimierung Mechanik
Validierung der Auswertungssoftware
Design der Biochipoberfläche
Biochip Proof of Concept
Biochip-Oberflächenbeschichtung
Prozessentwicklung für die
Produktion
Immobilisierung der Antikörper
Prozessvalidierung und Qualitätssicherung
Überprüfung der Funktionsfähigkeit
gebundener Antikörper
Marketing
Biochip-Optimierung
Patentierung
Biochip Kalibrierung
Zulassung des Chips
(Zertifizierung)
Biochip Test und Abnahme
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2
Grundlagen der Netzplantechnik
Die Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel in der Projektsteuerung, das insbesondere für den Planungs- und Entscheidungsprozess herangezogen wird. Bei dieser Methode werden die Arbeitspakete bzw. Vorgänge in eine logische zeitliche Reihenfolge gebracht und mit Pfeilen
verknüpft. Dieser Vorgang dient nicht nur der Visualisierung der Abhängigkeiten innerhalb
des Projektes, sondern auch der Ermittlung der Projektdauer.
Bei der Erstellung des Netzplans sind folgende Fragen zu beachten:
2.1
•
Welcher Vorgang muss logischerweise einem bestimmten Vorgang vorausgehen?
•
•
Welche Dauer haben die Vorgänge/Arbeitspakete?
Können Vorgänge auch zeitlich parallel bearbeitet werden?
Beispiel für die Erstellung und Berechnung eines Netzplanes
Für die Darstellung eines Netzplanes werden standardisierte Zeichen und Symbole verwendet. Die Arbeitspakete werden durch Kästchen dargestellt, die durch Pfeile miteinander verbunden sind. Die Zeiteinheit, die dem Netzplan zugrunde liegt, kann variieren. In der Beispieldarstellung werden Tage als Zeiteinheit verwendet. Das folgende Diagramm gibt eine
Übersicht über die wichtigsten Elemente und Begriffe der Netzplantechnik:
FAZ =
FEZ =
SAZ =
SEZ =
Beschreibung des
Vorgangs
Frühester Anfangszeitpunkt
Frühester Endzeitpunkt
Spätester Anfangszeitpunkt
Spätester Endzeitpunkt
VorgangsNr.
Gesamtpuffer
(in Tagen)
Montage
Maschine 1
2
20
Fundament
betonieren
1
Dauer
(in Tagen)
ProbeBetrieb
5
4
10
Montage
Maschine 2
3
15
Per Definition beziehen sich FAZ, FEZ, SAZ und SEZ auf Zeitpunkte. Der früheste Anfangszeitpunkt des ersten Vorgangs/Arbeitspakets ist per Definition immer der Zeitpunkt 0. Der
zweite Arbeitstag beginnt dann mit dem Zeitpunkt 1, vgl. die folgende Darstellung.
Wichtig bei der Arbeit mit der Netzplantechnik ist die konsequente gedankliche Trennung
zwischen Zeitraum (Tag, Woche, etc.) und Zeitpunkt.
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Arbeitstage der Vorgänge
Tag:
1
Zeitpunkt:
0
2
1
3
2
4
3
5
4
6
5
6
Für den Status der einzelnen Arbeitspakete und Vorgänge wird eine einheitliche Farbkodierung verwendet:
Kritischer Weg
Alle Arbeitspakete/Vorgänge auf dem kritischen Weg und ihre Anordnungsbeziehungen werden rot umrandet bzw. als rote Linie dargestellt.
Fast kritischer Weg
Fast kritische Arbeitspakete/Vorgänge, deren Puffer nur noch eine Woche beträgt,
werden dunkelblau umrandet dargestellt.
Nicht begonnene Arbeitspakete/Vorgänge
Nicht begonnene Arbeitspakete/Vorgänge werden ohne Umrandung dargestellt.
Arbeitspakete/Vorgänge in Arbeit
Arbeitspakete/Vorgänge in Arbeit werden gelb und mit einem Schrägstrich dargestellt.
Abgeschlossene Arbeitspakete/Vorgänge
Abgeschlossene Arbeitspakete/Vorgänge werden grün und durchkreuzt dargestellt.
Berechnungsbeispiel
Um die Zeitpunkte in einem Netzplan zu bestimmen sind mehrere Berechnungsschritte nötig.
Bevor Sie mit der eigentlichen Berechnung beginnen, sollten Sie bei allen Arbeitspaketen die
Dauer in das entsprechende Feld eintragen. Der erste Berechnungsschritt ist die Vorwärtsrechnung. Beginnen Sie dazu am Anfang des Projekts, und tragen Sie im ersten Arbeitspaket links oberhalb des Kästchens eine Null ein. Addieren Sie nun die Dauer des Projekts, im
Beispiel 5, und tragen Sie das Ergebnis rechts oberhalb des Kästchens ein. Dieser Wert ist
der Früheste Endzeitpunkt (FEZ) des Arbeitspakets. Diese Zahl übertragen Sie nun auf das
folgende Arbeitspaket (bzw. die folgenden Arbeitspakete, falls sich der Pfad verzweigt), und
haben damit den Frühesten Anfangszeitpunkt (FAZ) dieses Arbeitspakets bestimmt. Addieren
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Sie wiederum die Dauer dieses Arbeitspaketes, und verfahren Sie auf die gleiche Weise mit
den folgenden Arbeitspaketen. Im Beispiel:
Der folgende Schritt ist die Rückwärtsrechnung und Ermittlung der Puffer. Setzen Sie
dazu anschließend den sich ergebenden Frühesten Endzeitpunkt (FEZ) des letzten Arbeitspaketes gleich dem spätesten Endzeitpunkt (SEZ), und schreiben Sie diese Zahl in die rechte
untere Ecke des Kästchens. Ziehen Sie von dieser Zahl die Dauer des Arbeitspaketes ab,
und schreiben Sie das Ergebnis in die linke untere Ecke des Kästchens. Dies ist der späteste
Anfangszeitpunkt (SAZ) für dieses Arbeitspaket. Die Differenz zwischen dem Frühesten Anfangszeitpunkt (FAZ) und dem Spätesten Anfangszeitpunkt (SAZ) ist der Gesamtpuffer des
Arbeitspaketes. Tragen Sie den Gesamtpuffer des Arbeitspakets in das entsprechende Feld
ein, und übertragen Sie den spätesten Anfangszeitpunkt in die rechte untere Ecke des bzw.
der vorangehenden Kästchens, um dort wieder genauso zu verfahren.
Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)
–
Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)
=
Gesamtpuffer
Der letzte Schritt ist die Ermittlung des kritischen Weges bzw. der kritischen Wege. Ist
der Gesamtpuffer eines Arbeitspakets = 0, so ist das Arbeitspaket zeitkritisch. Es ergeben
sich aus dieser Vorgehensweise eine oder mehrere Ketten von Arbeitspaketen, die alle den
Puffer 0 ausweisen. Diese Ketten bezeichnet man als „Kritische Wege“.
Der folgende Netzplan zeigt das obige Beispiel komplett durchgerechnet. Die Arbeitspakete
1, 2 und 4 weisen alle Puffer 0 auf. Sie liegen auf dem kritischen Weg.
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5
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Montage
Maschine 1
0
0
5
2
0
20
Fundament
betonieren
5
25
1
5
20
0
5
5
Montage
Maschine 2
3
10
5
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35
ProbeBetrieb
4
25
0
10
35
15
25
Weitere Erläuterungen zur Berechnung eines Netzplanes erhalten Sie von Ihrem Seminarleiter im Laufe der theoretischen Einführung in das Projektmanagement.
2.2
Abhängigkeiten im Biochip-Projekt
Die Reihenfolge der Arbeitspakete in Ihrem Entwicklungsprojekt „Biochip“ kann nicht vollkommen willkürlich festgelegt werden. Für die Erstellung des Netzplanes finden Sie daher in
der folgenden Tabelle Informationen zu den Abhängigkeiten, die zwischen den einzelnen
Arbeitspaketen bestehen. Weitere Informationen zu den Arbeitspaketen (Bedarf an Ressourcen etc.) finden Sie in den Szenario-Beschreibungen und den Teilnehmerberichten.
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3
Benutzung des Projektmanagement-Systems
Bei TOPSIM - Biotech verwenden Sie für die Planung des Entwicklungsprojekts und die Simulation der Projektphase das Projektmanagement-System. Der Seminarleiter gibt die einzelnen Phasen frei und übermittelt Ihnen die Spieldaten. Ihre Entscheidungen und Phasenergebnisse übertragen Sie nach der Simulation wieder an den Seminarleiter. Für die Übertragung der Daten verwenden Sie entweder USB-Sticks oder eine Netzwerkverbindung. Ihr Seminarleiter teilt Ihnen den genauen Modus mit und erklärt den Datentransfer.
Nach der ersten Einrichtung des Projektmanagement-Systems befinden Sie sich in der Phase 1, der Gründungsphase. Nachdem die Teilnehmer ihren Business-Plan den Kapitalgebern präsentiert haben und die einzelnen Unternehmen gegründet wurden beginnt die zweite
Phase des Projektmanagements, die Projektphase, in der das Projekt durchgeführt wird. Die
einzelnen Phasen werden vom Seminarleiter freigeschaltet. Beim ersten Start der Software
öffnet sich ein Dialog zur Einstellung der Datenverzeichnisse. Die für Ihr Seminar gültigen
Dateipfade werden Ihnen von Ihrem Seminarleiter mitgeteilt.
Nach dem Start der Software befinden Sie sich in der Grundansicht. Hier können Sie durch
Anklicken der einzelnen Einrichtungsgegenstände im Büro die verschiedenen Menüpunkte
aufrufen:
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Alle Funktionen erreichen Sie auch über die Menüleiste am oberen Fensterrand. Dort sind
auch die Einstellungen für den Datentransfer zugänglich (vgl. Erklärungen des Seminarleiters). Sobald Sie die Daten der aktuellen Phase erhalten haben, können Sie über Klick auf
die Ordner in der Büroansicht die Berichte über Ihre wirtschaftliche Situation einsehen und
ausdrucken.
Netzplan bearbeiten
Der Netzplan ist das zentrale Hilfsmittel zur Planung und Optimierung Ihres Projektes. Für die
Bearbeitung des Netzplanes bietet TOPSIM - Biotech einen komfortablen Netzplan-Editor.
Die grafische Ansicht Ihres aktuellen Planungsstandes erhalten Sie über Klick auf die Netzplan-Darstellung in der Büroansicht. Beim ersten Start des Projektmanagement-Systems
nach der Übernahme der Daten vom Seminarleiter zeigt Ihnen der Netzplan die Situation vor
Ihrer Projektoptimierung:
Über die Buttons unterhalb des Netzplans können Sie verschiedene Funktionen anwählen:
Über diesen Button verlassen Sie die Netzplandarstellung und kehren
zurück zum Arbeitsplatz.
Über Abbruch verlassen Sie die Netzplandarstellung. Sie werden gefragt, ob Sie die Daten aus der Planungsphase übernehmen möchten.
Über diesen Button können Sie den Netzplan ausdrucken. Wählen Sie
zum Ausdruck das Querformat.
Über diesen Button können Sie einen abgespeicherten Planungsstand
laden.
Über diesen Button können Sie einen Planungsstand speichern. Es
stehen insgesamt drei Speicherplätze für unterschiedliche Planungsstände zur Verfügung.
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Dieser Button öffnet die TOPSIM-Hilfe.
Über diesen Button können Sie während der Planung jederzeit die
verfügbaren Planungsberichte einsehen.
Über diesen Button beenden Sie die Planung und starten die Simulation der nächsten Woche. Falls in der betreffenden Woche Ereignisse/Störungen bei einzelnen Vorgängen/Arbeitspaketen auftreten,
werden Ihnen diese angezeigt und Lösungsalternativen zur Auswahl
angeboten.
Projektwerte
Es werden Ihnen jeweils die aktuellen Werte für Dauer, Kosten,
Technologie (PT) und Qualität (PQ) angezeigt.
Über die Berichtsanzeige können Sie sich verschiedene Arten von Berichten anzeigen lassen.
Sofern Sie mehrere Planungsstände abgespeichert haben, können Sie auch die unterschiedlichen Planungsstände zum Vergleich in einem Bericht ausgeben lassen. Wählen Sie dazu im
Berichts-Dialog die Option „Vergleichsübersicht der Planungsalternativen“ aus. Sie können
auswählen ob die Berichte am Bildschirm oder am Drucker ausgegeben werden. Weitere
Erklärungen zu den einzelnen Berichten finden Sie im Abschnitt 4 dieses Handbuchs.
3.1
Gründungsphase
Sie nehmen die gesamte Projektplanung und -optimierung über die Netzplandarstellung vor.
Wenn Sie in das „Vorgangskästchen“ eines noch nicht begonnenen Arbeitspakets/Vorgangs
klicken öffnet sich ein Dialogfeld mit Informationen zu den Handlungsalternativen an dieser
Position. Hier können Sie per Klick in die entsprechende Checkbox aus verschiedenen Alternativen für das jeweilige Arbeitspaket auswählen. Mit jeder Alternativen-Auswahl wird der Netzplan neu durchgerechnet, so dass Sie jederzeit ersehen können, welche Auswirkungen Ihre Entscheidungen haben werden. Sollte sich der kritische Weg ändern, wird Ihnen auch dies im
Netzplan sofort angezeigt. Die Auswahl einer Handlungsalternative nehmen Sie zurück, indem
Sie das Häkchen in der Checkbox wieder entfernen. Solange Sie die Planung noch nicht abgeschlossen haben, können Sie Ihre Wahl der Handlungsalternativen beliebig ändern.
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Planungsoptimierung
Sobald Sie den groben Ablauf Ihres Projektes festgelegt haben, sollte die Projektplanung im
Detail optimiert werden, bevor Sie die Planungsdaten in Ihren Business-Plan übernehmen.
Probieren Sie verschiedene Handlungsalternativen aus und überlegen Sie, an welcher Stelle
des Netzplans Verbesserungen möglich sind. Für viele Arbeitspakete eines Projektes besteht die
Möglichkeit, die zunächst geplante Dauer zu beeinflussen. Handlungsalternativen wählen Sie ebenfalls über den Netzplan aus.
Bei Entscheidungen über Handlungsalternativen sollte immer deren Einfluss auf das Projektergebnis und damit dessen Erfolg bei Markteintritt abgewogen werden. Hier liegt es in Ihrem Ermessen
bzw. an der von Ihnen gewählten Strategie, ob Sie z.B. eine kürzere Projektdauer und einen
schnellen Markteintritt (mit First Mover-Vorteilen) einer ausgereiften Technologie mit hohem Qualitätsstandard vorziehen. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, das Projekt so zu optimieren, dass
das Produkt bei Markteintritt einen möglichst hohen Technologie- und Qualitätswert aufweist.
Handlungsalternativen können sich auf die Kosten des Projekts, auf den Projekt-Endtermin,
sowie auf die Indizes für Technologie und Qualität auswirken. Bei Arbeitspaketen, deren Puffer 0 beträgt, können Sie überlegen, die Dauer zu Lasten der Kosten zu verkürzen. Wo ein
ausreichender Puffer vorhanden ist, kann man prüfen, ob eine Verlängerung der Dauer Kosten- oder andere Vorteile mit sich bringt.
Eine zweite Möglichkeit, das Projekt zu optimieren, ist das Handlungsalternativen-Menü
(Klick auf den Laptop in der Büroansicht). Über diese Funktion erhalten Sie ein
Auswahlmenü, in dem Sie eine knappe Übersicht aller möglichen Projektalternativen sehen.
Einzelne Handlungsalternativen wählen Sie in diesem Dialog über die Eingabe von „J“ oder
„N“ in den Felden der betreffenden Alternativen aus.
3.2
Projektphase
Freigabe zur Simulation
Nachdem Sie die Verhandlungen mit Ihren Kapitalgebern abgeschlossen haben und Ihr Biotech-Unternehmen gründen konnten, gibt der Seminarleiter die Projektphase frei. Die Simulation des Projektablaufs geschieht wochenweise, wobei Sie nach jeder Woche die Gelegenheit
haben, auf Störungen und Entwicklungen im Projekt zu reagieren und die kommende Projektwoche freizugeben.
Die jeweils anstehende Woche wird über den Button „Woche freigeben“ im Netzplan zur Simulation freigegeben. Sobald Sie eine Woche zur Simulation freigeben, startet der Wochendurchlauf sofort, und eine Planungskorrektur für diese Woche ist nun nicht mehr möglich. Am Ende der simulierten Woche wird Ihnen das aktuelle Projektergebnis in der Buttonleiste
des Netzplans und im Projektstatusbericht gezeigt. Im Netzplan sehen Sie außerdem eine aktualisierte Übersicht der kritischen Pfade. So haben Sie vor Beginn der nächsten Woche Gelegenheit,
ggf. Ihre Planung anzupassen.
Störungen und Projektoptimierung
Nach dem Start des Projekts haben Sie die Aufgabe, den Verlauf der Arbeiten laufend zu überwachen und zu koordinieren. Es ist nicht zu erwarten, dass das Projekt störungsfrei abläuft, denn in
jedem Arbeitspaket können während der Projektdurchführung negative oder positive Ereignisse
auftreten. Diese Ereignisse können wiederum Einfluss auf Dauer, Kosten und Ergebnisse des
jeweiligen Arbeitspakets haben. Um auf die Ereignisse zu reagieren und den Projektplan zu
aktualisieren können Sie für jedes noch nicht begonnene Arbeitspaket eine Reihe von HandSeite 11 von 25
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lungsalternativen und Lösungsmöglichkeiten anwenden. Für manche Ereignisse gibt es nur
eine Lösungsmöglichkeit, für andere Ereignisse hingegen mehrere.
Alle Ereignisse werden Ihnen am Ende einer simulierten Woche in einem Dialogfeld nacheinander angezeigt. Sie sehen hier auch die Lösungsmöglichkeiten und können diese mit Klick
in die entsprechenden Checkboxen an- oder abwählen und Ihre Auswahl mit „OK“ bestätigen.
Mit jeder Alternativen-Auswahl wird der Netzplan neu durchgerechnet, so dass Sie jederzeit ersehen können, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen haben werden. Beachten Sie dabei, dass
Ihnen für manche Lösungsmöglichkeiten evtl. Kosten entstehen können. Die Höhe dieser
Änderungskosten erfahren Sie von Ihrem Seminarleiter.
Wenn Sie alle Ereignisse bearbeitet haben, geben Sie die Woche frei. Die gesamte Woche wird
durchgerechnet, wobei alle Arbeitspakete des Projektes anhand der aktuellen Daten bis zum Projekt-Ende einbezogen werden. Die Ergebnisse werden im Projektstatusbericht und in der Netzplandarstellung dargestellt. Sollte sich aus den Planungen ein neuer kritischer Pfad ergeben, wird dieser sofort angezeigt. Der jeweils aktualisierte Netzplan sowie die Teilnehmerberichte geben Ihnen
die benötigten Informationen für die Entscheidungen in den kommenden Wochen.
Phasenende, Datenweitergabe an den Seminarleiter und Programm beenden
Wenn alle Wochen einer Phase durchlaufen sind, ist der Freigabe-Button nicht mehr aktiv:
Die Phase ist damit beendet. Stellen Sie nun Ihre Daten dem Seminarleiter zur Verfügung:
Wenn Sie die Daten über einen Wechseldatenträger austauschen, schreiben Sie die Daten
auf den Datenträger zurück (vgl. Hinweise des Seminarleiters). Der Seminarleiter fasst die
Ergebnisse der verschiedenen Gruppen zusammen, wertet sie aus und gibt die nächste Phase von
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4
Berichte
Ihre wichtigste Quelle für Informationen über den Stand Ihres Unternehmens und Ihren Projektstatus im Verlauf des Planspiels sind die Teilnehmerberichte. Teilweise können Sie diese Berichte selbst aus Ihrer Software heraus ausdrucken, teilweise werden sie vom Seminarleiter verteilt. Im Folgenden finden Sie eine Übersicht über die Teilnehmerberichte.
4.1
Teilnehmerbericht 1: Arbeitspaketübersicht, mögliche und gewählte
Alternativen
Aus diesem Bericht können Sie entnehmen, welche Arbeitspakete im Rahmen des Projekts
bearbeitet werden müssen, welche Kosten pro Arbeitspaket anfallen, und welche Dauer pro
Arbeitspaket zu veranschlagen ist. Zudem sehen Sie, wie viele Handlungsalternativen es für
jedes Projekt gibt; diese sind durch „X“ markiert. Wenn Sie eine der Alternativen für Ihr Projekt ausgewählt haben, ist das „X“ in der entsprechenden Zelle durch „***“ ersetzt. Arbeitspakete, für die keine Auswahl von Handlungsalternativen mehr möglich ist, sind durch „- - -“
gekennzeichnet. Steht in einer Zelle kein Symbol, ist hier keine Handlungsalternative verfügbar.
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4.2
Teilnehmerbericht 2: Zeit, Kosten, Leistung
Diesem Bericht können Sie Informationen über den Projektstatus entnehmen. Sie sehen, wie
die Projektergebnisse vor der Optimierung gewesen sind, sowie eine Darstellung der Projektergebnisse auf der Grundlage der von Ihnen aktuell vorgenommenen Optimierungen (in der
Abbildung sind beide Situationen identisch, da noch keine Optimierung vorgenommen wurde).
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4.3
Teilnehmerbericht 3: Projektstatusbericht
In diesem Bericht finden Sie eine kompakte Übersicht über den Status jedes einzelnen Arbeitspakets in Ihrem Projekt. Sie sehen die aktuellen Werte für Kosten und Dauer, sowie
Informationen zu Start- und Endterminen.
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4.4
Teilnehmerbericht 4: Alternativen und Projektereignisse
Diesem Bericht können Sie entnehmen, welche Risiken und Ereignisse in den Arbeitspaketen
Ihres Projektes aufgetreten sind. Für die einzelnen Ereignisse werden verschiedene Symbole
verwendet, eine Erklärung finden Sie am Ende des Berichts. Im abgebildeten Beispiel sind
keine Werte angegeben, da das Projekt noch nicht gestartet wurde.
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4.5
Teilnehmerbericht 5: Balkenplan
Mit dem Balkenplan verfügen Sie über einen kompakten Überblick der wichtigsten Ereignisse und Abläufe in Ihrem Projekt. Je nach Status der einzelnen Arbeitspakete werden die kritische bzw. die nicht-kritische Dauer sowie der Gesamtpuffer des Arbeitspakets angezeigt.
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5
Benutzung des Business-Plan-Assistenten
5.1
Bedienung und Informationsquelle
Der Business-Plan-Assistent basiert auf Microsoft Excel. Für die Bedienung des BusinessPlan-Assistenten sollten Sie Folgendes beachten:
•
•
Sie müssen im Business-Plan-Assistent Informationen zu unterschiedlichen Bereichen Ihres Unternehmens eingeben, die in mehreren Tabellenblättern thematisch gruppiert sind.
Die einzelnen Themenbereiche wählen Sie über die Reiter im unteren Bereich an.
Der Business-Plan verwendet Makros. Um alle Funktionen nutzen zu können, müssen Sie
die Sicherheitseinstellungen in Microsoft Excel auf den Sicherheitslevel „mittel“ einstellen.
Nähere Informationen hierzu finden Sie in der Hilfe von Microsoft Excel.
•
Nur hellgelbe Felder sind editierbar, in den restlichen Feldern werden auf Basis der von Ihnen eingegebenen Zahlen Berechnungen durchgeführt.
•
Teilweise müssen Sie in die Felder Fließtext eingeben. In diesen Fällen sind die in Microsoft Excel standardmäßig verfügbaren Formatierungen möglich.
Hinweis: Die Erstellung eines Business-Plans dauert in Wirklichkeit mehrere Wochen. Im
Rahmen der Biotech-Simulation wird ein vereinfachter Business-Plan erarbeitet, der Ihnen ein
Gefühl dafür geben soll, welches die wichtigen Elemente eines solchen Dokuments sind. Um
einen Business-Plan für ein reales Gründungsvorhaben zu erstellen ist dieser Business-PlanAssistent hingegen nicht geeignet.
Für tatsächliche Gründungsvorhaben finden Sie weiterführende Informationen auf den spezialisierten Webseiten des Bundesministeriums für Wirtschaft: www.existenzgruender.de
Informationsquelle
Für die Erstellung des Business-Plans steht Ihnen als externe Informationsquelle der Informationspool zur Verfügung. In diesem Dokument finden Sie Hintergrundwissen rund um die
Themen Biotechnologie und Unternehmensgründung, sowie Prognosen zu Märkten und Absatzchancen in der Biotechnologiebranche.
5.2
Die Bearbeitungsschritte des Business-Plans
Der Business-Plan-Assistent unterstützt Sie bei der detaillierten Ausarbeitung Ihres Unternehmenskonzepts, indem er Sie in zwölf Schritten durch die wesentlichen Bestandteile eines
Business-Plans begleitet. Sie sollten die einzelnen Schritte in der Reihenfolge durchlaufen, in
der sie im Assistenten vorgegeben sind:
1.
Unternehmenskonzept / Unternehmensstrategie / Executive Summary
2.
3.
Risikobewertung / Risikomanagement
Finanzplanung Entwicklungsphase
4.
5.
Investitionen
Marktvolumen und Marketing-Mix
6.
7.
Einkauf / Produktion / Weiterentwicklung
Personalplanung / Miete / sonstiger Aufwand
8.
9.
Finanzplanung und Kapitaldienstberechnung
Plan Gewinn- und Verlustrechnung
10. Planbilanz
11. Unternehmenswert
12. Unternehmerteam – Persönliche Daten
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5.2.1
Unternehmenskonzept / Unternehmensstrategie / Executive Summary
Ihr erster Schritt besteht darin, das Unternehmenskonzept zu beschreiben. Für eine erfolgversprechende Geschäftsidee sind folgende drei Punkte, auf die Sie dabei näher eingehen
sollten, von existenzieller Bedeutung:
•
•
Klarer Kundennutzen
Ausreichend großer Markt
•
Machbarkeit und Profitabilität
Sie sind aufgefordert, Informationen zu Ihrem Produkt, zur Zielgruppe, zum Kundennutzen
Ihres Produkts, zur momentanen Marktsituation, zu den Vorteilen Ihres Produkts gegenüber
Konkurrenzprodukten, sowie zur Unternehmensstrategie anzugeben. Mit diesen Angaben
sollten Sie die wesentlichen Punkte Ihres Unternehmenskonzepts herausstellen. Es geht um
das konkrete Formulieren von Produkteigenschaften und den Möglichkeiten, diese in ein
schlüssiges Geschäftsmodell zu überführen. Mit anderen Worten: Ein gutes Produkt allein ist
noch keine Garantie für ein florierendes Geschäft. Erst wenn Sie sich Gedanken über die
Vermarktung Ihres Produkts gemacht haben, kann das eigentliche Potenzial Ihres Produkts
richtig eingeschätzt werden. Gehen Sie bei diesem Schritt sorgfältig vor, da Ihr Business-Plan
durch eine realistische Darstellung an Glaubhaftigkeit gewinnt.
Am Fuß dieses Tabellenblatts steht das „Executive Summary“. Je mehr Angaben Sie in den
folgenden Tabellenblättern des Business-Plans eingeben, desto mehr werden sich die Felder
im Bereich Executive Summary füllen. Sie fassen die wichtigsten Zahlen Ihres Gründungsvorhabens zusammen und sollten Ihren verbalen Beschreibungen entsprechen.
5.2.2
Risikobewertung / Risikomanagement
Risiko kann definiert werden als die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Ereignisses mit
negativen Konsequenzen. Risiko hat somit zwei Elemente:
1.
2.
Unsicherheit: Wie wahrscheinlich ist das Eintreten eines Ereignisses? Zu welchen Zeiten
kann das Ereignis eintreten, und welche Faktoren begünstigen oder verhindern das Eintreten?
Gefährdung: Welche Auswirkungen hätte das Eintreten des Ereignisses? Hat das Eintreten
des Ereignisses negative Konsequenzen für einzelne Unternehmensbereiche, und wenn ja,
für welche?
Wenn eines von beiden Elementen nicht vorhanden ist, dann lässt sich also auch nicht von
einem Risiko sprechen. Im Business-Plan-Assistent müssen Sie die Bereiche und Aspekte
Ihrer Unternehmensgründung identifizieren, die aus Ihrer Sicht besonders risikobehaftet sind.
Sie sollten die drei wichtigsten Risiken für Ihr Unternehmen benennen können, und auch angeben können, wie Sie mit diesen umgehen wollen.
Weitere Informationen zum Thema Risikobestimmung erhalten Sie durch Ihren Seminarleiter
im Laufe der Einführung in das Projektmanagement.
5.2.3
Finanzplanung Entwicklungsphase
Da die Entwicklungsphase zum Teil mit erheblichen Kosten verbunden ist, die aufgrund der in
dieser Phase noch fehlenden Einnahmen vollständig durch die Investoren getragen werden
müssen, interessieren sich Ihre Kapitalgeber besonders dafür, wann welche Kosten während
der Projektentwicklung anfallen.
Diese Finanzplanung setzt eine abgeschlossene und optimierte Projektplanung voraus. Anhand des in der Projektplanung verfügbaren Balkendiagramms können der Zeitpunkt und die
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Höhe der entstehenden Kosten abgeleitet werden. Zusätzlich müssen Sie angeben, welchen
Technologie- und Qualitätsindex Sie für Ihr Produkt zum Zeitpunkt des Markteintritts erwarten.
5.2.4
Investitionen
Informationen über die Kosten für Betriebs- und Geschäftsausstattung finden sich im Informationspool. Überlegen Sie, welche Investitionen Sie tätigen müssen, und beziehen Sie dabei
auch die Laborausstattung mit ein. Der Kaufpreis für die Betriebs- und Geschäftsausstattung
(BGA) fällt einmalig bei der Gründung an.
Die Abschreibungen der BGA und der Maschinen werden automatisch berechnet (Anschaffungskosten geteilt durch Nutzungsdauer).
5.2.5
Marktvolumen und Marketing-Mix
„Ein Pferd läuft nie so schnell, als wenn es andere Pferde gibt, die es
überholen kann.“ (Ovid)
Absatz
Sie prognostizieren zunächst die erwarteten Marktvolumina des Gesamtmarktes in Stück.
Kombiniert mit Ihrem erwarteten Marktanteil ergibt sich dann der geplante Absatz Ihres Unternehmens in Stück.
Alle Zahlen, die hier angegeben werden, sollten auf gut begründeten Argumenten basieren.
Daher ist es sehr wichtig, dass Sie realistische Prognosen durchführen und diese nachvollziehbar begründen können. Die Begründung Ihrer Prognosen ist Bestandteil der nächsten
Seiten des Business-Plans.
Wenn Sie die Planung Ihrer Absatzzahlen abgeschlossen und einen Preis gesetzt haben,
ergibt sich daraus Ihr Umsatz in Euro. Diese Schätzungen werden als erwartete Umsatzerlöse
in anderen Teilen des Business-Plans wieder verwendet. Daher sollten Sie bei der Prognose
der Zahlen sehr gründlich recherchieren. Hinweise zur Höhe der Versandkosten finden Sie
im Informationspool.
Um eine Finanzplanung durchführen zu können, benötigen Sie schließlich eine Schätzung
darüber, welcher Anteil der Umsätze einer Periode auch als Zahlungen eingeht. Offen gebliebene Forderungen aus Lieferung und Leistung gehen in die Folgeperiode ein.
Marketing und Marktforschung
Zunächst geben Sie an, wie viel Budget Sie für Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung
stellen. Um ein Gefühl für die Höhe dieses Budgets zu bekommen, müssen Sie es in Bezug
zum geplanten Umsatz setzen. Für Ihre Plan-Finanzrechnung und Plan-GuV ist natürlich auch
wichtig, welche Investitionen voraussichtlich notwendig sein werden, um Ihre Werbestrategie
zu realisieren. Weiterhin müssen Sie angeben, welchen Betrag Sie voraussichtlich pro Periode in die Marktforschung investieren werden.
Zusätzlich sind Sie aufgefordert, einzelne Aspekte Ihrer Marketingstrategie kurz verbal zu
beschreiben:
Produktpolitik
Überlegen Sie, welche Produktmerkmale für die von Ihnen verfolgten Ziele besonders wichtig
sind, und durch welche Merkmale Sie Ihr Produkt von den Mitbewerbern differenzieren wollen.
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Preispolitik
Verfolgen Sie eine Kostenführer- oder eine Differenzierungsstrategie? Wenn Sie Ihre Kunden
beispielsweise durch niedrige Preise an Ihr Unternehmen binden wollen, sollten Sie sich darum bemühen, Ihre Herstellkosten möglichst gering zu halten.
Kommunikationspolitik
Welche Werbestrategie wollen Sie verfolgen? In welchem Verhältnis stehen z.B. die Ausgaben für Werbung im Verhältnis zum Umsatz? Welche Rolle spielt Werbung grundsätzlich für
die von Ihnen verfolgte Strategie?
Distributionspolitik
Da es in der Biotechnologie kaum klassische Vertriebskanäle gibt (Werbung am Point of Sale
etc.), steuern Sie Ihre Distributionspolitik im Wesentlichen über die Zahl und Qualifikation
Ihres Vertriebspersonals. Überlegen Sie, wie Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter einsetzen möchten
und welche Vertriebsinitiativen für Ihr Geschäftsmodell vielversprechend sein könnten.
5.2.6
Einkauf / Produktion / Weiterentwicklung
Produktion
Nachdem Sie hier die geplanten Fertigungsmengen festgelegt haben, können Sie sehen, wie
viele Fertigprodukte auf Lager liegen, wenn der von Ihnen prognostizierte Absatz realisiert
wird. Alle auf Lager liegenden Fertigprodukte verursachen Lagerkosten. Die zu erwartenden
Lagerkostensätze können ebenfalls an dieser Stelle im Rahmen der Logistikplanung angegeben werden.
Einkauf
Als nächsten Schritt müssen Sie die Einkaufspreise für die Einsatzstoffe schätzen. Hieraus
ergeben sich dann die erwarteten Auszahlungen in Euro.
Kapazitätsplanung
In diesem Bereich entscheiden Sie, wie viele Mitarbeiter Sie voraussichtlich für Ihre Produktion benötigen und wie viele Maschinen Sie erwerben möchten. Wichtig sind auch hier verlässliche Zahlen und eine gute Kapazitätsplanung. Informationen zu den Preisen, die am Markt
erzielt werden können, finden Sie im Informationspool.
Weiterentwicklung / Qualitätssicherung
In diesem Bereich geben Sie an, welchen Betrag Sie pro Periode für die Weiterentwicklung
Ihres Produkts ausgeben wollen und welchen Betrag Sie in die Qualitätssicherung investieren möchten. Weiterentwicklungskosten fließen in die Verbesserung des Technologieindexes
Ihres Produktes ein, während Kosten für die Qualitätssicherung dazu dienen, die Qualität
Ihres Produkts auf dem bestehenden Niveau zu halten oder zu verbessern. Die Ausgaben für
die Qualitätssicherung stehen dabei im Verhältnis zur produzierten Stückzahl: Je höher die
Qualitätsausgaben pro produziertem Produkt sind, desto größer ist die Auswirkung auf den
Qualitätsindex.
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5.2.7
Personalplanung / Miete / sonstiger Aufwand
Personalkosten
Eine sehr bedeutende Position für Ihre Finanzplanung sind die laufenden Personalkosten.
Gut geschultes und in ausreichender Anzahl vorhandenes Personal ist eine der entscheidenden Voraussetzungen für ein Unternehmen, um erfolgreich am Markt agieren zu können. Die
Gründer selbst stehen natürlich von Beginn an als Arbeitskräfte zur Verfügung und übernehmen Schlüsselfunktionen im jungen Unternehmen. In der Regel wird es schwierig sein, Ihr
Personal bei Kapazitätsproblemen kurzfristig an den Bedarf in Ihrem Unternehmen anzupassen, außerdem können bei Einstellungen und Entlassungen zusätzliche Kosten entstehen
(z.B. durch Vertragsverhandlungen, Einarbeitung/Schulung etc.). Daher ist es wichtig, dass
Sie die Anzahl der benötigten Mitarbeiter bei der Gründung und in den künftigen Perioden
möglichst genau planen!
Informationen, die Sie zur Planung des Personalstands und der voraussichtlichen Personalkostenentwicklung benötigen, sind beispielsweise die voraussichtliche Höhe der Gehälter in
der laufenden Periode und Angaben zur durchschnittlichen Produktivität der Mitarbeiter, d.h.
dazu, wie viele Produkte ein Fertigungsmitarbeiter pro Periode produzieren kann. Alle diese
Informationen finden Sie im Informationspool. Die aus der Personalplanung resultierenden „zu
erwartenden Personalkosten in €“ werden in Ihre Finanzplanung und Plan-GuV übernommen.
Hinweis: Grundsätzlich können bei kurzfristigen Kapazitätsengpässen Leiharbeiter des Biotech-Parks einspringen, es ist aber nicht vorgesehen, im Business-Plan mit Leiharbeitern zu
planen.
Mieten
Die Höhe der Mieten wird vom Biotech-Park bestimmt. Informationen hierzu sind ebenfalls im
Informationspool zu finden.
Weiterer Aufwand
Sie haben die Möglichkeit, zusätzliche Kosten, die im Laufe Ihrer Geschäftstätigkeit anfallen,
in Ihrer Kalkulation zu berücksichtigen. Diese Positionen erscheinen in der Finanzplanung und
in der GuV unter „Sonstiger Aufwand“.
Aufwendungen AIEG
Sie können bei der Gründung eine besondere Form der Abschreibung berücksichtigen. Der
Gesetzgeber gestattet, Aufwendungen bei der Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebs (AIEG) in der Bilanz aufzuführen und über eine bestimmte Zeit abzuschreiben.
Hierunter fallen z.B. Kosten für die Einstellung der ersten Mitarbeiter, den Kauf von Marktstudien, Anbahnungskosten und Aufwendungen für die Gründung (z.B. Handelsregistereintrag).
5.2.8
Finanzplanung und Kapitaldienstberechnung
„Willst Du den Wert des Geldes kennen lernen, geh und versuche dir welches zu borgen.“
(Benjamin Franklin)
Die Finanzplanung dient dazu, Ihren Finanzierungsbedarf zu ermitteln. Wenn Sie in den vorangegangenen Schritten alle Werte vollständig eingegeben haben, können Sie anhand des
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Kassenbestandes erkennen, wie viel Liquidität Ihrem Unternehmen in den einzelnen Perioden
fehlt bzw. wie viel Überschuss Sie erwirtschaften. In der Regel wird sich hier ein Defizit ergeben, welches Ihren Finanzierungsbedarf darstellt. Um diesen Bedarf an Finanzmitteln zu decken, haben Sie die folgenden Möglichkeiten, die auch gleichzeitig genutzt werden können:
Beteiligungskapital
Eine Möglichkeit besteht darin, Gelder von Risikokapitalgebern einzuwerben. Risikokapitalgeber wollen an Ihrer Unternehmung beteiligt werden. Die Beteiligungsquote ist Verhandlungssache (vgl. auch die Erläuterungen zum Unternehmenswert).
Wenn die Verhandlungen mit den Risikokapitalgebern erfolgreich waren und Sie Gelder eingeworben haben, können Sie in der Gründungsperiode die erwartete „Einzahlung Beteiligungskapital“ eingeben. Überschüssige Finanzmittel sollten natürlich angelegt werden, damit
Sie von Zinserträgen profitieren können.
Förderdarlehen
Wenn Sie keine Anteile von Ihrem Unternehmen abgeben wollen, müssen Sie Ihre Investitionen durch Kredite und Förderdarlehen finanzieren. Hierfür müssen Sie zunächst eine Bank
finden, die von Ihrem Unternehmenskonzept überzeugt ist und die entsprechenden Kredite
bewilligt. Dies wird in der Regel weitaus schwieriger sein, als einen Beteiligungskapitalgeber
zu finden (evtl. sogar unmöglich!). Ein weiterer Nachteil sind die zusätzlichen Belastungen
durch die Verzinsung des Kredits. Vergessen Sie daher nicht, Ihre Prognose bezüglich der zu
erwartenden Zinssätze abzugeben.
Verhandlung mit der Firmenkundenbetreuung Ihrer Hausbank
Um zu erreichen, dass die geplanten Kredite von einer Bank auch eingeräumt werden, ist eine
gute Absicherung notwendig. An dieser Stelle sollten Sie daher deutlich machen, wie die Kredite in Ihrem Fall abgesichert sind.
5.2.9
Plan Gewinn- und Verlustrechnung
Alle in den vorhergehenden Schritten prognostizierten Zahlen werden in der Gewinn- und
Verlustrechnung (GuV) zusammengefasst, um das „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ zu berechnen. Bis auf die Berücksichtigung von außerordentlichen Erträgen / Aufwendungen und Steuern entspricht dies dem späteren Periodenüberschuss. Sie sind an dieser
Stelle aufgefordert, Ihre Einschätzung der voraussichtlichen Steuerbelastung für alle Perioden
anzugeben.
Die GuV ist ein komplexes und wichtiges Thema. Hintergrundinformationen zu den Bestandteilen einer GuV erhalten Sie im Laufe des Planspiels von Ihrem Seminarleiter.
Bewertung Bestandsveränderungen
Unter diesem Punkt können Sie erkennen, wie sich die Herstellkosten Ihres Produktes über
die Perioden entwickeln werden, wenn die von Ihnen prognostizierten Zahlen zutreffend sind.
Wenn Sie der Meinung sind, dass die berechneten Fertigungsgemeinkosten die Situation nicht
angemessen widerspiegeln, können Sie hier andere Werte eingeben, die die automatisch
berechneten Werte überschreiben.
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5.2.10
Planbilanz
Die hier dargestellten Bilanzen der sechs Perioden basieren ebenfalls (wie die Plan-GuV)
ausschließlich auf Werten, die von Ihnen in den vorhergehenden Schritten im Business-Plan
prognostiziert worden sind.
Aktiva (Vermögensgegenstände)
Auf der Aktivseite der Bilanz finden sich alle Vermögensgegenstände. Es wird hier unterschieden in:
•
•
AIEG (vgl. Punkt 5.2.7 „Sonstiger Aufwand“)
ANLAGEVERMÖGEN („Gegenstände, die bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb
•
zu dienen“, § 247, Abs. 2 HGB) und
UMLAUFVERMÖGEN (nur vorübergehend genutzte Gegenstände).
Passiva (Schulden)
EIGENKAPITAL
Es werden alle Posten des Eigenkapitals unter Einbeziehung des Periodenüberschusses bzw.
-fehlbetrages sowie von Verlustvorträgen zu einer Gruppe „Eigenkapital“ zusammengefasst.
Die Positionen des Eigenkapitals umfassen im Einzelnen:
•
Stammkapital: entspricht dem Grundkapital, d.h. dem Wert des hinterlegten Haftungskapitals.
•
Kapitalrücklagen: entstehen z.B. durch ein Aufgeld (Agio) bei der Ausgabe junger Aktien;
bei Kapitalgesellschaften wie z.B. der GmbH entspricht diese Kapitalrücklage dem über
dem gesetzlich geforderten Haftungskapital eingezahlten Stammkapital. Diese Position war
bisher Teil der gesetzlichen Rücklagen.
•
Gewinnrücklagen: werden aus dem bereits versteuerten Periodenüberschuss der Vorperioden durch Nicht-Ausschüttung der Gewinnanteile gebildet.
•
Gewinn- / Verlustvortrag: Verluste der Vorperioden vermindern nicht sofort die Rücklagen,
sondern können mit späteren Überschüssen verrechnet werden.
•
Periodenüberschuss / -fehlbetrag: Das Ergebnis der laufenden Periode wird unverteilt in
voller Höhe in die Schlussbilanz übernommen. Die Verwendung des Periodenüberschusses (vgl. den Punkt Gewinn- und Verlustrechnung), die Ausschüttung, Bildung von Rücklagen oder das Verrechnen mit Verlustvorträgen erfolgt buchhalterisch erst in der neuen Periode.
VERBINDLICHKEITEN
Alle Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. Hierzu gehören Förderdarlehen, Kredite mit
einer Restlaufzeit unter einem Jahr und Überziehungskredite.
5.2.11
Unternehmenswert
Berechnung des Cash Flow
Der Cash Flow berechnet sich wie folgt:
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Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
+
Abschreibungen AIEG
+
Abschreibungen
=
Cash Flow
Berechnung des Unternehmenswerts
Der Unternehmenswert wird als Barwert des Cash Flow durch Abzinsen des Cash Flows mit
dem angegebenen erwarteten Zinssatz berechnet. In diesem Zinssatz sollte im Vergleich zur
Alternativrendite ein branchen- bzw. unternehmensbezogener Risikozuschlag enthalten sein!
Unter der Annahme der „Going Concern“-Prämisse wird der für die sechste Periode erwartete
Cash Flow als ewige Rente für die Folgeperioden fortgeschrieben.
Die Quote für das Verhältnis der Beteiligungen von Kapitalgebern und Gründern ergibt sich
später aus den Verhandlungen mit Ihren Beteiligungskapitalgebern. Im Business-Plan geben
Sie eine realistische, von Ihnen geschätzte / gewünschte Quote an.
5.2.12
Unternehmerteam / Persönliche Daten
„Ich investiere in Menschen, nicht in Ideen.“
(Eugene Kleiner, Venture-Capitalist)
Für Ihren potenziellen Kapitalgeber sind die Informationen zum Unternehmerteam fast genauso wichtig wie das Unternehmenskonzept. Wenn die Gründer ihre Idee nicht umsetzen oder
nicht verkaufen können, wenn sie keine betriebswirtschaftliche Erfahrung besitzen oder im
Bereich Teamarbeit oder Personalführung versagen, ist das Gründungsvorhaben in der Regel
von vornherein zum Scheitern verurteilt.
An dieser Stelle ist es also insbesondere in einem Business-Plan für eine real geplante Unternehmensgründung wichtig, dass die Qualifikationen der Gründer ausführlich dargestellt werden. Im Rahmen des Planspiels wird es teilweise natürlich etwas schwierig sein, hier sinnvolle
Angaben zu machen. Durchdenken Sie jedoch trotzdem alle genannten Punkte und versuchen
Sie, Ihre Qualifikationen in Bezug auf die Biotech-Geschäftsidee möglichst gut darzustellen.
Dieser Teil des Business-Plans dient auch dazu, potentielle Unternehmensgründer für wichtige Aspekte zu sensibilisieren, die sie bislang evtl. noch nicht beachtet haben (z.B. „Was ist
meine Motivation für die Unternehmensgründung?“ etc.).
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