der autoritäre Führungsstil

Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
der autoritäre Führungsstil
Definition:
Führungsstil, der durch alleinige, zentralisierte und autonome Willensbildung
und Willensdurchsetzung des Vorgesetzten gekennzeichnet ist.
Merkmale:
-
Bespricht sich nicht mit seinen Mitarbeitern
Gibt immer Arbeitsanweisungen
Gibt keine Verantwortung in sein Team
Behält Informationen für sich
Zeigt kein Interesse an Meinung des Teams, der Mitarbeiter
Er fällt Entscheidungen selbst und allein
Vorgesetzter plant alleine
Übt Kontrolle allein aus („absolute Kontrolle“)
Vorteile:
-
Kurze, schnelle Entscheidungswege
Verantwortung liegt in einer Hand
Keine Kompetenzüberschneidung
Klare Rollenverteilung
Alles ist definiert und verteilt
Klarer Dienstweg
Nachteile:
-
Wenig oder keine Motivation der Mitarbeiter; „Dienst nach Vorschrift“
Informationen gehen verloren, Mitarbeiter bekommen keine Informationen
Fördert nicht die Selbständigkeit
Sobald Vorgesetzter fehlt, ist Team handlungsunfähig
Unzufriedenheit der Mitarbeiter, hoher Krankenstand, fehlende Motivation
Hohe Fluktuation
Team ist abhängig vom Vorgesetzten
Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen
Solidarisierung der Mitarbeiter
Beispiele:
-
Bundeswehr und alle Militärorganisationen
Polizei, Feuerwehr, THW
Katholische Kirche
„Unterfälle" / „Spezialfälle":
•
bürokratischer Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine
Autorität aus der formalen Position in einer hierarchischen Ordnung bezieht.
•
charismatische Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine
Autorität aus dem hohen persönlichen Ansehen, seiner Integrität und dem Vertrauen
bezieht, das ihm die Untergebenen entgegen bringen.
•
patriarchalische/matriarchalische Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei
der/die Führende sich in besonderem Maße für die ihm/ihr Unterstellten sozial verpflichtet
und verantwortlich fühlt.
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
der laissez-faire Führungsstil
Definition:
Führungsstil, bei dem der/die Vorgesetzte sich nicht in die Tätigkeiten seiner Mitarbeiterinnen „einmischt", so dass die Mitarbeiterinnen die Möglichkeit
haben zu tun, was und wie sie wollen, sofern sie damit nicht aus dem weitgesteckten Rahmen fallen.
Merkmale:
-
mischt sich nicht in den Arbeitsablauf und die Tätigkeiten ein
gibt keine Anweisungen
egal von wem und wie etwas ausgeführt wird
er entscheidet nicht, lässt sein Team entscheiden
keine gemeinsame Planung
Kontrolle findet gar nicht oder nur selten statt
Kein Lob und keine Kritik
Vorteile:
-
Kreativität im Team
Hohe Motivation
Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter
Vorgesetzter ist entbehrlich
Nachteile:
-
Mittelfristig sinkende Motivation
Team entwickelt sich nicht weiter, keine Zusammenhalt im Team
Fehlende Mitarbeiterförderung
Leistungsabfall
Frust wegen fehlender Anerkennung
Keine Absprache
Keine Regeln
Keine Standards
Fehlende Information; Informationsstand des Teams ist nicht auf einem Niveau
Fehlender Teamgeist
Beispiele:
-
Kreativbranche (Werbung, Marketingunternehmen)
IT-Branche (Programmierung)
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
der kooperative Führungsstil
andere Bezeichnungen:
- partnerschaftlicher Führungsstil
- demokratischer Führungsstil
- partizipativer Führungsstil
- integrativer Führungsstil
Definition;
Führungsstil, der durch Beteiligung der „geführten" Mitarbeiterinnen am Prozess
der Willensbildung Und Willensdurchsetzung gekennzeichnet ist.
Merkmale:
-
umfassende Information des Teams, reger Informationsaustausch zwischen Vorgesetztem und Team
Mitarbeiter werden in Entscheidungen, Planung und Kontrolle eingebunden
Förderung der Mitarbeiter
Anerkennung der Mitarbeiter
Begründung von Entscheidungen und Überzeugung der Mitarbeiter
Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungen
Vorgesetzter akzeptiert Mehrheitsentscheidungen
Vorteile:
-
Auch bei Abwesenheit des Vorgesetzten funktionieren Arbeitsabläufe
Hohe Mitarbeitermotivation, geringer Krankenstand, weniger Fehler, geringe Fluktuation
Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter
Hohes Qualifikationsniveau
Gute Teamentwicklung, Teamgeist
Identifikation mit dem Unternehmen/Team
Nachteile:
-
längere Entscheidungswege, lange Entscheidungszeiten
höhere Anforderung an Mitarbeiter und Vorgesetzte
anspruchsvoller Führungsstil
Autoritätsverlust des Vorgesetzten
Höhere Kosten bei Einführung
Beispiele:
-
Fast alle Unternehmen bekennen sich hierzu
Betriebswirt
Will / 2005
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Mein Führungsverhalten
Bitte überprüfen Sie bei den folgenden Verhaltensbeispielen spontan, d.h. ohne lange Überlegungen, ob Sie für
Ihr persönliches Führungsverhalten zutreffen.
Dabei bedeutet:
trifft stark zu
trifft zu trifft
kaum zu trifft
nicht zu
=
=
=
=
3
2
1
0
0
Bei Gruppengesprächen mit Mitarbeitern bevorzuge ich
freie Diskussionen.
In Einzelgesprächen bin ich zugänglich für die Anregungen und Wünsche meines Mitarbeiters und sorge dafür,
dass das Gesprächsergebnis zu den Zielen des Betriebs
passt.
Meine Mitarbeiter bekommen von mir die Freiheit, so zu
arbeiten, wie sie wollen. Die Arbeitsergebnisse müssen
aber stimmen.
in meiner Führungspraxis fühle ich mich eher als
Kollege, weniger als Vorgesetzter.
Wenn ich Einzelgespräche mit Mitarbeitern führe, gebe
ich vor allem an, was zu tun ist.
Ich kontrolliere die mir unterstellten Mitarbeiter ziemlich
oft, weil sonst die Arbeitsergebnisse leiden.
In Einzelgesprächen liegt mir vor allem daran, dass der
Mitarbeiter mit dem Ergebnis des Gesprächs zufrieden
ist.
In der Praxis bin ich je nach Situation eher Partner oder
eher Chef meiner Mitarbeiter.
Ich habe die Arbeit in meinem Bereich so weit
delegiert, dass meine Mitarbeiter ihre Ziele weitgehend selbst festlegen.
Ich kontrolliere, ob die Arbeitsergebnisse stimmen und
verzichte weitgehend auf Zwischenkontrollen.
Ich habe oft das Gefühl, wenn ich meine Arbeit selbst
gemacht hätte, statt zu delegieren, wäre sie besser gewesen.
1
2
3
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
0
Will / 2005
1
12. Ich lege in nahezu allen Situationen Wert darauf,
dass die Distanz zu meinen Mitarbeitern erhalten
bleibt.
13. in Gesprächen mit Mitarbeitern akzeptiere ich, dass
ein Vorschlag eines Mitarbeiters sich auch gegen
meine ursprüngliche Ansicht durchsetzt, wenn er
Erfolg verspricht.
14.
in Gruppengesprächen mit meinen Mitarbeitern bin
ich immer der Gesprächsleiter und achte darauf,
dass wir schnell zu deutlichen Ergebnissen
kommen.
15. in meiner Führungspraxis fühle ich mich gegenüber
meinen Mitarbeitern als Gleicher unter Gleichen.
16. in Gesprächen mit Mitarbeitern treffe ich die letzte
Entscheidung.
17. Bei Gruppengesprächen räume ich Ideen und
Vorschlägen meiner Mitarbeiter Spielraum ein,
sorge aber dafür, dass der rote Faden nicht verloren
geht.
18. in Gesprächen mit Mitarbeitern halte ich mich
ziemlich zurück und fühle mich vor allem für die
gute Atmosphäre verantwortlich.
Bilden Sie die Summe der Punkte nach folgendem Schema:
Frage
Punkte
Frage
Punkte
Frage
1
2
5
4
3
6
7
8
11
9
10
12
15
13
14
18
17
16
Summe
Summe
Summe
Punkte
2
3
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
zur Einschätzung/Bewertung der 3
„klassischen" Führungsstile
1.
Jeder Mensch hat ein Potential an autoritären, laissez-faire und kooperativen Verhaltensdispositionen.
2.
Autoritäres Handeln ist in Einzelfällen durchaus sinnvoll und auch notwendig,
aber als durchgängiger Führungsstil ungeeignet. (“Gott sei Dank”)
3.
Auch laissez-faire Verhalten ist in Einzelfällen durchaus sinnvoll und auch
notwendig, aber ebenso als durchgängiger Führungsstil ungeeignet.
4.
Der kooperative Führungsstil ist anzustreben, er ist der einzige, der längerfristig
die Motivation der MA fördert.
Wie?
Indem ich (als V) die MA in Zielsetzung, Planung, Entscheidung und Kontrolle einbeziehe, erreiche ich Zufriedenheit bei den MA, sie entwickeln Eigeninitiative und übernehmen Verantwortung.
5.
Um auch, wenn sinnvoll und notwendig, autoritäres und laissez-faire Verhalten zuzulassen und bewusst in sein „Repertoire" als Führungskraft aufzunehmen, könnte man den
Begriff prägen
situativ-kooperativer Führungsstil
d.h., ich versuche kooperativ zu leiten, aber es kommt auf die Situation und auch auf
die MA an
• wenn es erforderlich ist, bin ich auch autoritär,
• wenn es erforderlich ist, lasse ich auch laissez-faire zu.
6.
Die 3 „klassischen" Führungsstile von K. Lewin sind idealtypische Modelle.
In der Realität sind sie so „sauber" und eindeutig nicht zu trennen bzw. zu
unterscheiden.
Es ist nicht eindeutig zu klären, wo z.B. ich noch autoritär handele oder schon
kooperative Führung praktiziere.
7.
Der kooperative Führungsstil ist der schwierigste Führungsstil.
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter
Vorgesetzter
entscheidet
und ordnet
an.
Vorgesetzter
entscheidet,
er ist aber
bestrebt, die
Untergebenen
von seinen
Entscheidungen zu überzeugen, bevor
er sie anordnet.
Vorgesetzter
entscheidet,
er gestattet
jedoch Fragen
zu seinen Entscheidungen,
um durch Beantwortung
deren Akzeptierung zu
erreichen.
Vorgesetzter
informiert
seine Untergebenen über
seine beabsichtigten
Entscheidungen.
Die Untergebenen haben
die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor
der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung
trifft.
Die Gruppe
entwickelt
Vorschläge.
Aus der Zahl
der gemeinsam gefundenen und
akzeptierten
möglichen
Problemlosungen
entscheidet
sich der Vorgesetzte für
die von ihm
favorisierte
Losung.
Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das
Problem aufgezeigt und die
Grenzen des
Entscheidungsspielraumes festgelegt hat.
Die Gruppe
entscheidet.
Der Vorgesetzte fungiert als
Koordinator
nach innen
und nach
außen.
die wichtigsten Führungsaufgaben:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Mitarbeiterinnen auswählen
Mitarbeiterinnen beurteilen
Mitarbeiterinnen fördern
Probleme lösen
Ziele setzen
planen
entscheiden
delegieren
informieren
kontrollieren
motivieren
Bitte befassen Sie sich in einer Kleingruppenarbeit mit der markierten Führungsaufgabe.
•
Was versteht man ganz allgemein unter dieser Aufgabe? Finden Sie eine
griffige Definition!
Bitte übertragen Sie diese Aufgabe speziell und ganz konkret auf die berufliche Situation einer
Führungskraft / Teamleitung!
Bitte reflektieren Sie durchaus ihre aktuelle berufliche Realität, sei es bereits mit
Personalverantwortung/Leitungsbefugnis, sei es (noch) ohne!
• Bei welchen Gelegenheiten/Situationen ist sie mit dieser
Führungsaufgabe konfrontiert?
• Wie soll in der dargestellten Situation diese Führungsaufgabe umgesetzt
werden, wie soll sie in Ihrer Einschätzung erledigt werden?
• Was sind, aus Ihrer persönlicher Erfahrung, die größten oder die
häufigsten Fehler, die von einer Führungskraft/Teamleitung bezüglich
dieser Führungsaufgabe gemacht werden ?
Bitte beschriften Sie Folien mit ihren Ergebnissen und
präsentieren Sie Ihre Kleingruppenarbeit!
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
Mitarbeiter auswählen
Definition:
Mitarbeiter auswählen heißt, sich aus einer Menge von grundsätzlich in Frage kommenden Personen für eine Person oder mehrere Personen entscheiden.
Mitarbeiterauswahl = Personalentscheidung
Personalentscheidung =
Abgleich eines Anforderungsprofils mit Eignungsprofil(en)
Anforderungsprofil
• Was muss eine Person wissen, können ?
z.B. berufliche Fähigkeiten, Kenntnisse, Berufserfahrung, u.a.m.
• Welche persönlichen Voraussetzung muss sie mitbringen ?
z.B. Alter, Geschlecht, Persönlichkeit, u.s.w.
Eignungsprofil
Wie ist die Person?, was „bringt sie mit"?, erfüllt sie das Anforderungsprofil? wo
sind Abweichungen?, sind diese von Bedeutung ? (Muss-Kriterien, Soll-Kriterien,
Kann-Kriterien)
Wichtig: erst Festlegung der Auswahlkriterien, dann
Personalauswahl, bzw. Personalentscheidung.
Je transparenter und nachvollziehbarer (Offenlegung der Kriterien, gerechte Auswahl) eine Personalentscheidung ist, um so mehr wird sie von allen
Mitarbeitern akzeptiert und mitgetragen.
„klassische" betriebliche Personalentscheidungen:
• Einstellung von Person
• Versetzung/Umsetzung von Personal
• Förderung/Entwicklung von Personal
• Kündigung von Personal
• Stellvertretung ...
Personalentscheidungen beinhalten „Positiv-Auswahl" wie „NegativAuswahl"!
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
Mitarbeiter beurteilen
Mitarbeiter beurteilen heißt, eine Einschätzung über die Leistungen,
Kenntnisse, Fähigkeiten eines Mitarbeiters abgeben.
Methoden der Beurteilung
a)
freie, unsystematische, spontane Beurteilung
Nachteile: subjektiv, nicht vergleichbar,
unterschiedliche Beurteilungskriterien
b)
standardisierte Beurteilung, d.h. mit „Beurteilungsbogen"
= vorgegebene Rasterung der Beurteilungskriterien
Möglichkeiten der Beurteilung
a)
anlassbezogene Beurteilung, typische Anlässe z.B.
• vor Ende der Probezeit ( Kündigung ohne Angabe eines Grundes)
• in und während der Ausbildung
• Arbeitszeugnis (Zwischenzeugnis, Arbeitszeugnis beim
Ausscheiden des MA)
• beruflicher Aufstieg (Nachwuchsförderung)
• ...
b)
regelmäßige Beurteilung der Mitarbeiter (ohne
konkreten Anlass) als Bestandteil eines
betrieblichen Personal-Beurteilungs-Systems
Jeder V beurteilt in regelmäßigen Abständen seine ihm unmittelbar unterstellten MA.(... und führt mit jedem ein Beurteilungsgespräch)
Beurteilung als systematisches Instrument der
MA-Führung.
Beurteilung als Standortbestimmung und Grundlage der
Personalplanung.
Das letzte Wort zur dienstlichen Beurteilung:
Formulierungshilfen
P r ä d i k a t : überragend
tritt hervor
befriedigend
entspricht im
wesentlichen den
Anforderungen
entspricht nicht den
Anforderungen
reißt sich ein Bein
aus
reißt sich zusammen
reißt Kalenderblätter
ab
reißt vor der Arbeit
aus
M erkmal:
Arbeitsleistung
reißt Baume aus
Schnelligkeit
erreicht Lichtgeschwindigkeit
Kugelblitz
schneller als Kegelkugel
schneller als
Rumkugeln
schiebt eine ruhige
Kugel
Durchsetzung?
Vermögen
durchbricht Stahlbeton
durchbricht Mauerwerk
durchblickt die
Arbeit
bricht Bleistifte ab
bricht leicht
zusammen
Belastbarkeit
erledigt alles gleichzeitig
erledigt jeden
Widersacher
erledigt seine Arbeit
sofort
ist sofort erledigt
erledigt sein
Geschäft
Kommunikationsfähigkeit
spricht mit Gott und
Ebenbürtigen
spricht mit sich
selbst und Vorgesetzten
Verspricht viel
verspricht sich oft
spricht guten
Getränken zu
Geistige Fähigkeit
löst auf der Stelle
Jedes Problem
muss nachdenken, um hat mit Lösungen
Probleme zu lösen
Probleme
lost Kreuzworträtsel
löst sich nur selten
vom Fleck
Allg. u. dienstliches
Wissen
Weiß alles am besten
weiß Ober alles
Bescheid
weiß, was er falsch
macht
weiß. wann Feierabend ist
weiß, wo gerade
gefeiert wird
Führungsqualitäten
ist In allem führend
führt ein strenges
verführt zum Feiern
führt ein angenehmes Leben
braucht häufig Abführmittel
schnell wie ein
Regiment
Verhalten gegenüber
Vorgesetzten
macht Vorgesetzte
Überflüssig
öffnet Vorgesetzten
die Tür
grüßt Vorgesetzte
stets fröhlich
fragt Vorgesetzte
nach der Uhrzeit
Parkt auf reserviertem Chef-Parkplatz
Verhalten gegenüber
hat keine Kollegen
lässt Kollegen Ins
grüßt Kollegen kor-
unterhält sich mit
Messer laufen
rekt mit „Mahlzeit"
Kollegen im Dienst
halt Kollegen von
der Arbeit ab
Kollegen
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Betriebswirt
Will / 2005
Mitarbeiter fördern
Mitarbeiter fördern heißt, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse von
Mitarbeitern verbessern, unterstützen, weiterentwickeln, »fördern,« Qualifizierung.
Grundsatz der Förderung:
Stärken ausbauen, verstärken
Schwächen abmildern, beseitigen
Unterscheidungsmöglichkeiten:
1. Ausbildung
- Vermittlung
2. Defizitausgleich
- Wissen veraltet
- Anpassungsfortbildung
- auf den neuesten Stand bringen
- Schwächen bearbeiten/verbessern
3. Fähigkeiten, Können
erweitern, vertiefen
- beruflicher Aufstieg
- Spezialisierung („Experte")
- Universalisierung („Allrounder")
- Nachwuchsförderung
- Karriereplanung
von grundlegenden
- Kenntnissen und Fertigkeiten
wichtige Fragen:
Was kann der MA ?
Was muss er können ?
Was will er ? persönliche Planung
Wo hat der Betrieb Bedarf ?
MA-Beurteilung
„Potentialanalyse"
individuelle
Perspektive
betriebliche Bedarfsplanung
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will/2005
Probleme lösen
Ein Problem lösen heißt, einen unbefriedigenden Zustand
- „eine Sache/eine Situation ist nicht so wie sie sein soll" durch Einleitung geeigneter Maßnahmen verändern, verbessern oder beenden.
Ein Problem ist die Diskrepanz zwischen einer Soll-Vorstellung und einer
Ist-Gegebenheit
Problem = Soll - Ist Abweichung
Soll ungleich ist
Ein Phasenmodell zur Problemlösung zeigt eine Reihe von Phasen oder
Schritten auf, die eine systematische, ergebnisorientierte Bearbeitung
von Problemen ermöglichen:
das Phasenmodell „Problemlösung"
1. Problem konkret benennen / Problemformulierung
2. Problemanalyse / Ursachenforschung durchführen
3. Sammlung von (Problem-) Lösungsvorschlägen
4. Diskussion und Bewertung der Lösungsvorschläge
5. Entscheidung für einen oder mehrere Lösungsvorschläge
6. Auflistung notwendiger Aktivitäten zur Problemlösung
Erstellen eines ,Aktionsplans"
„klassische" betriebliche Probleme:
• Personalprobleme
z.B. Personalmangel, Personalüberhang,
Besetzungs- / Umsetzungsprobleme,
Leistungs- / Qualifikationsprobleme
• finanzielle Probleme
• Qualitätsprobleme
• Ablaufprobleme
Kooperations- u. Kommunikationsprobleme
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will/2005
Ziele setzen
Definition:
Ein Ziel ist ein erstrebenswerter (End-) Zustand, der durch Handeln erreicht
werden soll.
„Ohne Ziel ist jeder Weg der richtige!"
„Ohne Ziele gibt es keine Probleme!"
„Ohne Ziele gibt es kein Kontrolle!"
Unterscheidung:
Zielvorgabe
es werden Ihnen Ziele gesetzt
Erwartung an Sie:
Ziel vertreten, für Umsetzung sorgen, kontrollieren
Zielsetzung
Sie setzen Ziele
Erwartungen an Sie:
Ziele vorgeben, kontrollieren
Zielvereinbarung
Sie vereinbaren Ziele
a) mit dem gesamten Team
b) mit jedem einzelnen Mitarbeiter
Erwartungen an Sie:
Fähigkeit Ziele zu vereinbaren, Kompromissfähigkeit, ohne übergeordnete Betriebsziele „aus dem Auge zu verlieren".
Anforderungen an Ziele:
• konkret, präzise
• terminbezogen
• messbar
• realistisch
zeitraumbezogen oder zeitpunktbezogen
Betriebswirt
2005
Personalmanagement il / Führung und Kommunikation
Will /
planen
Definition:
Planung ist die gedankliche Vorbereitung und Festlegung zukünftigen
Handelns.
• Planung ist ein wichtiger Bestandteil - das „2. Segment" bzw. der 2.
Schritt - im Management-Regelkreis.
• Die Voraussetzung für seriöse Planung ist die Zielformulierung.
Ohne Ziel ist jede Planung richtig, weil unkontrollierbar.
„klassische" Aufteilung von Planung bzw. Planungsprozessen:
kurzfristige Planung
Tagesplanung, Wochenplanung, Monatsplanung
mittelfristige Planung
Quartalsplanung, Jahresplanung
langfristige Planung
Mehrjahresplanung
Planungsaufgaben einer Teamleitung:
kurzfristige Planungsaufgaben:
Personaleinsatzplanung (Krankheit)
Ablaufplanung
mittelfristige und langfristige Planungsaufgaben:
Urlaubsplanung
Personaleinsatzplanung (Regeldienst)
Fort- und Weiterbildungsplanung
Investitionsplanung
Beschaffungsplanung
Personalplanung
Stellenabbau
Budgetplanung
Leistungsplanung
typische Planungsfehler:
•
•
•
zu schnelle Planung (Gefahr nicht gewissenhafter, fehlerhafter Planung)
Planung ohne Einbeziehung der MA
prinzipiell planbare Aktivitäten werden nicht geplant
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will/2005
entscheiden
Definition:
Entscheiden heißt aus mehreren Möglichkeiten / Alternativen eine
auswählen.
Voraussetzung für „echte" Entscheidungen:
mindestens 2 Möglichkeiten / Alternativen stehen zur Verfügung
nur eine Möglichkeit / Alternative = keine echte Entscheidung
„fundierte" Entscheidung:
1. Herausarbeiten der Möglichkeiten / Alternativen
2. Abwägen der Möglichkeiten / Alternativen
(z.B. Gegenüberstellung Vorteile - Nachteile)
3. Entscheiden nach (vorher) festgelegten Kriterien, z.B. Kosten, Zeit,
u.a.m.
wichtige Fragen vor jeder Entscheidung:
• muss oder darf ich diese Entscheidung überhaupt treffen?, gehört es
zu
meiner Aufgabe / meinem Kompetenzbereich?
• muss ich Rücksprache mit „oben" halten?
• muss ich zwingend alleine entscheiden, oder kommen auch andere
Wege der Entscheidungsfindung in Frage?
Entscheidungen einer Teamleitung:
-
Festlegung von Prioritäten
Personalentscheidungen
Budgetentscheidungen
Sachentscheidungen
Entscheiden, wenn das Team keine Entscheidung findet
typische Entscheidungsfehler:
•
•
•
•
keine Entscheidungen treffen ("aussitzen")
spontane Entscheidungen (keine fundierte Entscheidung)
subjektive Entscheidungen (die persönliche Einschätzung dominiert)
„einsame" Entscheidungen (ohne Einbeziehung der MA)
Betriebswirt
2005
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will /
delegieren
Definition:
Übertragen einer Aufgabe an einen untergeordneten Mitarbeiter
Grundfrage der Delegation;
Muss ich diese Aufgabe zwingend selbst erledigen, oder kann ich sie
auch an einen Mitarbeiter abgeben / übertragen?
die 2 Aspekte der Delegation:
• persönliche Entlastung, um sich hoffentlich anderen, wichtigeren
Dingen zu zuwenden
• Förderung von Mitarbeitern
Delegation ist nicht zu verwechseln mit dem Abschieben ungeliebter Aufgaben, sondern ein gezieltes Instrument der Qualifizierung,
Mitarbeiterförderung, Personalentwicklung!!!
delegierbare Aufgaben einer Teamleitung:
-
Bestimmte Planungsaufgaben
Projektleitung
Bestimmte Verantwortungsbereiche
Bestimmte Tätigkeitsbereiche
Einarbeitung von neuen Mitarbeitern
Vorauswahl von Mitarbeitern
Teilnahme des Teams an Arbeitskreisen, bzw. Vertreten des Teams in Arbeitskreisen
Leitung von Teamsitzungen
typische Delegationsfehlen
nicht delegieren
- Angst vor Machtverlust
- Einschätzung, alles selbst machen zu müssen
- MA's die Aufgabe nicht zutrauen
falsch delegieren
- Überforderung des MA
- Unterforderung des MA
- Überlastung des MA
Betriebswirt
2005
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will /
informieren
Definition:
Informieren heißt den Mitarbeitern das Wissen zu vermitteln, das notwendig ist, um die gestellten Aufgaben bzw. die vereinbarten Ziele zu
erreichen.
2 Seiten des Informierens:
• Informationen geben, andere informieren („Bring-Schuld")
• sich Informationen holen, sich informieren lassen („Hol-Schuld")
Zentrale Fragestellung der "Informationspflicht":
• soll ich umfassend und über alles informieren oder die MA nur mit
den Informationen „versorgen", die für ihre Position notwendig
sind?
• soll ich grundsätzlich über alles informiert sein oder gibt es
durchaus Dinge, die ich nicht zu wissen brauche?
über was muß eine Teamleitung ihre MA's informieren:
-
arbeitsrelevante Informationen
neue Arbeitsmethoden
neue gesetzliche Vorgaben
personelle Veränderungen
arbeitsrechtliche Informationen
strukturelle Veränderungen (neue Rechtsform, Abteilungszuschnitt)
finanzielle Änderungen
über was muss sich eine Teamleitung von ihren MA s informieren lassen:
-
Fehlverhalten von Teammitgliedern
Personelle Probleme, Diebstahl, dienstliches Fehlverhalten
Probleme im Arbeitsablauf
Probleme mit anderen Teams, Vorgesetzten, Kunden, Patienten
Unfälle
typische Informationsfehler:
•
•
•
zu viel Informationen (Überfrachtung mit Informationen)
zu wenig Informationen (verursacht Gerüchte, Spekulationen, Misstrauen)
Informationen nicht an alle (einige wissen mehr als andere)
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
kontrollieren
Definition:
Kontrolle ist das Überprüfen eines erreichten Zustands mit dem erwarteten
Zustand.
• Kontrolle = Vergleich Soll - Ist
• Kontrolle ist unverzichtbarer Bestandteil des „Management-Regelkreises"
• Arten von Kontrolle:
• Endkontrolle
• Zwischenkontrolle/Ablaufkontrolle
• „Controlling"
• Fremdkontrolle
• Selbstkontrolle
• Ergebnisse der Kontrolle:
• Ist gleich Soll
=
• Ist ungleich Soll
=
positives Kontrollergebnis
negatives Kontrollergebnis
welche Kontrollaufgaben hat eine Teamleitung:
Selbstkontrolle
Einhalten von Verfahrensweisen und Standards
Einhaltung von Vereinbarungen (Zielvereinbarungen)
Arbeits- und Ruhezeiten
Leistungskontrolle
Pläne
Kontrolle delegierter Aufgaben
Verbrauch finanzieller Ressourcen
Materialverbrauch
Sauberkeit und Ordnung
Qualitätskontrolle
-
Kontrollfehler
•
•
•
keine Kontrolle
kein Lob, keine Anerkennung, keine positive Rückmeldung bei positivem Kontrollergebnis
ausschließlich Kritik bei negativem Kontrollergebnis = destruktive Kritik
besser: konstruktive Kritik
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will/2005
Sie führen „schlecht", wenn Sie
die Auswahl von Mitarbeiterinnen als lästige Pflicht betrachten, dabei interesselos und ungerecht, nicht offen und damit nicht
nachvollziehbar vorgehen;
sich vor der Beurteilung Ihrer Mitarbeiterinnen, weil zeitaufwendig
und eher unangenehm, drücken;
sich für die Förderung/Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiterinnen
nicht zuständig fühlen;
Probleme nicht zur Kenntnis nehmen, sich nicht um deren Lösung
kümmern und das Initiieren von Problemlösungsschritten anderen
überlassen;
Ziele ohne Beteiligung Ihrer Mitarbeiterinnen vorgeben;
alleine „im stillen Kämmerlein", schlecht (ungenau, unvollständig, zu
kurzfristig) oder gar nicht planen;
nicht entscheiden oder keine Entscheidung herbeiführen;
alles an sich ziehen, d.h. nicht delegieren, (und natürlich über zuviel
Arbeit stöhnen) oder falsch delegieren, z.B. durch Über- oder
Unterforderung der Mitarbeiterinnen;
Information als Machtinstrument benutzen (z.B. „Lieblinge" erfahren
alles zuerst);
gar nicht kontrollieren (laufen lassen = laissez-faire) oder Kontrolle
als Überwachungs- oder Kritikinstrument einsetzen;
♦ ..... damit leisten Sie als Führungskraft Ihren, sehr entscheidenden Teil zur Demotivation Ihrer Mitarbeiterinnen.
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
Sie führen „gut", wenn Sie
Mitarbeiterinnen gewissenhaft, objektiv und nachvollziehbar auswählen;
in regelmäßigen Abständen Beurteilungsgespräche führen;
die individuelle Förderung (Weiterentwicklung) Ihrer Mitarbeiter „im Auge behalten";
auftretende Probleme selbst anpacken (nicht „aussitzen"), oder dafür sorgen,
dass Probleme von Ihrem gesamten Team oder einzelner Teammitglieder
angepackt/bearbeitet/gelöst werden;
mit Ihrem Team und mit den einzelnen Teammitgliedern (z.B. im
Beurteilungsgespräch) Ziele - einerseits Gruppenziele, andererseits
persönliche Ziele - vereinbaren;
alles planbare (= vorhersehbare) rechtzeitig planen und dabei Ihre
Mitarbeiterinnen in die Planung einbeziehen;
von Ihnen getroffene Entscheidungen begründen und damit
nachvollziehbar machen, oder Ihre Mitarbeiterinnen an Entscheidungen beteiligen oder dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiterinnen eine Entscheidung treffen;
das Instrument der Delegation - einerseits als eigene Entlastung,
andererseits als Anerkennung/Förderung von Mitarbeiterinnen - gezielt und
systematisch einsetzen;
Ihre Mitarbeiterinnen umfassend informieren (Bring-Schuld) und sich umfassend von Ihren Mitarbeiterinnen informieren lassen, d.h. Zeit für Gespräche
haben (Hol-Schuld);
die Arbeit Ihrer Mitarbeiterinnen fair und angemessen kontrollieren,
einerseits bei notwendiger Kritik nicht bei dieser stehen bleiben, sondern Wege der Abstellung des Fehlverhaltens aufzeigen und absprechen (konstruktive
Kritik),
andererseits bei guten Leistungen/Arbeitsergebnissen Lob und Anerkennung
aussprechen;
♦ ..... damit feisten Sie als Führungskraft Ihren, sehr
entscheidenden Teil zur Motivation Ihrer Mitarbeiterinnen.
Betriebswirt
Personalmanagement II / Führung und Kommunikation
Will / 2005
Kooperative Führung ist sowohl
• ein Ziel, ein idealer Endzustand als auch
• eine Aufgabe, die täglich neu entschieden werden muss.
Es geht, ganz pragmatisch, darum, in seinem eigenen Führungsverhalten ganz bewusst, Stück für Stück und zunehmend mehr kooperative Elemente einzubauen.
Somit ändert sich auch, zumindest teilweise, der Charakter der wichtigsten
Führungsaufgaben
1. MA auswählen
wird zu
MA in Personalentscheidungen einbeziehen
2. MA beurteilen
wird zu
„bleibt so"
3. MA fördern
wird zu
„bleibt so"
4. Probleme lösen
wird zu
Problemlösung initiieren,
Probleme lösen lassen
5. Ziele setzen
wird zu
Ziele vereinbaren
6. planen
wird zu
Planung initiieren,
planen lassen
7. entscheiden
wird zu
Entscheidungen initiieren, entscheiden lassen
8. delegieren
wird zu
„bleibt so"
9. informieren
wird zu
„bleibt so"
10. kontrollieren
(Fremdkontrolle)
wird zu
Selbstkontrolle
11. motivieren
wird erreicht durch „professionelle" Umsetzung
der Führungsaufgaben 1 bis 10.
oder anders ausgedrückt:
Führungsaufgaben wahrzunehmen heißt nicht, dass die Führungskraft alle diese
Aufgaben hundertprozentig selbst tätigen muss.
Sie ist vorrangig dafür verantwortlich, dass diese Aufgaben erfüllt werden.
Je mehr kooperative Elemente im Führungsverhalten des Vorgesetzten
vorkommen, umso mehr wird er gegenüber seinem Team zum Helfer,
Unterstützer, Moderator, Organisator, Koordinator, zum Teamleiter nach außen.
Die traditionelle Rolle des (autoritären) Vorgesetzten, der Anweisung gibt, Entscheidungen trifft und kontrolliert, verliert somit immer mehr an Bedeutung.
Führungsmittel (des V) = das Gespräch (mit
seinen MA's, mit seinem Team)
es sind zu unterscheiden:
a) das betriebliche Einzelgespräch
b) das betriebliche Gruppengespräch, die Teamsitzung
zu a)
das betriebliche Einzelgespräch
es sind zu unterscheiden:
„kleine" Mitarbeitergespräche
werden überwiegend für Routineangelegenheiten eingesetzt
haben keinen besonderen Anlass werden spontan geführt
sind von kurzer Dauer sind nicht formalisiert
„große" Mitarbeitergespräche
haben einen bestimmten Anlass
werden terminiert
sind von längerer Dauer
sind vertrauliche Zweiergespräche
sind vorzubereiten, können formalisiert werden
Ich-zentrierte Gesprächsführung
Ich stelle mein Denken, mein Wissen, meine Einschätzungen in den
Vordergrund des Gesprächs,
Elemente Ich-zentrierter Gesprächsführung:
• im Gespräch dominieren
• .. gleich .. Empfehlungen, Tipps, Ratschläge geben
„Sie sollten so vorgehen!"
„Ich habe da ein ganz tolles Rezept, nämlich ...... /""
„An ihrer Stelle müsste man als erstes ........./"
• .. gleich .. Lösungen vorschlagen
„Das müssen Sie so tun!"
„Ich glaube am besten für Sie ist, wenn Sie ........ /"
„Ich meine, Sie müssen sofort ........ /"
• Probleme des anderen abwerten, verharmlosen
„Das ist doch ganz einfach, das ist überhaupt kein Problem!"
„Sie sind nicht der erste, dem das passiert!" „Keine Sorge, das
kommt bei uns häufiger vor!"
• von sich selbst erzählen
„Das Problem hatte ich auch schon mal, ich habe es damals so gemacht!"
,/^ls ich in dieser Situation war, habe ich ....../"
„Bei mir damals war es so ......... /"
• .. gleich .. zeigen, wie es richtig geht
„Kommen Sie, ich bringe das jetzt schnell für Sie in Ordnung!"
„Geben Sie es mir mal, ich zeigt Ihnen wie es richtig geht!"
Ich will jemandem helfen, indem ich
mein Wissen/meine Erfahrungen ihm zu Verfügung stelle;
versuche ihn zu beruhigen;
ihm von meinen Erfahrungen in dieser Situation berichte;
sein Problem löse.
Es ist vielleicht sogar gut gemeint, aber der Gesprächspartner wird diese
Gesprächsführung als unbefriedigend wahrnehmen.
Partnerzentrierte Gesprächsführung
ich richte meine Gesprächsführung am Gesprächspartner aus. ich
habe den Anspruch, daß der Partner mit dem Gespräch zufrieden ist
ich orientiere mich an den Wünschen, Bedürfnissen, aber auch an
dem Wissen und den persönlichen Eigenschaften des Partners,
„Du bist mir wichtig. Ich nehme Dich ernst. Ich möchte Dir helfen, daß
Du zurechtkommst, daß Du die Lösung zu Deinen Problemen findest"
Prinzip: Hilfe zur Selbsthilfe
Elemente partnerzentrierter Gesprächsführung:
aktives, aufmerksames und akzeptierendes Zuhören
-
nonverbale Gesprächsbegleitung durch Mimik, Gestik, Körperhaltung
verbale Gesprächsbegleitung durch verbalisieren, paraphrasieren
Ich-Botschaften senden
„ich verstehe Sie sehr gut!"
„mir geht das jetzt zu schnell!"
Feedback geben und sich holen
Anregungen zur Problemlösung geben
„Welche Möglichkeiten sehen Sie?"
„ Was soll ich Ihrer Meinung nach unternehmen?"
Entscheidung (zur Problemlösung) dem Partner überlassen,
ihn helfend begleiten, also Hilfestellung geben.
paraphrasieren:
ich wiederhole die inhaltliche Aussagen des Gesprächspartners mit eigenen Worten,
a) um dem Gesprächspartner zu zeigen, daß ich mich wirklich mit dem gesagten beschäftige,
b) um sicherzustellen, daß ich dessen Aussage auch richtig verstanden habe
verbalisieren:
ich teile dem Gesprächspartner mit, welche Gefühle ich aus seinem Gesagten heraus gehört habe
Gespräche im beruflichen Alltag einer Führungskraft
1.
das Einstellungsgespräch
Situation:
In Ihrer Einrichtung/Ihrem Betrieb (Sie sind Führungskraft/Teamleitung!) ist
eine Stelle zu besetzen. Diese Stelle ist extern ausgeschrieben worden und
eine Menge Bewerbungsunterlagen sind eingegangen. Nach einer Vorauswahl durch die Geschäftsführung werden Sie beauftragt, die Einstellungsgespräche zu führen.
Bitte bereiten Sie in einer gemeinsamen Kleingruppenarbeit 2 Rollenspiele zu diesem Thema vor, indem jeweils
- eine/r von Ihnen die Führungskraft spielt
- eine/r von Ihnen den/die Bewerber/in spielt.
Bereiten sie bitte gemeinsam 2 „Szenen" vor,
a)
einmal so, wie solch ein Gespräch nicht ablaufen soll
- die FK führt das Gespräch falsch, macht jede Menge
. Fehler,
b)
einmal so, wie solch ein Gespräch ablaufen soll
- die FK führt das Gespräch richtig, sie vermeidet typische
Fehler.
Bitte konzentrieren Sie sich bei der Vorbereitung
und beim Spielen auf die Führungskraft und auf
deren gute oder schlechte Gesprächsführung darauf wollen wir auch unser Hauptaugenmerk in
der Videoauswertung richten!
Gesprächsphasenmodell
Das Einführungs-/ Einweisungsgespräch
Ziel:
Einer/einem neuen Mitarbeiterin eine für sie/ihn neue Aufgabe erklären oder in eine neue Stelle einweisen.
Einführungs- / Einweisungsgespräch
Gesprächsphasen
1. Begrüßung
Aspekte:
•
sicher ist es kein Vorstellungsgespräch, aber beginnen Sie das
Gespräch mit einem persönlichen Einstieg, zeigen Sie
Interesse an der Person (fachliche Kenntnisse, Interessen,
u.a.), um Spannungen abzubauen und eine vertrauliche
Beziehung herzustellen
•
zur Vorbereitung gehört es auch, sich mit wesentlichen Daten
der neuen Person vertraut zu machen
•
hilfreich und professionell ist eine gewissenhaft erstellte
Checkliste
a) um nichts zu vergessen
b) um Überfrachtung zu verhindern
z.B.:
o was muss der neuen Person gezeigt werden?
o in welcher Reihenfolge? o was muss ich
vormachen? o welche Informationen sind notwendig? o welche Personen sind vorzustellen?
•
aktivieren Sie die Person zu Rückfragen
•
vermeiden Sie die Überfrachtung mit Informationen, denn ein
Einweisungs-/Einführungsgespräch ist der erste Kontakt einer
länger anhaltenden Zusammenarbeit
•
eigentlich ist eine freundliche „einladende" Atmosphäre
(Beziehungsebene) wichtiger als die Informationsvermittlung
(Sach- bzw. Inhaltsebene)
Empfehlungen für die
Gesprächsführung
•
•
•
2. Person einbeziehen •
•
mit Namen begrüßen
eigenen Namen und Funktion nennen
Absicht und Ablauf des Gesprächs
benennen
persönliche Dinge erfragen evtl. Alter,
Wohnort, private Situation u.a.
berufliche Dinge erfragen
•
•
•
3. Informationen geben
•
Vorkenntnisse
Erfahrungen
Befürchtungen
notwendige Informationen geben über:
•
•
•
Einrichtung, Abteilung (Station)
zeitliche Strukturen und Abläufe
relevante Personen (Ärzte, Therapeuten, Kollegen)
4. Einarbeitungsphase • Terminierungen Zwischengespräch,
besprechen
Abschlussgespräch
5. weiteres Vorgehen • Die nächsten Schritte vereinbaren
einvernehmlich ab„Sind Sie damit einverstanden, wenn wir als
stimmen
nächstes
6. Gespräch beenden
• evtl. Vereinbarungen wiederholen
• um Rückmeldung bitten: „War das für Sie
so in Ordnung?"
• guten Arbeitsanfang wünschen
• sich für Gespräch bedanken
Das Anweisungsgespräch
Gesprächsphasenmodell „Anweisungsgespräch"
Gesprächsphasen
Empfehlungen für die Gesprächsführung
Ziel;
1. Gespräch eröffnen
• Anlass nennen
Einer Person (MA) eine bestimmte, zeitlich begrenzte Aufgabe
übertragen bzw. einen Arbeitsauftrag erteilen.
2. Auftrag formulieren
• zunächst Bereitschaft wecken
Aspekte:
• Auftrag präzis und eindeutig formulieren
•
• zur Äußerung und zum Fragen anregen
•
•
bei der Begründung des Arbeitsauftrags sich nicht auf sich selbst beziehen
(z.B. „weil ich das schon kann"), sondern auf die andere Person (z.B. „damit Sie das auch können")
keine monologhafte Auflistung dessen, was Sie für wichtig halten, d.h. erläutern Sie ihm nicht, wie er es tun soll!
nach dem Aussprechen des Arbeitsauftrags die/den MA ins Gespräch einbeziehen
„Wie wollen Sie die Sache angehen!
„Welche Informationen wollen Sie von mir"
•
geforderte Informationen geben, Hilfe anbieten
•
einvernehmlich Termine absprechen
•
entlasten Sie evtl. die/den MA von anderen Aufgaben, um die erforderliche
Zeit zur Erledigung Ihres Auftrags/Ihrer Anweisung zu haben.
•
müssen andere informiert werden, damit keine Missverständnisse auftreten?
es gelten sinngemäß die ,,6 W-Regeln" der Delegation
was?
Um was geht es? Was soll genau getan werden? (Inhalt,
Umfang)
wer?
warum?
Wer soll es tun und warum? (Begründung ?
wie?
Begründen, warum dieser Arbeitsauftrag (Motivation,
Zusammenhang, Ziel)
Wie soll es getan werden? z.B. Vorgehensweise
Vorschriften, Richtlinien, Kosten
womit?
Welche Hilfs-/Arbeitsmittel sind dazu notwendig?
Bis wann? Bis wann muss der Auftrag erledigt sein? z.B.
Zwischen- und/oder Endtermine, Zwischen- und/oder
Endbericht, Zwischen- und/oder Endkontrolle
3. Auftragserteilung
sichern
• Vorschläge und Anregungen aufgreifen
• durch Rückfragen sichern, ob der Auftrag
richtig verstanden wurde
• Hilfe anbieten
• Zusatzinformationen geben
4. Kontrollen
vereinbaren
• vereinbaren, wem, wann und wie ihr Mitarbeiter die Auftragserledigung mitteilen soll
• vereinbaren, ob, wann, was sie kontrollieren
wollen
5. Gespräch beenden
• guten Erfolg wünschen
das Kritikgespräch
Situation:
Ihnen als Führungskraft sind am Verhalten einer Mitarbeiterin in der letzten Zeit
einige Dinge negativ aufgefallen. Deshalb bitten Sie diese Mitarbeiterin zu einem
Kritikgespräch.
Ihre Kritikpunkte:
1.
Ihre Mitarbeiterin kommt in der letzten Zeit häufig zu spät zur Arbeit, gestern um 10
Minuten, letzten Freitag um 5 Minuten, letzten Dienstag um 10 Minuten, (pünktlicher
Arbeitsbeginn ist zwingend notwendig)
2.
Am Montag letzter Woche haben Sie der Mitarbeiterin den Arbeitsauftrag gegeben,
einen wichtigen Bericht zu erstellen und einer anderen Abteilung zuzuleiten. Gestern
rief diese andere Abteilung Sie an und machte ihrem Ärger Luft, dass ihnen der
versprochene Bericht nicht vorliegt
3.
Obwohl in Ihrer Einrichtung im Innen- wie im Außenbereich absolutes Rauchverbot
besteht, haben Sie mehrfach zufällig beobachtet, wie ihre Mitarbeiterin in einer kaum
einsehbaren Ecke eine Zigarette rauchte.
das Beurteilungsgespräch
Sie als Führungskraft führen mit einer Praktikantin nach der Hälfte der Praktikumzeit
ein vereinbartes Beurteilungsgespräch. Grundlagen des Gesprächs sind einmal ihre
eigene Beurteilung und eine Beurteilung einer 2. Einsatzstelle (die FK ist verhindert)
eigene Beurteilung:
☺ gutes Auffassungsvermögen
☺ gewissenhaftes Arbeiten
☺ sehr guter Kontakt zu Klienten (die Zielgruppe ihrer Arbeit)
wenig Integration in Team, kein kollegialer Austausch, „ist immer gleich weg"
arbeitet nur auf Aufforderung, wenig Eigeninitiative
Beurteilung der Leiterin der 2. Einsatzstelle
☺ schnelle Auffassungsgabe
☺ sicheres fachliches Arbeiten
häufig unangemessen „burschikoser" Umgangston mit Klienten
häufig strenger, teilweise unangenehmer Körpergeruch