Real Estate Asset Management

Transcription

Real Estate Asset
Management
Status quo Wohnimmobilien
In Kooperation mit
Real Estate Asset Management Wohnimmobilien
Inhalt
1
Kernergebnisse4
2
Vorwort
CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH
3
Einleitung
10
4
Design der Studie
12
5
Einordnung der befragten Unternehmen
14
6
Definitionsansätze und Besonderheiten des
Real Estate Asset Management für Wohnimmobilien
16
7
Gastbeitrag
Das Nachhaltigkeitsparadigma und seine Auswirkungen
auf die Bewertung von Wohnimmobilien
22
8
Trends, Stimmungsbild und Erfolgsfaktoren
8.1 Relevante Trends im Real Estate Asset Management
für Wohnimmobilien
8.2Stimmungsbild
8.3 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Asset Management
im Bereich der Wohnimmobilien
9
Leistungsspektrum und Outsourcing-Tendenzen im
9.1 Basisleistungen im Asset Management
9.2 Spezialleistungen im Asset Management
6
28
30
32
34
36
38
40
10 Gastbeitrag
Die Wertschöpfungspartnerschaft von Real Estate Asset
Management und Property Management für Wohnimmobilien
42
11 Vergütungsstrukturen46
11.1 Vergütungsmodelle für Basis- und Spezialleistungen
48
11.2 Vergütungssätze für ausgewählte Asset-Management-Leistungen 50
12 Kennzahlen
52
13 IT-Lösungen im Real Estate Asset Management
58
60
61
13.1 Nutzung von IT-Systemen
13.2 Funktionalitäten und Zufriedenheit
14 Schlusswort
Asset Management im Wandel – ein Ausblick
15 Die Autoren
62
68
Kernergebnisse
Wohnen ist
nicht gleich
Gewerbe
Wenig überraschend, aber nicht minder essenziell: Asset Management muss im Wohnungs
segment in mehrfacher Hinsicht anders verstanden werden als im Bereich Gewerbeimmobilien.
Der Wohnungs-Asset-Manager betreibt eher ein aufwendiges, kontinuierliches Massengeschäft,
was durch die kleinteiligen Mieterstrukturen begründet ist. Der größere Aufwand wird zumindest
teilweise durch eine geringere Komplexität kompensiert, da der Standardisierungsgrad der
Aufgaben höher ist als bei gewerblich genutzten Immobilien. Ein weiterer Unterschied: Aus
der Granularität folgt gerade bei großen Portfolios, dass Maßnahmen zur Portfoliooptimierung
konstant erfolgen müssen und unter Umständen deutlich später Wirkung zeigen, als dies bei
gewerblicher Nutzung möglich ist.
Eigentümer
und Dienstleister ver
stehen Asset
Management
unterschiedlich
Unterschiede im Aufgabenverständnis finden sich jedoch nicht nur im Vergleich der Nutzungs
arten. Teilweise variieren auch innerhalb der Wohnungswirtschaft die Auffassungen darüber,
was Asset Management konkret umfasst und welche Ziele es verfolgt. So verstehen viele
Wohnungsbestandshalter Asset Management eher als Aufgabe „von unten“, also von der
einzelnen Wohnung oder Immobilie her kommend, Wohnungs-Asset-Manager hingegen nehmen
tendenziell eine ganzheitlichere, strategische Sichtweise ein, mit Nähe zum Investment- und
Transaktionsmarkt, als Übersetzer zwischen Investor und Property Manager.
Einigkeit in
der Praxis
Bestandshalter
bevorzugen
„inhouse“
In der Praxis sind sich beide Gruppen dennoch vergleichsweise einig: Beide schätzen die Konsequenz
und Effizienz in der Wohnungsvermietung und im Marketing als wesentliche Erfolgsfaktoren im
Asset Management ein. Die übergeordnete Portfoliostrategie sehen Bestandshalter und Asset
Manager zwar ebenfalls als bedeutsam an, beide werten jedoch die jeweilige Objektstrategie als
wichtiger. Hierin spiegelt sich die bereits erwähnte Kleinteiligkeit des Geschäfts.
Im Wohnimmobiliensegment ist das interne Asset Management deutlich ausgeprägter als bei
Gewerbeimmobilien. Die klare Mehrheit verfügt über ein eigenes Management. Bestandshalter
sind sich bewusst, dass das Asset Management im positiven Sinne dazu beiträgt, die Unter
nehmenssicht mehr auf die Portfolioebene zu rücken. Folglich ist insbesondere die Bereitschaft,
strategische Aspekte auszulagern, eher gering. Zwar dürfte der Bedarf an professionellem Asset
Management deutlich zunehmen, offensichtlich werden aber nur Teilbereiche ausgelagert.
Beispiele sind das Daten- und Dokumentenmanagement sowie das Objektmanagement. Hinzu
kommen Spezialfelder wie das Baumanagement und Development-Leistungen, die von Bestands
haltern regelmäßig nicht zu ihren Kernaufgaben gezählt werden.
Kernergebnisse
4
1
Asset Manager
tendieren zum
Outsourcing
Internationale
Kennzahlen
auch im
Wohnsektor
vorherrschend
Verbessserungsbedarf beim
Dokumentenmanagement
Zukunftstrends
Bei den Asset Managern selbst gibt es dagegen eine etwas größere Bereitschaft, Teilleistungen
an Dritte zu vergeben. Ein Trend der Vergangenheit, Asset Management und Property
Management aus einer Hand anzubieten, hat sich nicht in jedem Fall als erfolgreich erwiesen.
Die Abgrenzung zum Property und Facility Management dürfte künftig deutlicher werden. Noch
ist beispielsweise das Objektmanagement bei vier von zehn befragten Asset Managern intern
angesiedelt.
Wie bei gewerblichen Immobilien dominieren im Wohnimmobilien-Asset-Management international
übliche Kennzahlen. Als besonders wichtig werden der laufende Cashflow und der Internal Rate
of Return (IRR) bewertet. Wichtige Ertrags- und Risikokennzahlen sind die Leerstandsrate, die
Mietentwicklung sowie die Veränderung bei Mietrückständen. In Bezug auf die Kostenkennzahlen
scheinen die Betriebskosten bei den Wohnimmobilien etwas weniger gewichtig zu sein als im
Gewerbebereich. Die wichtigste Marktkennzahl ist die vor Ort erzielbare Miete (sowohl die
Marktmiete als auch die nach Mietspiegel mögliche Höhe). Der Blick auf die Miete scheint im
Wohnimmobilien-Asset-Management wichtiger zu sein als der Blick auf die Rendite, wobei sich
beide Aspekte natürlich gegenseitig bedingen.
Zum Teil werden bei IT-Systemen immer noch Eigenentwicklungen bevorzugt, da individuelle
Anforderungen nur unzureichend erfüllt werden können. Bei den Betriebssystemen der Asset
Manager liegt der Anteil der internen Lösungen sogar bei über 60 Prozent. Der größte ITVerbesserungsbedarf wird beim Dokumentenmanagement gesehen.
• In vielen Städten herrscht ein zunehmend knappes Angebot an Wohnungen. Dies führt dazu,
dass Bestandshalter vermehrt selbst zu bauen erwägen. Im Ankauf werden teilweise auch
B- und C-Lagen attraktiv.
• Der demografische Wandel und die damit einhergehenden Herausforderungen werden
für die Wohnungswirtschaft als wichtiger eingeschätzt als die Themen Klimaschutz und
Energieeffizienz.
• Die bisherige Konsolidierung der Dienstleister dürfte sich fortsetzen. Erwartet wird ein
weiteres Aufsplitten der Anbieter in sehr große, vollumfängliche Asset Manager und kleine,
spezialisierte Unternehmen.
• Cloud Computing ist – wie in vielen anderen Bereichen der Gesellschaft – auch im Asset
Management ein Zukunftstrend. Noch ist er schwach ausgeprägt, meist nutzen die
Unternehmen intern implementierte Systeme.
5
Vorwort
2
Vorwort
CORPUS SIREO
Asset Management Residential GmbH
Von Stefan Korthals
Liebe Leserinnen und Leser,
der klassische Wohnungsverwalter ist vom Immobilienmarkt der institutionellen Investoren nahezu verschwunden: Große institutionelle Investoren und Fondsvehikel nutzen heute Wohn-Asset-Manager, um ihre Bestände zu
managen. Neben den Leistungen des Property Managements verlangen sie dabei immer umfangreichere und
professionellere Leistungen. Und diese Leistungen werden erbracht: In den vergangenen Jahren hat sich der
Markt für Asset-Management-Leistungen kräftig entwickelt. Und damit stellt sich die Frage, welches Leistungsspektrum das Asset Management heute bieten muss. Vor welchen Herausforderungen steht es und welche
Trends sind erkennbar? Sollten diese Dienstleistungen heute noch „captive“, also im eigenen Haus, erbracht
werden oder sind spezialisierte externe Dienstleister in bestimmten Fällen effektiver und erfolgreicher? Und
generell: Was hat zu den steigenden Anforderungen geführt, wie haben sich die Portfoliodeals in den letzten
Jahren entwickelt? Spannende Fragen und Antworten in einem dynamischen Markt, zu denen hier Denkanstöße
gegeben werden sollen.
Globaler und komplexer – der Wohnimmobilienmarkt verändert sich
Deutschland ist laut dem „Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt Deutschland 2013“ von EY weiterhin
attraktiv für Anlagen in Wohnimmobilien, das sagen 58 Prozent der Befragten, oder sogar sehr attraktiv, wie
41 Prozent einschätzen. Die Studie besagt zudem, dass sich dieser Trend auch in der nächsten Zeit fortsetzen
wird. Deutschland profitiert von den Unsicherheiten am Kapitalmarkt und behält seinen Ruf als „sicherer
Hafen“.
Dabei gehen 86 Prozent des Transaktionsvolumens auf institutionelle Käufer wie Asset- und Fondsmanager,
Immobilien-AGs und Spezialfonds zurück, wie Jones Lang LaSalle in seiner Studie „Residential Investment
Market Deutschland“ zum ersten Quartal 2013 feststellt. Der Trend zu großen Deals setzt sich fort: Nur drei
Transaktionen mit mehr als 4.000 Wohneinheiten bewegen die Hälfte des gesamten deutschen Transaktions
volumens im ersten Quartal 2013. Internationale Investoren tätigen mehr als die Hälfte aller Transaktionen auf
dem Wohnimmobilienmarkt. Die Transaktionen werden also größer und internationaler. Das hat auch Folgen
für das Asset Management.
Keine Preisblase in Sicht, gute Aussichten für Transaktionen und Asset Manager
Die Attraktivität des deutschen Wohnimmobilienmarktes erklärt sich auch dadurch, dass Preisblasen, die in
mehreren anderen europäischen Staaten entstanden waren und platzten oder zu platzen drohen, hier nicht in
Sicht sind. Das Deutsche Bank Research schätzt nach Untersuchungen im Oktober 2012 die Gefahr einer
Blasenbildung auch in Zukunft gering ein. Das Anziehen der Preise in den letzten beiden Jahren ist nicht auf die
Kreditentwicklung zurückzuführen. Im Ergebnis sind die Preise aber nominal nur knapp über dem Niveau von
1995, wohingegen die Preise im europäischen Ausland fast 180 Prozent des Ausgangswertes erreicht haben.
Die aktuellen Preissteigerungen werden durch eine Vielzahl von Themen begünstigt: Portfolioumschichtungen
aus den Finanz- in die Immobilienmärkte, wirtschaftliche Sicherheit der privaten Haushalte, die Verknappung
des Angebots in einigen wenigen Zentren sowie die mangelnde Wohnungsbauförderungspolitik der letzten
10 bis 15 Jahre. Dazu kommt die gegenwärtige Niedrigzinsperiode, die eine höhere Verschuldung bei gleicher
Belastung ermöglicht. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass Investoren heute vorsichtiger als noch vor
fünf Jahren agieren und aus ihren Businessplänen der Jahre 2005 bis 2007 gelernt haben – eine Entwicklung,
die einer Blasenbildung ebenfalls vorbeugt.
7
Das Forschungsinstitut Deutsche Bank Research bestätigt ein hohes Interesse am deutschen Immobilienmarkt
im Ausland. Denn deutsche Wohnimmobilien sind im internationalen Vergleich immer noch sehr günstig zu
bekommen. Gerade Spanier und Italiener investieren zunehmend in deutsche Immobilien, da in ihren Heimat
ländern das Besteuerungsrisiko durch den angekündigten Abbau der Leistungs- und Haushaltsdefizite steigt.
Besonders die Ballungszentren München, Frankfurt, Berlin und Hamburg werden von den Südeuropäern als
attraktive Anlageregionen eingeschätzt. Der deutsche Wohnimmobilienmarkt erscheint Investoren gesund und
reizvoll. Auch deutsche Institutionelle, die sich noch vor ein paar Jahren von ihren Immobilien getrennt haben,
sind zurück am Markt. Da die Immobilien immer noch eher unterbewertet sind, sind die aktuellen Preissteige
rungen kein Grund zur Besorgnis, sondern ein Schritt in Richtung Normalisierung. Eine Preisblase wird auch
auf lange Sicht laut Deutsche Bank Research nicht entstehen. Gute Aussichten also.
Was wollen Investoren vom Asset Manager?
Marktübersicht, professionelle Objektbewirtschaftung, rasche Portfolioübernahme, starke Datenqualität,
qualifizierte Reportings, optimierte Prozesse: Die Investoren wünschen sich das Rundum-(sorglos-)Paket,
schnell und professionell. Da kann der klassische Wohnungswirtschaftler, der „seine“ Genossenschaft oder
städtische Wohnungsgesellschaft verwaltet, oft nicht mithalten. Heute sind Wohnungen nicht nur Lebensräume,
sie sind gleichermaßen Renditeobjekte. Mit ihrem Kauf und Verkauf, zunehmend in großen Chargen und durch
institutionelle Anbieter und Erwerber, gehen umfangreiche Prozesse einher. Diese lassen sich mit Wissen und
Erfahrung in der Analyse und Bewertung, in der Bewirtschaftung und Vermarktung der Standorte und mithilfe
einer aktuellen und gut ausgestatteten IT steuern. Zum Aufgabenbereich können Investitionen gehören, um ein
Objekt für den Markt vorzubereiten, aber auch eine Optimierung der Mieteinnahmen oder die Reduzierung der
Kosten. Ziel ist es, die in Auftrag gegebenen Immobilienportfolios optimal, d. h. wert- oder cashfloworientiert,
zu bewirtschaften und ihr Renditepotenzial bestmöglich im Kontext der Investitionsstrategie durch aktives
Management auszuschöpfen.
Die Asset Manager haben sich in den letzten Jahren auf diese Anforderungen eingestellt und werden zu
nehmend als externe Dienstleister eingekauft. Eigene Mitarbeiter oder kleine Asset-Management-Abteilungen
haben bei diesem Entwicklungsprozess im lokalen Rahmen und in kleinen Wohnungsbeständen ihren Platz. Die
„verwaltenden“ Aufgaben können gut intern bewältigt werden. Soll der Immobilienbesitz jedoch ein aktiv zu
bewirtschaftender Wert sein, wird das Asset Management gern in die Hände externer Profis gelegt. Die Ent
wicklung geht also von „captive“- zu „non-captive“ Asset Managern.
Der Aus- und Weiterbildungssektor reagiert auf diesen Trend mit einer modernisierten Ausbildung zu Immobilienkaufleuten und Immobilienmaklern. Die Fach- und Hochschulen bieten praxisnahe Direkt- und Fernstudiengänge.
Ein Schwerpunkt der branchenbezogenen betriebswirtschaftlichen Fächer ist das Management des gesamten
Lebenszyklus der verschiedenen Asset-Klassen von Immobilien. Die Berufsaussichten für diese gut ausgebildeten
und ambitionierten künftigen Profis sind rosig und die Nachfrage nach ihnen im Markt steigt.
Internationale Investoren als Zugpferde
Mit der Entwicklung zu professionellen Asset-Management-Unternehmen gewinnt dieses Segment an Fahrt.
Zugpferde sind die ausländischen Investoren, die in den deutschen Markt drängen. Diese „externen“ Anleger
sind es gewohnt, ein professionelles Asset Management an ihrer Seite zu haben. Große Anbieter, die strukturiert
wertorientiertes Asset Management leisten, an mehreren Standorten aktiv sind, eine gute Reputation bei Banken
genießen und über eine moderne, leistungsfähige IT verfügen, sind für ausländische Investoren attraktiv, weil
sie den Markt kennen und qualifizierte Reportings liefern. Sie sind der richtige Partner, wenn es um die Optimierung aller Prozesse um den Deal herum geht.
8
Stefan Korthals
ist Geschäftsführer der
CORPUS SIREO Asset Management
Residential GmbH in Köln
Einschätzungen und Vorstellungen der Branche für die Notwendigkeiten und die Markttrends bildet die Ihnen
nun vorliegende EY-Studie „Real Estate Asset Management Wohnen“ ab. Befragt wurden sowohl Bestandshalter
von Immobilien als auch Asset Manager – somit wird die reale Situation auf dem Markt hervorragend
widergespiegelt.
Ich wünsche Ihnen eine informative Lektüre!
Stefan Korthals
9
Einleitung
3
Einleitung
Das Real Estate Asset Management von Wohnimmobilien steht in Deutschland vor einer Vielzahl eng mitein
ander verknüpfter Herausforderungen. Die Ursachen hierfür sind vielfältig.
Im Hinblick auf das wirtschaftliche Umfeld sind die Auswirkungen der Schuldenkrise weiterhin zu spüren.
Das Niedrigzinsumfeld spült Kapital in die Märkte. Gleichzeitig sind die Märkte spürbar nervös: Viele vermuten
eine Anhebung der Leitzinsen in naher Zukunft und suchen deshalb verstärkt nach vergleichsweise sicheren
Anlagen. Weiterhin schwächelt das Wachstum bei den einstigen Zugpferden der Weltwirtschaft: Die BRICStaaten vermelden vermehrt enttäuschende Prognosen, viele Anleger orientieren sich geografisch um. Gleichzeitig kommt die Wirtschaft der Industriestaaten nur eher langsam wieder in Schwung. Umfangreiche Reformen
im Finanzsystem (Basel III) lähmen die Kreditvergabe; zusätzliche Regularien für Versicherer und geschlossene
Fonds (Solvency II bzw. KAGB) haben längst begonnen, die Investitionstätigkeit zu prägen.
Der deutsche Wohnungsmarkt ist ein Profiteur dieser Entwicklungen: Es gibt seit geraumer Zeit einen Run auf
Core-Immobilien in attraktiven Städten wie Hamburg, Berlin und München, aber auch darüber hinaus. Neben
dem attraktiven Rendite-Risiko-Profil deutscher Wohnungen befeuert der Renditeabstand im Vergleich zu
festverzinslichen Anlagen das Kaufinteresse der Investoren. Gerade in den großen Städten gelten Wohnungs
investments als vielversprechend, denn trotz insgesamt negativer demografischer Entwicklung wachsen die
Städte. Gerade junge Menschen und Senioren zieht es in die Metropolen des Landes.
Für den Immobilienmarkt ergeben sich daraus zwei Konsequenzen: Einerseits droht eine Wohnungsknappheit in vielen Städten, vor allem bezahlbarer Wohnraum ist Mangelware. Gleichzeitig droht vielen ländlichen
Regionen, aber auch weniger attraktiven Städten ein erhöhter Leerstand. Das Asset Management von
Wohnungsimmobilien ist vor dem Hintergrund der sich immer mehr öffnenden Schere äußerst komplex.
Nicht nur die Wohnimmobilienmärkte, auch das Asset Management von Wohnimmobilien selbst ist im Wandel.
Die Bedeutung eines professionellen, über dem Property und Facility Management stehenden Asset Management wird mittlerweile von allen Bestandshaltern erkannt. Dennoch ist der Professionalisierungsprozess im
Wohnungs-Asset-Management noch längst nicht abgeschlossen. Den Fortschritten, die in den vergangenen
Jahren erzielt wurden, werden weitere folgen müssen, beispielsweise mit Blick auf die stärkere strategische
Ausrichtung auf Portfolioebene.
Vor diesem Hintergrund zielt die „Real Estate Asset Management“-Studie von EY Real Estate (Ernst & Young
Real Estate GmbH) und CORPUS SIREO (CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH) darauf ab, ein
möglichst umfassendes und aktuelles Bild des Asset Managements im Wohnungssegment zu zeichnen, wobei
unter anderem Begriffsverständnis, Leistungsspektren, Vergütungsstrukturen, Kennzahlen und IT-Systeme beleuchtet werden.
In Anlehnung an die Definition der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif e. V.) verstehen
wir das Asset Management als die umfassende Eigentümervertretung für ein Immobilienvermögen unter
Kapitalgesichtspunkten mit den Teilbereichen Investmentebene, Portfolioebene und Objektebene. Das Real
Estate Asset Management umfasst insbesondere die strategische Objektebene und ist damit von der Portfolioebene und der operativen Objektebene abzugrenzen.
11
4
Design der Studie
Design der Studie
Die vorliegende Studie basiert auf einer im Sommer 2013 durchgeführten Marktuntersuchung durch EY Real
Estate und CORPUS SIREO. Dazu wurden 33 am deutschen Markt vertretene Unternehmen befragt. Die Be
fragung erfolgte anhand eines standardisierten Fragebogens und richtete sich sowohl an reine Asset Manager
als auch an Bestandshalter und Investoren, die zusammen ein Immobilienvermögen von rund 75 Mrd. Euro
halten bzw. betreuen.
Asset Manager und Bestandshalter beantworteten in Teilen unterschiedliche Fragebögen: Neben individuellen
und sich ergänzenden Fragestellungen wurde auch ein gemeinsamer Fragenteil berücksichtigt, um eine gegenüberstellende Betrachtung der beiden Gruppen zu ermöglichen.
Hintergrundinformationen und eigene Beobachtungen sowie Experteneinschätzungen ergänzen die Daten, die
aus der Befragung gewonnen wurden. Fachbeiträge von verschiedenen Marktteilnehmern runden die Studie ab.
In diesem Zusammenhang danken wir ganz besonders:
Prof. Dr. Robert Göötz
Leiter des Instituts der Immobilienwirtschaft und Dekan des Studiengangs Immobilienwirtschaft
an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
Stefan Korthals
Geschäftsführer, CORPUS SIREO Asset Management Residential GmbH
Dr. Claus Lehner
Vorstandsvorsitzender, GBW AG
Norbert Rolf
Leiter Geschäftsbereich Property Companies, Zentrale, STRABAG Property and Facility Services GmbH
13
Einordnung
der befragten
Unternehmen
5
Einordnung der befragten Unternehmen
Die Befragung richtete sich an leitende Mitarbeiter und an Mit
glieder der Geschäftsführung von Asset-Management-Unter
nehmen und Immobilienbestandshaltern. Von den Studienteil
nehmern sind ein Drittel der Gruppe der Asset Manager und
zwei Drittel den Bestandshaltern zuzuordnen.
Teilgenommen haben Unternehmen mit vergleichsweise großen
Portfolios im Bestand bzw. unter Management. Mehr als die
Hälfte von ihnen verantworten Assets, deren Wert jeweils
1 Mrd. Euro übersteigt. Etwa 40 Prozent der befragten Unter
nehmen weisen jeweils eine Portfoliogröße von 1–5 Mrd. Euro auf
(42,4 Prozent). Fast 10 Prozent halten jeweils Immobilien im
Wert von mehr als 5 Mrd. Euro.
Studienteilnehmer
Portfolios im Bestand
■ Asset Manager
■ < 500 Mio.
■ Bestandshalter
■ ≥ 500 Mio. bis 1 Mrd.
Angaben in Prozent
■ ≥ 1 Mrd. bis 5 Mrd.
33,3
9,1
33,3
■ > 5 Mrd.
Angaben in Prozent
42,4
66,7
15,2
Die Studienteilnehmer wurden nach ihrer
regionalen Verbreitung innerhalb Deutschlands befragt. Mehrfachnennungen waren
hier möglich. Bei der Mehrheit der befragten Asset Manager und Bestandshalter
verteilen sich die gehaltenen/betreuten
Immobilien deutschlandweit. Rund ein
Drittel fokussiert seine Geschäftigkeit auf
Berlin, 28 Prozent bevorzugen NordrheinWestfalen. Für 24 Prozent ist Bayern ein
Schwerpunktmarkt in Deutschland. Insgesamt sind die Teilnehmer in allen wichtigen
Immobilienzentren Deutschlands vertreten.
Dies lässt – neben der Größe der gehalte
nen/betreuten Portfolios – auf ein hohes
Maß an Repräsentativität der Teilnehmer
schließen.
Regionale Verbreitung
10
3
10
10
14
34
3
14
28
10
7
0
10
0
24
14
Angaben in Prozent
15
Definitionsansätze und
Besonderheiten
des Real
Estate Asset
Managements
für Wohn
immobilien
6
Definitionsansätze und Besonderheiten
des Real Estate Asset Managements für
Wohnimmobilien
In der immobilienwirtschaftlichen Forschung gibt es eine Vielzahl
unterschiedlicher Definitionen des Begriffs „Real Estate Asset
Management“. Hier hat es in der jüngeren Vergangenheit eine Annäherung gegeben. Im Sinne einer weiteren Professionalisierung
des Bereichs bedarf es jedoch einer stetigen Vereinheitlichung
des Begriffs, seiner Inhalte und Grenzen sowie der damit ver
bundenen Leistungen. Für die Praxis gilt Ähnliches wie für die
Forschung.
Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend das Begriffsverständnis von Asset Managern und dasjenige von Bestandshaltern
einander gegenübergestellt. Die Differenzen verdeutlichen die jeweilige perspektivische Gebundenheit: Asset Manager setzen den
Fokus auf die strategischen Aspekte des Begriffs, während ihn Bestandshalter eher „von der Immobilie aus“ interpretieren. Zusätzlich wird im Folgenden aufgezeigt, inwiefern sich die Auffassung
der aktuell befragten Unternehmen aus dem Bereich der Wohn
immobilien von derjenigen der Gewerbeimmobilien-Asset-Manager
unterscheidet, die im Jahr 2012 befragt wurden.
Im Rückblick auf die EY-Real-Estate-Studien der vergangenen
Jahre wird deutlich: Bei den befragten Unternehmen im Bereich
Gewerbeimmobilien hat sich ein zunehmend einheitliches Verständnis herausgebildet, was unter Asset Management zu ver
stehen ist. Zudem lässt sich ein grundsätzlicher Konsens im Hinblick auf die Leistungsinhalte des Asset Managements erkennen.
Der Rahmen ist damit vergleichsweise klar.
Innerhalb des Rahmens jedoch zeigen sich regelmäßig Differenzen in der Betrachtungsweise: Asset Manager von Gewerbeimmobilien betrachten den Bereich aus einem etwas anderen Blick
winkel als Bestandshalter. Ähnliches gilt für den Wohnimmobilienbereich. Dabei nehmen die Asset Manager eine deutlich strategischere und ganzheitlichere Sichtweise ein. Sie beschreiben das
Real Estate Asset Management als „Steuerung der Zusammenstellung und Optimierung des Portfolios“.
Bei den Bestandshaltern hingegen lassen sich zwei gleich starke
Gruppen ausmachen. Die eine ist der Auffassung, dass Asset
Management eine Kombination aus strategischem und operativem
Management sei. Die zweite Gruppe vertritt die Meinung, Asset
Management sei primär eine Steuerungseinheit des Property und
Facility Managements (PM/FM).
Es scheint also, dass viele Wohnungsbestandshalter das Asset
Management weiterhin stark mit dem operativen Geschäft der
PM/FM-Ebene in Verbindung bringen. Dies ist insofern wenig
überraschend, als hier die Wurzeln vieler Eigentümer liegen – oft
waren sie eher passive Verwalter als aktive Manager. Dies ändert
sich jedoch seit geraumer Zeit.
Unterstellt man eine ähnliche Entwicklung wie beim Asset
Management im Gewerbeimmobilienbereich, ist zu erwarten,
dass der strategische Aspekt bei Bestandshaltern zukünftig an
Gewicht gewinnen wird. Die zunehmende Professionalisierung
der Branche wird voraussichtlich zu einer vermehrten Aufgabenteilung führen, wodurch sich der Fokus im Asset Management von
der operativen auf die strategische Ebene verschieben wird. Dem
gegenüber steht wiederum das Argument, dass sich die Bestände
der meisten Unternehmen auf mehrere Standorte verteilen.
Strategien lassen sich entsprechend oft nur im Hinblick auf einzelne Objekte formulieren. Ein Asset Management, das die individuellen Anforderungen der einzelnen Objekte und Märkte nicht
genügend berücksichtigt, erscheint nicht erfolgversprechend.
Folglich muss ein Asset Management für große Wohnungsport
folios fast zwangsläufig in besonderem Maße sowohl die Objektals auch die Portfolioebene umfassen.
17
Definitionsansätze
Welche der folgenden Definitionen spiegelt Ihr Verständnis von Real Estate Asset Management am besten wider?
■ Steuerung des Property und Facility Managements
8
13
17
31
Bestandshalter
■ Strategisches und operatives Management sämt-
licher renditeund risikobeeinflussenden Maßnahmen auf Objekt-, Portfolio- und Gesellschaftsebene
■ Steuerung der Zusammenstellung und Optimierung des Portfolios
15
24
Asset
Manager
■ Eigene Definition
■ Keine Angabe
31
Angaben in Prozent
Bestandshalter
Die Bestandshalter zeigen sich in zwei Lager gespalten: 31 Prozent sehen Asset Management als reine Steuerung des Property
und Facility Managements. Ebenso viele Befragte sehen es als
strategisches und operatives Management sämtlicher renditeund risikobeeinflussenden Maßnahmen auf Objekt-, Portfoliound Gesellschaftsebene. Für eine Minderheit von 17 Prozent ist
Asset Management die Steuerung der Zusammenstellung und
Optimierung des Portfolios.
Asset Manager
Die Asset Manager unterscheiden sich in ihrer Auffassung er
heblich von jener der Bestandshalter. Beachtliche 46 Prozent
sehen Asset Management als Steuerung der Zusammensetzung
und Optimierung des Portfolios, während nur 15 Prozent den
Fokus auf Steuerung des Property und Facility Managements
setzen. Ebenfalls 15 Prozent verorten das Asset Management
im operativen und im strategischen Management auf Objekt-,
Portfolio- und Gesellschaftsebene.
Die Divergenz macht deutlich, dass Asset Management für die befragten Asset Manager eher auf der Portfolioebene anzusiedeln
ist, während die Bestandshalter den Aspekt des Objektmanagements stärker betonen.
18
46
15
Verbreitungsgrad eines eigenständigen Asset Managements bei Bestandshaltern
Verfügen Sie über ein eigenes Asset Management in Ihrem Unternehmen?
11
■ Ja
■ Nein
Angaben in Prozent
89
89 Prozent der befragten Bestandshalter geben an, über ein eigenes Asset Management zu verfügen. Je nach Fall und Aufgabenstellung werden zusätzlich externe Asset Manager mit Tätigkeiten
betraut. Nur 11 Prozent setzen ausschließlich auf externe Dienstleister oder verfügen nicht über ein Asset Management. Dies
verdeutlicht, dass die Bestandshalter die Bedeutung des Themas
für den Unternehmenserfolg erkannt haben. Man gibt das Asset
Management ungern gänzlich aus der Hand. Insbesondere die
Outsourcing-Bereitschaft für strategische Leistungskomponenten
fällt teilweise zurückhaltend aus (vgl. hierzu auch Seite 30).
Mehrwert eines professionellen Asset Managements für Wohnimmobilien
Befragt nach dem Wertbeitrag eines professionellen Asset Managements sehen Bestandshalter an erster Stelle einen großen Vorteil in der Durchsetzung einer zielorientierten Umsetzung ihrer
Strategien. Ein weiterer Mehrwert liegt in einer zusätzlichen Per
spektive: Der Blick des Asset Managements ist naturgemäß nicht
auf die Bestandsverwaltung gerichtet, die in manchen Unternehmen mit großen Wohnungsbeständen noch immer vorhanden ist.
Vielmehr richten und verbreiten die Asset Manager ihre strategische Perspektive auf Objekt- und Portfolioebene und tragen auf
diese Weise zu einer ganzheitlichen Sichtweise bei. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass sich Asset Manager nicht allein als
Kontrolleure der Property und Facility Manager begreifen.
Überraschenderweise zeigt sich: Externe Asset Manager haben
unserer Untersuchung zufolge einerseits zwar ein stärker ausgeprägtes übergeordnetes strategisches Verständnis für ihr Geschäft als die Bestandshalter. Andererseits heben sie aber den
praktischen Nutzen auch auf Objektebene hervor, wenn es um
den Mehrwert ihrer Tätigkeit geht. So erhöhe das Asset Management die Vermietungsquote, reduziere die Kosten und sichere die
Qualität des Managements einzelner Objekte. Das Asset Management forciere eine stärkere Wert- und Renditeorientierung und
ermögliche so Effizienzgewinne. Wichtig ist auch die Schnittstellenfunktion des Asset Managements: Der Asset Manager vermittelt
zwischen Investoren und Bestandshalter. Gegenüber den Inves
toren hat er vorrangig die Aufgabe, über Chancen und Risiken
zu informieren. So erhöht er die Transparenz des Investments.
Gleichzeitig kontrolliert er die operativ tätigen Dienstleister.
Gerade für institutionelle Anleger bieten sich erhebliche Vorteile,
da sie das oft kleinteilige und komplexe operative Management
der Immobilien und die damit verbundene Prozesstiefe dem Asset
Manager überlassen können. Für die befragten Unternehmen
ist dieser Schritt jedoch erst ab 20 Millionen Euro Investitions
volumen interessant.
19
20
Besonderheiten des Asset Managements von Wohnimmobilien im Vergleich zu Gewerbeimmobilien
Bestandshalter
Die befragten Bestandshalter sehen das Asset Management von
Wohnimmobilien im Vergleich zu Gewerbeimmobilien vor allem
als Massengeschäft an, das eine hohe Granularität aufweist.
Anders als bei Gewerbeimmobilien, bei denen die Performance
eines Objekts je nach Fall von einem einzelnen Mieter abhängen
kann, erfordern Wohnimmobilien ein intensiveres, aufwendigeres
Management. Für die Verwaltung von Wohnimmobilien sind dabei
zwei Aspekte maßgeblich: Einerseits zeichnen sie sich in bestimmten Punkten durch eine geringere fachliche Komplexität aus. So
kann häufig auf standardisierte Mietverträge zurückgegriffen
werden, auch die technischen Anforderungen sind bei Wohnimmobilien in der Regel geringer als beispielsweise bei Shopping-
Centern. Andererseits muss der Asset Manager über ausgeprägte
soziale Kompetenzen verfügen – im Zweifel tritt er direkt mit den
Mietern in Kontakt. Der Umgang mit ihnen ist mit entscheidend
für die Objektperformance, zudem trägt er einen Teil der sozialen
Verantwortung, die jedem Eigentümer von Wohnimmobilien obliegt, mit.
Asset Manager
Die befragten Asset Manager teilen die Ansicht der Bestands
halter, dass das Management von Wohnimmobilien im Vergleich
zu Gewerbeimmobilien kleinteiliger ist und eine hohe Betreuungsintensität aufweist. Gleichzeitig siedeln sie das Asset Management
aber stärker auf der Portfolioebene an. Bei Wohnimmobilien sehen
sie insgesamt geringere Wertsteigerungshebel als bei Gewerbe
immobilien, da sie stärker reguliert sind. Deutschland sei aufgespalten in regionale Teilmärkte, in denen unterschiedliche Rahmen
bedingungen zu Miet- und Portfoliorestriktionen zu beachten
seien. Das Asset Management von Wohnimmobilienportfolios
lässt sich nach Aussage der Befragten mit der Steuerung eines
Öltankers vergleichen: Eine Bewegung des Steuers wirke sich erst
mit erheblicher Zeitverzögerung aus. Unerlässlich seien folglich
Fachwissen und die erforderliche Beharrlichkeit, Konsequenz und
Konstanz, an Maßnahmen festzuhalten, auch wenn sie nicht sofort Wirkung zeigen.
21
Gastbeitrag
7
Gastbeitrag
Einleitung
Unter den aktuellen Megatrends der Immobilien- und Wohnungswirtschaft hat die Diskussion über die Nach
haltigkeit eine herausragende Position. Mit dem Kyoto-Protokoll wurden 1997 erstmals klimapolitische Ziele auf
internationaler Ebene vereinbart. Im europäischen Vergleich ist die Bundesregierung mit ihrem Energiekonzept
2010 über die europäischen Ziele hinausgegangen. So sollen die Treibhausgasemissionen bis 2020 um 40 Prozent im Vergleich zu 1990 reduziert werden. Analog zu den Vereinbarungen der Industriestaaten wird bis 2050
sogar eine Reduzierung um 80 Prozent gegenüber 1990 angestrebt.1 Immobilien bzw. ihre Eigentümer und
Nutzer sind von diesen Entwicklungen besonders betroffen.
Während mit den Energieeinsparverordnungen der Jahre 2002 bis 2007 in aller Regel Kannvorschriften für die
Erstellung und Sanierung von Gebäuden ausgesprochen wurden, ist davon auszugehen, dass mittel- bis lang
fristig erhöhte energetische Anforderungsniveaus gesetzlich zwingend gefordert werden. Einen ersten Anhaltspunkt bietet hier die Energieeinsparverordnung 2009 mit der Verpflichtung zur sogenannten Dachdeckendämmung bei Wohngebäuden.
Sustainable
Value
Von Dr. Claus Lehner, GBW AG
Das Nachhaltigkeitsparadigma und
seine Auswirkungen auf die Bewertung
von Wohnimmobilien
„Sustainability Risk“
Non-Sustainable
Time
Abb. 1: Nachhaltigkeit einen Wert geben2
Aktuell ist deutlich zu erkennen, dass die Dimensionen der Nachhaltigkeit wie Ökologie, Ökonomie und soziokulturelle Belange bei der Planung und Entwicklung neuer Wohngebäude immer mehr in den Fokus gestellt werden.
Es ist davon auszugehen, dass zukünftig dabei vor allem die Wertstabilität der Immobilien als wesentliche Ausprägung der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit eine herausragende Rolle spielt. Der Eigentümer einer
„nachhaltig erstellten Immobilie“ geht davon aus, dass seine Risiken unter anderem über die Minimierung von
Leerständen, über höhere Mieten sowie über einen Imagezuwachs des Gebäudes während der Haltezeit signifikant reduziert werden (siehe Abb. 1).
Die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit ist auf den Einsatz erneuerbarer Energien und auf die Minimierung
des Verbrauchs nicht erneuerbarer Ressourcen fokussiert. Die Immobilie wird nicht nur in einer kurzen Periode
betrachtet, sondern während ihres gesamten Lebenszyklus mit kumulativ anfallenden Life-Cycle-Kosten.
Die soziokulturelle Dimension zielt vor allem auf die Verbesserung des Lebensklimas in den Gebäuden.3
Die entscheidende Frage, ob und wie sich Nachhaltigkeitsentwicklungen in der Bewertung von Wohnimmobilien
abbilden, stellt sich vor allem Eigentümern wie auch Grundstücksbewertern. Man kann auch formulieren: Reduziert eine nachhaltige Wohnimmobilie Risiken und erhöht sie die Chancen, aufgrund zukünftiger Entwicklungen
zusätzliche Werte zu generieren?
1 Vgl.
Rehkugler: Wirtschaftlichkeit vs. Klimaschutz. Energetische Sanierung von Wohngebäuden, Seite 3, November 2012.
Jones Lang LaSalle GmbH: Nachhaltigkeit. Methodische Bewertungsansätze, Mai 2013.
3 Vgl. DEUTSCHE/HYPO: Global Markets Real Estate. Nachhaltigkeit in der Immobilienwirschaft, Seite 17, 2012 (in Anlehnung an Rottke:
Ökonomie vs. Ökologie, 2010).
2 Vgl.
23
Die wirtschaftliche Dimension nachhaltiger Wohngebäude
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die nachhaltige Erstellung bzw. die Sanierung in einen nachhaltigen Gebäudezustand
mit höheren Planungs-, Bau- und Materialkosten einhergehen.
Das bedeutet, dass Nachhaltigkeit gerade durch die Auswahl von
Baumaterialien und die Betrachtung von Energieeffizienz- und
Lebenszykluskosten mit höheren Baukosten verbunden sein
muss.
Vorteile bzw. Gebäudeeigenschaften auf die einzelnen Parameter
der Bewertung Einfluss nehmen können. Nachfolgend soll versucht werden, den Effekt der Nachhaltigkeit auf die einzelnen
Bewertungsparameter zu analysieren.
Wirtschaftliche Vorteile nachhaltiger Gebäude entstehen durch
geringe Bewirtschaftungskosten, Marketing- und Imagevorteile
sowie stabilere Cashflows durch ein anzunehmendes geringeres
Vermietungsrisiko. Nachhaltige Gebäude verfügen in aller Regel
über höhere Mietsteigerungspotenziale und ein geringeres technisches Ausfallrisiko.
Darüber hinaus werden den Gebäuden Energieeffizienz, eine gesteigerte Funktionalität sowie eine höhere Flächeneffizienz zugesprochen.4 Es stellt sich die Frage, in welcher Form wirtschaftliche
Bewertungssystematik
Für die Betrachtung des Einflusses verschiedener Nachhaltigkeits
aspekte auf die Bewertung von Wohnimmobilien bietet sich die
Discounted-Cashflow-Methode (DCF) an. Beim DCF-Modell werden die zukünftigen Cashflows eines jeden Objekts in Bezug auf
den Bewertungsstichtag festgelegt und diskontiert. Der so berechnete Barwert (Gegenwartswert) oder auch der Kapitalwert
ist der aktuelle Marktwert bzw. Fair Value der Immobilie. Dabei
unterscheidet man zwei Phasen. Die erste Phase währt in aller
Regel zehn Jahre und spiegelt den Cashflow der Detailprognose
wider. In der zweiten Phase wird der Terminal Value als „ewige
Rente“ des Cashflows am Ende des Betrachtungszeitraums im
Jahr 10 unterstellt (siehe Abb. 2).5
Kapitalisierung des Reinertrags der letzten Periode mit Kapitalisierungszins:
Reinertrag in tn für ewige Rendite
Abzinsung der Jahresreinerträge (Periodenbezahlungen) und des Veräußerungs-Cashflows
mit Diskontierungszins
Barwert tn
=
Barwert t3
Barwert t2
Barwert t1
Jahres
reinertrag
Jahres-RE
t1
Jahres-RE
t2
BWK t1
BWK t2
Jahres-RE
tn
Jahres-RE
t3
Veräußerungs-Cashflow tn
Barwert
VeräußerungsCF
=
BWK t3
BWK tn
t1
4 Vgl.
a. a. O.
Notiz Jones Lang LaSalle GmbH: Methodik des Bewertungstools der GBW Gruppe, 04.03.2013.
6 Vgl. Hinrichs; Schultz: Das Discounted Cash-Flow-Verfahren in der Praxis, GUG 5/2003, S. 267.
5 Vgl.
24
=
Abb. 2: Struktur des DCF-Modells6
Nachhaltigkeitsparameter in der Discounted-Cashflow-Methode7
■ Diskontsatz
Der Diskontsatz beruht auf dem Prinzip, dass die erwarteten Zahlungen durch einen risikoadjustierten Zinssatz diskontiert werden.
Er besteht aus einem risikolosen Zins und einer Risikoprämie. Der
Nachhaltigkeitsaspekt hat keinen Einfluss auf den risikolosen
Zins, der in aller Regel in Anlehnung an eine 10-Jahres-Bundesanleihe fortlaufend neu berechnet wird. Der Risikoaufschlag allerdings, der beispielsweise durch Mietminderungsrisiken, markt
zyklische Einflüsse oder die Gebäudequalität signifikant beeinflusst wird, hängt stark von Nachhaltigkeitsaspekten ab. So ist
ein gebäudequalitätsabhängiger Diskontierungszuschlag in
einem Bereich von 0,25 bis 0,5 Prozent durchaus üblich. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass bei nachhaltigen Wohngebäuden
der Diskontsatz im Vergleich zu nicht nachhaltigen Immobilien
niedriger ist und somit die einzelnen abgezinsten Zahlungsströme
der jeweiligen Perioden in Summe höher werden.
■ Kapitalisierungszinssatz
Der Kapitalisierungszinssatz dient dazu, den stabilisierten Jahresreinertrag des zehnten Jahres als „ewige Rente“ zu kapitalisieren.
Der objektspezifische Kapitalisierungszinssatz basiert auf der jeweiligen Diskontierungsrate, die alle mit dem Investment verbundenen Risiken abbildet.8 Auch bei der Kapitalisierungsrate spielen somit der Gebäudezustand wie auch weitere objektbezogene Risiken
eine wichtige Rolle. Geht man davon aus, dass entsprechend der
Diskontierungsrate hier ein geringeres Risk Premium gerechnet
wird und sich beispielsweise der gebäuderelevante Zuschlag von
0,5 auf 0,25 Prozent reduziert, hätte das, zusammen mit dem vergleichbaren Effekt beim Diskontsatz, einen Einfluss auf den Verkehrswert von ca. 5 Prozent. Dies erscheint insofern entscheidend,
als nachhaltig erstellte Gebäude erhöhte Erstellungs- bzw. Sanierungskosten aufweisen. Der positive Bewertungseffekt aus Kapitalisierungs- und Diskontierungszins sollte diese Mehrkosten ausgleichen; im Idealfall kann ein positiver Wertsaldo erzielt werden.
■ Jährliche Nettomiete
Die Nettojahresmiete wird als Istmiete oder als „laufende Erträge“
definiert. Sie beinhaltet nicht die Kosten für Heizung, Warm- und
Kaltwasser sowie Gas. Allerdings ist davon auszugehen, dass in
der Betrachtung des Nutzers beide Mietbestandteile (erste und
zweite Miete) relevant sind und ein reduzierter Aufwand an
Energiekosten, zumindest teilweise, die Bereitschaft erhöht, eine
höhere Kaltmiete zu akzeptieren. Daneben ist davon auszugehen,
dass Gebäude, die sich im Wettbewerb befinden und mittelfristig
dem Nachhaltigkeitsgedanken nicht mehr entsprechen, einen
7
8
signifikanten Abschlag auf die tatsächlich bezahlten Mieten hinnehmen müssen. Auch ist absehbar, dass Mietsteigerungen bei
nachhaltigen Gebäuden ausgeprägter umgesetzt werden können
als bei „alten“ Gebäuden.
■ Fluktuationsrate
Die Fluktuation in Wohngebäuden ist mit erhöhten Instandhaltungs
aufwendungen bei Mieterwechsel, aber auch mit der Möglichkeit
von Mietanpassungen bei „Under-rent-Gebäuden“ verbunden.
Davon ausgehend, dass nachhaltige Gebäude einer geringeren
Fluktuation unterliegen, ist anzunehmen, dass sich die revolvierenden Kosten für Neuvermietung strecken und die Wiedervermietungsaufwendungen deutlich kostengünstiger sind als bei
nicht nachhaltig erstellten Gebäuden.
■ Leerstandsquote
Bei der Betrachtung der Leerstandsquote zeigt sich, dass nachhaltige Wohngebäude am Markt künftig Vorteile haben werden.
Eine Immobilie mit historisch höheren Leerständen erfährt im
DCF-Modell eine höhere strukturelle Leerstandsquote. Diese wirkt
sich direkt auf die jeweils zu erwartenden Zahlungsströme der
Perioden aus. Das Gleiche gilt für das Mietausfallwagnis, das bei
nachhaltigen Gebäuden in der Regel geringer sein müsste als bei
Altbeständen.
■ Nicht umlegbare Betriebskosten bei Leerstand
Da bestimmte Kostenarten nicht vom Vermieter auf die Mieter
umgelegt werden können, verursachen Mieteinheiten Kosten,
unabhängig davon, ob sie vermietet sind oder leer stehen.
Diese Kosten liegen bei Wohnungsportfolios zwischen 1,00 und
1,50 Euro pro Quadratmeter. Es ist davon auszugehen, dass
durch energieeffizientere Gebäude die Leerstandskosten signi
fikant sinken werden. Dies hat einen positiven Einfluss auf die
Kostenstruktur in den einzelnen Perioden.
■ Laufende Instandhaltungskosten
Eine weitere Position im DCF-Modell sind die laufenden Instandhaltungskosten. Das sind Aufwendungen, die während der erwarteten Nutzungsdauer für die Erhaltung der angegebenen Nutzung
der Gebäude und Bauwerke entstehen, um durch Abnutzung,
Alter, Witterungs- und Umwelteinflüsse entstandene Schäden
zu beheben. Die Kosten liegen in aller Regel zwischen 8,00 und
16,00 Euro pro Quadratmeter und Jahr. Es ist absehbar, dass die
laufenden Instandhaltungskosten bzw. die Lebenszykluskosten
bei nachhaltig erstellten bzw. sanierten Gebäuden deutlich geringer ausfallen als bei Altbauten.
Zeichenerklärung: ■ = großer Einfluss auf den Verkehrswert; ■ = mittlerer Einfluss auf den Verkehrswert
Vgl. Notiz Jones Lang LaSalle GmbH: Methodik des Bewertungstools der GBW Gruppe, 04.03.2013.
25
Dr. Claus Lehner
ist Vorstandsvorsitzender der
GBW AG
Parameter mit geringer Nachhaltigkeitskorrelation
Parameter mit geringer Nachhaltigkeitskorrelation wie sonstige,
nicht umlegbare Kosten, Verwaltungskosten oder Kosten für Erbbaurechte und geförderte Objekte sind für die vorgenommene
Betrachtung von untergeordneter Bedeutung.
Zusammenfassung: Einfluss der Nachhaltigkeitsparameter
auf den Fair Value im DCF-Modell „Wohnen“
Bei den nachhaltigen Bewertungsparametern kann unterschieden
werden in Parameter, die die jeweiligen Zahlungsströme in den
Perioden direkt beeinflussen (höhere Miete, niedrigere Instandhaltungskosten etc.), und in Zinsparameter (Diskont- und
Kapitalisierungszins).
Reduzierung von Kosten beeinflussen die Zahlungsströme der
einzelnen Perioden und bilden sich dann im Net Present Value in
den Barwerten der einzelnen Jahre ab. Der stärkste Hebel ist
allerdings die Veränderung von Diskontierungs- und Kapitalisierungszins durch Nachhaltigkeitsparameter (siehe Abbildung 3).
Zu- bzw. Abschläge auf den Zins von beispielsweise 50 Basispunkten führen überschlägig zu Abweichungen im Verkehrswert von
ca. 10 Prozent. Für den Neubau bzw. die Sanierung von Wohngebäuden muss der Eigentümer künftig versuchen, die bewertungsspezifischen Auswirkungen nachhaltigen Bauens und die damit
verbundenen Mehrkosten in seinen Investitionskostenanalysen
und Bewertungen zu antizipieren, und Immobilienentscheidungen
im Sinne eines langfristigen Handelns anstreben.
Es zeigt sich, dass Nachhaltigkeitsaspekte auf die sensiblen Be
reiche des DCF-Algorithmus signifikanten Einfluss haben. Die
cashorientierten Aspekte wie Erhöhung der Sollmiete bzw.
Kapitalisierung des Reinertrags der letzten Periode mit Kapitalisierungszins:
Reinertrag in tn für ewige Rendite
Abzinsung der Jahresreinerträge (Periodenbezahlungen) und des Veräußerungs-Cashflows
mit Diskontierungszins
Veräußerungs-Cashflow tn
Barwert
VeräußerungsCF
Barwert tn
=
Barwert t3
Barwert t2
Barwert t1
Jahres
reinertrag
Jahres-RE
t1
BWK t1
Jahres-RE
t2
Jahres-RE
tn
Jahres-RE
t3
=
BWK t2
BWK t3
26
■ Reduzierung BWK
BWK tn
Abbildung, siehe auch Hinrichs; Schultz, Das Discounted Cash-Flow-Verfahren in der Praxis, GUG 5/2003, S. 267.
■ Erhöhung CF
Änderung Diskont- und Kapitalisierungszins
t1
9 Eigene
=
Abb. 3: DCF und Nachhaltigkeit9
Literaturverzeichnis
Rehkugler, Heinz:
Wirtschaftlichkeit vs.
Klimaschutz. Energe
tische Sanierung
von Wohngebäuden,
Herausgeber: Deutsche
Immobilien-Akademie
Freiburg GmbH (DIA),
Steinbeis-Institut,
Center for Real Estate
Studies (CRES),
November 2012
DEUTSCHE/HYPO
(ein Unternehmen der
NORD/LB): Global
Markets Real Estate,
Nachhaltigkeit in der
Immobilienwirtschaft,
2012
Hinrichs, Karsten;
Schultz, Eckhard: Das
Discounted CashFlow-Verfahren in der
Praxis, GUG 5/2003
27
Trends,
Stimmungsbild
und
Erfolgsfaktoren
8
Trends, Stimmungsbild und Erfolgsfaktoren
Das nachfolgende Kapitel widmet sich der Darstellung des aktuellen Stimmungsbildes der Marktteilnehmer
im Bereich des Asset Managements für Wohnimmobilien. Hierbei werden zunächst relevante Trends heraus
gearbeitet, die die zukünftige Entwicklung des Marktsegments beeinflussen werden. Darüber hinaus werden
Erfolgsfaktoren eines professionellen Asset Managements aus Sicht von Bestandshaltern und Asset Managern
gegenübergestellt und diskutiert. Eine Übersicht über aktuelle Herausforderungen, die Auswirkungen der
Wohnraumknappheit in Ballungszentren und Anforderungen an den Gesetzgeber rundet das Kapitel ab.
29
Relevante Trends im Real
Estate Asset Management
8.1 für Wohnimmobilien
Immobilientrends
Wird Ihrer Meinung nach …
...die Nachfrage nach nachvollziehbaren und transparenten Leistungsbildern für Asset-ManagementLeistungen in der Wohnungswirtschaft
50
...die Nachfrage nach Maßnahmen in Bezug auf
Nachhaltigkeit
64
...das Outsourcing von Asset-ManagementLeistungen für Wohnimmobilien
29
50
...der Bedarf für professionelles Asset Management
für Wohnimmobilien
7
29
7
21
71
29
Bestandshalter
■ steigen?
...die Aktivität von ausländischen Anlegern im
Wohnungsbereich
64
36
■ gleich bleiben?
...das Interesse von institutionellen Anlegern an
Wohnimmobilien
64
36
Angaben in Prozent
■ sinken?
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
...die Nachfrage nach nachvollziehbaren und transparenten Leistungsbildern für Asset-ManagementLeistungen in der Wohnungswirtschaft
100
...die Nachfrage nach Maßnahmen in Bezug auf
Nachhaltigkeit
75
25
...das Outsourcing von Asset-ManagementLeistungen für Wohnimmobilien
50
38
12
...der Bedarf für professionelles Asset Management
für Wohnimmobilien
63
25
12
Asset Manager
...die Aktivität von ausländischen Anlegern im
Wohnungsbereich
63
25
12
■ steigen?
■ gleich bleiben?
...das Interesse von institutionellen Anlegern an
Wohnimmobilien
10 %
20 %
30 %
Die befragten Asset Manager sind ausnahmslos der Meinung,
dass die Nachfrage nach einheitlichen Leistungsbildern des
Asset Managements in der Wohnungswirtschaft steigen wird. Bei
den Bestandshaltern sind immerhin noch 50 Prozent dieser Auffassung. Gleichzeitig rechnen 64 Prozent der Bestandshalter damit, dass Nachhaltigkeit für das Asset Management eine größere
25
75
0%
30
43
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
■ sinken?
Angaben in Prozent
Rolle spielen wird und entsprechende Asset-Management-Maßnahmen verstärkt nachgefragt werden. Die Asset Manager vermuten hier eher eine gleich bleibende Tendenz. Für die Zukunft
geht die Hälfte der Asset Manager von einer zunehmenden
Outsourcing-Bereitschaft aus, während die Bestandshalter hier
deutlich zurückhaltender sind.
Megatrends
Welche dieser fünf Megatrends der Wohnungswirtschaft werden das Asset Management am meisten betreffen?
75
Demografische Entwicklung
93
38
Schere Arm/Reich
60
38
Pluralität der Lebenskonzepte
53
38
Klimaschutz, Energieeffizienz
47
■ Asset Manager
■ Bestandshalter
12
Auswirkungen der Wirtschaftskrise
40
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
Angaben in Prozent
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Bei der Einschätzung gesellschaftlich relevanter Megatrends zeigt
sich Einigkeit unter den Bestandshaltern und Asset Managern:
Beide Gruppen sehen den demografischen Wandel als wichtigsten
Faktor für das Asset Management von Wohnimmobilien. Es folgen
die Themen „Schere zwischen Arm und Reich“, „Pluralität der
Lebenskonzepte“ und „Klimaschutz“. Im Hinblick auf die Einflüsse
der Wirtschaft divergieren die Ansichten der befragten Gruppen
stärker. Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise werden nur von
einem geringen Teil der Bestandshalter (12 Prozent) als relevant
für die weitere Entwicklung des Asset Managements im Wohnimmobiliensegment gesehen. Unter den Asset Managern sind immerhin vier von zehn Befragten dieser Meinung. Insgesamt ist festzustellen, dass auf der Seite der Asset Manager mehr Befragte eine
Beeinflussung der Wohnungswirtschaft durch Megatrends erwarten als auf der Seite der Bestandshalter.
31
8.2 Stimmungsbild
„Worin sehen
Sie derzeit
die größten
Herausforderungen im
Asset
Management
Ihres
Portfolios?“
„Die Herausforderungen bestehen auf drei Ebenen:
in der Renditeerwartung des Eigentümers, in
den Anforderungen aus Instandhaltung und
Refurbishment und vor allem in der Servicequalität
gegenüber der Mieterschaft. Hier gibt es einen
Zielkonflikt, da die beiden letztgenannten Punkte die
Rendite beeinflussen.“
„Die große Homogenität der Bestände und ihre
territoriale Ballung sind Chance und Risiko zugleich.“
„In Deutschland wird es zunehmend schwierig, bei
den aktuellen Kaufpreisen Objekte mit Wertsteigerungspotenzial zu finden.“
„Wir sehen die strukturschwachen Regionen als größte
Herausforderung. Hier ist eine genaue Analyse des
Marktes unabdingbar.“
„Durch Modernisierung lassen sich Leerstände
abbauen, gleichzeitig nutzen wir die dann möglichen
Mieterhöhungspotenziale.“
„Die Datenlage ist oft unübersichtlich. Wir versuchen
daher, eigene Werttreiber zu ermitteln, statt auf die
gängigen KPIs zu setzen.“
„Um von den Schwankungen des Marktes unabhängiger
zu werden, ist es ratsam, zu Preisen zu kaufen, die
auch auf lange Sicht vertretbar sind.“
„Es ist immer wieder eine große Herausforderung, sich
nicht von den Schwankungen des Marktes anstecken
zu lassen, sondern langfristige Entscheidungen zu
treffen – und diese dann auch durchzuhalten.“
„Welche Ent
wicklungen
sehen Sie im
Markt für Asset
ManagementDienstleistungen
für Wohnimmobilien?“
„Wir sehen eine große Nachfrage institutioneller
Investoren nach Wohnimmobilien und damit auch
nach einem professionellen Asset Management.“
„Es wird zu einer weiteren Konzentration von profes-
sionellen Anbietern für große Bestände kommen.
Kleinere Anbieter werden vermehrt individuelle
Lösungen etablieren, zum Beispiel mit klarem Fokus
auf bestimmte Regionen oder Risikoklassen.“
„Kein Anstieg der Nachfrage in nächster Zeit – sie wird
sich eher seitwärts bewegen.“
„Es gibt aktuell keinen Must-have-Anbieter. Der Markt
ist geprägt von einer kleinteiligen, intransparenten
Anbieterstruktur; meist übernehmen die Eigentümer
selbst das Asset Management oder sie kooperieren
mit externen Dienstleistern.“
„Asset Management wird am Markt immer stärker
wahrgenommen. Besonders Großinvestoren zeigen
vermehrt Interesse.“
„Beim Asset Management von Wohnimmobilien sehen
wir eine zunehmende Bedeutung von externen
Dienstleistern und des Handels mit Wohnimmobilien.“
„Mieter und Eigentümer fordern bessere Qualität und
mehr Service vor Ort.“
32
„Zukünftig gibt es einen erhöhten Bedarf nach
externen Lösungen durch erfahrene Asset Manager.“
„Die Branche hat sich in den vergangenen zwölf
Monaten konsolidiert. Der Trend geht zu großen
Asset-Management-Dienstleistern. Gleichzeitig hat
sich die Idee der Integration von Property und Asset
Management nicht bewährt.“
„Es zeichnet sich deutlich eine Konsolidierung des
Marktes ab. In der Folge gibt es weniger, aber dafür
große Dienstleister.“
„Asset Managent wird mehr inhouse durchgeführt,
denn ohne enge Kooperation mit dem Bereich
Investment ist Asset Management wenig zielführend.
Wir setzen auf die Verschmelzung von operativem
Asset Management und Property Management.
Die Herausforderung liegt hier vor allem in der
gelungenen Umsetzung.“
„Das Outsourcing wird vorangetrieben werden.
Gleichzeitig erhöht sich der Margendruck vor allem
bei mittleren Unternehmen.“
„Ganz klar: Asset und Property Management aus einer
Hand. Hier werden Angebot und Nachfrage deutlich
steigen.“
■ Frage
■ Antworten Bestandshalter
■Antworten Asset Manager
„Die zunehmende
Angebotsverknappung und
Verteuerung von
Wohnungen in
attraktiven
Städten wird
derzeit kontrovers diskutiert.
Welche Konsequenzen ziehen
Sie daraus für
Ihr Portfolio?“
„Welchen Wunsch
haben Sie
an die Bundesregierung?“
„Wir prüfen jetzt auch vermehrt Akquisitionen in
B- und ggf. in C-Lagen.“
„Wir forcieren Neubauaktivitäten für unser Portfolio.“
„Berlin, Berlin, Berlin. Die Hauptstadt wird als Standort
weiter an Bedeutung gewinnen. Davon werden auch
derzeit noch nicht so stark nachgefragte Stadtteile
profitieren. Deshalb investieren wir hier frühzeitig.“
„Bei den derzeitigen Preisen sind Wertsteigerungen
nur noch schwer erzielbar. Gleichzeitig steigen jedoch
die Ansprüche der Mieter.“
„Unsere Reaktion auf die zunehmende Urbanisierung:
Wir beobachten Speckgürtel. Noch ist es aber zu früh,
um dort zu investieren.“
„Kurzfristig ergeben sich Wertsteigerungspotenziale.
An den attraktiven Standorten steigen die Investitionsausgaben. Mietsteigerungen auch nach § 558
BGB kommen trotz Kappung stärker zum Tragen
als früher und werden besser akzeptiert. Zudem
steigt die Attraktivität der Umlandstandorte, die den
Preisdruck teilweise auffangen.“
„Man sollte nur dann kaufen, wenn das Preis-LeistungsVerhältnis stimmt – in jeder Marktphase.“
„Die Angebotsverknappung von Wohnraum wirkt sich
für unser Portfolio mietpreissteigernd aus.“
„Wir verfolgen die politische Diskussion aufmerksam
und leiten daraus unsere Portfoliostrategie ab.“
„Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, auch schwerer veräußerbare Objekte an den Markt zu bringen.“
„Wir wünschen uns eine durchdachte Politik der
Bundesregierung: Mittelbereitstellung zur Verbesserung der Bestandsbauten, eine Wiederbelebung
des sozialen Wohnungsbaus unter Einbeziehung
von Investoren und deren Erwartungen, ein mehr
sachverhaltsbezogenes Mietrecht. Es muss nach
Standorten differenziert werden, in welchem Maße
Kündigungs- und Mieterhöhungsschutz greifen. Auf
der einen Seite gibt es den gut situierten Mieter
in Köln, auf der anderen Seite die sozial schwache
Rentnerin in Duisburg, die es durchaus zu schützen
gilt.“
„Eine nachhaltige Politik wünschen wir uns. Die
Regierung sollte in größeren Zeiträumen denken als
nur bis zum Ende der Legislaturperiode.“
„Es ist mehr Zurückhaltung bei der Regulierung angesagt, vor allem bei den Vorgaben zu Energieeinsparung und Mieterhöhung.“
„Die Regierung sollte die Kappungsgrenzen für Mieterhöhungen nicht verändern.“
„Bitte keinen Aktionismus. Die Immobilienwirtschaft in
diesem Land braucht mehr langfristige Stabilität und
Planungssicherheit.“
„Deutschland ist nicht nur Mieter-, sondern auch
Vermieterland. Das sollte von der Bundesregierung
berücksichtigt werden.“
„Der Gesetzgebungsprozess sollte transparenter
sein und mehr Ideen von außen zulassen als bisher.
Außerdem sind wir für Gesetze mit Verfallsdatum;
eine regelmäßige Überprüfung sollte Pflicht sein.“
„Wir fordern den Einsatz von Bundes- und Landesmitteln zur individuellen Mietförderung. Es darf keine
flächendeckende Regulierung geben, die in Angebotsund Nachfragestrukturen eingreift.“
„Wir sind gegen die Einführung der Vermögensteuer.
Der Aufbau eines Vermögens sollte steuerlich gefördert und nicht bestraft werden.“
„Deutschland braucht den vermehrten Neubau von
Mietwohnungen.“
„Die Planungssicherheit der Unternehmen in
Deutschland sollte im Fokus der Politik stehen.“
„Der Bundesregierung tut es not, die Vermieterposition
endlich zu stärken. Deshalb brauchen wir weniger und
nicht mehr Regulierung.“
33
Erfolgsfaktoren für ein
erfolgreiches Asset Management
8.3 im Bereich der Wohnimmobilien
Effizienz in Vermietung, Marketing
57
Objektstrategie
50
Portfoliostrategie
43
Hohe Servicequalität
43
36
36
7
7
7
50
7
14
43
Bestandshalter
Geringe Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten durch effizientes Management
42
Niedrige Kosten durch effizientes Property
und Facility Management
29
29
36
14
50
■ Sehr wichtig
■ Wichtig
■ Neutral
Niedrige Kapitalkosten, steuerliche Optimierung
29
37
29
7
■ Unwichtig
■ Sehr unwichtig
Optimierte interne Prozesse
15
0%
34
10 %
71
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
14
90 % 100 %
Angaben in Prozent
Effizienz in Vermietung, Marketing
62
Objektstrategie
63
Hohe Servicequalität
38
25
50
Portfoliostrategie
38
Optimierte interne Prozesse
38
12
50
62
Asset Manager
Niedrige Kapitalkosten, steuerliche Optimierung
50
25
12
38
37
■ Sehr wichtig
■ Wichtig
■ Neutral
Geringe Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten durch effizientes Management
13
Niedrige Kosten durch effizientes Property
und Facility Management
12
62
25
■ Unwichtig
12
Angaben in Prozent
■ Sehr unwichtig
0%
10 %
50
20 %
30 %
Mit Blick auf die Erfolgsfaktoren besteht weitgehend Einigkeit:
62 Prozent der Asset Manager und 57 Prozent der Bestands
halter sehen die Effizienz in Vermietung und Marketing als entscheidenden Faktor für den Erfolg im Asset Management. Für
die Hälfte der Bestandshalter und 63 Prozent der Asset Manager
ist die richtige Objektstrategie ebenfalls von großer Bedeutung.
Einer zielorientierten Portfoliostrategie messen 43 Prozent der
Bestandshalter und 38 Prozent der Asset Manager eine große
Bedeutung bei. (Unter Berücksichtigung der beiden Antwortkategorien „Sehr wichtig“ und „Wichtig“ bestätigen alle befragten
40 %
50 %
60 %
26
70 %
80 %
90 % 100 %
Asset Manager die Bedeutung dieses Punktes.) Beide Gruppen
legen zudem Wert auf eine hohe Servicequalität. Die Bestands
halter zeigen sich indes sensibler hinsichtlich der Kosten: So bewerten 36 Prozent geringe Kosten durch effizientes Propertyund Facility Management als wesentlichen Erfolgsfaktor, während
dies nur 12 Prozent der Asset Manager so sehen. Ähnlich beim
Faktor „Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten“: Er hat für
42 Prozent der Bestandshalter eine hohe Priorität, während das
nur für 13 Prozent der Asset Manager gilt.
35
Leistungsspektrum und
OutsourcingTendenzen
im Real
Estate Asset
Management
9
Leistungsspektrum
und Outsourcing-Tendenzen im
Die Studie geht an dieser Stelle der Frage nach, welche Asset-Management-Leistungen von den Bestandshaltern in der Wohnungswirtschaft derzeit in Eigenleistung erbracht oder fremdvergeben werden und ob hier
in näherer Zukunft Veränderungen anstehen. Dabei wird – im Unterschied zur Vorjahresstudie – auch die
organisatorische Verankerung von intern erbrachten Leistungen untersucht.
Bestandshalter lagern ihr Asset Management (oder Teile davon) immer dann aus, wenn das die für sie
lukrativste Option ist. Auch aufseiten der Asset Manager besteht Outsourcing-Potenzial. Schon heute lagern
mehr und mehr Asset Manager einzelne Dienstleistungen aus, um flexibel auf die Anforderungen des Marktes
reagieren zu können.
Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird nachfolgend in Anlehnung an das „Leistungsverzeichnis Asset
Management in Deutschland“ der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) zwischen Basisleistungen,
die in der Regel zu den Kernaufgaben des Asset Managements gehören, und Spezialleistungen, die je nach
Anforderungsprofil des Eigentümers hinzugebucht werden können, unterschieden.
37
Basisleistungen im
9.1 Asset Management
Organisatorische Verankerung und Outsourcing-Neigung bei Bestandshaltern
Welche Bereiche in Ihrem Unternehmen übernehmen die folgenden klassischen Asset-Management-Aufgaben? Welche Aufgaben
werden extern erbracht? Für welche Leistungen können Sie sich eine zukünftige Auslagerung vorstellen?
Liquiditätsmanagement
Vermietung
0
18
6
100
0
100
100
82
88
100
82
94
64
43
14
18
43
6
0
14
7
7
6
14
0
Geschäftsführung
7
0
0
0
0
0
6
Stabsstelle
7
0
0
0
0
0
0
Buchhaltung/
Rechnungswesen
0
0
21
73
59
14
44
Hausverwaltung
(Property Management)
0
0
0
0
0
0
0
Kundenbetreuung
0
0
0
0
12
0
0
Rechtsabteilung
7
21
14
0
0
14
0
Vermietungsabteilung
0
0
0
7
7
7
44
Verkaufsabteilung
0
0
0
0
0
0
0
Sonstige (intern)
0
0
14
0
0
7
0
27
29
43
47
35
36
Businessplan,
Budget,
Controlling
Reporting
Daten- und
Objektmanagement
(kaufmännisch,
technisch)
12
18
18
12
100
100
100
88
82
80
Gebäudemanagement
(Facility Management)
Extern vergeben
davon an einen
Asset Manager
Forderungsmanagement
A
Interne Abteilung
Leistungen werden erbracht von ...
Asset Management
Ja, Auslagerung in
Zukunft vorstellbar
38
Angaben in Prozent
Welche Basisleistungen nimmt das Asset Management wahr, wenn
es intern, also beim Bestandshalter, aufgehängt ist? Im Fokus
stehen hier „Businessplan, Budget, Controlling“ und „Reporting“.
Andere Leistungen wie zum Beispiel Vermietung und Objekt
management werden häufig von anderen internen Abteilungen
erbracht. Voraussichtlich wird zumindest ein Teil der Leistungen
auch künftig intern erbracht werden, denn die OutsourcingNeigungen sind, wie angedeutet, eher überschaubar. Dabei gilt:
Je weniger relevant die Aufgabe für die Unternehmensstrategie,
desto höher scheint die Outsourcing-Neigung. Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass Outsourcing vor allem im Daten- und
38
Dokumentenmanagement erwartet wird. Ein Gegenbeispiel stellt
das Objektmanagement dar, dem viele Bestandshalter nach wie
vor eine hohe Bedeutung beimessen und wo dennoch in verstärktem Maße Auslagerungen vorstellbar sind. Grund könnte hier die
Granularität der Aufgabe sein.
In den Fällen, in denen die Bestandshalter nicht über ein eigenes
Asset Management verfügen, werden die entsprechenden Auf
gaben üblicherweise zwischen der Geschäftsführung (strategische
Aspekte) und den Facility- und Property-Management-Abteilungen
(operative Aspekte) aufgeteilt.
Angebotsschwerpunkte und Eigenleistungsanteil der Asset Manager
Welche Leistungen bietet Ihr Unternehmen im Bereich Asset Management für Wohnimmobilien an? Welche lagern Sie hiervon aus?
Reporting
100
20
80
Businessplan, Budget, Controlling
27
73
Daten- und Dokumentenmanagement
64
50
Vermietung
47
Objektmanagement (kaufmännisch, technisch)
33
37
0%
10 %
20 %
30 %
Die befragten Asset Manager haben im Allgemeinen ein sehr
homogenes und vollumfängliches Leistungsangebot. Es gibt nur
wenige Basisleistungen, die von einzelnen Asset Managern gar
nicht angeboten werden. Der Fokus ihres Leistungsspektrums
liegt auf strategischen und finanzbezogenen Dienstleistungen:
Reporting, Liquiditätsmanagement, Budget und Controlling sowie
Business Planning. Wie oben bereits gezeigt, sehen Asset Manager
ihre Aufgabe stärker auf Portfolioebene. Folglich lagern sie
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
■ Eigenleistung
27
9
40
10
■ Eigen- und Fremdleistung
20
■ Nicht Bestandteil des Leistungs
spektrums
63
Angaben in Prozent
■ Fremdleistung
90 % 100 %
tendenziell eher die objektnahen und operativen Leistungen aus
(ähnlich wie die Bestandshalter). Die Abgrenzung vom Property
und Facility Management, die mit einer zunehmenden strategischen Ausrichtung des Asset Managements einhergeht, wird in
dieser Tendenz sehr deutlich. Allerdings gibt es hier offensichtlich
auch noch Steigerungspotenzial. Denn immerhin bieten knapp
vier von zehn Asset Managern das kaufmännische und technische
Objektmanagement noch immer in Eigenleistung an.
39
Spezialleistungen im
9.2 Asset Management
Organisatorische Verankerung und Outsourcing-Neigung bei Bestandshaltern
Welche Bereiche in Ihrem Unternehmen übernehmen die folgenden Spezialleistungen? Welche Aufgaben werden extern erbracht?
Für welche Leistungen können Sie sich eine zukünftige Auslagerung vorstellen?
Baumana- Refurbish- Objektbegement ment und wertung
Projektentwicklung
Verkauf
18
35
63
6
100
67
100
20
100
81
94
82
65
38
94
23
23
19
21
55
67
44
0
8
0
81
0
0
0
0
0
0
0
8
0
29
36
0
0
6
7
8
8
31
0
0
0
0
14
6
0
0
0
0
0
0
36
0
0
0
Hausverwaltung
(Property Management)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Kundenbetreuung
0
0
0
0
8
8
0
0
0
0
0
Rechtsabteilung
6
6
14
15
15
8
0
7
9
0
0
Vermietungsabteilung
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Verkaufsabteilung
0
19
0
0
0
0
0
0
0
0
44
Sonstige (intern)
13
25
36
31
38
23
0
7
0
33
0
13
19
21
31
31
23
19
57
73
100
31
Strategie
Ankauf
Finanzierung
Research
Risikomanagement und
Compliance
Gesellschaftsmanagement
Rechnungswesen
6
6
18
24
24
19
6
100
100
33
75
25
67
94
94
82
76
76
56
44
43
46
Gebäudemanagement
(Facility Management)
0
0
0
Geschäftsführung
0
0
19
Buchhaltung/
Rechnungswesen
Extern vergeben
davon an einen
Asset Manager
A
Interne Abteilung
Leistungen werden erbracht von ...
Asset Management
Stabsstelle
Ja, Auslagerung in
Zukunft vorstellbar
Angaben in Prozent
Das interne Asset Management bei Bestandshaltern ist vor allem
für Leistungen im Bereich Strategie, Refurbishment und Projektentwicklung sowie für Fragen der Objektbewertung zuständig.
Gleichzeitig stehen die beiden letztgenannten Themen aber auch
bereits jetzt vergleichsweise stark im Outsourcing-Fokus – der
Trend wird hier künftig noch deutlicher. So bestätigen alle Befragten, dass beim Thema Objektbewertung eine Auslagerung
40
vorstellbar ist. Beim Refurbishment und bei der Projektentwicklung sind es immerhin noch 73 Prozent. Auch das Baumanagement halten 57 Prozent der befragten Bestandshalter für auslagerungsfähig. Hierin spiegelt sich die Weiterentwicklung vieler
Unternehmen vom reinen Bestandshalter hin zum aktiven Bestandsmanager, der sich zunehmend auch Projektentwicklungsund Bauaufgaben öffnet.
Angebotsschwerpunkte und Eigenleistungsanteil der Asset Manager
Welche Leistungen bietet Ihr Unternehmen im Bereich Asset Management für Wohnimmobilien an? Welche lagern Sie hiervon aus?
Strategie
14
86
Verkauf
73
Ankauf
18
67
22
9
11
Refurbishment und Projektentwicklung
62
38
62
38
Risikomanagement und Compliance
55
Rechnungswesen
50
Finanzierung
50
18
27
50
30
20
■ Eigenleistung
Baumanagement
46
Research
44
36
45
18
■ Fremdleistung
11
■ Eigen- und Fremdleistung
13
Angaben in Prozent
■ Keine Angabe
Objektbewertung
87
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Auch bei den Spezialleistungen weisen die Asset Manager ein vergleichsweise homogenes und vollumfängliches Leistungsangebot
auf. Nur wenige Services werden von einzelnen Asset Managern
gar nicht angeboten. Der Grad der Fremdvergabe ist jedoch im
Durchschnitt deutlich höher als bei den Basisleistungen. So lagern
beispielsweise 87 Prozent der Asset Manager die Objektbewertung aus. Das Outsourcing betrifft vor allem solche Spezialleistungen, die vom eigentlichen performanceorientierten Management
des Objekts entfernt sind. Leistungen, die strategische Fragestellungen oder den An- und Verkauf betreffen, erbringt die überwiegende Mehrheit der befragten Asset Manager hingegen im eigenen Unternehmen.
41
Gastbeitrag
10
Gastbeitrag
Von Norbert Rolf, STRABAG Property and Facility Services GmbH
Die Wertschöpfungspartnerschaft von
Real Estate Asset Management und
Property Management für Wohnimmobilien
Wohnimmobilien liegen im Trend: In den deutschen Metropolregionen werden Wohnungen stark nachgefragt,
vor allem Immobilien-AGs und ausländische Investoren ringen um die wenigen attraktiven Produkte. Ausländische
Investoren stellen nach wie vor einen bedeutenden Teil der Käufer (vgl. EY, Immobilien-Investmentmarkt
Deutschland 2013). Die hohe Nachfrage wird zusätzlich durch viele Privatinvestoren unterstützt, die die
Wohnimmobilie als Anlageklasse wiederentdeckt haben.
Mit der steigenden Nachfrage nach der Asset-Klasse „Wohnimmobilien“ steigen auch die Anforderungen an die
Professionalität und Leistungsfähigkeit der Dienstleister für das Management von Wohnimmobilien. Die im
Markt für Gewerbeimmobilien schon länger beobachtete Trennung von Asset und Property Management findet
zunehmend auch auf die klassische Wohnungswirtschaft Anwendung.
Der Property Manager als „Performance-Partner“
Das Asset Management übernimmt die Steuerung des Wohnportfolios nach Ertrags- und Risikogesichtspunkten
(Bundesverband Investment und Asset Management e. V., 2012).
Das Property Management übernimmt die Verantwortung als operativer Partner auf Mieter- und Objektebene
und sichert die Umsetzung der Strategien. Dabei wird in Zukunft das Property Management immer mehr strategisch eingebunden werden. Der Property Manager (PM) ermöglicht die Realisierung der strategischen Ziele
des Asset Managers (AM).
A
Seinen „Performance-Beitrag“ kann der Property Manager in zwei Dimensionen über eine reine Managementund Verwaltungstätigkeit hinaus erweitern:
Erweiterung der Leistungstiefe
Aufgrund seiner Erfahrungen und seiner Nähe zum Objekt und den Mietern kann das Property Management
zusätzliche Consulting- und Koordinationsleistungen einbringen. Beispiele hierfür sind:
• Begleitung der Investitionsvorprüfung
• Begleitung des Transaktionsmanagements
• Erarbeitung von Vermietungsstrategien
• Cash-Planung auf Asset- und Objektebene
• Optimierung der Betriebskostenstruktur
• Gestaltung und Sicherstellung des Reportings
• Begleitung der Bestandsbewertung
• Begleitung der Desinvestition
B
Damit werden die ohnehin erforderlichen Vorbereitungs-, Übernahme- und/oder Übergabearbeiten aktiv in den
Asset- bzw. Investment-Management-Prozess einbezogen. Die Einbindung des Property Managers fördert die
gegenseitige Verantwortung der Dienstleistungspartner AM/PM in der Wertschöpfungspartnerschaft, verbindet
Due-Diligence- und Implementierungsaufwand und spart dadurch Kosten.
Fokussierung auf die Steuerungsebenen des Erfolgs
Auf dieser Grundlage kann sich der PM gezielt auf die wesentlichen Steuerungsebenen des Erfolgs und der
Performance-Optimierung konzentrieren.
43
Drei Ebenen sind hierfür maßgeblich:
Kaufmännische Ebene
Hier geht es insbesondere darum, die Erträge zu optimieren und
Kosten zu senken. Zentraler Werttreiber ist die Optimierung des
Cashflows, der im Wesentlichen durch Leerstandsabbau, Minimierung von Mietausfällen und Einkaufsmanagement beeinflusst
werden kann. Beispiele sind die Aufstellung und Umsetzung einer
Vermietungsstrategie und die Neuausschreibung von Dienstleistungen wie Reinigungs- oder Hausmeisterdienste.
Technische Ebene
Hier stehen Qualifizierung und Auswahl der erforderlichen technischen Maßnahmen nach Aufwand und Wirkung im Vordergrund.
Darüber hinaus geht es um die Nachhaltigkeit der Investitionen in
Wartung und Instandhaltung/Modernisierung im Sinne der Werthaltigkeit. Beispiele sind die Umsetzung notwendiger Sanierungsmaßnahmen bei der Wärmedämmung, Fassadenrenovierungen
oder Balkonsanierung.
Soziale Ebene
Der Einfluss der sozialen Ebene auf Wert und Performance ist
durch die positiven Effekte von Quartierstabilisierungen/
-entwicklungen, Konfliktberatungen und Mediationsprogrammen
bedingt. Insbesondere in großen Wohnungsanlagen muss die
Wohn- und Lebensqualität durch Maßnahmen der Quartierpflege
erhalten bzw. entwickelt werden. Mieter, die sich wohlfühlen, bleiben, gehen vorsichtiger mit der Wohnung um und ziehen weitere
Mieter an. Damit werden Kosten der Fluktuation, Vermietungsrenovierungen und Leerstandsabbau als harte wirtschaftliche Kennzahlen durch die Quartierpflege entscheidend gesteuert und beeinflusst. Beratendes Forderungsmanagement hilft, juristische
Auseinandersetzungen zu vermeiden, und spart damit Kosten
und Zeit.
Gemeinsame Bemühungen von Property und Asset Management
auf allen drei Ebenen ermöglichen
• eine Erreichung der Renditeziele,
• eine Verbesserung der Ertrags- und Kostensituation,
• eine Sicherstellung der individuellen Objektperformance und
• eine Wertsteigerung des Portfolios.
Die Grafik verdeutlicht den Ablauf einer idealtypischen
Zusammenarbeit zwischen Property und Asset Management.
Prognose durch technisches und kaufmännisches Property Management
Mietentwicklung
Instandhaltung
Leerstand
Zusammenführen der Daten (Einnahmen/Ausgaben)
durch den Key Account Manager
Abstimmung mit
Asset Manager
• Festlegung des Budgets
• Formulierung der Umsetzungsstrategien
• Einweisung des Property Managers in Budgets
• Einpflegen der abgestimmten Budgets
Realisierungsprozesse
Zusammenarbeit Asset
und Property Manager
44
Bewirtschaftungskosten
Norbert Rolf MRICS
Immobilienökonom (ebs) ist Leiter
des Geschäftsbereichs Property
Companies bei der STRABAG
Property und Facility Services GmbH
Mögliche Maßnahmen eines aktiven Property Managements
auf Objektebene
Auf der Objektebene bieten sich für Property Manager verschiedene Ansatzpunkte zur Steigerung der Performance an:
Aktives Management der Randbedingungen
• rechtliche Einschränkung des Gesetzgebers durch das
deutsche Mietrecht erkennen und bewerten, z. B. Umgang
mit Mietspiegeln und Kappungsgrenzen
• gesetzliche Anforderungen wie Umsetzung der Trinkwasser
verordnung, EnEV
Aktive Mittelbeschaffung
• Aktivierung von Fördermitteln bei Sanierungsmaßnahmen
Mietenmonitoring
• regelmäßiger Check der Mieterhöhungspotenziale und deren
Umsetzung
Aktive Standortanalyse und -verbesserung
• vorausschauende Umfeldanalyse, Zusammenwirken mit
kommunalen und sozialen Körperschaften und dadurch z. B.
Erhöhung der Sicherheit, Reduzierung von Vandalismus
• Entwicklung und Bereitstellung von speziellen Services,
Reaktion z. B. auf den demografischen Wandel: Angebot und
Entwicklung von Serviceleistungen für Mieter und Wohnungs
eigentümer und damit Steigerung der Qualität und der Ver
weildauer in einer Wohnanlage
Aktive Neuvermietung und Leerstandsreduzierung
• Reduzierung der Leerstandszeiten durch eine „Unit-TurnStrategie“: Auswahl geeigneter Mieter und Anreize für Mieter,
ein Quartier nachzufragen
• Erkennen von Trends an lokalen Mietermarkten; Analyse
des Mietumfelds; Vorschlag geeigneter Sanierungs- oder
Instandsetzungsmaßnahmen
• gezielte Ansprache von Zielklienten
Aktive Fluktuationsvorbeugung
• Analyse der Auszugsgründe
• Maßnahmenkatalog zur Gegensteuerung
Aktives Forderungsmanagement
• konsequentes Claim Management
• Beratung von Schuldnern und Einbindung von sozialen Unterstützungsmöglichkeiten oder aktives Einbinden von Partnern
bezüglich direkter Schuldneransprache
Kosten-Benchmarking
• aktives Betriebskostenmanagement und Optimierung der nicht
umlagefähigen Kosten durch Rahmenverträge und aktives
Lieferantenmanagement
• regelmäßiges Kosten-Benchmarking nach Objektclustern
• Baumaßnahmen und Instandhaltung
• Budgetierung und Liquiditätssteuerung
• regelmäßige Begehung und Bewertung des Objektzustands
45
Vergütungsstrukturen
11
Vergütungsstrukturen
Für den Bereich Gewerbeimmobilien hat sich in den vergangenen Studien gezeigt, dass Asset Manager zwar
unterschiedliche Leistungsspektren anbieten, es jedoch ähnliche Bemessungsgrundlagen für die Vergütung der
jeweiligen Teilleistungen gibt, die von der Mehrheit der Marktteilnehmer angewandt werden. Als ein wichtiger
Trend ließ sich dabei die zunehmende variable Vergütung von Asset Managern für Gewerbeimmobilien aus
machen. Wie verhält es sich im Asset Management von Wohnimmobilien?
Interne Verrechnung von Asset-Management-Leistungen
Am häufigsten werden die Kosten intern über Profit- beziehungsweise Costcenter verrechnet. Dies ist bei
39 beziehungsweise 31 Prozent der Befragten der Fall. Interessant ist: Keiner der Befragen hat sich für die
Option entschieden, eine Asset-Management-Tochtergesellschaft zu gründen. Die Unternehmen scheuen anscheinend bisher den Schritt, ein Subunternehmen zu etablieren, das seine Leistungen auch an Dritte anbieten
könnte. Während im Gewerbeimmobiliensegment der sogenannte Non-captive Asset Manager durchaus bereits
gesehen wird (non-captive: erbringt Leistungen für Dritte, denkbar auch als Hybrid, der sowohl Leistungen für
seine Muttergesellschaft als auch für unabhängige Dritte erbringt), scheint dies in der Wohnungswirtschaft
noch wenig ausgeprägt zu sein.
Wie erfolgt üblicherweise die Verrechnung von intern erbrachten Asset-Management-Leistungen innerhalb
Ihres Unternehmens?
15
15
■ Externer Asset Manager
■ Profitcenter
■ Costcenter
31
■ Keine Verrechnung
39
Angaben in Prozent
47
Vergütungsmodelle für
11.1 Basis- und Spezialleistungen
Basisleistungen
Dokumentenmanagement und -sicherheit
71
Reporting
71
14
14
29
Vermietung
67
33
67
33
■ Feste und variable Vergütungsbestandteile
43
■ Variable Vergütung
57
Businessplan, Budget, Controlling
57
■ Nach Aufwand
Objektmanagement (kaufmännisch, technisch)
40
0%
10 %
20 %
30 %
Zur Abbildung marktüblicher Vergütungsmodelle wurde das von
der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) veröffentlichte „Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland“
herangezogen.
Die Leistungsfelder im Asset Management lassen sich demzufolge, wie bereits dargestellt, in zwei Kategorien einteilen: Basisleistungen und Spezialleistungen. Beide Leistungsarten werden
jeweils variabel oder aber über Pauschalen vergütet (teilweise beziehen sich die pauschalen Vergütungsbestandteile wiederum auf
eine in ihrer Höhe schwankende Grundlage, sodass „pauschal“
48
14
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
29
■ Fest-/Pauschal
honorar
60
Angaben in Prozent
90 % 100 %
nicht per se mit „Fixum“ gleichzusetzen ist). Bei den Basisleis
tungen erfolgt die Vergütung oft durch eine Kombination beider
Modelle: Jeweils 71 Prozent der befragten Unternehmen gaben
an, dass das Daten- und Dokumentenmanagement und das
Reporting über besagte Mischform vergütet werden. Das Objektmanagement wird wiederum von der Mehrheit der Befragten
(60 Prozent) über Fest- beziehungsweise Pauschalhonorare
vergütet. Bei der Vermietung zeigt sich das andere Extrem: Hier
werden ein Drittel der befragten Asset Manager ausschließlich
variabel vergütet.
Spezialleistungen
Objektbewertung
100
Rechnungswesen
67
Strategie
33
60
Research
40
57
29
14
Baumanagement
51
50
50
Risikomanagement und Compliance
50
50
Finanzierung
50
50
■ Feste und variable Vergütungsbestandteile
14
■ Variable Vergütung
Refurbishment und Projektentwicklung
43
38
13
14
29
■ Nach Aufwand
Ankauf
33
Verkauf
0%
10 %
22
11
20 %
30 %
Im Unterschied zu den Basisleistungen werden Spezialleistungen
häufiger ausschließlich variabel vergütet. Das gilt zum Beispiel für
das Gesellschaftsmanagement, die Finanzierung sowie im Bereich
Risikomanagement und Compliance. Hier erfolgt die Vergütung
bei jeweils der Hälfte der Asset Manager ohne feste Honoraranteile. Auffällig sind auch der An- und Verkauf: Sie werden überwiegend entweder vollständig variabel oder nach Aufwand
33
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
33
■ Fest-/Pauschal
honorar
67
Angaben in Prozent
90 % 100 %
vergütet. Nur ein Drittel der befragten Unternehmen gibt an, dass
sie im Bereich Ankauf variable und feste Vergütungskomponenten kombiniert werden. Für den Verkauf trifft das nur auf 22 Prozent der Befragten zu. Dennoch überwiegen insgesamt auch bei
den Spezialleistungen die Modelle, bei denen eine feste Entlohnung mit variablen Bestandteilen verbunden wird. Für die Objektbewertung wird dieses Modell ausschließlich angewandt.
49
Vergütungssätze für
ausgewählte Asset11.2 Management-Leistungen
Pauschalvergütung
43
57
■ 2,0 % bis < 3,0 %
■ 3,0 % bis < 4,0 %
Angaben in Prozent
Ankauf
Die Pauschalvergütung basiert, wie oben angedeutet, je nach Fall
auf einer schwankenden Grundlage. Oft handelt es sich hierbei
um die Istmiete; die Vergütung errechnet sich aus einem festen
prozentualen Anteil hierauf, der unserer Umfrage zufolge gegenwärtig zwischen 2 und 4 Prozent liegt: 43 Prozent der befragten
Asset Manager und pauschal vergüteten Bestandshalter geben
an, dass die Höhe der Pauschalvergütung bei 2 bis 3 Prozent der
aktuellen Ist-Netto-Kaltmiete liege, 57 Prozent der Teilnehmer
haben eine Höhe von 3 bis 4 Prozent vereinbart.
Hausverwaltung
17
20
50
33
20
■ < 0,25 %
■ < 250 €
■ 0,25 % bis < 1,0 %
■ 250 € bis < 300 €
■ 1,0 % bis < 1,5 %
■ ≥300 €
Angaben in Prozent
Angaben in Prozent
60
Im Ankaufsfall fungiert der jeweilige Kaufpreis als Vergütungs
basis. Die Hälfte der befragten Unternehmen gaben an, dass die
Spanne bei 1,0 bis 1,5 Prozent des Kaufpreises liege. Ein Drittel
beobachtet niedrigere Sätze (0,25 bis 1,0 Prozent des Kauf
preises), während eine Minderheit von 17 Prozent die Sätze bei
unter 0,25 Prozent sieht.
50
Hausverwaltungsleistungen werden entsprechend den verwalteten Wohneinheiten pro Jahr vergütet. 60 Prozent der Befragten
gaben an, dass hier 250 bis 300 Euro (netto) pro Wohneinheit
üblich seien. Jeweils ein Fünftel der Studienteilnehmer sehen
mehr als 300 Euro beziehungsweise weniger als 250 Euro pro
Wohneinheit als marktübliche Vergütung an.
Verkauf
Vermietung
12
17
26
■ 0,5 % bis < 1,0 %
■ 1,0 % bis < 1,5 %
■ 1,0 % bis < 1,5 %
■ 1,5 % bis < 2,0 %
■ 1,5 % bis < 2,0 %
■ ≥ 2,0 %
12
50
Angaben in Prozent
Für den Verkauf von Wohnimmobilien hat die Hälfte der Befragten
eine Vergütung von 1,0 bis 1,5 Prozent des Verkaufspreises vereinbart. Ein Viertel gab an, dass die Sätze über 2,0 Prozent liegen;
jeweils 12 Prozent der Befragten sehen Spannen von 0,5 bis 1,0
beziehungsweise 1,5 bis 2,0 Prozent.
56
27
■ ≥ 2,0 %
Angaben in Prozent
Vergütungsbasis im Vermietungsfall ist üblicherweise die je
weilige Monatskaltmiete. Vereinbart werden bei 83 Prozent der
befragten Unternehmen mehr als 1,5 Monatskaltmieten. Bei
17 Prozent der Befragten wird weniger veranschlagt (1,0 bis
1,5 Monatskaltmieten).
51
Kennzahlen
12
Kennzahlen
Im Rahmen des Asset Managements wird regelmäßig eine Vielzahl von Daten zur Performance-Messung
erhoben. Dabei muss zwangsläufig eine Komplexitätsreduzierung erfolgen; die Daten werden auf bestimmte
Kennzahlen verdichtet. Die auf diese Weise ermittelten Größen dienen nicht nur der reinen Leistungsmessung;
sie dienen den Marktteilnehmern auch als Entscheidungsgrundlage für das strategische und operative
Management ihrer Immobilienbestände und zur Ableitung adäquater Maßnahmen.
In der immobilienwirtschaftlichen Praxis haben sich mittlerweile eine Reihe von Kennzahlen etabliert, die im
Asset Management zur Anwendung kommen. Die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif)
hat hier wesentlich dazu beigetragen, dass das durchaus komplexe Kennzahlensystem zunehmend einheitlich
verstanden wird; beispielsweise bietet die gif ein Kennzahlenwiki zur einheitlichen Berechnung. Das System
umfasst deutsche und angelsächsische Kennzahlen gleichermaßen.
Im Rückblick auf die Studien der vergangenen Jahre zeigt sich, dass die befragten Unternehmen aus dem
Bereich der Gewerbeimmobilien mehrheitlich angelsächsische Kennzahlen verwenden. In diesem Jahr wurden
die Marktteilnehmer aus dem Bereich der Wohnimmobilien befragt, welche Kennzahlen sie zur PerformanceMessung und Portfolioanalyse einsetzen.
53
Performance-Kennzahlen
Cashflow
91
Internal Rate of Return (IRR)
68
Wertentwicklung
32
59
Return on Equity (ROE)
41
32
BVI-Rendite
9
68
18
82
■ Ja
91
Angaben in Prozent
■ Nein
DIX-IPD
9
0%
10 %
20 %
30 %
Bei der Frage nach den verwendeten Performance-Kennzahlen
zeigt sich eine große Übereinstimmung mit den Angaben der
Asset Manager im Gewerbeimmobiliensegment, die im vergangenen Jahr im Fokus der Studie standen. Asset Manager für Wohnund Gewerbeimmobilien setzen beide auf Ansätze angelsächsischer Provenienz. Dabei dominiert der Cashflow: 91 Prozent
der Befragten sehen ihn als maßgebende Größe. Ebenso von
54
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Bedeutung ist der Internal Rate of Return (IRR). Er kommt bei
68 Prozent der Unternehmen zur Anwendung. Die jeweilige
Wertentwicklung nimmt bei 59 Prozent einen hohen Stellenwert
ein. Die Eigenkapitalrendite (Return on Equity) erachten lediglich
32 Prozent der befragten Unternehmen als wichtig. BVI-Rendite
und DIX-IPD spielen eine eher untergeordnete Rolle.
Ertrags- und Risikokennzahlen
Leerstand
95
Mietentwicklung
91
Veränderung Rückstände
86
Fluktuation
64
Wert/m² Mietfläche
5
9
14
36
55
45
■ Ja
64
Angaben in Prozent
■ Nein
Over- und Underrent
36
0%
10 %
20 %
30 %
Ertrags- und Risikokennzahlen informieren Asset Manager und
Bestandshalter über die Chancen und Risiken einer Immobilie.
Wie steht es um den Leerstand? Herrscht eine hohe Mieterfluk
tuation in bestimmten Immobilien?
Bei den Befragten liegt der Leerstand als Risikoindikator ganz klar
vorn: 95 Prozent sehen ihn als wichtige Kennzahl an. Fast ebenso
wichtig ist die Analyse der Mietentwicklung: 91 Prozent leiten daraus Informationen über die Performance des Objekts ab. Wie im
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
vergangenen Jahr bereits für Gewerbeimmobilien beobachtet,
messen die Marktteilnehmer der Veränderung der Mietrückstände immer mehr Bedeutung bei. 86 Prozent sehen sie als
wichtige Kennzahl an. Das sind 22 Prozentpunkte mehr, als auf
die Fluktuation der Mieter entfallen. Ein Grund hierfür: Im Wohn
immobiliensegment wird je nach Geschäftsmodell eine hohe
Fluktuation der Mieter als positiv gewertet, weil sich im Neuvermietungsfall in der Regel höhere Mietsteigerungen erzielen lassen
als während einer laufenden Mietzeit.
55
Kostenkennzahlen
Instandhaltungskosten
95
5
Kosten der Verwaltung
86
14
Leerstandskosten
86
14
Betriebskosten
77
23
Vermietungskosten
77
23
■ Ja
27
Angaben in Prozent
■ Nein
Kosten Modernisierung
73
0%
10 %
20 %
30 %
Die befragten Unternehmen messen den Kostenkennzahlen insgesamt eine hohe Bedeutung bei. So wird jeder Posten von mindestens 70 Prozent der Befragten als wichtig eingeschätzt. Die
Instandhaltungskosten sind dabei am wichtigsten: 95 Prozent
der Marktteilnehmer nennen sie als maßgebliche Größe. Die
Kosten der Verwaltung und die Leerstandskosten folgen auf
den Rängen 2 und 3: Ihre Kenntnis ist für jeweils 86 Prozent
der Befragten erfolgskritisch.
Im Unterschied zu den Marktteilnehmern im Bereich Gewerbeimmobilien scheinen die Betriebskosten als Wohnungsthema etwas
weniger wichtig zu sein. Die Gründe könnten darin liegen, dass
Wohnimmobilien technisch meist weniger aufwendig und damit
günstiger im Betrieb sind als komplexe Gewerbeimmobilien.
56
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Zudem haben viele Unternehmen Nachhaltigkeitsmaßnahmen angeschoben oder bereits umgesetzt; insbesondere das Feld der
Energieeffizienz wirkt sich positiv auf die Betriebskosten aus. Darüber hinaus wird bekanntlich ein Teil der Betriebskosten auf die
Mieter umgelegt, während beispielsweise Marketingkosten mit
dem Ziel des Leerstandsabbaus in Gänze vom Eigentümer getragen werden müssen. Hinzu kommt, dass der Neubau wieder eine
größere Rolle spielt: Die künftigen Betriebskosten werden im
Sinne einer lebenszyklusorientierten Betrachtung immer häufiger
von Anfang an beleuchtet. Eine zunehmende Bedeutung von Neubauten beziehungsweise Nachhaltigkeits- und RefurbishmentMaßnahmen im Bestand könnte zudem die Tatsache erklären,
warum für 27 Prozent der Befragten die Modernisierungskosten
keine entscheidende Rolle spielen – dort stehen mittelfristig keine
Modernisierungen (mehr) an.
Marktkennzahlen
Marktmiete
100
Mietspiegel
74
Renditeentwicklung
26
70
Soziodemografische Entwicklung (Makro-,
Mikrostandort)
30
52
48
35
Flächenumsatz
65
■ Ja
■ Nein
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Angaben in Prozent
Die Bestandshalter und Asset Manager fokussieren sich bei der
Marktanalyse vor allem auf die Marktmiete. Das unterscheidet
sie von den im vergangenen Jahr befragten Marktteilnehmern im
Gewerbeimmobiliensegment, bei denen die Renditeentwicklung
im Vordergrund stand. Diese ist aber immerhin noch für 70 Prozent der aktuell Befragten entscheidend, zudem hängt die genannte Mietentwicklung mit der Renditeentwicklung (Mietrendite) zusammen. Auffällig ist außerdem, dass im Bereich Wohnimmobilien – ähnlich wie bei Gewerbeimmobilien – der Flächenumsatz als Kennzahl an Bedeutung verliert. Lediglich 35 Prozent
nutzen ihn. Die Kennzahl dient dazu, die Vitalität eines Marktes
einzuschätzen.
57
13
IT-Lösungen
im Real
Estate Asset
Management
IT-Lösungen im
IT-Lösungen werden für eine professionelle Immobilienbewirtschaftung im Allgemeinen und für das Asset
Management im Besonderen immer bedeutsamer: Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systeme helfen
Asset Managern und Bestandshaltern, ihre finanziellen und personellen Kapazitäten effizienter einzusetzen
und damit ihre Performance zu verbessern. Spezielle Asset-Management-Tools wiederum unterstützen bei der
Steuerung und Optimierung der Portfolios. Das folgende Kapitel fasst die Ergebnisse aus der Befragung von
Asset Managern und Bestandshaltern zusammen.
59
13.1 Nutzung von IT-Systemen
ERP-Systeme
Im Hinblick auf die Nutzung von ERP-Systemen zeigt sich eine klare Dominanz von
SAP-Produkten. 62 Prozent der Befragten
greifen auf sie zurück. Fast ein Drittel der
befragten Unternehmen entwickelt jedoch
eigene Programme. Mit Blick auf die nachfolgende Fragestellung kann davon ausgegangen werden, dass auf dem Markt verfügbare Systeme individuelle Anforderungen teilweise nur unzureichend erfüllen
können, weshalb Eigenentwicklungen für
manche Unternehmen notwendig sind.
Welche ERP-Systeme setzen Sie ein?
SAP-Produkt
62
Eigenentwicklung
29
Microsoft-Produkt
29
Aareon-System
24
Sonstiges System
14
Zusätzliche, integrierte
Systeme
14
0%
10 %
Angaben in Prozent
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Asset-Management-Systeme
Betriebslösungen
Welches Asset-Management-System wird von Ihnen verwendet?
Welche Betriebslösung verwenden Sie?
Bei den Asset-Management-Systemen lässt sich keine Dominanz
eines bestimmten Programms ausmachen. Fast jeder Befragte
hat ein anderes System genannt. Mehrere Teilnehmer verwenden
eine Kombination aus Eigenentwicklung und zugekauften AssetManagement-Systemen.
6
11
■ Cloud-Lösung
■ ASP-Lösung
■ Hosting-Lösung
61
22
■ Interne Lösung
Angaben in Prozent
61 Prozent der befragten Unternehmen verwenden interne Betriebslösungen.EszeigtsichinderBefragungjedochauch,dassCloudLösungen immer wichtiger werden. Sie sind zwar erst für 6 Prozent der Unternehmen die erste Wahl, allerdings ist hier mit einer
Bedeutungszunahme zu rechnen.
60
Funktionalitäten
13.2 und Zufriedenheit
Zufriedenheit mit IT-Systemen
69 Prozent der Asset Manager und Bestandshalter sind zufrieden
oder sehr zufrieden mit ihrem IT-System. Immerhin fast ein Drittel
(31 Prozent) bewertet die Zufriedenheit jedoch nur mit „neutral“
oder ist sogar „unzufrieden“. Hier besteht offensichtlich Nachbesserungsbedarf. Ein möglicher Ansatzpunkt ist die Verbesserung
der Funktionalität, die mehr auf die individuellen Anforderungen
der Unternehmen zugeschnitten sein sollte (siehe nächste Frage).
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen System?
17
5
■ Sehr zufrieden
■ Zufrieden
14
■ Neutral
■ Unzufrieden
Angaben in Prozent
64
Asset-Management-Systeme
Welche Funktionalitäten der nachfolgenden Liste fehlen in Ihrem System zurzeit noch
und wären wünschenswert?
(Archivierung)
46
Benchmarking
33
Anbindung an mobile
Endgeräte
29
Bewertung
25
Controlling inkl. Soll-IstVergleiche, Szenarioanalyse
21
Budgetplanung
17
Workflowbasierter
elektronischer
Rechnungsdurchlauf
13
Mieterportal, CRM
13
Reporting
8
Projekte,
Baumaßnahmen
8
Mahnwesen und
8
Leerstandsmanagement
inkl. Planmieten
8
Mieterhöhungen
4
0%
Fast die Hälfte der befragten Unternehmen
wünscht sich IT-Lösungen für das Dokumentenmanagement. Zudem wird noch
vergleichsweise häufig Verbesserungsbedarf beim Benchmarking und bei der Anbindung an mobile Endgeräte gesehen. Im
direkten Gespräch erwähnten die Teilnehmer, dass sie sich mehr Flexibilität, aber
gleichzeitig auch mehr Standardisierung
wünschten. Lösungen sollten folglich einen
standardisierten Rahmen bieten, innerhalb
dessen die jeweiligen Geschäftsprozesse
individuell und flexibel abgebildet werden
können. Wichtig wären den Befragten zudem Möglichkeiten zur Szenarienbildung
und ein einfacherer Wechsel in der Bearbeitung zwischen Objekt- und Portfolioebene.
Angaben in Prozent
5%
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
35 %
40 %
45 % 50 %
61
Schlusswort
14
Schlusswort
Von Prof. Dr. Robert Göötz, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
Asset Management im Wandel –
ein Ausblick
Der deutsche Immobilienmarkt respektive die deutsche Immobilienwirtschaft wird im internationalen Kontext
gemeinhin sehr divergent betrachtet. Auf der einen Seite wird den deutschen Marktteilnehmern häufig mangelnde Professionalität und zu geringe Affinität zum Kapitalmarkt nachgesagt, auf der anderen Seite gelten
die deutschen Immobilienmärkte als die stabilsten weltweit.
So falsch kann es also nicht sein, was wir in Deutschland tun. Gleichwohl ist es notwendig zu verstehen, welchen
großen Trends und Herausforderungen sich die Branche stellen muss und noch wird stellen müssen. Die großen
ökonomischen Themen sind: Demografie, Völkerwanderung, Grenzen des Wachstums, Energie und Umwelt sowie Staatsschulden und Kapitalströme. Für die Immobilienmärkte kommen noch die Urbanisation und staatliche
Eingriffe in die Marktmechanismen erschwerend hinzu. Dies sind die beherrschenden Themen der Gegenwart
und der Zukunft, die nicht isoliert voneinander betrachtet werden können.
Real Estate Asset Management im Wandel
Letztlich finden die Ergebnisse unseres wirtschaftlichen Handelns Eingang in unsere Bilanz und werden dort abgebildet. Erfolge und Misserfolge gestalten unsere Aktiva und Passiva, auf Englisch: Assets & Liabilities. Den
Ausgleich zwischen ihnen zu finden und bewusst zu gestalten ist die Aufgabe des Asset Liability Managements
(„ALM“). „Ganz grundsätzlich bezeichnet Asset Liability Management Verfahren zur Steuerung des Unternehmens anhand der zukünftigen Entwicklung von Aktiva und Passiva.“10
Aus den Grundlagenarbeiten von Redington und später Wilkie stammt der Begriff „Asset Management“.11 Asset
Management als Teilleistung des ALM hat die Aufgabe, die Aktivseite der Bilanz zu planen, zu gestalten und zu
steuern und dabei Auswirkungen künftiger Marktentwicklungen zu projizieren und zu adaptieren.12 Das Real
Estate Asset Management muss also als Prozess neben den großen ökonomischen Themen die spezifischen immobilienwirtschaftlichen Herausforderungen erfassen und abbilden. Ein Kern dabei ist das Erfassen, Simulieren
und Messen der jeweiligen Risiken.13
Dies ist eine der kommenden Aufgaben für die Immobilienwirtschaft, denn die Immobilienmärkte sind keine
„Inseln“, losgelöst von den Ereignissen benachbarter Märkte. Ebenso wenig, wie es den Immobilienmarkt, den
Kapitalmarkt oder den Finanzmarkt gibt, lassen sich die Märkte entflechten und ihre Einflüsse und die Auswirkungen derselben loslösen und in einer Art „Sandbox“ isoliert betrachten. Nicht zuletzt mit dem Konkurs der
US-Investmentbank Lehman Brothers als eine der Folgen der US-amerikanischen Subprime-Krise der Jahre
2007 ff. und der darauf folgenden Verwerfungen an den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten wurde die
enge Verflechtung von Finanz-, Immobilien- und Kapitalmärkten für alle Marktteilnehmer direkt spürbar.
Die Märkte, als Summe ihrer Teilmärkte, sind eng miteinander verknüpft und erzeugen wechselseitige Abhängigkeiten untereinander. Beispielsweise sind der Immobilienmarkt und der Finanzmarkt über das Hypothekengeschäft untrennbar miteinander verwoben. Zum Zweck der Kapitalanlage verbriefte Immobilien sind unstrittig
fester Bestandteil des Kapitalmarktes; das mehrstöckige Verbriefen von Realkrediten führt die drei Märkte
zusammen.
10Vgl.
Zwiesler (2004), S. 118. Die Grundlagen hierzu legte bereits im Jahr 1952 Frank Redington; vgl. hierzu Redington (1952). Sie wurden
im Laufe der Jahrzehnte vielfach ergänzt und überarbeitet und als Erstes von der Versicherungswirtschaft als großer Bestandshalter von
Kapitalanlagen adaptiert. Für den deutschsprachigen Raum ist hier insbesondere Gessner zu nennen. Vgl. hierzu: Gessner (1978–1987).
11Vgl. hierzu z.B. Redington (1952) und Wilkie (1986). Die Übertragung auf die Immobilienwirtschaft erfolgte bereits 1980 durch Seldin,
der den Begriff „Real Estate Asset Management“ prägte und in die angelsächsische Literatur einführte. Vgl. Seldin (1980), S. 5. Ihm
folgten Dubben; Sayce. Vgl. Dubben; Sayce (1991), S. 84.
12Vgl. in diesem Sinne: EY (2012 II). S. 3 ff.
13Vgl. hierzu: EY (2012 I), S. 3 ff.
63
„Immobilien müssen sich den
Regeln des Kapitalmarktes
annähern – nicht umgekehrt.“
Staatliche Eingriffe, insbesondere in die Wohnungsmärkte, sollten
einen ordnungspolitischen Rahmen geben. De facto sind sie in der
Regel Reaktionen, um Marktergebnisse und scheinbares Marktversagen in eine politisch gewollte Richtung zu korrigieren. Und
dies geschieht am Beispiel der Wohnungsmärkte aus teilweise
guten Gründen.
Immobilienmarkt
Kapitalmarkt
i. e. S.
Finanzmarkt
i. e. S.
Denn bei allen Überlegungen, die im Folgenden vorgestellt werden, sollten wir nicht vergessen, das „Wohnen“ weit mehr ist als
„Wohnung“ oder das „Nutzen einer Wohnung“. Wohnen ist ein
Grundbedürfnis der Menschen, eine Art „Zwangskonsum“, da ein
jeder von uns ein Dach über dem Kopf braucht. Dahinter steht
eine gesellschaftliche Aufgabe, und deshalb erfreuen sich die
Wohnungsmärkte besonderer Aufmerksamkeit – und besonderer
gesetzlicher Regelungen.14
Der demografische Wandel, der Umgang mit knappen Ressourcen, Energieeffizienz und ein sich weiter veränderndes Umwelt
bewusstsein verändern die Immobilienmärkte, insbesondere die
Wohnungsmärkte, und werden weitere staatliche Eingriffe in die
Märkte zur Folge haben. Wir stehen heute erst am Anfang einer
großen Umwälzung der Märkte. Es ist notwendig, dass wir unsere
15Vgl.
Sichtweisen auf unsere Immobilienbestände, die Art, wie wir diese
betreiben, bewirtschaften, gestalten und optimieren wollen, auf
die kommenden Gegebenheiten anpassen.
So wie sich das Verständnis und das Leistungsbild des Real Estate
Asset Managements in den letzten Jahren gewandelt haben, so
werden sich weiterhin die kritischen Erfolgsfaktoren verändern,
um „neuen“ Markttrends und Marktregeln gerecht zu werden.
Und ebenso müssen wir unser Instrumentarium anpassen.
Back to the roots
Letztlich gilt, dass Immobilien nur eine Asset-Klasse von vielen
sind. Die Kapitalmarkt- und Portfoliotheorie lehrt uns, dass die
unterschiedlichen Aggregationen von Assets und der Umgang mit
ihnen und den damit verbundenen Risiken die entscheidenden
Größen sind. Es ist also notwendig, die „echten“, quasi „natür
lichen“ Aggregationsstufen der Immobilienwirtschaft und ihre
wechselseitigen Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Daher ist von
der quasi gegebenen „Schüttung“ Mietfläche – Objekt – Bestand
auszugehen.
Wir müssen verstehen, dass auch für die Immobilienwirtschaft
eine der grundlegenden Erkenntnisse der Portfoliotheorie gilt: Ein
akzeptiertes Risikoniveau bestimmt die Rendite.15 Dementsprechend ist einer der wesentlichen Dreh- und Angelpunkte das gezielte Steuern des Risikoniveaus auf den unterschiedlichen Aggregationsstufen des Immobilienbesitzes.16 Das Real Estate Asset
Management wird somit zu einem dynamischen Prozess, der sich
über alle Aggregationsstufen der Immobilie (Mietfläche – Objekt –
Bestand) hinweg erstreckt.
Jede einzelne Position im Anlagevermögen (z. B. Aktienbestand,
Rentenbestand, Immobilienbestand etc.) muss beständig hinterfragt und überprüft werden. Dazu müssen Überlegungen angestellt werden, was mit jeder Einzelposition geschehen soll und wie
sich dies auf den Gesamtbestand auswirken wird, damit – je nach
Zielvorgaben – die Performance steigt, das Investmentrisiko sinkt
oder etwa die Fungibilität oder die Vermarktbarkeit verbessert
werden. Es sind also für jede einzelne Position in einem Bestand
konkrete Handlungsanweisungen zu formulieren und im Zuge des
AM-Prozesses abzuarbeiten.17
in diesem Sinn: Göötz (1996), S. 13.
in diesem Sinn: Hicks (1939), S. 126 bzw. Markowitz (1952), S. 77.
17Vgl. Göötz (2013), S. 278. Es geht um das Formulieren und Abarbeiten von konkreten Maßnahmen für jede einzelne Position in einem Bestand. Und dies unter Berücksichtigung von Interdependenzen im Bestand, um hierdurch den Gesamtbestand in einer Asset-Klasse und somit ihren Beitrag zum ALM auszusteuern. Das Asset
Management setzt beim gewünschten Beitrag einer Asset-Klasse zum ALM-Prozess an und muss dazu zwingend und fortwährend jede Position im Bestand überprüfen
und infrage stellen. Vgl. in diesem Sinne auch: EY (2010), S. 2 „Integrated view for balance sheet management“.
16Vgl.
64
„Die gängigen Risikomaße des
Kapitalmarktes sind auf Immobilienportfolios nicht anwendbar.“
Wesentliche Bestandteile des Real Estate Asset Managements
sind das Risikomanagement und das Financial Engineering mit
dem Ziel, den Immobilienbesitz in seiner Gänze permanent zu optimieren. Es ist das Ziel, den Immobilienbesitz zu gestalten, ihm
bestimmte Eigenschaften wie etwa Volatilitäten hinzuzufügen
bzw. bestehende Eigenschaften wie etwa mangelnde Fungibilität
zu korrigieren.
Die Tugenden ändern sich
Die drei Tugenden der Immobilie waren früher: Lage, Lage, Lage.
Heute sind es Lage, negative Korrelation und Fungibilität. Es sind
die Eigenschaften, die die Qualität der Immobilie als solcher bestimmen, ihre Einzigartigkeit im Zusammenspiel mit anderen
Kapitalanlagen ausmachen und ihren Wettbewerbsnachteil ausgleichen.
Die Anforderungen an die Lage sind unverändert und unbestritten. Um die besonderen Qualitäten von Immobilien, und hier gerade auch von Wohnimmobilien, im Zusammenspiel mit dem
Kapitalmarkt richtig zu nutzen, ist es notwendig, die negative Korrelation, die sie bieten, richtig zu gestalten und zu bewerben und
die damit verbundene, notwendige Risikosteuerung zu professionalisieren. Warum?
Wir reagieren damit auf die sich ändernden ökonomischen Herausforderungen. Immobilien stehen im Wettbewerb mit anderen
Anlageformen um die Gunst des verfügbaren Kapitals.18 Sie bieten zweifellos Vorteile wie die negative Korrelation – diese muss
das Asset Management herausstellen –, sie haben aber auch
Nachteile wie die hohe Kapitalbindung, den Werteverzehr und die
sehr eingeschränkte Fungibilität. Auch hier ist das Asset Management gefordert.
Eine der größten Herausforderungen dabei ist es, die Effekte des
demografischen Wandels auf den eigenen Immobilienbestand zu
projizieren, die Wanderungsbewegungen sowie die Effekte aus
der Urbanisation und Reurbanisation, den gesellschaftlichen Wertewandel und den Wandel in den Arbeitswelten zu berücksichtigen. Und dies ist nur eine kleine Auswahl von Größen, die auf die
Immobilienrisiken, den Werterhalt und die Fungibilität wirken.
Durch staatliche Eingriffe wie etwa Auflagen zur Energieeffizienz,
Wärmeschutzverordnung, Mietpreisbremse, Umlagefähigkeit von
Modernisierungsaufwendungen etc. steht die Immobilienwirtschaft, insbesondere die Wohnungswirtschaft, vor zusätzlichen
Herausforderungen.
Hier ist das Asset Management gefordert, die richtigen Antworten zu geben – mit neuen Sichtweisen und neuen Instrumenten.
Es werden die Immobilienbestände und -bestandshalter erfolg
reich sein, die sich der neuen Instrumente bedienen und sich dem
Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt stellen.
Für eine effiziente Steuerung eines Portfolios im Markowitz’schen
Sinne ist es zwingend notwendig, das Zusammenspiel über alle
Asset-Klassen von Rendite, Risiko und Liquidität in einer gemeinsamen Betrachtung einzuführen – eine altbekannte Forderung:
das „magische Dreieck“ der Finanzwirtschaft. Wichtig und entscheidend dabei ist jedoch, dass die gesuchten Maße assetklassenübergreifend Anwendung finden.19 Nur dann können effektive
Instrumente zur Risikosteuerung konstruiert werden.
Damit wird auch deutlich, dass es innerhalb einer Asset-Klasse
kein „echtes“ Portfoliomanagement gibt und auch nicht geben
darf. Risiko und damit Volatilität sind innerhalb einer Asset-Klasse
„etwas Gutes“. Die Größen müssen erhalten bleiben – der „echte“
Risiko-Hedge findet eine Ebene darüber über alle Asset-Klassen
hinweg statt. Dazu ist es erforderlich, für jeden Gegenstand des
Vermögens20 die dazugehörigen Risiken zu benennen und zumindest eine der prinzipiellen Risikostrategien – oder Mischformen –
auszuwählen. Diese sind:
• vermeiden bzw. nicht eingehen
• ignorieren
• überwälzen
• bewusst tragen
• verkaufen
• versichern
18In
letzter Konsequenz ist das verfügbare Kapital die entscheidende Größe. Dieses wird auf dem Kapitalmarkt gehandelt. Hier konkurrieren die unterschiedlichen AssetKlassen mit ihren unterschiedlichen Chancen und Risiken. Dies wird in der Zukunft weiter zunehmen und immer deutlicher werden. Der Kapitalmarkt ist das bestimmende
Element. Das wissen wir nicht erst seit der Krise 2009. Und der Einfluss des Kapitalmarktes wird nicht kleiner. Das sehen wir an der aktuellen Staatsschuldenkrise. Wir
alle, einschließlich der Immobilienwirtschaft, müssen erkennen, dass die Sichtweisen und Instrumente des Kapitalmarktes die bestimmenden Größen sind bzw. werden.
19Kern bildet die ursprüngliche, enge Diskussion von Markowitz über das Spannungsfeld von „Rendite vs. Risiko“. Diese wurde im Laufe der finanzwirtschaftlichen
Diskussion um die Größe „Liquidität“ ergänzt, allerdings mit dem Manko, dass es bis dato keine gemeinhin akzeptierten assetklassenübergreifenden Maße für
die drei Schenkel des „magischen Dreiecks“ gibt. Größere Einigkeit gibt es wohl bei den Rendite-Begriffen, die geringste bei den Maßen für Liquidität.
20Und im Sinne ALM auch jeder Schuldenposition.
65
Prof. Dr. Robert Göötz
ist Professor für Real Estate Asset Management, Leiter des
Instituts der Immobilienwirtschaft und Dekan des Studien
gangs Immobilienwirtschaft an der Hochschule für
Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
Ziel ist es, eine Risk Map zu erhalten, eine Aufstellung bewusst
getroffener Entscheidungen bezüglich des Umgangs mit den Risiken über alle Assets und ihre Aggregationsstufen hinweg. Sodann
müssen die Risiken erfasst, gemessen und bewertet werden. Dies
ist gerade bei Immobilien nicht trivial, da die „üblichen“ Maße und
Methoden nicht geeignet sind.
Es ist offensichtlich, dass es den Immobilienmarkt nicht gibt.
Ebenso wenig erfüllen die Vielzahl der Immobilienmärkte die Anforderungen der Portfolio- und Kapitalmarkttheorie in Sachen der
Risikoerhebung, -berechnung und -beurteilung. Schon Grundannahmen wie etwa die Wiederholbarkeit der Investition oder die
beliebige Teilbarkeit werden nicht erfüllt – können und sollen auch
nicht erfüllbar sein.
„Eine Immobilie ist das
wert, was ein anderer bereit
ist, für sie zu bezahlen.“
Denn unter anderem die Einzigartigkeit einer Immobilieninvestition zählt zu den besonderen Vorteilen, welche die Asset-Klasse
mit sich bringt. Zudem belegen empirische Untersuchungen, auch
für die besonders transparenten US- und UK-Immobilienmärkte,
dass Immobilienrenditen nicht normalverteilt sind.21 Dies gilt für
einzelne Immobilien, für Portfolios und – mit Einschränkungen –
auch für Indizes, und zwar sowohl kurzfristig als auch in the long
run. Bei den deutschen Immobilienmärkten kommt erschwerend
hinzu, dass sie weitaus weniger transparent sind und der bekannteste Index DIX die Märkte nur eingeschränkt abdeckt.
Das Ableiten von einem – wie auch immer gestalteten – Immobi
lienmarktindex auf den eigenen Bestand wird häufig fehlschlagen
und fehlerhafte Ergebnisse mit sich bringen. Dies ist in der Einzigartigkeit einer jeden Immobilieninvestition begründet. Wenn
21Vgl.
66
beispielsweise ein Index für Wohnimmobilien einen Rückgang der
Verkehrswerte von 2 Prozent ermittelt hat, dann hat dies de facto
keinerlei Bezug zu den Objekten im eigenen Bestand. Die Aussage
mag auch für das eigene Portfolio zutreffen – sie muss es aber
nicht. Im Gegenteil, es ist durchaus möglich, dass die eigenen
Objekte an Wert gewonnen haben. Soll heißen: Wenn ein Index
abschwingt, dann heißt dies (aufgrund der Einzigartigkeit der
Immobilieninvestitionen) noch lange nicht, dass auch das eigene
Portfolio abschwingt.
Anders als bei Aktien- oder Bondmärkten ist es schlichtweg unmöglich, „den Index des Immobilienmarktes“ mit eigenen Objekten
nachzubauen und so im eigenen Portfolio abzubilden. Das eigene
Immobilienportfolio wird immer ein anderes Chancen-Risiko-Profil
haben. Und genau dieses gilt es herauszuarbeiten, korrekt darzustellen und dem Markt sowie allen Share- und Stakeholdern kenntlich zu machen. Wir brauchen also Instrumente, die geeignet sind,
die Spezifika der Asset-Klasse „Immobilien“ bei der Risikomessung und -steuerung besser abzubilden.
Damit ist es jedoch nicht getan. Die Effekte des demografischen
Wandels, die Auswirkungen der Energiewende und politische Eingriffe in die Immobilienmärkte haben weitreichende Konsequenzen für den Werterhalt und damit für die Investitionssicherheit in
Immobilien. Auch hier werden große Veränderungen auf die Immobilienwirtschaft zukommen.
Die Erfahrungen mit den bilanzierten Werten in den Rechenschaftsberichten der offenen Immobilienfonds machen mehr als
deutlich, dass eine Überarbeitung der Verkehrswertermittlung erforderlich ist. Die Branche muss sich in Richtung Marktwert bewegen. Das bedeutet, dass die Immobilienwerte und damit die
Märkte volatiler werden. Oder genauer formuliert: Die tatsächliche
Volatilität, die wir de facto haben, wird Eingang in die Bilanzen
finden.
Auch dies muss das Asset Management künftig in der Bestands
simulation berücksichtigen und die Bestände entsprechend ausrichten. Das vorausschauende „Matching“ von Bestandsstruktur
und Nutzer-/Kundenstruktur wird einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren sein.
hierzu die Übersichten in Morawski; Rehkugler (2006), S. 21 f. und Müller et al. (2013), S. 7 f.
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vor dem Hintergrund der Reform des § 10e EStG, Verlag Peter Lang.
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Nach der Wirtschafts- und Finanzkrise: Ansätze für eine erfolgreiche Geld-, Finanz- und Immobilienpolitik,
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(Hrsg. K. Spremann), Heidelberg, 2004, Springer Verlag, S. 117–131.
15
Die Autoren
Die Autoren
Dietmar Fischer
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Ernst & Young Real Estate GmbH
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Christina Angermeier
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André Carl
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Dominique Pfrang
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Mitbewerber CORPUS SIREO als den Top-Wettbewerber am Markt ein. (Diese Ergebnisse liefert der „Real Estate
Asset Management Report 2013“ der Bell Management Consultants.) Zudem wurde das Unternehmen mit dem
immobilienmanager Award 2012 für das beste Unternehmen in der Kategorie „Management“ ausgezeichnet
und zählt laut einem Ranking der „Immobilien Zeitung“ zu den Top-Arbeitgebern der Branche.
Nationalen und internationalen Investoren, institutionellen Anlegern und Banken sowie Unternehmen mit
eigenen Immobilienbeständen bietet CORPUS SIREO Investment- und Asset-Management-Leistungen entlang
der gesamten Immobilien-Wertschöpfungskette. Für Eigennutzer und Investoren ist das Unternehmen zudem
als Makler und Projektentwickler aktiv.
Weitere Informationen: www.corpussireo.com
71
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