INSTRUCTION

Activité kaizen
Qu’est ce qu’une activité kaizen?
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La traduction du mot « kaizen » est « changement pour le mieux » (« kai » signifie « changement », et zen signifie « bon »).
Une activité kaizen est un exercice structuré en équipe visant à donner à une activité ou à un processus une valeur
ajoutée tout en réduisant le gaspillage. C’est une activité qui génère des connaissances pour garantir la fiabilité de la
fourniture d’un produit ou de l’offre d’un service. Le but d’une activité kaizen n’est pas de créer de nouveaux processus
ou de nouveaux produits, mais plutôt de garantir que les pratiques exemplaires sont bien mises en œuvre et permettent
ainsi aux processus de gagner en efficacité.
Une activité kaizen est tout indiquée si vous avez besoin d’une solution urgente à un problème ou si vous participez
à un projet qui aura d’importantes retombées sur la prestation de soins. Toutefois, une activité kaizen est un projet
pour lequel l’engagement est très important et requiert beaucoup d’efforts, de coordination et de soutien de la part
des responsables de la gestion organisationnelle.
Essentiellement, les activités kaizen permettent
1.de rassembler en un seul lieu les exploitants, les gestionnaires et les propriétaires visés par un processus;
2.de schématiser le processus existant;
3.d’améliorer le processus existant;
4.de solliciter l’appui de toutes les parties visées par le processus.1
Si, par exemple, le processus en question nécessite une évaluation, l’activité kaizen porterait sur tout ce qui la concerne,
à savoir des facteurs décisionnels à l’origine de l’évaluation à la normalisation des mesures de suivi en passant par
l’élaboration de l’outil d’évaluation. Les participants à une activité kaizen sont les personnes qui exécutent le travail,
car elles comprennent mieux que quiconque les flux de travaux et les raisons pour lesquelles les changements sont
nécessaires. Ainsi, une activité kaizen génère des connaissances et permet à une équipe de passer du concept à
l’action. Les activités kaizen ne visent pas la perfection, mais plutôt des améliorations. Cette approche est libératrice
pour les participants, car elle leur donne la possibilité de faire des suggestions « juste suffisantes ».
1
Définition de « Kaizen Event », tirée du dictionnaire Six Sigma (2013), [en ligne]. [http://www.isixsigma.com] (Consulté le 22 juillet 2013).
Activité kaizen
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Comment pourrais je me servir d’une activité kaizen à diverses étapes du cadre d’amélioration
de la qualité?
DÉMARRAGE
Une équipe formée
des bonnes
personnes pour
l’activité favorise
la concentration
des efforts sur
l’accroissement
de la rentabilité
et la réduction du
gaspillage.
DÉFINITION
DU PROBLÈME
Le schéma et
l’énoncé de valeur
issus de l’analyse de
la chaîne de valeur
servent de point de
référence tout au
long de l’activité
kaizen.
COMPRÉHENSION
DE SON SYSTÈME
Les participants
consignent les
renseignements
relatifs au processus de prestation
de soins et mettent
au point les outils
nécessaires.
CONCEPTION
ET MISE À
L’ESSAI DE
SOLUTIONS
Les essais, études
et recommandations permettent
d’améliorer les
outils.
MISE EN
ŒUVRE ET
MAINTIEN
Tous les membres du
personnel pourront
ainsi comprendre le
nouveau processus.
Les activités kaizen
favorisent l’appui
des employés.
PROPAGATION
Pour comprendre
les changements
apportés au processus en fonction des
différents secteurs
ainsi que les répercussions du nouveau
modèle de processus.
Tenir une activité kaizen
1. Étapes de préparation d’une activité kaizen
a.Choix d’un ou d’une responsable d’équipe
b.Choix d’un ou d’une chef d’équipe
c.Choix du facilitateur ou de la facilitatrice
d.Choix des membres de l’équipe
e.Élaboration de la charte de l’équipe
f. Collecte de données avant l’activité
g.Préparation de l’organisation
2. Étapes du déroulement d’une activité kaizen
a.Formation et activités de lancement
i. Initiation au processus LEAN et au concept du gaspillage
ii. Outils d’amélioration continue
iii.Définition et analyse de la situation actuelle
iv.L’énoncé de valeur issu de l’analyse de la chaîne de valeur sert de point de référence tout au long des
travaux d’amélioration. Si les membres de l’équipe ne s’entendent pas sur les prochaines étapes ni sur les
responsables à nommer, ils peuvent se concentrer sur les points importants pour le client et représentatifs
de l’énoncé de valeur.
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3. Établissement des priorités
a.Grandes chances de réussite
b.Résultats tangibles
c.Retombées importantes pour l’organisation
d.Résolution de problèmes opérationnels, et non de questions de gestion
4. Remue-méninges, recherche de solutions au problème
5. Choix des solutions à mettre à l’essai
6. Définition de mesures pour évaluer l’amélioration
7. Essai de solutions et mise en œuvre de celles qui génèrent des améliorations
8. Normalisation et maintien des changements pour qu’ils perdurent
9. Suivi des résultats et production de rapports connexes
10.Célébration
De quoi ai je besoin pour utiliser cet outil?
Matériel
• Marqueurs
• Rouleau de papier de
boucherie
• Ruban pour coller le
papier à la partie de mur
laissée libre
• Blocs-notes autocollants
de diverses couleurs
• Crayons indélébiles
Temps
Les activités kaizen durent
d’un à cinq jours selon la
complexité du processus
et les disponibilités des
personnes désignées
pour accomplir ce type
de travail.
Organisation et planification
• Lieu bien éclairé et aéré (pièce assez
grande pouvant accueillir de 12 à 25
personnes)
• Espace vide sur un mur dans la salle
de réunion
• Plancher libre vis à-vis du mur où le
schéma sera créé
• Projecteurs et écrans ACL
• Un ordinateur portatif par groupe
• Accès à une imprimante
Quels trucs et astuces peuvent faciliter la tenue d’une activité kaizen?
• Nommez un ou une responsable d’équipe, préférablement une personne ayant toutes les compétences nécessaires,
responsable et devant répondre de l’activité du début à la fin.
• Élaborez des activités qui précéderont et suivront l’activité kaizen pour que les participants se sentent inclus dans le
processus.
• Invitez une équipe interfonctionnelle. Cette mesure accélère l’application des résultats de l’activité et favorise des
améliorations rapides.
• Vérifiez si tout le monde considère que la participation est une priorité et apporte une contribution optimale. L’équipe
doit réaliser toutes les tâches qui lui sont assignées.
• Tout le monde doit pouvoir se prononcer sur le portrait de la situation future. Fournissez des papillons adhésifs
amovibles et invitez les personnes à y inscrire leurs idées. Peut-être n’ont elles pas eu la chance de s’exprimer ou
ne se sont pas fait entendre (erreurs d’interprétation faciles). Elles pourront alors remettre leurs idées au facilitateur
ou à la facilitatrice ou encore les afficher en vue d’une discussion.
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• Les personnes ont besoin de verbaliser leur pensée et de régler elles-mêmes leurs problèmes. Il n’est pas rare que
les papillons adhésifs soient déplacés.
• Si l’équipe est devant une impasse, revoyez le processus depuis le début, penchez-vous sur les principes du processus
LEAN en matière de restructuration, sur les principes du projet de Soutien en cas de troubles du comportement en
Ontario ainsi que sur l’énoncé de valeur.
• En règle générale, la situation future doit être adéquate 80 % du temps. Si l’équipe parvient à rendre le produit ou
le service à l’étude adéquat pour 80 % de ses clients, elle réussit à gagner du temps qu’elle pourra consacrer à ses
autres clients.
ISBN 978-1-4606-2949-9 (PDF)