L`entreprise influencée par le client

L’entreprise inf luencée par le client
Résultats de l’étude mondiale IBM auprès des chefs opérationnels
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Le présent rapport est le fruit de la toute première étude
réalisée par IBM sur l’ensemble des chefs opérationnels
— et le 17e d’une série de sondages mis au point par
l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale. Nous
disposons maintenant des données recueillies des quelque
23 000 entrevues menées depuis l’année 2003.
La présente étude a été réalisée auprès des profils
de cadres supérieurs suivants :
Chefs de la direction (CEO) 884
Chefs des services financiers (CFO)
576
Chef des ressources humaines (CHRO) 342
Chefs du service de l’information (CIO) 1 656
Chefs de la mise en marché (CMO) 524
Chefs de la chaîne d’approvisionnement (CSCO) 201
La présente étude est basée sur
des entretiens en personne avec
plus de 4 000 chefs opérationnels
dans des entreprises à travers
le monde.
Figure 1
Siège du pouvoir : Les chefs opérationnels et le maillage des relations.
CEO
CFO
CHRO
CIO
CMO
CSCO
Liens entre les membres
du conseil d’administration
Nous avons demandé aux chefs opérationnels (CxO)
de nous dire qui sont les deux autres CxO avec lesquels
ils travaillent le plus étroitement. Dans leurs réponses,
on peut discerner la trame des relations entre les différents
membres du conseil (voir Figure 1). Grâce aux renseignements supplémentaires recueillis lors d’entrevues en
personne, nous avons pu découvrir les principaux facteurs
de succès. Parmi tous les éléments qui comptent, le plus
important — celui qui distingue les entreprises
performantes des autres — est la qualité de la collaboration
entre les chefs opérationnels au sommet de la hiérarchie.
Les entreprises performantes font mieux que les autres
du même secteur d’activité en termes de croissance
des revenus et de rentabilité; les entreprises sousperformantes, de leur côté, affichent de piètres résultats
aux deux chapitres, de l’avis des CxO interrogés. Environ
8 % des organisations formant l’échantillon de sondage
sont des entreprises performantes, et 25 % sont
des entreprises sous-performantes.
Votre perception du monde?
Pour les CEO, la technologie est le facteur externe exerçant
le plus d’influence sur les organisations qu’ils dirigent.
Les autres CxO la classe parmi les trois premiers facteurs.
Tous les chefs opérationnels s’entendent également sur
le fait qu’une toute nouvelle dynamique et de nouvelles
tendances sont en train de voir le jour.
Les clients et les citoyens veulent être traités comme
des personnes individuelles, et les entreprises doivent
connaître leurs intérêts personnels comme leurs valeurs,
leurs principes, leurs habitudes, leurs manies et leurs
caprices. Cela demande une collaboration beaucoup plus
étroite entre les organisations et leurs clients.
La majorité des CxO reconnaissent aussi que ce qui est
bon pour les clients et les citoyens est aussi bon pour
les employés et les partenaires commerciaux. Ils
perçoivent déjà une porosité croissante des cloisons
organisationnelles, qui favorisera une collaboration élargie
entre employés et partenaires dans le but de stimuler
l’innovation. Ils comptent se procurer l’innovation auprès
des sources externes à l’entreprise car désormais, pour
réussir, l’entreprise ne peut plus faire cavalier seul
mais doit collaborer avec d’autres acteurs.
Figure 2
La technologie, facteur numéro un : Les CEO pensent que la technologie sera la force extérieure influant
le plus sur l’avenir des entreprises.
2004
2006
2008
2010
2012
2013
1
1
1
1
1
1
Facteurs
technologiques
2
2
2
2
2
2
Facteurs du marché
3
3
3
3
3
3
Facteurs
macroéconomiques
4
4
4
4
4
4
Compétences
des employés
5
5
5
5
5
5
Enjeux réglementaires
6
6
6
6
6
6
Facteurs
socioéconomiques
7
7
7
7
7
7
Mondialisation
8
8
8
8
8
8
Enjeux
environnementaux
9
9
9
9
9
9
Facteurs géopolitiques
Figure 3
Perceptions différentes : Les CxO perçoivent différemment l’importance relative des divers
facteurs externes, mais croient tous que la technologie est l’un des 3 facteurs les plus influents.
CEO
CFO
CHRO
CIO
CMO
CSCO
Facteurs
technologiques
1
1
1
1
1
1
Facteurs du marché
2
2
2
2
2
2
Facteurs
macroéconomiques
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
Compétences
des employés
Figure 4
Changements en vue : Les CxO anticipent de profonds changements au contexte d’affaires
dans 3 à 5 ans.
Plus de partenaires
68 %
20 %
Interactions
en face à face
Interactions
sociales/numériques
61 %
25 %
Enjeux réglementaires
5
5
5
5
5
5
Facteurs
socioéconomiques
6
6
6
6
6
6
Mondialisation
7
7
7
7
7
7
Enjeux environnementaux
8
8
8
8
8
8
Partenariat pour
hausser l’efficience
Centrage sur
les clients en tant
que segments
Partenariat pour
accroître la valeur
54 %
33 %
9
9
9
9
9
9
Centrage sur
les clients en tant
que personnes
52 %
28 %
Facteurs géopolitiques
73 %
11 %
Moins
de partenaires
Contrôle
des opérations
Ouverture
de l’organisation
0%
1
Lettre de la présidente du conseil IBM
Un des moyens les plus sûrs de voir ce que
l’avenir nous réserve est, je le crois depuis
longtemps, de parler à des décideurs qui
façonnent cet avenir. Depuis maintenant
une dizaine d’années, IBM mène un vaste
programme de recherche auprès des décideurs
pour découvrir les forces qui, à leur avis, auront
la plus forte influence sur leurs décisions
stratégiques.
Cette année, nous avons rassemblé pour
la toute première fois les résultats des études
individuelles afin d’avoir une idée précise
de l’environnement d’affaires du XXIe siècle tel
que le perçoivent les chefs opérationnels. Fidèle
à la formule de nos études précédentes, celle
de cette année est basée sur des entretiens en
personne avec 4 183 leaders dans 70 pays.
Ce que nous avons découvert se résume à ceci :
le monde des affaires et la société vivent actuellement des moments de changement profond
et rapide.
Je voudrais relever une tendance en particulier.
Dans la première étude qu’IBM a publiée en
2004, les CEO ont classé les clients en 6e position parmi les facteurs du marché qui auraient
le plus d’impact sur leurs organisations. Cette
année, les clients — avisés et à l’aise avec
la technologie numérique — figurent en première
place à l’agenda de tous les chefs opérationnels
interrogés.
L’étude examine la façon dont ces dirigeants
travaillent ensemble pour relever les défis et
exploiter les opportunités qui se présentent.
Cette collaboration n’était qu’à un stade
embryonnaire il y a une décennie. Dans les deux
tiers des organisations dont la performance est
supérieure à leurs semblables, les leaders ne
se contentent pas de gérer l’expérience client; ils
refaçonnent l’organisation, modifient les stratégies
et redéfinissent les priorités en matière d’investissements dans l’optique de tisser des relations
«modernes» et de tirer avantage des nouveaux
canaux d’interaction avec les clients.
Autrement dit, les priorités ont changé. Au lieu
de se concentrer sur l’efficience et la productivité
à l’interne, l’entreprise se donne un nouveau
programme, mené par les fonctions de première
ligne et consistant à accroître les interactions,
la collaboration, la transparence et le dialogue
avec les différents segments et les particuliers
de la société civile et de l’économie.
L’étude de 2013 intitulée L’entreprise influencée
par le client présente plusieurs constats et décrit
les facteurs susceptibles de dynamiser la croissance et de stimuler l’inventivité pour votre
entreprise. Mes collègues et moi serons
très heureux de l’opportunité de poursuivre
ce dialogue avec vous.
Virginia M. Rometty
Présidente du conseil,
présidente et chef de la direction, IBM
2
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Introduction
Dix années de recherche, 23 000 entrevues en personne et 17 études publiées nous ont permis
de rassembler un trésor d’informations sur les réflexions des chefs opérationnels. Mais une des questions
que l’on nous pose fréquemment est celle-ci : «Dans quelle mesure les actions d’un chef opérationnel
affectent-elles le travail des autres?» La présente étude apportera réponse à cette question.
L’étude est basée sur des entretiens avec 4 183 cadres supérieurs dans plus de 20 secteurs d’activité
et 70 pays (voir Figure 5). Les répondants sont largement représentatifs de diverses organisations
du secteur public et privé.
Nous avons mis en pratique les enseignements que nous en avons tirés. Selon nos recherches,
les organisations les plus performantes encouragent activement les clients et les citoyens à influencer
leur prise de décision. Nous publions notre étude en plusieurs tranches successives, commençant
par cette introduction, qui sera suivie de plusieurs rapports individuels dans lesquels figurent
les leçons à tirer pour chaque chef opérationnel. Nous retournerons également sur le terrain pour
approfondir davantage certains aspects particuliers. Nous vous invitons donc à prendre part à cette
réflexion et à influencer notre travail.
Figure 5
Répartition géographique : Plus de 4 000 chefs opérationnels (CxO) de 70 pays ont participé à notre étude.
Amérique du Nord
1 349
Amérique centrale et du Sud
304
Europe de l’Ouest
605
Europe centrale et de l’Est
475
182
637
631
Japon
Asie-Pacifique
Moyen-Orient et Afrique
3
Comment les CxO perçoivent-ils le monde? Nous les avons interrogés sur les facteurs externes
susceptibles d’affecter le plus leurs entreprises dans les 3 à 5 prochaines années, et comparé
les résultats avec ceux des études passées.
Parmi les grandes tendances qui se dégagent, on note l’importance croissante attribuée au facteur
technologique. Pour les CEO, c’est le premier facteur, comme en 2012 (voir Figure 2). Pour eux,
la technologie est bien plus que cette partie de l’infrastructure servant à exécuter une stratégie
d’affaires. C’est l’élément qui permet d’avoir des stratégies complètement nouvelles.
Les autres CxO ont des priorités différentes (voir Figure 3). Bien qu’ils aient tous classé la technologie
parmi les trois facteurs les plus importants, leurs réponses reflètent la nature de leur responsabilité
dans l’organisation. Les CFO surveillent de près les facteurs macroéconomiques, les CIO, les CMO
et les CSCO, les facteurs de marché, alors que les CHRO considèrent les compétences du personnel
comme leur plus grand défi.
Est-ce là la preuve d’une déconnexion inquiétante entre les dirigeants? Non, pas tant que les lignes
de communication demeurent ouvertes. Les CEO d’organisations performantes trouvent que leurs
équipes travaillent très bien ensemble, et cela leur offre de multiples perspectives qu’ils intègrent
ensemble pour mieux appréhender l’avenir.
Comment, dans les faits, les chefs opérationnels se préparent-ils face à l’avenir? Cette étude
présente la première partie de nos résultats, fruit de plusieurs mois d’analyse assurée par
des stratèges commerciaux, des conseillers et des statisticiens. Nous avons également mis le système
de traitement cognitif de pointe IBM Watson à contribution afin de faire des extrapolations à partir
des réponses ouvertes aux questions.
Nous avons identifié trois thèmes pour vous aider à définir l’avenir de votre organisation :
• S’ouvrir à l’influence des clients.
• Être le précurseur en matière d’innovation numérique-physique.
• Créer des expériences client enrichissantes.
Ces questions seront analysées dans le présent document, de même que la manière dont les CxO
en général les ont traitées. Dans les prochains rapports, nous examinerons en détail chaque rôle ainsi
que les mesures concrètes à prendre.
4
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
S’ouvrir à l’influence des clients
«Dans quelques années, nous voudrons
nouer des relations stratégiques et
serrées avec les clients et des liens avec
d’autres entreprises, dans un contexte
où “le client est un client à vie”.»
Paul H. Graham, CEO, DHL Supply Chain, Singapour
Figure 6
Présence grandissante : Le développement de la stratégie d’affaires
est le domaine où les CEO sont prêts à voir une influence grandissante
de la part des clients.
Dans un monde où l’information, la connectivité et la technologie numérique sont omniprésentes,
la transparence est de mise pour les organisations. Pour étancher la soif d’innovation, plus de la moitié
des CxO songent à ouvrir les portes de l’entreprise sur le monde et à aplanir les obstacles pour
permettre la collaboration entre les employés et les acteurs externes (voir Figure 4). La nouveauté
la plus grande pourrait bien être l’idée derrière la collaboration avec les clients.
Un nombre croissant de CEO croit que l’influence du client ne doit plus se cantonner aux activités
auxquelles ce dernier a participé de longue date, par exemple, la mise au point de nouveaux produits
et services. Ces CEO sont maintenant prêts à partager le contrôle jusqu’ici absolu sur leurs platesbandes exclusives, à savoir le développement de la stratégie d’affaires (voir Figure 6). Des CEO nous
ont même confié que, mis à part les chefs opérationnels de leur propre organisation, les clients sont
les intervenants les plus influents pour ce qui est des stratégies d’affaires (voir Figure 7).
Figure 7
Influence au niveau du conseil d’administration : Pour les CEO, les clients sont juste derrière les chefs opérationnels
en termes d’influence stratégique exercée sur l’organisation.
Chefs
opérationnels
78 %
55 %
Clients
43 %
Aujourd’hui
60
%
Dans 3 à 5 ans
Conseil
d’administration
Fonction
responsable
de la stratégie
Dirigeants ne
faisant pas partie
de la haute direction
Importants partenaires
commerciaux externes
Société affiliée
53 %
44 %
26 %
25 %
23 %
5
Plus de la moitié des CxO croient que les clients exercent une très grande influence sur leurs
entreprises (voir Figure 8). Celles qui sont performantes ont 24 % de plus de probabilités d’avoir
un client siégeant à leur conseil d’administration. Quelques-unes des entreprises les plus avancées
mettent sur pied des conseils consultatifs composés de clients pour leur donner des avis sur
les enjeux stratégiques.
Ce sont des entreprises qui savent que les opinions et les idées novatrices circulant librement sur
les réseaux sociaux et partagées à profusion dans les blogues et autres forums de discussion sur
Internet sont des signes que les clients veulent faire entendre leur voix. Les dirigeants d’entreprises
perspicaces savent aussi que les interactions en ligne font partie du jeu et demandent à leurs
organisations de prêter une oreille attentive à ce qui se passe sur les réseaux sociaux. Ils ne font pas
qu’inviter les clients à venir bavarder, ils sont conscients de l’urgence de changer les choses.
Le fait de reconnaître que les clients peuvent infléchir l’avenir d’une entreprise est lourd de sens et
de conséquences organisationnelles et culturelles. Non seulement l’organisation doit être plus que
centrée sur le client, elle doit également être influencée par celui-ci. Cela exige de mettre en place
des relations véritablement à deux sens et de changer de cap au besoin pour créer de la valeur pour
les deux parties. Cela demande également de trouver les moyens d’inclure les clients dans la prise
des décisions importantes.
Les organisations qui, déjà, ont du mal à intégrer leurs divisions et filiales internationales, pourraient
trouver que c’est une mission impossible que de persuader des dirigeants sceptiques et réfractaires
à transformer les processus de première ligne. Mais c’est en reconnaissant que les clients sont
des parties prenantes incontournables que l’entreprise pourra surmonter les déchirements internes
et aligner tous ses chefs opérationnels sur un objectif commun.
Autant les CxO à qui on demande de réduire leur autonomie, que les clients qui pourraient se sentir
ciblés personnellement, tous ont besoin de trouver des façons créatives de travailler ensemble qui
soient propices à l’éclosion d’un climat de confiance. La baisse de confiance représente un défi ardu
pour nombre d’organisations, voire pour des industries entières, à mesure qu’elles se relèvent
de la crise et cherchent à renouer avec la croissance.
Figure 8
Ascendance du client : Les CxO sont nombreux à considérer que
les clients ont une grande influence sur leurs entreprises.
10 %
54 %
36 %
Grande
influence
Beaucoup
influencées
Certaine
influence
54 %
Influence
limitée
6
« À mesure que les clients acquièrent
plus de pouvoir sur les entreprises
grâce aux médias sociaux, leurs
attentes continuent à croître, et leur
niveau de tolérance, à baisser.»
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
La confiance ne peut être créée ni être augmentée par le travail d’une seule fonction interne
de l’entreprise. Elle est le fruit des efforts concertés de tous les chefs opérationnels qui agissent
avec grande conviction pour nouer des relations sincères avec les clients.
Nos recherches prouvent qu’il y a de solides raisons de travailler de manière collaborative. En effet,
les entreprises performantes ont 54 % plus de probabilité d’avoir instauré une collaboration étroite
avec les clients, comparativement aux entités sous-performantes (voir Figure 9). La collaboration est
un objectif universel, 9 chefs opérationnels sur 10 prévoyant de la mettre en place dans un proche
avenir (voir Figure 10).
CIO, secteur du détail, Turquie
Figure 9
Rentabilité : Les organisations performantes sont plus
enclines à collaborer avec leurs partenaires.
54 %
de plus
39 %
Sous-performantes
60 %
Performantes
Figure 10
Liens forts : Les CxO comptent collaborer de manière
plus intensive avec les clients.
46 %
Aujourd’hui
90 %
Dans 3 à 5 ans
7
Innovation numérique-physique
L’arrivée des réseaux numériques, des médias sociaux et des dispositifs mobiles a joué un rôle
primordial dans le rééquilibrage du rapport de force entre l’organisation et le client. Elle a aussi obligé
l’entreprise à repenser sa façon de faire. Quelque 60 % des CxO comptent désormais sur leurs
partenaires à qui ils donneront une responsabilité égale dans la création de valeur (voir Figure 4).
Presque 50 % d’entre eux confient le travail d’innovation à des acteurs externes.
La convergence du numérique et du physique est la source la plus puissante de l’innovation dans
les domaines de pointe. Par exemple : la pilule intelligente, le moniteur cardiaque sur téléphone portable, les véhicules intelligents et la gestion du trafic automobile alimentée par le public, les livres qui
réagissent selon l’emplacement du lecteur et les applications qui améliorent l’expérience en magasin
— les possibilités sont infinies. Par ailleurs, avec l’impression 3 D, la frontière entre le virtuel et le matériel s’estompe rapidement.
La plupart des chefs opérationnels, les CMO en particulier, apprécient l’importance de mettre
en place les éléments d’une stratégie numérique efficace. Ils veulent remanier tous les aspects
de l’interface avec la clientèle (voir Figure 11).
Figure 11
Ambitions dans l’espace numérique : Les CMO veulent mettre en place une stratégie numérique efficace.
Intégration des points
d’interaction sur
de multiples canaux
Analytique pour capter
les renseignements
sur le client
16 %
13 %
Réseaux sociaux
pour promouvoir
la collaboration
Effectifs alignés
sur les opportunités
Chaîne
d’approvisionnement
numérique
87 %
83 %
20 %
13 %
73 %
11 %
Aujourd’hui
78 %
69 %
Dans 3 à 5 ans
« Nous avons l’opportunité d’élaborer
de nouveaux modèles de gestion et
de services numériques. Nous faisons
des investissements dans le portefeuille
numérique, les produits numériques
et la banque mobile.»
Enrico Lardelli, CIO, PostFinance, Suisse
8
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Figure 12
Les obstacles : L’absence d’un plan de médias sociaux bien agencé nuit
le plus à la définition d’une stratégie numérique-physique intégrée.
Les CMO ne sont pas les seuls. Quatre CIO sur 5 comptent informatiser leur première ligne
de contact avec la clientèle d’ici 5 ans dans le but de se mettre au diapason des clients. L’utilisation
de téléphones intelligents et de tablettes fait partie de ce plan. Environ 84 % des CIO incluent les moyens
de communications mobiles dans leurs 5 grandes priorités pour rendre leurs organisations plus
compétitives à court terme.
Absence d’un plan
de médias sociaux
bien agencé
63 %
Priorités ou projets
concurrents
54 %
Rendement
de l’investissement
difficile à estimer
52 %
Enjeux juridiques
et sécuritaires
38 %
Technologie
appropriée
manquante
37 %
Figure 13
Approche harmonisée : Les entreprises performantes sont nombreuses
à développer une stratégie numérique-physique complètement intégrée.
31 %
26
de plus
%
Sous-performantes
39 %
Performantes
Mais il y a un problème. Les deux tiers des entreprises possèdent une stratégie numérique-physique
plutôt piètre, ou rien du tout. Certaines essaient de modifier leurs offres pour tirer avantage des réseaux
sociaux et de la connectivité sur appareils mobiles, alors que d’autres changent leur modèle
opérationnel pour tenir compte de l’avis des clients dans toutes les phases de ventes et d’achats.
Mais souvent, elles ne font pas les deux choses en même temps.
Qu’est-ce qui empêche donc les CxO d’aller plus loin pour unifier leurs stratégies commerciale
et numérique? La grande difficulté, c’est l’agencement des médias sociaux dans l’arsenal
des moyens à la disposition de l’entreprise (voir Figure 12). De fait, quand le système Watson
avait analysé les quelque 10 000 réponses en langage naturel, on a su que les CxO ne savaient
tout simplement pas jongler avec les 3 univers numérique, social et physique.
Comprendre le rendement de l’investissement constitue un autre défi, surtout si l’organisation considère
que le volet social sera très facile à greffer sur les processus existants. La valeur de l’investissement
sera réalisée quand les médias sociaux donneront naissance à de nouvelles façons de travailler, de se
former et de coordonner les processus à l’intérieur de l’organisation comme à l’extérieur de ses murs.
L’interaction sur les réseaux sociaux est sans conteste le domaine dans lequel les membres de la haute
direction sont à la traîne par rapport aux employés de l’entreprise. Mais les CxO n’ont pas le luxe
de rester à l’écart du mouvement et d’attendre que la poussière retombe pour voir plus clairement.
Ils ont la responsabilité de s’assurer que leurs organisations orientent la collaboration sociale sur
les enjeux qui sont au cœur de la stratégie et de l’image de l’entreprise.
Encore une fois, ce sont les mêmes entreprises performantes qui sont en tête du peloton (voir
Figure 13). Elles sont, à la croisée des univers numérique et physique, les précurseurs qui font
preuve d’innovation pour transformer leur façon de faire.
9
Créer des expériences client enrichissantes
Devant l’interpénétration des mondes physique et numérique et ses conséquences, les entreprises
se lancent dans l’amélioration de l’expérience qu’elles offrent à leurs clients. Presque 70 % des CxO
ont mesuré l’importance de la nouvelle tendance — une popularité grandissante des interactions
via les réseaux sociaux et autres moyens numériques. Plus de 50 % d’entre eux s’attendent à devoir
répondre à des exigences encore plus grandes : connaître le client et interagir avec lui comme
une personne individuelle et non comme une catégorie ou un segment de marché (voir Figure 4).
Les CxO réajustent donc le tir et comptent désormais passer moins de leur temps personnel sur
les systèmes informatiques et les opérations pour se consacrer davantage à la bonification
de l’expérience client (voir Figure 14). Par ailleurs, sans égard à leurs responsabilités respectives, tous
les CxO veulent s’impliquer davantage dans la gestion de l’expérience client. Ils doivent tous sortir
de leur zone de confort afin de créer des expériences client aussi innovantes qu’enrichissantes.
Mais pour cela, ils doivent collaborer ensemble.
Figure 14
Jongler avec les priorités : Conscients des attentes changeantes de la clientèle, les CxO redéfinissent leurs priorités
pour les 3 à 5 prochaines années.
Moins d’importance
Plus d’importance
Gestion
de l’expérience client
8%
Commerce
électronique
7%
5%
Gestion de talents
Gestion de fournisseurs
et des partenaires
–5%
Risque et sécurité
–5%
Systèmes et –
opérations TI 6 %
« Nous investissons dans les technologies
mobiles spécifiquement pour créer
des expériences sur mesure en fonction
de la situation de chaque client ou
en fonction des besoins anticipés.»
Mike Frueh, directeur, VA Home Loan Program
Département américain des Anciens combattants, États-Unis
10
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les CxO ont l’intention d’utiliser les canaux numériques plus souvent pour interagir avec les clients
(voir Figure 15). Voici un exemple montrant qu’ils ont bel et bien accueilli la nouvelle réalité. En 2012,
57 % des CEO pensaient que dans les 5 prochaines années, les canaux numériques deviendraient un
des moyens d’interaction avec la clientèle. En 2013, 52 % des CxO disent qu’ils les ont déjà adoptés.
Cela dit, les CxO ayant pris des mesures pour améliorer l’expérience client sont pourtant en retard
dans un volet en particulier : la collaboration sociale (voir Figure 16). Cela semble de prime abord
surprenant, puisque 76 % ont déclaré vouloir se rapprocher des clients pour mieux les connaître.
L’analyse des réponses faite par le système Watson fait ressortir les facteurs qui occupent l’esprit
des chefs opérationnels : attentes croissantes de la part des clients, tolérance moins grande et
informations insuffisantes provenant des contacts en face à face avec les clients.
Figure 15
Autres canaux d’interaction : Les CxO comptent utiliser les canaux
numériques plus souvent pour interagir avec les clients.
52 %
Numérique
88 %
80 %
Face à face
70 %
57 %
Centre d’appels
Moyens
traditionnels
48 %
45 %
24 %
Aujourd’hui
Dans 3 à 5 ans
69 %
de plus
Figure 16
Règles d’engagement : La collaboration sociale n’est pas considérée comme un important moyen d’améliorer l’expérience client.
Réagir promptement
aux nouvelles tendances
79 %
Détecter les besoins
non comblés des clients
79 %
Créer des expériences
client cohérentes
70 %
Combiner données internes
avec données externes pour
plus d’informations utiles
67 %
Optimiser l’ensemble
du cycle de vie du client
64 %
Resserrer la collaboration
sur la chaîne de valeur
Promouvoir la collaboration
sociale avec les clients
55 %
38 %
11
Faute d’une stratégie de collaboration sociale, les CxO souffrent du manque d’une vue générale.
Et pourtant leur effort sera récompensé, car plus grande est la connaissance des clients, plus
grandes sont les chances pour l’entreprise de prospérer (voir Figure 17).
Les entreprises d’avant-garde passent les données sociales au peigne fin afin de comprendre
les valeurs fondamentales des clients et de savoir ce qui se passe dans leur vie. De tels attributs
permettent de définir une expérience personnalisée en fonction d’un client spécifique. Ils éclairent
les mystères de l’ADN social, à savoir les caractéristiques qui font de chaque individu un être à part.
Les entreprises performantes sont encore une fois à l’avant-scène dans cette quête. Leurs CxO sont
29 % plus enclins à consacrer plus de temps à l’élaboration d’expériences client enrichissantes
(voir Figure 18).
Figure 17
Connaissance du client et chiffre d’affaires :
Il y a plus de CxO dans les entreprises performantes
qui possèdent une grande connaissance des clients.
Figure 18
Vision : Il y a un plus grand nombre de CxO dans
les entreprises performantes qui s’emploient à optimiser
l’expérience client.
62 %
29 %
de plus
29 %
Sous-performantes
47 %
Performantes
de plus
42 %
Sous-performantes
54 %
Performantes
« C’est une vraie course. Les sociétés
qui connaissent tous les aspects
de la chaîne de valeur et qui savent
tout sur l’expérience client seront
les premières à franchir la ligne
d’arrivée.»
Hubertus (Huub) Devroye, directeur en chef,
Marketing mondial et génération de la demande,
The Dow Chemical Company, Suisse
12
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les chefs de la direction
partagent leur pouvoir
avec les clients
«Nous voulons savoir ce que les clients
ont à dire. Cela nous permettra
de nouer des relations individualisées
et d’offrir de meilleurs services,
d’une manière plus efficiente.»
CEO, secteur du transport, Japon
Nombre de CEO pensent que la compétition venant d’entreprises hors de leur secteur va s’intensifier,
poussant tous les joueurs à innover pour être en mesure de traverser la tempête (voir Figure 19).
Ils comptent faire face aux nouveaux concurrents en s’alliant plus étroitement avec des partenaires
dans l’espoir de stimuler l’innovation et de rendre leurs entreprises plus habiles à réagir rapidement
aux nouveaux goûts des clients (voir Figure 20).
La rapidité avec laquelle les CEO s’ouvrent sur l’extérieur est simplement incroyable. Plusieurs ont pris
des mesures au cours des 12 derniers mois pour rendre leurs organisations plus transparentes (voir
Figure 21). Plus de 50 % d’entre eux se vantent aujourd’hui du rôle prépondérant accordé aux clients
dans la conduite des affaires (voir Figure 22). Ces clients ont leur mot à dire, non seulement sur
le développement des produits et des services, mais également sur les questions de stratégies d’affaires.
Toutefois, un tiers des CEO s’inquiètent du fait que les autres chefs opérationnels sont déconnectés
de la clientèle. Les CEO à la barre d’entreprises performantes sont moins préoccupés à ce sujet.
Il n’en demeure pas moins que c’est une source d’inquiétude pour 23 % des CEO (voir Figure 23).
Notre étude approfondie sur les défis auxquels les CEO doivent faire face est disponible à
www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.) ou par le biais de l’application IBV sur iOS et Android.
13
Figure 19
Nouveaux concurrents : Les CEO prédisent l’arrivée
de nouveaux concurrents provenant d’autres secteurs.
Figure 20
Réseautage : Les CEO comptent tisser des réseaux pour
soutenir les interactions complexes avec la clientèle.
Figure 21
Ouverture : Les CEO ouvrent les portes de l’entreprise pour
donner plus de pouvoir aux personnes et favoriser la collaboration.
79 %
44 %
41 %
27 %
40 %
de plus
19 %
12 %
Autres
secteurs
Aucun
changement
10 %
57
Réponses
des CEO en 2013
9%
Figure 23
Déconnectés : Dans les entreprises non performantes,
les CEO sont plus enclins à redouter l’isolement des chefs
opérationnels par rapport à la clientèle.
31 %
%
Beaucoup
influencées
57 %
26 %
de plus
Sous-performantes
23 %
Performantes
Grande
influence
Certaine
influence
56 %
Plus de
Aucun
Moins de
partenaires changement partenaires
Même
secteur
Figure 22
Influence des clients : Les clients exercent maintenant
une énorme influence sur de nombreuses entreprises.
33 %
Étude 2012
auprès des CEO
Influence
limitée
Nous organisons des ateliers
avec des partenaires externes et
des clients pour faire entendre
la voix du client dans notre
entreprise.
Paul Matthews, CEO, Standard Life, Royaume-Uni
14
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les chefs des services
financiers participent à la création
de nouveaux modèles de gestion
«Les décisions que nous prenons doivent
être fondées sur des données factuelles
et non sur des sentiments ou
des impressions.»
Stefano Porcellini, directeur général de groupe, Biesse SpA,
Italie
Les CFO savent flairer les enjeux importants et le moment pour passer à l’action. Leur défi de longue
date, c’est comment intégrer l’information financière et d’autres données à tous les niveaux
de l’entreprise afin de n’avoir qu’une seule version de la réalité (voir Figure 24). Ils commencent
également à s’intéresser au changement stratégique de grande échelle pour doper la performance
opérationnelle et stimuler une croissance rentable.
Les CFO dans les entreprises performantes se démarquent sur ce plan. Ils jouent un rôle essentiel
dans la modernisation du modèle de gestion et les changements de la structure organisationnelle
occasionnés par les acquisitions et les ventes d’entreprises (voir Figure 25). Ils sont pleinement
conscients de l’urgence de rendre leur organisation plus transparente et plus ouverte sur l’extérieur
(voir Figure 26). Cela favorise la création des relations avec un réseau étendu de partenaires
(voir Figure 27).
Consultez notre étude approfondie sur les CFO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.)
ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.
15
Figure 24
Travail acharné : Les CFO veulent faire mieux dans 5 domaines clés.
Intégrer les informations
dans l’ensemble
de l’entreprise
Figure 25
Valeur ajoutée : Les CFO dans les entreprises performantes se concentrent sur la restructuration
et la modernisation du modèle de gestion.
82 %
24 %
Développer
les compétences
financières
58 %
Écart
87 %
41 %
Écart
87 %
Optimiser la planification,
le calcul du budget
et les prévisions
45 %
55 %
57 %
Importance
de l’activité
37 %
Écart
91 %
Participer à la définition
de la stratégie d’entreprise
42 %
Écart
92 %
Mesurer et surveiller
la performance d’affaires
46 %
de plus
110 %
42 %
20 %
de plus
73 %
Gestion
du capital
56 %
53 %
Transformation
de l’entreprise
44 %
Performantes
30 %
de plus
20 %
de plus
Sous-performantes
Écart
Figure 27
Travail d’équipe : Dans les entreprises performantes,
les CFO sont plus ouverts à la collaboration avec un plus
grand nombre de partenaires externes.
59 %
41 %
56
de plus
Efficacité
de la fonction
Figure 26
Approche ouverte : Dans les entreprises performantes,
les CFO sont plus enclins à accueillir une plus grande
ouverture et une transparence accrue.
%
30 %
Modernisation
du modèle de gestion
34 %
117 %
65 %
Acquisitions et
ventes d’entreprises
Sous-performantes
64
%
Performantes
24
de plus
%
Sous-performantes
73 %
Performantes
Nous sommes en train de remettre
en question le statu quo dans
l’organisation, et nous cherchons
de nouvelles solutions pour notre
modèle opérationnel.
CFO, secteur des biens de consommation, Australie
16
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les chefs des ressources
humaines misent
sur la collaboration sociale
et l’analytique pour repenser
le travail
« Les ressources humaines ont un rôle
à jouer dans la mise en place
d’une approche de leadership plus
collaborative et moins hiérarchique,
et dans l’introduction de nouvelles
méthodes de gestion du rendement
pour aider l’organisation à faire
mieux.»
CHRO, secteur des services financiers, Afrique du Sud
La responsabilité de l’expérience client ne revient pas au CMO uniquement. Les CHRO avisés savent
que les employés font partie de la relation avec la clientèle, et ils veulent s’impliquer dans les initiatives
pour améliorer l’expérience client (voir Figure 28). Les CHRO travaillant dans des organisations
qui connaissent bien leurs clients reconnaissent qu’une meilleure collaboration sur l’ensemble
de la chaîne de valeur est un puissant moyen d’offrir une expérience client de qualité (voir Figure 29).
La difficulté, c’est de trouver et de développer les effectifs capables de le faire. Les CHRO comptent
se délester de certaines tâches administratives pour se recentrer sur la gestion de talents et l’analytique,
qui est nécessaire pour prendre de meilleures décisions (voir Figure 30). Les CHRO dans les entreprises
performantes font un usage plus intensif des mégadonnées et de l’analytique, comparativement
à leurs homologues dans les entreprises moins performantes, et avec beaucoup plus d’importance
accordée à la mobilisation du personnel (voir Figure 31). Ils ont de meilleures relations avec le service
informatique de l’entreprise, créant ainsi un partenariat essentiel au succès d’une entreprise réseautée.
Consultez notre étude approfondie sur les CHRO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.)
ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.
17
Figure 28
Objectif plus ambitieux : Les CHRO veulent se focaliser
davantage sur l’amélioration de l’expérience client.
Figure 29
De bout-en-bout : Les CHRO dans les organisations centrées
sur le client comptent intensifier la collaboration sur l’ensemble
de la chaîne de valeur.
59 %
38 %
28 %
Aujourd’hui
50 %
Dans 3 à 5 ans
Faible
Bonne
compréhension compréhension
du client
du client
Figure 30
Fournisseurs externes : Les CHRO comptent externaliser de nombreux processus opérationnels
en ressources humaines.
Paie
30 %
Avantages sociaux
Systèmes
transactionnels RH
Portail libre-service
pour employés
46 %
23 %
Formation
Centre de contacts
pour employés
49 %
28 %
41 %
18 %
12 %
34 %
13 %
Aujourd’hui
37 %
32 %
Dans 3 à 5 ans
Nous mettons en place
et encourageons une culture
de l’innovation en favorisant
les échanges et la collaboration,
à l’interne mais aussi avec
des partenaires et des fournisseurs
à l’extérieur.
CHRO, secteur des biens de consommation, Brésil
Figure 31
Données factuelles : Les CHRO dans les entreprises performantes sont plus enclins à tirer
avantage de l’analytique des données.
Gestion
de talent
36 %
Évaluation
du rendement
31 %
49 %
34 %
Conservation
des effectifs
29 %
Recrutement
Développement
de la main-d’œuvre
Mobilisation
des employés
61 %
31 %
24 %
Sous-performantes
47 %
45 %
43 %
42 %
Performantes
18
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les chefs du service
de l’information portent
le regard sur l’extérieur pour
créer une nouvelle valeur
«Le projet le plus important lié
à la clientèle que nous ayons entrepris
concerne l’analytique, car nous
voulons connaître parfaitement
les besoins réels de nos clients actuels
et futurs.»
Eduardo Rabboni, CIO, Algar Telecom, Brésil
Entrevoyant un changement fondamental dans les priorités du service informatique d’ici quelques
années, les CIO repositionnent ce dernier en tant que fournisseur de services vers le rôle de facilitateur
stratégique de premier plan (voir Figure 32). Ils s’attendent à voir leur propre rôle évoluer aussi. Ils
prévoient passer beaucoup plus de temps à des activités relevant depuis toujours du domaine
de la mise ne marché, par exemple, la gestion de l’expérience client et le développement des affaires
(voir Figure 33).
Pour atteindre ce but, plus de 80 % des CIO ont l’intention de faire deux choses : utiliser l’analytique
pour extraire des connaissances utiles de la masse de données structurées et non structurées,
et mettre en œuvre des technologies, des processus et des outils sophistiqués qui permettent
au personnel de première ligne de mieux comprendre les clients et d’être sur la même longueur
d’ondes qu’eux. Leurs plans incluent l’acquisition de nouvelles solutions de mobilité et
d’analytique des affaires (voir Figure 34). Toutefois, ils sont conscients du défi que représente
l’extraction de connaissances utiles cachées dans la masse de données stockées, sauf s’ils
construisent au préalable une architecture d’information plus robuste capable de tirer le maximum
des mégadonnées (voir Figure 35).
Consultez notre étude approfondie sur les CIO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.)
ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.
19
Figure 32
Rôle plus important : Les CIO s’attendent à voir la fonction
TI jouer un rôle plus important pour réaliser la vision
de l’entreprise.
Aujourd’hui
Dans 3 à 5 ans
Figure 33
Axés sur le client : Les CIO veulent pénétrer sur le territoire des CMO.
Participation réduite
Amélioration des processus
pour hausser l’efficience
1
Prestation de services
et opérations TI de base
2
2
Mise en marché et
communications
Provisionnement en
solutions sectorielles
3
3
Risque et sécurité
Application de la stratégie
d’entreprise
4
4
Gestion des fournisseurs
et des partenaires
Tests et évaluation
des nouvelles technologies
5
5
1
Participation accrue
Gestion de l’expérience client
15 %
Ventes et développement
des affaires
Systèmes et
opérations TI
Responsabilités
traditionnelles
du CMO
6%
2%
–9%
Responsabilités
traditionnelles
du CIO
– 11 %
– 13 %
Figure 34
Brillant avenir : Les CIO ont l’intention d’investir dans un certain nombre de secteurs clés.
Figure 35
Enjeu de taille : Peu de CIO possèdent une infrastructure
d’information évolutive avec laquelle gérer les mégadonnées.
Solutions de mobilité
84 %
Analytique et optimisation
des affaires
84 %
Informatique en nuage
64 %
Collaboration à l’interne
et réseautage social
64 %
Gestion des processus
d’affaires
64 %
26 %
55 %
n’ont pas
une infrastructure
évolutive
55 %
19 %
Rien
Un peu
Beaucoup
20
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les chefs de la mise en marché
ont de grandes ambitions,
mais aussi de grands obstacles
devant eux
« Nous mettons en place de nouvelles
plateformes de communication
pour promouvoir une collaboration
similaire à Facebook et à l’externalisation ouverte, afin de stimuler
l’innovation.»
CMO, secteur du voyage, Allemagne
Les CMO d’aujourd’hui, doués d’une grande vision et motivés par de grandes ambitions, veulent
participer à la transformation de leurs organisations. Ils sont conscients que de grands obstacles
existent lorsqu’il s’agit de mettre en place une stratégie numérique. Mais ils sont unanimes à croire que
la technologie les aidera à réaliser leurs ambitions (voir Figure 36). Ils savent aussi très bien où investir
leur temps et leurs ressources : dans l’offre d’une expérience client exceptionnelle aux utilisateurs
d’appareils mobiles (voir Figure 37).
C’est leur priorité depuis maintenant 3 ans. Toutefois, ils ont du mal à suivre le rythme du changement
qui s’opère dans le monde numérique et le cyberespace. Par rapport à l’année 2011, les CMO se
sentent encore moins bien préparés face à la question des mégadonnées (voir Figure 38). Ils ne sont
pas plus avancés dans le dossier des médias sociaux (voir Figure 39). L’absence d’un plan solide
concernant les médias sociaux, d’une part, et la concurrence entre les projets, d’autre part, sont
les deux plus grands inhibiteurs empêchant les CMO de mettre en œuvre leur stratégie dans un monde
de plus en plus interconnecté.
Consultez notre étude approfondie sur les CMO, disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.)
ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.
21
Figure 36
Rôle de la technologie : Les CMO croient que la technologie sera un moyen efficace pour atteindre les objectifs visés.
Figure 37
Des applications pour tout : Concevoir des applications
mobiles de qualité demeure une grande priorité pour les CMO.
Analytique avancée
94 %
Applications mobiles
94 %
89 %
CRM
87 %
Outils de collaboration
2011
2013
1
1
Créer des expériences clients
sur des applications mobiles
2
2
Utiliser les médias sociaux
pour interagir avec les clients
3
3
Utiliser des suites intégrées
pour gérer la clientèle
4
4
Analyser les transactions
en ligne/hors ligne
5
5
Mesurer la rentabilité
des technologies numériques
6
6
Surveiller l’image de marque
sur les médias sociaux
81 %
Gestion du contenu
Moteur de recherche
optimisé
80 %
Gestion
de la réputation
79 %
72 %
Sécurité des données
Figure 38
Dépassés : De nombreux CMO se sentent mal préparés face
à la croissance exponentielle des données.
Figure 39
Obstacle dans le monde virtuel : Les CMO ont fait peu
de progrès dans les médias sociaux.
2011
2011
71%
68%
se sentent
mal préparés
2013
2013
82
se sentent
mal préparés
%
se sentent
mal préparés
67 %
se sentent
mal préparés
Les mégadonnées et les interactions
numériques sont la nouvelle
réalité. Il faut changer notre
façon de traiter avec les clients
dans ce monde virtuel en
perpétuel changement.
CMO, secteur bancaire, Singapour
22
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
Les chefs de la chaîne
d’approvisionnement recourent
à l’analytique de la clientèle
pour optimiser les opérations
« Notre plus grand défi n’est pas
de transporter les produits d’un lieu
à un autre. C’est plutôt d’avoir
les bonnes informations à notre
disposition avant de déplacer
les produits.»
CSCO, secteur des biens de consommation, Argentine
Avec les CEO, les CSCO sont les dirigeants qui souhaitent le plus que leurs organisations fonctionnent
avec plus d’ouverture à l’interne et à l’externe (voir Figure 40). Pour ce faire, ils envisagent de faire
tomber les barrières entre la chaîne d’approvisionnement et le reste de l’entreprise, y compris
le réseau de fournisseurs et de partenaires commerciaux qui gravitent autour de celle-ci. Leur objectif
est de rendre la chaîne d’approvisionnement plus apte à collaborer avec d’autres joueurs, plus
intégrée, plus transparente et plus ouverte (voir Figure 41).
Mais avant, il y a du chemin à faire. De fait, la chaîne d’approvisionnement n’est pas très intégrée aux
fonctions de ventes et de mise en marché dans la plupart des entreprises (voir Figure 42). Les CSCO
comptent mettre les bouchées doubles pour corriger la situation, en implantant l’analytique avancée
et des outils de modélisation qui leur permettront de prédire la demande et d’accélérer le processus
décisionnel dans le but de créer un modèle opérationnel véritablement influencé par le client (voir
Figure 43).
Consultez notre étude approfondie sur les CSCO disponible à www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.)
ou accessible au moyen de l’application IBV pour iOS et Android.
23
Figure 40
Ouverture : Les CSCO prévoient que leurs organisations
deviendront plus ouvertes.
Figure 41
Intégration et visibilité : Les CSCO comptent abolir
les barrières en intégrant leur fonction au reste de l’entreprise
et en la rendant plus visible.
Figure 42
Chaînon manquant : Les relations entre la chaîne
d’approvisionnement et la fonction de mise en marché sont
encore très sporadiques.
18 %
22 %
Aujourd’hui
56 %
Non intégré
dans la mise
en marché
74 %
45 %
50 %
52 %
Dans 2 à 5 ans
26 %
Intégré dans
la mise
en marché
Plus d’ouverture
Plus de contrôle
opérationnel
Aucun
changement
Planification Informations Intelligence
des ventes sur les ventes de marché
Figure 43
Vision d’avenir : Les CSCO ont l’intention d’utiliser l’analytique et les outils de modélisation pour prévoir la demande et prendre
de meilleures décisions.
Analytique avancée pour
prendre des décisions avisées
16 %
Modélisation pour optimiser
les coûts et les niveaux de service
76 %
19 %
Partage d’informations et prise
de décisions collaborative
Réseautage social pour
anticiper la demande
69 %
29 %
59 %
16 %
Réseau de fournisseurs
flexibles sur demande
23 %
Aujourd’hui
64 %
Dans 2 à 5 ans
57 %
Nous devons travailler ensemble
et mettre en commun nos connaissances
afin de créer une chaîne d’approvisionnement transparente. Il n’y a plus
de héros aujourd’hui capable,
tout seul, de sauver le monde.
CSCO, secteur des services professionnels et informatiques,
États-Unis
24
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
L’urgence de travailler ensemble
Figure 44
Bonnes relations : Dans les entreprises performantes, les chefs
opérationnels sont plus enclins à travailler ensemble, de manière efficace.
72 %
28 %
de plus
Sous-performantes
92 %
Performantes
Pour ouvrir les portes de l’entreprise et accueillir les idées et les conseils des clients, pour leur offrir
des expériences exceptionnelles dans un univers où se mélangent de manière inextricable le monde
physique et l’espace virtuel, l’entreprise doit se mobiliser à l’interne et tendre la main à l’extérieur
de ses murs pour collaborer avec d’autres acteurs.
Les raisons ne manquent pas. D’après nos recherches, les entreprises les plus florissantes sont
souvent celles qui ont des relations étroites avec l’écosystème de clients, de partenaires et
de fournisseurs, et qui encouragent le réseautage entre les employés.
Encourager les autres à collaborer ne suffit pas, cependant. Les chefs opérationnels doivent aussi
donner l’exemple, car cela apportera des bénéfices financiers indéniables. Ainsi, jusqu’à 92 %
des chefs de la direction d’entreprises performantes croient que leurs cadres supérieurs travaillent
efficacement ensemble. Dans les entreprises moins performantes, ce pourcentage se situe
en deçà de 75 % (voir Figure 44).
Dans les prochaines parutions de cette série d’études, nous nous pencherons sur les mesures que
les différents chefs opérationnels ont prises pour surmonter les défis identifiés. Nous étudierons en
détail la nature des enjeux auxquels ils doivent faire face et examinerons les relations qu’ils ont tissées
avec des collègues de même niveau afin de mieux faire leur travail.
La version électronique du rapport, qui contient également notre méthode de recherche, est
disponible pour téléchargement. Nous vous invitons à poursuivre le dialogue avec nous et à aller
à l’adresse www.ibm.com/csuitestudy (É.-U.). L’application IBV pour tablettes sur iOS et Android
vous permet aussi de télécharger le rapport.
Le bon partenaire pour un monde en évolution
Chez IBM, nous collaborons avec nos clients en rassemblant vision opérationnelle, recherche
et technologie avancées pour leur offrir un avantage distinct dans l’environnement actuel en
constante évolution.
Institut IBM de recherche en valeur commerciale
L’Institut IBM de recherche en valeur commerciale, qui fait partie des Services d’affaires
mondiaux IBM, élabore des perspectives stratégiques reposant sur des faits, à l’intention
des dirigeants d’entreprise, sur des thèmes fondamentaux propres aux secteurs public et privé.
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Corporation, enregistrées dans de nombreux pays. Si ces marques et d’autres marques d’IBM
sont suivies du symbole MD ou MC à leur première occurrence dans un document, cela signifie
qu’il s’agit d’une marque déposée ou de common law aux États-Unis, qui appartenait à IBM
au moment où l’information a été publiée. Ces marques peuvent aussi être déposées ou être
des marques de common law dans d’autres pays. La liste à jour des marques d’IBM est disponible
sur le Web sous «Copyright and trademark information», à ibm.com/legal/copytrade.shtml.
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La présente publication peut faire référence à des produits ou à des services IBM non annoncés
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