La PRATIQUE de la GESTION des COMPETENCES

Transcription

La PRATIQUE de la GESTION
des COMPETENCES
dans L’AGROALIMENTAIRE
des PAYS de la LOIRE
Echanges de bonnes pratiques entre entreprises
Angers, le 20 Novembre 2008
Avec le concours de :
2
GPEC dans l’agroalimentaire en Pays de la Loire
REMERCIEMENTS
Le présent document a pour vocation de présenter le fruit de 18 mois de travaux et
d’échanges entre une dizaine d’entreprises représentées par leurs responsables des
ressources humaines et cadres dirigeants. Le souhait de ces personnes a été de
transmettre à l’ensemble des entreprises de l’agroalimentaire un état des lieux fidèle et
pragmatique de l’avancement de leurs réflexions et réalisations sur un sujet stratégique
pour l’agroalimentaire régional : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Il s’agit bien de montrer comment ce sujet peut se transformer en démarches et outils
pratiques dans l’entreprise et non de parler des fondements théoriques du sujet, pour
lequel on pourra se reporter à de nombreux ouvrages publiés par ailleurs.
Ce document n’aurait pu voir le jour sans l’engagement de ces entreprises et la
détermination des pilotes du projet et en particulier le cabinet Promacef-MGM qui a
accompagné les participants tant dans leurs démarches individuelles que collectives.
Nous tenons à tous les remercier pour leur implication et leur réactivité.
Nous tenons aussi à remercier la Région Pays de la Loire qui, par son soutien tant dans
l’organisation du montage du projet que sur le plan financier, a permis de lancer une
dynamique dont nous ne doutons pas qu’elle se poursuive au-delà de ce projet.
Jean-Marie GABILLAUD - Président de Coop de France Ouest
Ont participé à la rédaction de ce document :
Sylvie CHAMPIN (Arrivé) ; Philippe BOUR, Martial GUILLAIN (Gastronome) ; Isabelle
JASLET (Cavac) ; Nathalie LE DENMAT (LBC) ; Yohann LUSSON, Quentin PETEUL,
Irène MOOG (Terrena) ; Thierry ROCH (Socopa) ; Pierre VAN DEN BOSSCHE (LDC) ;
Charlotte CABAL, Christian JOUSSE, Thierry LEGEAY (Promacef) ; Françoise LEDOS et
Kathia LONGCOTE (Coop de France Ouest)
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SOMMAIRE
1. Présentation du projet
Contexte du projet
Objectifs du projet
Gouvernance du réseau
Descriptif de l’opération collective
Témoignages des membres du réseau
2. Présentation de la bibliothèque de compétences
Méthodologie d’utilisation des référentiels
Glossaire compétences
Les différents référentiels de compétences
3.Outiller la GPEC ;
Reconnaitre et valoriser les compétences
Objectifs de la démarche
Méthodologie utilisée
Points de vigilance
4. Monographies des entreprises
Socopa
Gastronome
Arrivé
Terrena
Cavac
Bordeau Chesnel
P5
P5
P5
P6
P6
P7
P9
P9
P 12
P 13
P 13
P 13
P 15
P 17
P 21
P 22
P 25
P 28
P 32
P 36
P 40
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1. Présentation du projet
• Contexte du projet
Deuxième région à l’échelon national pour l’agroalimentaire, la région Pays de la Loire
dénombre 266 entreprises dans ce secteur et représente un chiffre d’affaires de 11,8
milliards d’euros pour 44 400 salariés. A titre de comparaison, la Bretagne, première région
française, représente 16,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploie 56 900 salariés
dans le secteur. (source Agreste – enquête annuelle entreprise 2006 : entreprises de plus de 20
salariés ou réalisant au moins 5 millions de chiffre d’affaires).
Ces entreprises ligériennes détiennent 400 établissements de tailles très variables : plus de
200 d’entre eux ont moins de 50 salariés, et près de 50 en comprennent plus de 250.
Elles sont confrontées à des enjeux ressources humaines particulièrement complexes
(TMS, attractivité, réactivité face à l’évolution de la demande clients, emploi des seniors …)
qui nécessitent un saut qualitatif dans la gestion de ces questions.
Les outils existent en nombre (outils de GPEC, expériences d’équipes autonomes de
production dans d’autres secteurs industriels...) : ce n’est pas leur disponibilité qui pose
problème, mais leur adaptation aux spécificités du secteur et surtout les méthodes et savoirfaire pour leur appropriation et leur mise en œuvre efficace au sein de l’entreprise.
C’est pourquoi 11 entreprises ou sites majeurs du secteur (14 000 salariés dont 7 000
directement concernés par le projet) ont décidé de se structurer en réseau, dans un triple
objectif :
–
–
–
Partager au sein du réseau les expériences, les compétences et dynamiser l’innovation
en matière de ressources humaines (GPEC, responsabilisation des collaborateurs,
management participatif…),
Accompagner chaque entreprise du réseau dans sa propre dynamique autour d’un
concept nouveau et structurant : placer l’encadrement de proximité au cœur du
management des compétences et de la performance,
S’appuyer sur ce réseau d’entreprises pour mettre au point et diffuser à l’ensemble des
entreprises régionales des filières agroalimentaires, les outils et méthodes innovants
permettant de mettre en place ce type de management des compétences. Le réseau en
ce sens n’est pas une structure close, mais se veut au contraire un lieu d’émulation, de
partage, de capitalisation et de diffusion.
• Objectifs du projet
Les objectifs du réseau sont de promouvoir et de mettre en œuvre, auprès des IAA
régionales, des pratiques innovantes dans le domaine de la gestion des ressources
humaines, favorisant :
–
–
–
L’accès à l’information et à l’expertise,
Le maillage et l’expérimentation au sein des IAA, en bénéficiant des apports d’autres
secteurs industriels qui disposent d’une plus grande ancienneté dans ces domaines,
La mise en place au sein des entreprises d’outils et de méthodes de gestion des
compétences autour des mots-clefs suivants : GPEC, enrichissement des tâches,
management de proximité, santé – sécurité au travail.
Les objectifs finaux sont donc de permettre au plus grand nombre d’entreprises
agroalimentaires d’adopter des outils et méthodes visant à placer l’encadrement de
proximité au cœur du management des compétences et de la performance, pour :
5
–
–
–
–
–
Accompagner les innovations technologiques et de process,
Enrichir les emplois proposés par le secteur, agissant ainsi sur l’implication des salariés,
l’attractivité de l’agroalimentaire et le turn-over,
Attirer dans le secteur les talents de demain,
Améliorer la compétitivité et la réactivité des organisations,
Contribuer à la diminution des maladies professionnelles, en premier lieu des TMS.
• Gouvernance du réseau GPEC de l’agroalimentaire en Pays de la
Loire
Le réseau, animé par COOP DE FRANCE OUEST, s’appuie sur l’expérience acquise dans
le cadre d’opérations similaires conduites en Bretagne auprès des IAA régionales en binôme
avec l’ADEFIA (Association pour le développement de l’emploi et de la formation dans
l’industrie agroalimentaire).
Les apports méthodologiques proviennent du cabinet régional PROMACEF MGM, associé à
l’opération.
L’organe de gouvernance du réseau est le « comité de pilotage » constitué des entreprises
impliquées, sous l’animation de COOP DE FRANCE OUEST. Ce comité a fait et fera appel
à l’ADEFIA et au cabinet PROMACEF MGM pour des apports méthodologiques.
Stratégie moyen terme :
Le réseau a vocation à se pérenniser, avec une composition évolutive en termes
d’entreprises. L’objectif est donc d’accueillir des entreprises nouvelles, avec une orientation
PME, les entreprises du « premier cercle » étant à même de quitter le réseau en fonction de
leur propre évolution interne.
• Descriptif de l’opération collective
Phase 1 : Sélection de 11 entreprises
par le Comité de Pilotage sur dossier
Phase 2 : Mise en place des groupes de
travail collectifs :
- Groupe N°1 : Faire vivre les référentiels
- Groupe N°2 : Reconnaissance et
valorisation des compétences
Phase 3 : Accompagnement individuel de
chaque entreprise sur une thématique
propre
Phase 4 : Echanges de bonnes pratiques et
mise en place de l’Extranet GPEC
Phase 5 : Restitution et promotion de
l’action collective par la diffusion large d’un
document de synthèse et d’une conférence
de clôture de l’opération.
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• Témoignages des membres du réseau GPEC agroalimentaire
Pays de la Loire
Echanger au sein d’un réseau pour éviter les écueils
« Ces temps d’échanges et de partage d’expériences sont toujours très enrichissants à la
veille de se lancer dans un projet d’une telle envergure. Même s’ils ne permettent pas
forcément d’acquérir des certitudes sur la façon de gérer le projet dans son entité, ils
sensibilisent sur les écueils à éviter. Parmi ceux-ci, il faut être vigilant à ce que le projet
GPEC soit légitimé par les équipes dirigeantes ; souvent porté par la DRH, ce ne doit pas
être pour autant le projet de la DRH.
Il ne faut pas également se tromper d’objectifs sur la finalité de la démarche. Elle doit
apporter une réelle valeur ajoutée à ses utilisateurs (collaborateurs, managers et direction)
et donc pour l’entreprise ; autrement dit, il ne s’agit pas simplement de mettre en œuvre des
référentiels compétences, ce ne sont que des outils au service d’une vision plus globale de
la gestion de l’emploi et des compétences dans la structure.
Enfin, la communication autour du projet est essentielle, elle doit être distillée à bon escient :
subtile au début, elle doit être très fluide par la suite pour espérer une vraie
dynamique autour du projet aussi bien vers les managers que les salariés.»
Yohann LUSSON
Responsable Formation / GPEC – Terrena
Conforter ses pratiques
« Notre participation au réseau nous a permis de confirmer que les outils et méthodes de
gestion des emplois et des compétences développés au sein du Groupe Arrivé
correspondent bien aux pratiques et tendances actuelles.
Les échanges, autour des problématiques et des expériences de chacun, nous ont
confortés dans nos démarches et nous ont incités à les poursuivre et les enrichir. »
Sylvie CHAMPIN
RRH - Groupe ARRIVE
Benchmarking : doit-on déployer de manière globale ou atelier par atelier ?
« Chez Socopa nous sommes très volontaires pour mettre en place la GPEC qui correspond
à de réels besoins. Nous nous interrogions beaucoup sur la méthode de déploiement. Les
échanges avec les entreprises du réseau, nous ont permis d’arbitrer entre une mise en
place atelier par atelier, métier par métier ou un déploiement uniforme sur l’ensemble de nos
établissements. Suite aux diverses réunions et échanges qui ont été de grande qualité, nous
avons choisi la seconde méthode. La mobilisation de tous les acteurs (managers
opérationnels, salariés, IRP, direction) nous a semblé plus cohérente et au final plus efficace
dans le cadre d’un déploiement global de la démarche. »
Thierry ROCH
RRH – Socopa - Cherré
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Benchmarking : comment faire vivre la GPEC dans l’entreprise ?
« Très souvent les notions de suivi, de mise à jour, de renouvellement sont
malheureusement peu évoquées, voire totalement occultées, dans les ouvrages ou
prestations concernant les mises en place de démarches RH nouvelles.
Pourtant, la mise en place d’une démarche, GPEC notamment, n’est pas une fin en soi ; le
but est que celle-ci vive et soit efficace.
Les rencontres au sein du G11 nous ont permis d’appréhender non seulement les méthodes
de mise en place de démarches GPEC, mais aussi « les outils de maintenance » à mettre
en oeuvre pour maintenir la dynamique de celles-ci. A ce titre nos retours d’expériences ont
été très instructifs en nous permettant d’échanger sur les situations vécues d’essoufflement
prématuré des systèmes, et sur les outils concrets envisageables pour les éviter. »
Nathalie LE DENMAT
Responsable Ressources Humaines – LBC
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2. Présentation de la bibliothèque de compétences
• Méthodologie d’utilisation des référentiels
Préambule
La banque des 9 référentiels de compétences mise à disposition des entreprises est une
base de données qui a pour objectif de les aider à élaborer les référentiels qui
correspondent à leur propre organisation.
Elle est le fruit de la capitalisation d’expériences et de bonnes pratiques des entreprises du
réseau.
Il ne s’agit en aucun cas d’un modèle qu’il conviendrait de « copier-coller » afin de disposer
des outils d’évaluation nécessaires à une bonne gestion anticipative des emplois et des
compétences.
Les libellés de compétences sont des propositions qu’il conviendra de modifier, de
compléter ou d’améliorer pour « coller » au plus près de la réalité.
Pourquoi élaborer
professionnelle ?
des
référentiels
compétences
par
filière
1. Evaluer les compétences d’un salarié sur le niveau attendu à son poste mais
2.
3.
aussi au niveau immédiatement supérieur (Ex : identifier et valoriser les
compétences mises en œuvre lors de remplacements éventuels)
Rendre lisible les évolutions et les parcours professionnels possibles (je suis
opérateur niveau 1, quelles sont les compétences de niveau 2 nécessaires
pour devenir conducteur de machine ?)
Identifier les potentiels afin d’anticiper sur le plan RH les évolutions
organisationnelles et technologiques
Cette méthodologie de repérage des compétences permet de sortir d’une logique de poste,
de disposer d’outil de management et de motivation, et de responsabiliser les salariés sur
leurs propres évolutions professionnelles.
Descriptif et utilisation d’un référentiel de compétences
La Filière professionnelle :
Une filière professionnelle est constituée de différents postes ou fonctions réalisant des
tâches qui nécessitent la mise en œuvre de compétences homogènes en termes de savoirs
et de technicité de pratiques procédurales et de savoir-faire, utiles à la bonne marche d’un
service dans un contexte défini. (Exemple : Filière Exploitation Ligne de Production)
Chaque compétence de la filière a été pesée et hiérarchisée en fonction de sa complexité
cognitive ou de technicité, du niveau d’autonomie ou de responsabilité attendue.
C’est le libellé de la compétence et notamment le verbe (cf. glossaire) qui indique la
complexité de la compétence attendue.
Exemples :
Maîtriser et appliquer les procédures et consignes au poste de travail, sera du niveau 1
Maîtriser et faire appliquer les procédures et les consignes au poste de travail sera au
niveau 2 ou 3, en fonction de la filière.
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Niveau de compétences dans la filière :
Les compétences ont été regroupées et hiérarchisées par niveau au sein d’une filière
professionnelle avec un poste repère.
(Exemple Filière Exploitation Ligne de Production ; Niveau 1 = Poste repère : Opérateur de
Production ; Niveau 2 = Poste repère : Conducteur de machine ; Niveau 3 = Poste repère :
Pilote de Ligne).
Chaque niveau renvoie donc, à une complexité de compétences, homogène, pouvant être
attendue sur un ou plusieurs postes constituant la filière.
Ces postes repères et ces niveaux proposés sont arbitraires et ne correspondent pas
automatiquement à l’organisation de votre entreprise.
Il conviendra que vous adaptiez et que vous répartissiez les compétences différemment, en
fonction de votre organisation réelle.
Pour ce faire, vous pouvez partir de vos fiches de postes et associer les tâches prescrites
avec les compétences proposées ou si vous n’avez pas de fiches de postes, formaliser les
principales missions ou « macro activités » et les associer avec les compétences
proposées.
Domaines de compétences :
Les compétences sont regroupées dans des domaines (Exemples : Process, Produit,
Organisation générale,…). Là encore, ce regroupement de compétences est arbitraire.
Vous pouvez modifier les intitulés de domaine ou répartir différemment les compétences, en
fonction de votre culture d’entreprise ou de la praticité du référentiel.
Les niveaux de compétences sont cumulatifs :
Si un salarié est positionné au niveau 2, a priori, il est capable de mettre en œuvre les
compétences du niveau 1.
Exemple filière exploitant industriel en IAA (Référentiel complet en annexe)
NIVEAU 1
Poste Repère : Opérateur Production
Postes de travail :
Opérateur Conducteur
Opérateur Approvisionneur
Opérateur Préparateur
atdjjd
Produits
• Identifier un défaut qualité (produit et matière) à partir d’un référentiel
• Connaître le produit de l’entreprise et ses composants
Process
• Lancer et veiller au respect du programme de fabrication prédéfini
• Conduire ses moyens de production en mode normal et dans le respect des objectifs NC
• Connaître et respecter les modes opératoires dédiés
NC
• Connaitre et respecter les règles concernant les sécurités machines
• Connaitre et appliquer les procédures liées à son poste de travail
NC
QHSE
NC
NC : Non Concerné
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NIVEAU 2
Poste Repère : Conducteur machine
Postes de travail :
Conducteur mélangeuse
Conducteur four
Conducteur ligne assemblage
Produits
Process
• Identifier et diagnostiquer un défaut qualité (produit et matière)
• Connaître
atdjjd les caractéristiques et les comportements matières ou produit fini
• Effectuer les changements de série selon mode opératoire
• Effectuer des réglages simples de ses moyens de production
• Lire, comprendre et exploiter des données sur une supervision
NC
NC
QHSE
• Analyser et diagnostiquer les écarts QSE, y remédier dans la mesure du possible ou
faire appel aux compétences internes
• Utiliser les instruments de laboratoire pour contrôle selon procédure
NC : Non Concerné
NIVEAU 3
Poste Repère : Conducteur – Animateur ligne
Postes de travail :
Conducteur ligne complexe
: Leader équipe autonome
: Tuteur
Mission
Mission
Produits
• Etudier les sources d’amélioration de la rentabilité du produit
• Maîtriser le produit, ses applications et ses composants (matières premières, additifs…)
Process
• Organiser et préparer les changements de série de sa ligne
• Connaître les principes et participer aux chantiers SMED de son secteur
• Connaître les process et procédés de fabrication du secteur
NC
NC
Animation d’équipe
• Lire, comprendre et exploiter la matrice de polyvalence de son secteur ou ilot
• Connaitre et utiliser des techniques simples d’animation de réunion (réunion 5’,..)
NC : Non Concerné
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• Glossaire compétences
Nous vous présentons une base de travail pour l’élaboration de votre propre glossaire. La
définition d’un langage commun, partagé par la direction, l’encadrement et les partenaires
sociaux est une des conditions de réussite du projet. En effet, une des bases d’une
communication efficace est de parler le même langage !
Compétence Professionnelle :
C’est une combinaison de savoirs, savoir-faire, expériences et comportements nécessaires
à la réalisation d’activités prescrites au poste de travail.
Elle consiste à savoir mobiliser et organiser efficacement entre elles, non seulement ses
ressources personnelles, mais aussi celles disponibles dans l’environnement de travail
(outils, docs, infos de tout ordre, réseaux relationnels…)
Elle se constate lors de sa mise en œuvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle
elle peut être validée.
Pour élaborer un référentiel de compétences, il faut d’abord décrire les activités attendues
(fiche de poste, définition de fonction et/ou référentiel d’activités).
Activité et tâches :
Ensemble des opérations réalisées dans le cadre d’une organisation et selon des conditions
d’exercice données.
L’ensemble des activités et des tâches peut être décrit et formalisé dans un référentiel
d’activités à partir duquel on construira le référentiel de compétences. (Que faut-il savoir,
savoir-faire pour réaliser telle ou telle tâche ?)
Poste de travail :
Il correspond à une situation de travail individuelle et localisée, et se décrit dans une fiche
de poste, qui précise les missions, les activités qui en découlent, les compétences
nécessaires.
Il est le plus souvent confié à une seule personne.
Fonction :
Ensemble d’activités ou de missions confié à un salarié. Très souvent la fonction est
confondue avec le poste ou le niveau de la filière professionnelle.
Dans certaines entreprises, la fonction peut être liée à la personne et être une mission
confiée de manière complémentaire aux activités principales d’un poste (ex : la fonction de
tuteur, d’auditeur, de correspondant amélioration continue, etc…)
Filière Professionnelle :
C’est un ensemble de postes, de fonctions ou de métiers, regroupés par famille nécessitant
la mise en œuvre de domaines de compétences communs. Chaque filière professionnelle
est hiérarchisée par niveau de compétences.
Chaque niveau requiert un ensemble homogène de savoirs/savoir-faire/savoir-être pesés
selon des critères cognitifs, de technicité, d’autonomie, de communication et de
responsabilité.
Ces niveaux sont autant d’étapes pour de futurs parcours professionnels et/ou de formation.
Ils peuvent servir de base à une réflexion sur la relation compétences/ classification.
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Termes régulièrement employés dans les référentiels de compétences hiérarchisés :
Posséder des notions de base … (niveau 1) = Etre informé, avoir reçu un minimum de
formation pour comprendre le sens des tâches à réaliser ou réalisées par d’autres
personnes.
Connaître et respecter/ appliquer... (niveau 1) = Etre informé, avoir reçu un minimum de
formation pour comprendre le sens des tâches à exécuter en respectant des instructions de
travail.
Connaître la technologie ou les techniques de… (niveau 2) = Posséder les
connaissances nécessaires à la réalisation de tâches plus ou moins complexes. Les
connaissances acquises (par formation ou par expérience) permettent d’analyser et de
diagnostiquer une erreur, un aléa, un dysfonctionnement et de proposer une action
corrective.
Maîtriser la technologie ou les techniques de … (niveau 3) = Dominer son sujet.
Posséder un niveau de connaissances suffisant pour être capable d’expliquer et de
transférer ses connaissances du sujet à d’autres personnes.
Ce niveau de connaissances permet de mettre en œuvre les actions correctives et
amélioratrices adaptées lors d’erreurs ou d’aléas.
Posséder l’expertise ou Etre expert dans … (niveau 4) = Etre la personne ressource ou
référentiel de l’entreprise dans un domaine de compétences ou une technologie. Etre
capable d’intervenir à tous les niveaux de la chaîne où est mise en œuvre cette technologie
et mettre en œuvre les actions préventives à tous risques d’erreur ou d’aléa.
• Les différents référentiels de compétences travaillés par le réseau
Filière Exploitant de ligne
Filière Opérateur abattage/découpe/transformation
Filière Managers/Encadrants
Filière Commercial
Filière Commercial Back office (télévente)
Filière Logistique flux physiques
Filière Secrétariat/assistance administrative
Filière Maintenance/Travaux neufs
Filière Qualité/environnement
Filière Compta/Finances
A titre d’exemple la filière exploitant de ligne est en annexe. Cette liste très complète est
celle que les entreprises du réseau ont utilisé comme base de départ pour créer leur propre
outil en supprimant certaines compétences, en en ajoutant d’autres, en adaptant la
rédaction de certaines…
3. Outiller la GPEC ;
compétences
reconnaître
et
valoriser
les
• La GPEC a pour but d’agir sur :
Le recrutement, l’intégration et la mobilité interne
– Anticiper les recrutements
– Avoir des outils d’aide à la décision lors des recrutements internes et/ou externes
– Réduire les temps et coûts de recrutement, du fait de la bonne connaissance des
compétences présentes dans l’entreprise
– Structurer et sécuriser l’intégration des nouveaux salariés : formation claire et
précise, mise en œuvre de compétences précises afin de valider la période d’essai
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Les formations
– Anticiper les formations et réaliser le plan de formation
– Avoir des outils d’ingénierie de formation
La prise en compte des aspirations des salariés
– Prendre en compte et répondre aux aspirations des salariés, pour favoriser la
motivation et l’implication
– Accentuer la confiance des salariés dans l’entreprise, améliorer le climat social
– Permettre aux salariés d’avoir une visibilité en terme de gestion de leur carrière dans
l’entreprise.
L’évaluation des compétences et la justification des compétences
– Evaluer : entretien individuel
– Formaliser et donner du sens aux outils de GPEC déjà en place et harmoniser les
pratiques entre les différents services et sites d’une même société
– Donner des outils terrain RH, appropriés par l’encadrement de proximité
La mobilité et l’anticipation des compétences au regard des besoins de
l’entreprise
– Connaître les compétences internes non mises en œuvre jusqu’ici dans l’entreprise
– Anticiper les compétences nécessaires au regard de la stratégie de l’entreprise.
–
–
–
–
–
–
–
Pour cela, nécessité de partager la stratégie avec les opérationnels, afin qu’ils la
déclinent sur le terrain
Anticiper les compétences nécessaires en fonction des évolutions technologiques
Anticiper les conséquences du départ des seniors : recrutement et transfert des
compétences
Anticiper les reclassements et mutations liés aux choix stratégiques, à la perte d’un
marché (sécuriser les procédures de restructuration des entreprises)
Favoriser la transversalité entre les postes. Quelle(s) passerelle(s) y a t-il entre des
postes « en déclin » et des postes « en pénurie » ?
Favoriser la mobilité interne et inter-sites
Favoriser la progression et l’adaptation perpétuelles des collaborateurs à leur poste
Prévenir les situations générées par d’éventuelles maladies professionnelles telles
que les TMS
La communication dans l’entreprise et ses modes de management
–
–
–
–
–
Etre transparent sur la rémunération
Repenser l’organisation actuelle (développer l’autonomie et la responsabilisation)
Prescrire un système de management
Entretenir le système de valeur de l’entreprise
Rendre visible la mobilité professionnelle et les possibilités de promotions internes
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• La démarche Compétence
Les acteurs de la démarche GPEC
Comité de direction
Salariés
Comité de
Pilotage
animé par
les RH
Instances
Représentatives
du Personnel
Développement
des
compétences
Groupes de travail : RH et
Experts métier
Managers
– Comité de direction : Définition de l’entretien individuel, ses objectifs, ses finalités,
–
–
–
–
–
ses impacts, le système de management lié, qui le réalise ? donner du sens à
l’entretien individuel
Groupes de travail : Elaboration des différents outils, définition des compétences et
organisations cibles
IRP : Communication tout au long du projet. Une structure formelle est préférable
Managers : Appropriation et formation aux outils
Salariés : Communication écrite et orale portée par un tandem manager/RH
Comité de pilotage : Suivi du projet par des membres du CODIR, de la RH et des
opérationnels
Méthodologie utilisée pour l’évaluation des compétences
1.La GPEC est un projet d’entreprise qui nécessite l’engagement de la direction
(notamment désignation d’un chef de projet et participation d’un comité de pilotage). Ce
moment doit préciser les objectifs du projet et se doter d’un langage commun.
2. Etablir la cartographie des métiers avec une approche verticale des compétences.
3. Définir les secteurs tests d’application du projet (métiers à analyser en priorité).
4.Rédiger de manière participative (les acteurs impliqués sont fonction de la culture
d’entreprise). Les RH préparent l’animation du groupe de travail à partir de la banque
de données Compétences ou à partir d’un support qu’ils ont créé.
5. Faire valider les référentiels par le comité de pilotage.
6.Le Comité construit les supports d’entretien individuel et valide les processus
d’évaluation.
7.Communication interne et formation des évaluateurs aux outils et à la conduite
d’entretien.
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Points de repères
– Sortir d’une logique de poste et construire des filières hiérarchisées par domaine de
compétences.
– Réaliser un audit préalable de l’existant : documents, management, expérience de
l’entreprise dans le domaine de la GPEC
– Se préoccuper de la communication auprès des différents acteurs afin qu’ils
s’approprient le projet et la démarche engagés. C’est souvent un travail de longue
haleine, car il remet en cause les habitudes de fonctionnement.
– Faire le choix entre ancrer des chantiers pilotes qui fassent « tâche d’huile » ou le
développement global sur l’ensemble de l’entreprise
– Faciliter la prise en main du système et l’appropriation des outils par la participation
des encadrants opérationnels à l’élaboration ou la validation des référentiels
– Mettre en place une commission annuelle de revue des référentiels des compétences
(qui peut être liée à la commission formation).
• L’entretien individuel : le moment de l’évaluation
Un acte de management :
Au-delà de l’obligation légale, l’entretien d’évaluation est un acte fondamental dans le
système de management de l’entreprise. En effet, il permet à chaque collaborateur et à
son manager direct de :
-
Partager l’évaluation des compétences mises en œuvre et le niveau de
performance obtenu
Définir les axes de progrès à mettre en œuvre et les moyens associés
(formation, situation de travail, projet,..)
Reconnaître et valoriser
Prendre en compte les aspirations professionnelles et/ou susciter-proposer
des évolutions
Faire vivre les entretiens :
L’entretien individuel crée des attentes. L’entreprise doit être absolument rigoureuse
dans son mode de gestion des informations envers le salarié, suite à l’entretien.
Pour certains emplois, le rythme d’un entretien tous les ans peut s’avérer contreproductif. Il est préférable de jouer la différenciation en fonction des besoins des salariés
et de l’entreprise.
Liens Compétences/Classification – Rémunération
:
On attribue un coefficient non plus au poste auquel la personne est rattachée, mais à la
mise en œuvre des compétences par le salarié. Cela donne une bonne visibilité en
besoin de compétences pour le manager et en évolution potentielle pour le salarié.
Pour les entreprises qui ont engagé une mise à jour de leur classification, il n’est pas
indispensable de faire ce lien avec les compétences et de relancer des négociations
« épuisantes ».
Par contre l’idée de filières et de niveaux semble intéressante pour le management et la
valorisation des personnes.
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Le lien compétences/classifications/rémunérations individuelles peut se faire sur
quelques emplois, les plus « critiques » et pas systématiquement pour tous ceux de
l’entreprise, sous réserve de tenir informés les partenaires sociaux.
• Quels moyens pour valoriser les compétences au-delà de la
rémunération ? : quelques moyens évoqués dans le réseau
Confier des missions gratifiantes
L’entreprise peut donner des missions qui ont un intérêt à la fois pour le salarié
(enrichissement des tâches) et pour l’entreprise (économies).
Ex : Formation, accueil des nouveaux salariés, tutorat, missions ponctuelles
Mettre en place et communiquer sur des parcours d’évolution
Il est nécessaire d’instaurer une culture de la mobilité au sein de l’entreprise
Ex : tests et bilan de compétences afin de détecter et évaluer le potentiel des salariés,
sur des postes où se situent des difficultés de recrutement. (Qui est adapté à ce
poste ?) Permet de connaître les personnes qui souhaitent évoluer. Permet d’avoir un
« vivier » interne.
Rencontres privilégiées
Réunir certains collaborateurs pour diffuser des informations, aborder des sujets
spécifiques, échanger sur les bonnes pratiques. Permet de valoriser la personne dans
sa fonction, lui donner de l’importance et développer l’appartenance à l’entreprise
Ex : « Comité de Management »
Journal interne
Consacrer un article du journal interne sur un poste de l’entreprise en interviewant un
titulaire. Cela permet de valoriser la personne interrogée et de faire découvrir certains
postes pour favoriser la mobilité interne.
Représenter l’entreprise à l’extérieur
Choisir des collaborateurs en fonction de leurs compétences pour représenter
l’entreprise lors d’événements spéciaux.
Ex : participation à des salons
Boîte à idées
Chaque salarié peut déposer une idée dans la boîte. Une sélection est ensuite réalisée
afin de mettre en œuvre les idées les plus pertinentes. Les salariés ayant donné des
idées retenues seront reconnus.
Formation technique
Proposer des formations techniques (ex : informatique) afin de maintenir le niveau de
technicité face aux évolutions rapides des technologies et donc reconnaître les
compétences techniques des collaborateurs.
Intégrer les nouveaux cadres ou agents de maîtrise grâce à un parcours de formation
(obligatoire) permettant la reconnaissance et la légitimité de la fonction.
17
ANNEXE
EXEMPLE D’UN REFERENTIEL DE COMPETENCES POUR UNE FILIERE PROFESSIONNELLE
Le référentiel présenté ci-dessous est celui qui a été utilisé par les entreprises du réseau au cours de leurs
travaux. La liste de compétences présentée est très complète et présente même des redondances.
Chaque entreprise a utilisé cette base pour prendre les compétences requises au regard de son
organisation, en supprimer certaines, adapter la rédaction le cas échéant, voire en créer de nouvelles.
Cette liste est donc une boîte à outils qu’il convient d’adapter à la situation de l’entreprise.
FILIERE EXPLOITANT INDUSTRIEL
LIGNE DE PRODUCTION DES
INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES
NIVEAU 1
Poste Repère : Opérateur Production
TECHNIQUES ET PROCEDES
Connaître le procédé de fabrication de sa ligne ou de son îlot de production
SAVOIRS - SAVOIR-FAIRE ASSOCIES
Maîtriser les 4 opérations mathématiques de base
BUREAUTIQUE - SYSTEME D'INFORMATION
Saisir des données dans le logiciel applicatif dédié (ERP, GPAO...)
QUALITE - HYGIENE - SECURITE - ENVIRONNEMENT
Connaître et respecter les consignes sécurité, environnement liées au poste
Connaître la dangerosité des produits, matières 1ère et appliquer les procédures
Connaître et respecter les règles de circulation lors de l'utilisation d'un transpalette
Connaître et respecter les règles concernant les sécurités machines
Connaître, comprendre et appliquer les procédures qualité - HACCP
Posséder permis ou autorisation de conduite des engins de manutention (chariots élévateurs, nacelles,
ponts roulants...) adaptés aux besoins du poste de travail
Connaître la politique QHSE de l'entreprise et répondre aux questions d'un auditeur
Connaître et mettre en œuvre la gamme de contrôles liée à son poste
Connaître appliquer le ou les référentiels liés aux certifications en cours
Connaître et respecter les standards du poste de travail
Connaître et appliquer les règles de la sécurité alimentaire
Connaître et appliquer les procédures liées à son poste de travail
PRODUIT
Identifier un défaut qualité (produit et matière) à partir d'un référentiel
Connaître la destination et l'utilisation du produit
Reconnaître le produit par ses modes d'identification (références, documents associés, étiquettes, type
de conditionnement, identification palette...)
Détecter, identifier une non conformité paramètres (matières, qualité produit, gamme...)
Connaître la codification entreprise des produits et composants
Connaître le produit de l'entreprise et ses composants
ORGANISATION GENERALE
Connaître les axes majeurs de la politique de l'entreprise
Connaître les fournisseurs et les clients de l'îlot de production
Connaître les principes et le mode de fonctionnement d'un îlot de production
Connaître et appliquer le Règlement Intérieur de l'entreprise
PROCESS ET MOYENS DE PRODUCTION
Connaître et respecter les modes opératoires dédiés
Utiliser les équipements de conditionnement et emballage
Entrer des paramètres de production selon MO
Identifier tout dysfonctionnement process et alerter le conducteur ou l'animateur
18
Lancer et veiller au respect du programme de fabrication prédéfini
Conduire ses moyens de production en mode normal et dans le respect des objectifs
Lire, comprendre, exploiter les documents nécessaires au poste (OF, programme de production, feuille
d'outillage, gamme de fabrication)
MAINTENANCE
Connaître et respecter les procédures de nettoyage et d'entretien
Identifier une défaillance de ses moyens de production et informer selon procédures
Connaître et appliquer les consignes TPM liées à son poste
TENUE DE POSTE - POLYVALENCE
Réaliser ses objectifs de production (coût, délais, qualité, performance)
(A définir selon organisation de l'entreprise)
AMELIORATION CONTINUE
Participer aux chantiers d'amélioration continue (Kaizen, 5S, TPM...)
Faire des suggestions d'amélioration (technique, organisationnelle...)
COMMUNICATION
Comprendre et exploiter une information, une consigne de travail écrite ou orale
Former au poste de travail
Connaître et utiliser le vocabulaire produit-process de l'entreprise
Lire, comprendre un tableau de bord, des indicateurs de performance
Renseigner tout document nécessaire au poste
Transmettre une information écrite ou orale explicite
NIVEAU 2
Poste Repère : Conducteur de machine
ELECTRICITE - ELECTRONIQUE - INFORMATIQUE INDUS. - REGULATION
Posséder habilitation électrique adaptée aux besoins du poste de travail
Connaître et utiliser les fonctions de base du ou des logiciel(s) dédié(s) au poste de travail (SAP, CEGID,
GMAO, PREMIUM...)
Analyser et diagnostiquer les écarts QSE, y remédier dans la mesure du possible ou faire appel aux
compétences internes
Connaître, appliquer le ou les référentiels liés aux certifications en cours
Utiliser les instruments de laboratoire pour contrôle selon procédures
PRODUIT
Connaître la gamme des produits de l'entreprise ou de son secteur d'activité
Lire, comprendre et exploiter les informations techniques d'un produit (croquis, fiche technique...)
Identifier et diagnostiquer un défaut qualité (produit et matière)
Lire, comprendre et exploiter une fiche de spécifications MP
Identifier et diagnostiquer un défaut qualité (produit et matière) et intervenir sur les réglages pour revenir
au standard
Connaître les caractéristiques et les comportements matières ou produit fini
Connaître l'organisation de l'atelier et l'implantation des moyens de production
Connaître l'organisation générale du site, ses services, les interlocuteurs
Ajuster les réglages des moyens de production au regard du comportement produit
19
Lire, comprendre et exploiter des données sur une supervision
Effectuer les changements de série selon mode opératoire
Conduire ses moyens de production en mode dégradé
Effectuer des réglages simples de ses moyens de production
Analyser, diagnostiquer les dysfonctionnements process et informer, la hiérarchie, le Service
Maintenance, Planning, Expéditions, etc... en fonction du besoin
MAINTENANCE
Identifier une défaillance de ses moyens de production et informer selon procédures
Réaliser les opérations de Maintenance de Niveau 1
Tenir tout poste de la ligne
Remplacer le leader ou animateur d'équipe ou chef d'équipe
EQUIPE PROJET
S'intégrer et participer à une équipe-projet
COMMUNICATION
Rendre compte régulièrement de son activité à son supérieur hiérarchique
Participer aux réunions de l'îlot avec services supports
Hiérarchiser, synthétiser et transmettre une information écrite ou orale explicite
NIVEAU 3
Poste Repère : Conducteur-animateur de ligne
TECHNIQUES ET PROCEDES
Expliquer le procédé de fabrication de sa ligne ou de son îlot de production
Utiliser les logiciels bureautiques courants (Excel, Word...)
Rechercher une information dans une base de données documentaires
PLANIFICATION - GESTION INDUSTRIELLE
Adapter le programme de fabrication en fonction des urgences, des aléas
Lire, comprendre et exploiter un rapport de contrôle
Accueillir et former un nouvel arrivant dans l'équipe selon les procédures
Analyser la criticité, la gravité d'un dysfonctionnement sécurité et réagir en conséquence
Etre auditeur 5S
Posséder habilitation d'auditeur interne QHSE
Maîtriser les règles de la sécurité alimentaire et faire appliquer les procédures qualité HACCP
Maîtriser et faire appliquer les procédures et consignes qualité, sécurité, environnement
PRODUIT
Maîtriser le produit, ses applications et ses composants (matières premières, additifs...)
Identifier les sources d'amélioration de la rentabilité du produit
Estimer la consommation moyenne de matière première, consommables, composants...
Expliquer les axes majeurs de la politique de l'entreprise et savoir situer sa fonction
Maîtriser et faire appliquer le Règlement Intérieur de l'entreprise
Connaître les process et procédés de fabrication du secteur
Connaître les éléments constitutifs, les fonctionnalités et les commandes de ses moyens de production
Conduire ses moyens de production en mode dégradé
Organiser et préparer les changements de série de sa ligne
Décider d'un arrêt de production en fonction de l'importance du dysfonctionnement
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Connaître les principes et participer aux chantiers SMED de son secteur
Remplacer le superviseur ou chef de secteur ou chef d'atelier (maxi 30 personnes)
AMELIORATION CONTINUE
Connaître et utiliser les outils de résolution de problème (Pareto, diagramme de causes...)
Participer à des réunions de progrès avec les fournisseurs et les clients
Assurer le recueil des suggestions d'amélioration de la part des membres de l'équipe
Améliorer la productivité sur son poste (qualité, coût, délai...)
ANIMATION D'EQUIPE
Lire, comprendre exploiter la matrice de polyvalence de son secteur ou de son îlot de production
Maîtriser et faire appliquer consignes et procédures liés aux postes de travail (qualité, sécurité,
environnement...)
Veiller à la réalisation des objectifs de production (coût, délais, qualité, performance) de l'équipe
Connaître et utiliser des techniques simples d'animation de réunion ( réunions 5', fin de poste...)
Assurer la transmission d'informations descendantes ou ascendantes auprès de son équipe
Transmettre les consignes de travail (cadences, qualité, productivité...), aux membres de l'équipe et
vérifier les résultats
Participer à l'évaluation des compétences des membres de l'équipe ou en vue d'un recrutement (période
d'essai)
Rendre compte de l'activité de l'équipe à son supérieur hiérarchique
Renseigner, expliquer et exploiter un tableau de bord, des indicateurs de performance...
AUTORITE RECONNUE - CHARISME - RELATIONNEL
Favoriser l'émergence des propositions d'amélioration de la part des membres de l'équipe
Faire preuve d'affirmation de soi dans son relationnel
Favoriser, au sein de l'équipe, un climat relationnel propice à l'atteinte des objectifs
Etre facilitateur de la relation client/fournisseur interne/externe
Faire preuve d'autorité fonctionnelle
PILOTAGE ET ORGANISATION DES ACTIVITES
Organiser et coordonner les activités de l'équipe dont on a la charge
Affecter les ressources sur poste en fonction de la charge et des compétences
COMMUNICATION
Rédiger un compte-rendu, un rapport, une note de travail...
Transmettre ses connaissances techniques de manière pédagogique
Connaître et utiliser les supports d'information de l'établissement
Assurer les visites d'entreprise pour les clients, les partenaires, etc...
4. Monographie des entreprises
Vous trouverez dans les pages suivantes la présentation de la démarche de 6 entreprises
représentant 9 sites qui ont pu expérimenter l’ensemble du processus proposé.
21
• Le contexte et les enjeux de l’entreprise
Un accord GPEC a été signé en septembre
2007, fixant le cadre de la démarche.
Jusqu’à présent la gestion des parcours
professionnels se faisait de manière
informelle au niveau des établissements, il est
maintenant intéressant d’étendre la mobilité
interne à une logique de Groupe (sous
réserve de l’accord du salarié).
Il est nécessaire de pouvoir proposer au
moment du recrutement des parcours
professionnels et des formations adaptés
sur le long terme.
La GPEC doit être un outil permettant aux salariés de développer leurs
compétences dans le but de faire face aux évolutions
technologiques, règlementaires et commerciales des activités.
La gestion de la pénibilité au travail, du point de vue des TMS et de la
pyramide des âges est une des priorités s’inscrivant dans la démarche
GPEC.
• Le projet GPEC et ses étapes
Réalisation de la cartographie
des métiers de l’entreprise
Création des référentiels propres
à l’entreprise et personnalisation
des référentiels existants (base de
données G11). Pour cela, des
groupes de travail formés
d’opérationnels
ont
permis
d’aborder chaque filière de
manière
très
concrète
et
d’impliquer les futurs utilisateurs des outils GPEC.
Construction du support d’entretien et du système de management :
– demandes/propositions de formations et d’évolutions en fonction des
compétences mises en œuvre,
22
– fixation d’objectifs,
– évaluation des comportements professionnels performants…
• Les prochaines étapes du projet GPEC
Construire des parcours professionnels au sein du Groupe, en
fonction des besoins et enjeux (pénibilité,
recrutement, formation, logique Groupe…)
de l’entreprise. Les acteurs RH vont donc
définir des schémas de parcours
professionnels, qu’ils soumettront pour
validation aux experts opérationnels et à la
Direction Générale.
Associer les IRP à la démarche, pour
cela l’entreprise soumettra une proposition
globale du système (outils, acteurs,
méthodologie…) pour consultation.
Former des RRH, des formateurs professionnels internes et/ou des
Responsables de site à la conduite de l’entretien professionnel
Former les Responsables Opérationnels. Les personnes formées en
amont formeront ensuite les opérationnels qui conduiront eux-mêmes les
entretiens professionnels. Cette formation sera aussi l’occasion d’aborder
les intérêts et
enjeux
de
l’entretien pour
l’entreprise, la
gestion
opérationnelle
des salariés dans
leurs
parcours
professionnels.
Communiquer auprès des salariés sur les entretiens professionnels :
En quoi consiste un entretien professionnel ? Quels sont les sujets
abordés ou non ? Comment le préparer ?
Réaliser les entretiens et mettre en place des plans d’action en
fonction des besoins de l’entreprise et du salarié (ex : formation,
mobilité interne…)
Réaliser un bilan annuel de la démarche et la maintenance du système
(nouveaux référentiels, nouveaux parcours professionnels…)
23
• Témoignages d’acteurs de la GPEC
L’intérêt de la démarche GPEC
« Nous avons besoin d’accompagner les salariés dans une évolution
professionnelle, les former, leur proposer un plan de carrière pour les
fidéliser. Il est nécessaire d’avoir un vrai « plus » à leur proposer, cela
contribuera à la qualité du recrutement.
Dans 5-10 ans, ce sera la « chasse aux ouvriers » du fait de la pyramide des
âges, nous serons confrontés à des départs à la retraite de bouchers de
profession. La question de la compétence se posera de façon très vive. »
Pascal GOUPIL,
Chef de secteur Traditionnel, Socopa-Cherré
« L’objectif est d’avoir des professionnels qui ont plus de compétences
qualitatives sur la viande (finalité du produit). Pour cela, il faut donner du
sens à la formation. A coté de compétences purement techniques, il faudra
redonner de l’intérêt au travail en parlant de la valeur et de la finalité de notre
activité et responsabiliser les acteurs. »
Patrick NEVEU,
Chef d’atelier Désossage-Parage, Socopa-Cherré
24
Volonté de mettre en place un système d’évolution des managers
(inter-ateliers, inter-secteurs, inter-sites) et développer la culture de la
mobilité interne
Définir la cartographie des emplois et connaître leurs titulaires
Faire face à la pénurie de personnel de maintenance et le fidéliser
Population cible : Managers de production
(Du Chef d’équipe au Responsable de production)
Construction d’un guide et d’un support d’entretien afin de
déterminer les souhaits d’évolutions et les motivations des différents
managers.
Réalisation des entretiens par le service RH puis validation des
compétences et potentiels d’évolution par les N+1 respectifs (Printemps
2007). Ces entretiens ont donc permis de construire la cartographie
des emplois et de connaître les souhaits d’évolution.
Cet état des lieux a permis de définir des parcours professionnels
types possibles au sein du Groupe, en fonction soit des études initiales
des titulaires de postes, soit des expériences acquises ainsi que des
niveaux atteints dans leurs métiers. Ces parcours permettent d’avoir une
vision à moyen terme de l’évolution interne envisageable. Ces
parcours ont été réalisés par le service RH puis validés par des
Directeurs de filières
25
Une communication sur le projet a été réalisée auprès des Directeurs
de sites, de filières…, afin qu’ils puissent évoquer cette possibilité
d’évolution avec des membres de leurs équipes qui seraient volontaires
Des entretiens de validation ont eu lieu d’avril à juillet 2008 afin
d’identifier de manière formelle les personnes volontaires (37) pour
intégrer les parcours professionnels d’évolution.
Validation d’un plan de formation sur 3 ans, intégrant les besoins de
formation liés aux parcours professionnels des 37 volontaires.
Population cible : Equipes de Maintenance
Objectif fixé aux sites de production : avoir en permanence au moins
deux apprentis en Maintenance.
Un groupe de travail formé d’opérationnels et de RH a permis de définir
les différents niveaux de compétences de maintenance afin de
faciliter le recrutement et favoriser l’adéquation entre les compétences
requises et les compétences du candidat.
Population cible : Cadres
Analyses des postes Cadres du Groupe en fonction des spécificités et
niveaux de responsabilités.
Suite à cette analyse, les différents postes ont été classés en 5 niveaux.
Enfin, pour chaque poste Cadre, 6 critères déterminants ont été définis
(ex : autonomie, management, technique...).
Ces 5 niveaux ainsi que ces 6 critères vont permettre au Cadre de se
positionner lors de son entretien d’évaluation et de définir avec son N+1
des plans d’action afin d’atteindre les requis de son poste.
• Premiers résultats du projet GPEC
(Cible : Managers de production)
Projet, porté par la Direction Générale, auquel adhèrent les différents
managers
Freins lors de l’identification de volontaires aux parcours professionnels :
la mobilité géographique mais aussi la mobilité professionnelle (ex :
peur des nouvelles contraintes et responsabilités des postes visés).
26
Cette évolution peut être prise comme une sanction.
Il est donc
nécessaire de communiquer de manière positive sur le projet et
travailler sur la conduite du changement. Cela favorisera le fait que la
demande d’évolution au sein du Groupe devienne naturelle. En effet,
cette démarche d’évolution interne est nouvelle dans le Groupe mais
l’objectif est bien qu’elle fasse partie intégrante de la culture
d’entreprise.
Mettre en place les actions de formation pour les 37 personnes
volontaires, mais aussi pour les salariés qui ne souhaitent pas évoluer à
ce jour et que l’entreprise souhaite ne pas laisser de côté.
Mettre en place le LEAN qui permettra de distiller cette culture
d’entreprise.
27
Marché de l’emploi tendu. En effet, le bocage vendéen a un taux de
chômage de 3,5 % et la Vendée a le taux de chômage national le plus
faible.
« Métiers sensibles » (chefs d’équipe, conducteurs de ligne, agents
maintenance) :
Difficultés de recrutement : trouver les
compétences nécessaires à l’entreprise et
rendre les métiers attractifs.
-
Volonté de fidélisation des salariés ayant les
compétences.
Dans un bassin d’emploi « sec », comment
attirer les salariés sur les métiers sensibles,
leur donner des perspectives en termes
d’évolution des compétences et de la
rémunération ?
• Les étapes du projet GPEC et leurs résultats
Début des années 1990, existaient déjà :
Les entretiens
d’appréciations
Les descriptions de postes
Un plan de formation sur deux
ans.
Autour des années 1994 / 1995
sous l’« impulsion » de l’Assurance
Qualité,
des
démarches
de
certification et, sous les contraintes
conventionnelles, les outils sont développés et enrichis.
28
Construction des fiches de fonction par les chefs d’équipe et autres
opérationnels. Généralisation de cet outil à l’ensemble des emplois
Construction d’une cartographie des emplois (regroupement des
fonctions en emploi, métier, famille)
Développement de référentiels de compétences
Signature d’un accord de classification prenant en compte les
spécificités des emplois de maintenance.
Mise en place d’une commission qui évalue (en terme de
classification) les fiches de fonction réalisées ou modifiées par les
opérationnels.
La fin des années 1990 se caractérise par la volonté de transférer les outils
de GPEC, des Ressources Humaines vers la Production.
Refonte des entretiens d’appréciation en Entretien d’Activités et de
Développement (EAD). Refonte effectuée en mettant en place des
groupes de travail (salariés / encadrement / direction)
Intégration du référentiel de compétences dans les fiches de fonction
Evaluation (des activités
et des compétences) des
salariés en lien avec le
référentiel
de
compétences.
Au début des années 2000,
la GPEC est un peu mise en
veille, par peur de « l’usine à
gaz ». Des outils sont
« mis de côté » :
les
référentiels
des
compétences, complexes
à
utiliser
par
les
opérationnels,
pas
associés à un système
de reconnaissance et de
valorisation
et
non
exploités par les services
RH
la
cartographie
des
emplois, ne vivant que
par la volonté des RH.
29
Par la suite, les outils maintenus ont été une base pour construire des
règles, des indicateurs et formaliser des processus :
La fiche de fonction, remise à l’ensemble des salariés, devient un point
de passage obligé (classification, EAD, recrutement, validation des
« savoir-faire » …)
A la demande des opérationnels, l’EAD évolue. Dans la forme, le
support est clarifié. Dans le fond, il intègre les évolutions stratégiques de
l’entreprise, les informations relatives au projet professionnel du
collaborateur, la construction de plan d’action. L’EAD est placé au cœur
de la démarche « compétences ».Le processus de diffusion des offres
d’emploi en interne est validé
Des filières d’évolution se sont créées naturellement au sein des métiers
Le processus d’accueil, d’intégration et de formation interne est
défini et formalisé
L’accord de classification de maintenance est remis à jour, intégrant
de nouvelles compétences et donnant plus de possibilité d’évolution au
sein des métiers
Présenter l’accord de classification de maintenance remis à jour aux
partenaires sociaux
Elargir le système de rémunération (construit pour la maintenance),
basé sur des référentiels de compétences, à d’autres populations,
ciblées en fonction des priorités et des problématiques. Le déploiement
se réalisera au fur et à mesure afin de pouvoir bénéficier des retours
d’expérience des différents projets
Une réflexion débute sur le « Marketing social » : Comment attirer les
compétences ? Quels sont les outils d’attraction existants dans
l’entreprise ? Si oui, comment les valoriser ?
30
Pourquoi utiliser la GPEC sur une problématique maintenance ?
« Plusieurs raisons nous ont guidés vers le choix d’un projet compétences
au niveau de la maintenance. Tout d’abord, nous avions des problématiques
de recrutement et de fidélisation importantes.
De plus, un accord d’entreprise sur le sujet existait déjà mais n’était pas
utilisé par tous car on ne l’avait pas fait évoluer avec les besoins de notre
organisation et de ce fait n’était plus tout à fait en phase avec notre
problématique de reconnaissance.
Enfin, les augmentations générales de salaires n’étaient pas la solution pour
fidéliser car en termes de valorisation et d’évolution des compétences cela
n’avait pas d’effet, alors que les opérationnels demandaient à être reconnus.
Des Responsables Maintenance et des RH ont donc travaillé ensemble pour
revisiter l’existant et développer certains domaines de compétences.
En effet, il était nécessaire de valoriser et reconnaitre des métiers, tels que le
dépannage immédiat qui est difficile à externaliser ou encore le management
des hommes qui est un sujet délicat, car en plus d’avoir de la technique, il
faut que la personne ait envie de gérer les hommes.
Ensuite, nous avons réalisé une simulation afin de valider la cohérence de
nos outils avec les métiers problématiques. »
François LOZACH
Responsable Maintenance, Groupe Arrivé
31
•
Le contexte et les enjeux de l’entreprise
Contexte :
Les points de vigilance
Les points d’appui
Pression légale,
législateur,
Impression négative laissée par un
projet GPEC précédent, il y a une
10aine d’année dans une ex-entité
Terrena avec des managers et des
IRP encore présents aujourd’hui
(projet trop conceptuel et pas assez
pragmatique)
obligation
du
Forte
sollicitation
de
l’encadrement par les RH depuis la
fusion et création de l’entité Terrena
en 2004 (réorganisation, importants
chantiers RH réalisés ou en cours
de
finalisation :
Classification,
accords temps de travail...)
Hétérogénéité
des
pratiques
managériales entre les différentes
activités.
Arrivée d’un nouveau Directeur
Général avec la refonte du comité
de direction,
Structuration du service RH depuis
un an pour pouvoir mener un tel
projet avec la mise en place d’un
pôle développement du capital
Humain,
Partenaires sociaux formés sur le
sujet et avec une approche
constructive,
Situation économique
l’entreprise,
Des outils RH opérationnels
appropriés
par
l’encadrement
(Entretien de Progrès porté par la
Direction), d’autres en cours de
développement au service du projet
GPEC [entretien annuel prévisionnel
RH N+1, outils classiques (bilan
Formation, social, rapport égalité
homme femme…).
saine
de
Conseil et proximité :
les techniciens TERRENA au service des adhérents
32
Enjeux :
Basculement démographique annoncé et déjà ressenti (papy boom) et
donc nécessité d’anticiper,
Problème d’attractivité de nos métiers agricoles (attirer, fidéliser,
motiver…),
Des problèmes récurrents de recrutement sur certains postes (marché de
l’emploi),
Forte évolution de nos métiers et du monde agricole en général
(évolution profil adhérents, concentration des exploitations…) et donc
ajustement nécessaire de nos RH en nombre et en qualité (compétences
à développer),
Impacts des axes stratégiques Terrena sur la nature des compétences.
Pression des normes qualité et environnementales (ISO 9002, ISO
14001,…) pour une description plus précise des compétences
mobilisées/attendues dans les métiers concernés (outils industriels
Nutrition Animale…)
Etape préalable : Accord de classification : Harmonisation des
emplois après la fusion. Etape réalisée en amont du projet GPEC, étape
fondatrice. Rédaction de 215 fiches de fonction = cartographie de nos
métiers
Groupe de réflexion et d’échanges inter entreprises initié par Coop de
France Ouest sur la thématique GPEC. Engagement dans la démarche
malgré un démarrage légèrement prématuré par rapport à l’avancement
du projet en interne, afin de :
– Lancer la réflexion en interne et structurer un rythme de travail,
– Prendre de la hauteur par rapport au quotidien RH.
Projet pilote : Initier la démarche compétence à un périmètre réduit
à valeur expérimentale. Profiter de l’exigence accrue des organismes
certificateurs (certifications Qualité et Environnement) vis à vis de la
33
description des compétences mobilisées dans le cadre de l’activité
Nutrition Animale (production, logistique, QSE). Mise en place d’un
« groupe pilote » sur ce périmètre (RH, Responsables, Opérationnels)
–
Rédaction de référentiels compétences
retenus :
logistique
(chauffeurs
et
ordonnateurs), QSE, production (ligne et
maintenance) en lien avec les définitions
de fonctions établies. Travaux en sous
groupe avec managers et opérationnels.
Refonte des supports d’entretiens pour
intégrer les référentiels.
–
Pratique
des
entretiens
de
positionnement par les managers du
périmètre test et sur la base du nouveau
support d’entretien créé,
–
Débriefer sur les premiers retours sur
expérience
des
managers
et
collaborateurs. Etape permettant de lever
certaines interrogations, de repérer les
écueils
à
éviter,
d’identifier
les
« passages obligés »,
En parallèle de la 2ème étape. Travail de réflexion interne au sein du
service RH et de la Direction pour définir les finalités de la politique
GPEC dans Terrena.
L’élevage pour passion : un message fort sillonant nos campagnes
34
Aménager et corriger la démarche. Adapter l’action aux différentes
activités en se posant les bonnes questions :
– Champ du déploiement (quelles activités ?)
– Pertinence d’une généralisation des référentiels compétences à
d’autres activités (commerciales, administratives…) ?
– Niveau de détail des référentiels de compétences ?
– Valeur ajoutée réelle des référentiels ?
– Quelle exploitation des données issues des Entretiens de Progrès ?
– Accompagnement externe ?
– Incidence sur les parcours professionnels et la mobilité interne ?
– Anticipation des évolutions (moyen de disposer des informations) ?
– Articuler avec la dimension prévisionnelle ?
Déploiement. En tenant compte du travail effectué sur le périmètre
expérimental, déploiement du dispositif à d’autres sites, puis plus
largement au niveau d’autres activités.
Camion de livraison d'aliment Vrac en cours de chargement
Sacs d’aliment en fin de ligne
35
La Coopérative CAVAC a affirmé sa volonté de
mettre en œuvre des actions d’anticipation et de
prévention en termes de GPEC qui permettront :
–
–
De reconnaître les hommes et les femmes de
l’entreprise
comme
une
« composante »
stratégique à part entière et de maîtriser les
évolutions de l’emploi,
A chaque salarié d’élaborer et de mettre en
œuvre un projet d’évolution.
Ainsi CAVAC a mis et va mettre en œuvre des moyens collectifs et individuels
pour :
– Construire une politique RH en adéquation
avec la stratégie de l’entreprise et en rapport
avec les évolutions techniques, économiques
et environnementales de la Coopérative,
– Mesurer l’impact de ces évolutions sur les
emplois et compétences nécessaires.
• Les étapes du projet GPEC
Axes de GPEC proposés aux IRP dans le cadre d’un accord :
La connaissance des emplois et des ressources disponibles
– Evaluation quantitative par la mise en place et l’exploitation d’indicateurs
sociaux
– Evaluation qualitative par l’évaluation individuelle des compétences et les
revues de compétences
L’anticipation des besoins futurs en emplois et en compétences
Avoir une vision la plus pertinente possible à moyen et long terme de la
stratégie d’organisation et des métiers de la Coopérative, de l’incidence sur ses
emplois et sur les compétences qui seront requises dans le futur.
La gestion et la correction des écarts constatés par la mise en œuvre de
plans d’action :
Mobilité interne
Les postes disponibles paraissent dans la bourse de l’emploi appelée « job
avenir » ; les informations sont accessibles sur les sites informatiques du Groupe,
ou par affichage. Les salariés, lors des entretiens individuels, peuvent librement
évoquer leur souhait de mobilité.
36
Politique de recrutement, d’intégration et d’accompagnement
–
–
–
Création d’une banque de données de candidatures reçues de l’extérieur
Mise en place de contrat de professionnalisation et de contrat
d’apprentissage ; dispositif d’intégration par tutorat
Dispositifs d’accueil des nouveaux embauchés : journée d’accueil, planning
d’intégration, formations internes, …
Mesures spécifiques pour les salariés âgés de 50 ans et plus
L’entretien annuel est l’occasion d’approfondir leurs compétences et de s’assurer
de l’adéquation de celles-ci au regard de leur métier et des évolutions prévisibles de
celui-ci. Toute action de formation destinée à la remise à niveau de leurs
compétences et/ou permettant d’éviter leur fragilisation face à l’évolution de leur
métier devra être examinée avec attention.
Développement de la formation
La formation est un outil déterminant de la GPEC permettant l’accompagnement
des évolutions et le développement de l’employabilité des salariés. Il conviendra
donc de prévoir les actions de formation qui permettront d’accompagner les
évolutions des métiers, d’accompagner les mobilités internes et ou de
développer les compétences des salariés.
Développement du DIF
Conformément aux délibérations de la Commission Formation, les demandes de
DIF, après avoir été limitées à trois types d’actions (langues étrangères,
informatique, bilans de compétence) sont à présent ouvertes à tous les types
d’actions de formation après validation du Service RH.
Les demandes ayant trait à la GPEC - concourant notamment à développer
l’employabilité des salariés ou à favoriser la faisabilité d’un projet de mobilité
interne- seront prioritaires.
Contexte : Difficultés de recrutement de candidats « externes », notamment
pour le métier de technico commercial en productions végétales ou en nutrition
animale (priorité 2008).
Objectif : Promouvoir la mobilité interne et attirer de « nouveaux talents ».
Des journées « d’évaluation des potentialités » seront organisées pour les
salariés volontaires souhaitant se destiner :
– Aux métiers du conseil et de la vente chez les agriculteurs,
– Aux métiers du conseil et de la vente en sédentaire et accéder à des
responsabilités sur ce plan,
– A des responsabilités managériales.
37
Ce positionnement permettra de :
– Rassurer les salariés intéressés sur l’adéquation de leur candidature au
poste proposé et à les conforter, le cas échéant, dans leur projet de mobilité
interne.
– Constituer des "pépinières" par grande
famille de métiers et de donner
des perspectives d’évolution aux
salariés dont le projet aura été validé en
terme de faisabilité au cours de cette
session d’évaluation.
Etape 1
Définir le référentiel du technico commercial CAVAC
– Formaliser le « modèle commercial » CAVAC tant sur les compétences
(savoir-faire défini au travers de 15 missions), que sur les comportements
(savoir-être) et sur les aptitudes (pouvoir faire). Cela permettra aux
candidats d’avoir une perception au plus juste du contour du métier et des
attentes de CAVAC sur les compétences requises.
Etape 2
Valider par l’évaluation
– Valider objectivement par un questionnaire d’évaluation les points forts et les
points d’amélioration des candidats internes
– Mesurer objectivement les écarts entre le modèle défini et le « profil » du
candidat
– Restituer au candidat, la mesure objective de ses compétences, de ses
aptitudes et de son comportement, par rapport au référentiel attendu.
Etape 3
Accompagner les futurs commerciaux
Les futurs commerciaux bénéficieront
du programme de formations internes
déjà existant dans le Groupe CAVAC.
Ces
formations
portent
essentiellement
sur
des
axes
techniques : connaissance produits,
gammes, services, utilisation des
Outils d’Aide à la Décision, utilisation
des fichiers commerciaux et bases de
données du Groupe.
Ils
bénéficieront
aussi
des
programmes de développement adaptés et personnalisés en fonction des points
d’amélioration identifiés lors de l’évaluation (ex : modules de formation « sur
mesure »).
38
"L'accroissement des exigences commerciales et la diversité des tâches
demandées à chaque technico-commercial nécessitent plus de méthodes et
d'organisation au quotidien.
La Direction commerciale, va exprimer sa vision sur l'évolution des métiers et
des qualités indispensables pour réussir les actes de conseil et de vente.
Cette démarche doit conduire à harmoniser les pratiques de vente, améliorer
les performances commerciales, et nous permettra également de constituer
une pépinière de commerciaux pour le futur en validant, de façon plus
structurée, le potentiel des candidats.
L'objectif général est avant tout d'identifier une approche commerciale
pertinente pour répondre aux attentes de nos sociétaires et pour aider
chaque technico commercial à développer ses capacités et à prendre plaisir
dans son métier."
Gilles CLERJAUD
Directeur Général délégué et Responsable de la Force commerciale CAVAC
39
Vieillissement des équipes, ancienneté importante
Modernisation des outils, évolutions technologiques
Changements d’organisation
Renforcement des pratiques au niveau de l’hygiène
Nécessité de manager les compétences pour les faire évoluer
Objectifs :
–
Déployer une démarche compétences atelier par atelier, quels que
soient les postes occupés par les salariés, en faisant participer au
maximum les acteurs de tous les niveaux de l’organisation, et
notamment ceux concernés par la démarche
Pour :
–
–
Anticiper sur les changements technologiques et d’organisation,
Favoriser l’individualisation des parcours professionnels
Etapes :
–
Création
des
référentiels
de
compétences à partir des référentiels
d’activités établis avec les titulaires
des postes concernés
Pesée des postes en fonction des
compétences par rapport au système
de classification de la convention
collective
Signature d’un accord d’entreprise validant la démarche pour les
postes concernés
Réalisation des entretiens individuels permettant d’évaluer les
compétences des titulaires des postes
Proposition d’évolution du coefficient salarial en fonction des
compétences maîtrisées et de la pesée de coefficient définie ou/et
proposition d’actions pour développer les compétences.
Exemples d’actions : formations, parcours professionnels individualisé au
sein de l’entreprise, poste en binôme, mise en situation sur poste,
parrainage…
–
–
–
–
–
40
Déploiement de la démarche dans les
différents ateliers :
–
Démarrage en 2003 : Secteur Rillettes,
puis
Logistique,
et
en
2007 :
Laboratoire, Secteur de la formulation,
Service Maintenance, Magasin.
• Résultats du projet GPEC
Malgré la forte implication de tous les acteurs dès le lancement de la
démarche, sa mise en en place a été confrontée à de nombreuses
réticences. La démarche avait pourtant été expliquée à maintes
reprises, et menée de façon très participative, mais des inquiétudes
persistaient. La principale incompréhension était l’individualisation des
rémunérations : un coefficient, et par conséquent une rémunération, non
plus attribuée en fonction d’un poste, mais en fonction de compétences
individuelles. Les explications n’ont finalement que peu convaincu les
salariés ; la démarche n’a véritablement été jugée et acceptée que par
ses résultats concrets : Ce n’est qu’au fil de leurs entretiens annuels
que les salariés ont admis que les positionnements permettaient
d’identifier des axes de développement, et qu’ainsi le suivi de parcours
professionnels individualisés leur permettaient de progresser en
compétences, et de ce fait en rémunération.
Les exemples de progressions individuelles ont rassuré les salariés
encore sceptiques. La démarche compétences est rentrée dans les
schémas de management de l’usine. 3 ans après un lancement de la
démarche laborieuse, celle-ci a pu être étendue d’un commun accord
entres salariés et Direction, à la quasi-totalité du site,… toujours de façon
très participative.
Au bout de ces 3 années, il est aussi
apparu
qu’il
était
nécessaire
de garder une démarche dynamique :
Que
les
référentiels
de
compétences
soient
régulièrement revus et mis à
jour dans le but d’avoir des
outils
opérationnels
et
notamment dans un contexte de
modernisation des outils et des
méthodes. Pour cela une
Commission formation et compétences a été constituée pour valider
–
41
chaque année les modifications des référentiels à apporter pour les
mettre à jour. Les propositions de modifications se font de façon là
encore très participative : elles proviennent notamment des opérateurs
concernés par les référentiels en question.
– Qu’un calendrier serré de réalisation des entretiens soit tenu,
malgré sa lourdeur
– Que tous les changements organisationnels soient encadrés par
cette démarche compétences
La démarche compétence a instauré l’entretien individuel qui est un
moment privilégié pour faire le point sur le parcours professionnel d’un
salarié. L’évaluation par le manager se fait sur la base des référentiels et
donc de critères partagés ; son objectivité en est donc renforcée. Les
référentiels compétences sont aujourd’hui un réel outil de management
pour les encadrants intermédiaires qui ont su s’approprier le dispositif.
Cette démarche sert aussi d’autres besoins tels que les certifications,
type ISO ou IFS, mais aussi les obligations légales en matière
d’entretiens de seconde partie de carrière et des entretiens
professionnels.
Déploiement du projet compétences à l’ensemble des postes, d’ici 2010
Connecter la démarche compétences aux CQP initiés au sein de
l’entreprise
42
• Témoignages des acteurs du projet GPEC
« Moins d’un an après ma prise de poste, la démarche compétence m’a
aidée à me positionner en tant que manager : l’objectivité des référentiels
m’a permis d’évaluer avec légitimité les salariés lors des entretiens. Ces
entretiens m’ont aussi permis de créer un dialogue différent de celui que je
pouvais entretenir depuis les quelques mois de ma prise de poste avec les
opérateurs au quotidien. Ces apports de la démarche sont toujours vérifiés,
aujourd’hui, 4 ans plus tard.»
Nadine TIVAUX
Chef d’Equipe – LBC
.
43
Coop de France Ouest fédère les entreprises coopératives agricoles et les groupes coopératifs du
Grand Ouest. Elle propose des services aux entreprises (organisation et stratégie, conseil juridique
fiscal et social, management de la qualité) et développe au bénéfice de ses adhérents des actions
collectives sur différentes thématiques dont l’emploi/formation : il s’agit alors de permettre aux
entreprises d’innover dans leurs pratiques, de défendre et de promouvoir leurs intérêts. Dans le
cadre du programme GPEC des Pays de la Loire, Coop de France Ouest a assuré le pilotage de
l’action dans l’intérêt commun de l’ensemble des entreprises agroalimentaires régionales.
Contact : Françoise LEDOS ou Kathia LONGCOTE - Tel 02 99 65 03 12
E-mail : [email protected]
Cabinet spécialisé en stratégie et performance industrielle, depuis 25 ans, PROMACEF-MGM
implanté en Pays de la Loire, accompagne régionalement et nationalement les entreprises dans
leurs problématiques :
d’organisation et de performance industrielle (EAP, Lean manufacturing, supply chain…)
commerciales (référentiel commercial, harmonisation des pratiques commerciales…)
de management et de la motivation au travail (harmoniser le système de management et
développer les capacités individuelles,…)
Ressources Humaines : élaboration des processus RH, accompagnement et outillage des
projets compétences, développement du marketing RH en lien avec la stratégie de l’entreprise,
politique salariale (classification et rémunération).
Ce programme, animé par Coop de France Ouest, a été l’occasion pour PROMACEF-MGM de
confronter ses concepts et méthodologies par un partage d’expériences avec les directions des
ressources humaines concernées.
Contact : Christian JOUSSE - Tél. 02 43 28 08 18
E-mail : [email protected] - www.promacef.fr
Avec le concours de :
20 novembre 2008
44

La PRATIQUE de la GESTION des COMPETENCES

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