Les cahiers de l`efficacité commerciale Rémunération

Marketing and Sales
Les cahiers de l’efficacité
commerciale
Rémunération variable : un levier
d’efficacité commerciale puissant
à faire évoluer avec précaution
Les cahiers de l’Efficacité Commerciale
En cette période de ralentissement de
des fonctions commerciales et ses
la croissance et de forte concurrence,
nombreuses missions réalisées auprès de
l’efficacité commerciale est un enjeu
ses clients des secteurs de l’assurance, de
majeur pour les entreprises tant pour
l’industrie, de la banque ou des telecom,
assurer leur développement que pour
notamment.
faire progresser leur rentabilité.
Ce sont ces retours d’expérience que
Mais comment accroît-on l’Efficacité
Capgemini Consulting publie dans Les
Commerciale ?
cahiers de l’Efficacité Commerciale, série
Pour Capgemini Consulting, c’est la
dynamisation du dispositif de vente
qui produit l’Efficacité Commerciale
de l’entreprise.
Cette dynamisation passe par plusieurs
leviers : gestion multicanal de la relation
clients, outils de vente, allocation des
ressources, pilotage de l’activité, management des hommes, pour ne citer que les
de points de vue résolument tournés
vers les solutions opérationnelles traitant
des différents leviers de la performance
commerciale.
La rémunération est l’un des moteurs
principaux de la motivation des forces
de vente ; mais si elle peut être un levier
puissant, mal adaptée elle risque d’être
coûteuse pour l’entreprise.
principaux. Leur combinaison et leur
Vous trouverez dans ce cahier les
mise en cohérence font la différence.
ingrédients essentiels à la transformation
L’assemblage efficace de ces leviers est
propre à chaque entreprise et dépend de
de la rémunération variable en “producteur
de marge”.
sa culture, de sa stratégie et surtout de sa
Faîtes de l’Efficacité Commerciale
capacité à appréhender les transformations.
le moteur de la rentabilité de votre
entreprise !
Capgemini Consulting a fait de l’efficacité
commerciale l’un de ses domaines
d’expertise grâce à ses consultants issus
Bonne lecture.
Auteur :
Patrick Burtin - Directeur - Responsable du pôle “Efficacité Commerciale”
2
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Sommaire
Executive summary
4
Retrouver un système de rémunération variable motivant pour les commerciaux et efficace pour l’entreprise
6
Un levier puissant dans les métiers commerciaux
7
L’enjeu de la rémunération variable : générer du chiffre d’affaires additionnel rentable pour l’entreprise
8
Les caractéristiques des systèmes de rémunération variable
9
Trois axes de diagnostic indispensables
10
Jouer sur les leviers adaptés à la problématique de l’entreprise
11
Faire évoluer un système de rémunération variable : des changements délicats à conduire
17
En conclusion
19
A propos de Capgemini Consulting
19
RÉMUNÉRATION VARIABLE
3
Executive summary
Bien qu’adoptés par de nombreuses
L’enjeu pour l’entreprise est clé, car non
Dès lors, la question se pose pour le
entreprises depuis des années, les
seulement un système de rémunération
management de savoir comment optimiser
systèmes de rémunération variable des
crée de la motivation et par voie de
son système de rémunération variable.
commerciaux peuvent encore être
conséquence augmente la productivité,
La réponse se situe dans la combinaison
optimisés. Les dirigeants nous confient
mais également parce que le chiffre
de ces 6 éléments structurants :
leur insatisfaction quant aux performances
d’affaires additionnel dégagé par “l’effet
de leurs réseaux commerciaux et les
rémunération variable” est fortement
points critiques de leurs systèmes de
générateur de marge.
rémunération :
• Faible adéquation avec la stratégie ;
• Système peu motivant, pas assez sélectif ;
• Esprit du système détourné par les
commerciaux ;
• etc..
4
RÉMUNÉRATION VARIABLE
En effet, il représente un accélérateur
fort, spécialement dans les métiers
commerciaux, car il apparaît dans la
psychologie de cette population, comme
une réponse pertinente à une attente
majeure : “être récompensé de manière
directe pour la réussite de ses actions”.
• Le mécanisme de base de la rémunération variable : commissionnement
ou mesure d’un résultat/objectif ;
• Le poids de la rémunération variable
par rapport au salaire fixe ;
• La répartition entre rémunération
individuelle et rémunération collective ;
• Le rapport entre les objectifs
quantitatifs et qualitatifs ;
• La fréquence de versement ;
• La sélectivité du système.
point sur lequel les Instances Représen-
Commencer par faire évoluer
tatives du Personnel sont particulièrement
le système du management
vigilantes). Il est donc à manier avec
intermédiaire. Sécuriser le changement
Le point délicat consiste à placer le
précaution et notre expérience de la
en utilisant cette strate de managers
curseur au bon niveau pour chacun de
transformation des entreprises nous a
comme actrice de la transformation ;
ces paramètres et à être vigilant quant à
conduits à identifier 4 facteurs clés de
l’équilibre général du système : il se doit
succès spécifiques à l’évolution d’un
d'être équitable pour les commerciaux
système de rémunération variable :
(juste et cohérent par rapport à leur
activité) sans être trop complexe, faute
de quoi il n’est plus opérationnel et ne
peut plus être piloté par les managers.
Établir un diagnostic complet selon
3 dimensions : quantitative, qualitative
et sociologique.
Cette 3ème dimension est essentielle car
Le sujet de la rémunération variable est
elle permet de comprendre et de
éminemment sensible dans l’entreprise :
déterminer les changements acceptables
il influe sur la motivation des commer-
et les moyens à mettre en œuvre pour
ciaux et concerne l’aspect financier de
que les commerciaux se les approprient ;
Tester quantitativement les évolutions
envisagées : réaliser des simulations
pour confirmer objectivement
les orientations du changement ;
Donner du sens au système de
rémunération variable : par rapport
au métier de commercial et par rapport
à leur contribution à la réussite de
l’entreprise.
leurcollaboration dans l’entreprise (un
RÉMUNÉRATION VARIABLE
5
Retrouver un système de rémunération
variable motivant pour les commerciaux
et efficace pour l’entreprise
D’autres dirigeants nous confient qu’ils
attendent de 10 à 15% de productivité
commerciale additionnelle en passant
d’un mauvais à un bon système de
rémunération variable.
Dans le contexte actuel d’intensité
concurrentielle accrue, d’élargissement
des offres portées par les commerciaux
et de recherche de productivité
commerciale, ces observations posent
la question de la pertinence des systèmes
de rémunération et de leur capacité à
améliorer significativement l’efficacité
commerciale.
Au-delà des leviers classiques d’amélio-
Plusieurs d’entre eux, interrogés sur
ration de l’efficacité commerciale
le lien entre cette insatisfaction et le
(meilleure stratégie, organisation mieux
système de rémunération variable
adaptée, management plus performant,
des commerciaux, constatent que les
outils et systèmes efficaces…), un élément
systèmes en place pêchent souvent à
clé de management est souvent mal
plusieurs égards car :
exploité par les entreprises : la
rémunération variable. Cette absence
de préoccupation pourrait laisser penser
que les entreprises maîtrisent bien cet
outil et que le sujet a déjà été traité.
Pourtant, ce n’est pas le cas.
Nos clients jugent dans l’ensemble
insuffisantes leurs performances
commerciales.
• Peu motivants pour les commerciaux ;
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Comment la rendre plus
performante ?
Comment accompagner
son évolution au sein de
l’entreprise ?
• Trop compliqués pour être pilotés par
les commerciaux ;
• En faible adéquation avec la stratégie ;
• Trop rigides, peu adaptables ;
• Contournés par les commerciaux ;
• Pas assez sélectifs ;
• etc..
6
La rémunération variable
est-elle encore un bon levier
d'efficacité commerciale ?
Les réponses que nous proposons sont
issues des missions réalisées auprès de
nos clients dans les secteurs d’activité
aussi variés que les services aux
entreprises, les assurances, les produits
de grande consommation, …
Un levier puissant dans
les métiers commerciaux
Traditionnellement, les métiers com-
de richesse pour l'entreprise. Il s’agit
La psychologie des commerciaux
merciaux intègrent une part variable
tout simplement d'un partage de
La 3ème raison tient aux commerciaux
dans les rémunérations, généralement
richesse entre l’entreprise et le vendeur.
eux-mêmes et en particulier à leur profil
indexée sur les performances et les
résultats.
psychologique le plus communément
La simplicité de mesure
Trois raisons majeures expliquent la
Les résultats commerciaux sont en
présence de cette part variable pour ces
général simples à mesurer pour l’entre-
fonctions, bien plus que pour les autres
prise : il suffit de compter les ventes !
métiers de l’entreprise :
Il est dès lors très facile d’intégrer un
commissionnement (la forme la plus
observé. Au-delà de l’autonomie et du
goût pour l’action, une des attentes
majeures exprimées par les commerciaux
concerne la capacité de leur métier à
leur procurer une rétribution directe et
proportionnelle aux actions qu’ils mènent.
La logique productiviste
basique de rémunération variable) qui
En effet, les commerciaux attendent que
Liée au contexte économique dans
récompense l’action commerciale et
leurs actions soient directement sanc-
laquelle l’action commerciale se situe,
donc la richesse créée. On peut
tionnées par une vente et récompensées
l’économie de marché pousse à produire
d’ailleurs constater que de nombreux
par une rétribution.
davantage et donc à rechercher des sys-
métiers sont fondés sur cette notion de
tèmes d’incitation pour faire augmenter
partage de richesse matérialisé par un
la production et la productivité.
commissionnement perçu à l’occasion
Appliquée aux métiers commerciaux,
d’une action ou d’une transaction.
cette logique productiviste revient à
C’est un des business modèles les plus
développer des systèmes d’incitation et
simples.
La mise en place d’une rémunération
variable permet de répondre à cette
attente.
de stimulation auprès des vendeurs.
La rémunération variable n’est que
l’intéressement à une action productrice
Notre conviction
“ La rémunération variable est une réponse puissante à une des attentes majeures
des commerciaux : récompenser directement la réussite de leurs actions.”
RÉMUNÉRATION VARIABLE
7
L’enjeu de la rémunération variable : générer
un chiffre d’affaires additionnel rentable
pour l’entreprise
Notre conviction
“ Un système de rémunération variable
efficace doit être tourné vers le dépassement
des objectifs et récompenser fortement
la recherche de chiffre d'affaires additionnel,
largement générateur de marge.”
Si l’on admet que la rémunération varia-
Or, c’est bien cette production
La rémunération variable est donc
ble est un facteur de motivation pour
supplémentaire amputée des coûts
directement créatrice de “chiffre d’affaires
les commerciaux (car elle répond à une
variables qui génère davantage de marge
à marge”, la production additionnelle
de leurs attentes fondamentales) et
pour l’entreprise, car elle est nette de
stimulée par la rémunération variable
qu’elle permet de vendre plus, on
tous les coûts.
étant génératrice de marge pour
l’entreprise.
constate alors que le chiffre d’affaires
additionnel généré est porteur d’une
marge supplémentaire pour l’entreprise.
L’entreprise dégage une marge dès lors
que l’ensemble de ses coûts fixes et
Enjeux de la rémunération variable : générer du CA à forte marge
variables a été plus que “payé” par le
• Effet démultiplicateur
chiffre d’affaires. Par ailleurs, il est bien
CA
additionnel
évident que même s’il n’y avait pas de
Marge
système d’incitation, les commerciaux
Coûts
variables
produiraient néanmoins une certaine
quantité de richesse. Le fait de les
intéresser par une rémunération variable
Marge
additionnelle
Marge
Coûts
variables
Chiffre
d‘affaires
Chiffre
d‘affaires
Coûts
fixes
Coûts
fixes
les fait simplement produire plus, ce
qui permet d’optimiser les coûts et les
capacités de production.
8
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Niveau de production commerciale
atteint sans incitation
Niveau de production commerciale
atteint avec incitation
• Le CA additionnel
généré grâce à
l'incitation produit
davantage de marge
Les caractéristiques des systèmes
de rémunération variable
Notre conviction
Du plus basique (fondé sur une
• Le choix des critères à prendre en
commission) au plus sophistiqué
compte tels que le chiffre d’affaires, la
il est indispensable de tenir compte
(coefficients pondérateurs, critères
marge, le nombre de nouvelles affaires/
des objectifs stratégiques et de la culture
qualitatifs par exemple), les systèmes de
de nouveaux clients, le nombre de
métier de l’entreprise.”
rémunération variable ont tous un point
rendez-vous réalisés, …
“ Pour faire les choix les plus pertinents,
commun : ils sont le fruit de compromis
et à ce titre, optimisables.
• La simplicité et l’équité du système : plus
le système se veut juste, plus il sera
Ces compromis s’expriment dans
complexe car il doit tenir compte de
plusieurs domaines :
la diversité des composantes du métier,
• L’objet de la rémunération variable qui
peut être lié à la nature du métier
des produits vendus, des priorités, du
temps passé, …
(l’activité, les moyens utilisés, les
efforts réalisés, …) ou à ses résultats
(la performance commerciale).
RÉMUNÉRATION VARIABLE
9
Trois axes de diagnostic indispensables
Analyse de performance sur 3 volets
Volet qualitatif
Volet quantitatif
Diagnostic de
l‘efficacité du
système de
rémunération
variable
Mesurer la performance du
système en fonction de :
• Son coût par rapport au CA
et à la marge générés
• Sa sélectivité, sa capacité
à discriminer les commerciaux
entre eux
• Son
S attractivité, sa sensibilité
par rapport aux résultats
Mesurer la pertinence du
système en fonction de :
• Son adéquation avec
la stratégie
• Son équité objective et perçue
• Sa capacité à être pilotée,
sa simplicité
Volet sociologique
Mesurer l'adéquation
du système en fonction des :
• Attentes exprimées et
sous-jacentes
• Comportements habituels
et prévisibles
Pour savoir où positionner le curseur de
La 3ème dimension souvent oubliée, est
chacun des paramètres qui structurent
sans doute la plus importante pour que
efficace doit structurer le comportement
le système de rémunération variable, il
le système soit réellement adopté par les
commercial pour l'aligner avec la stratégie
est indispensable d’avoir une vision aussi
commerciaux.
de l'entreprise.”
claire que possible de ses performances
Notre conviction
“ Un système de rémunération variable
sur ces 3 niveaux d’analyses :
• Quantitatif : mesurer la performance
du système.
• Qualitatif : mesurer la pertinence du
système.
• Sociologique : mesurer l’impact
psychologique du système.
En effet, si l’entreprise ne comprend pas
les éléments qui structurent et motivent
le comportement des commerciaux, elle
ne peut pas mettre en place un système
qui les motive efficacement à produire
davantage.
Le système de rémunération doit
chercher à structurer leur conduite, tandis
la tendance naturelle des commerciaux
consiste à détourner les systèmes pour
atteindre un optimum entre l’effort à
fournir et le retour sur investissement.
10
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Jouer sur les leviers adaptés
à la problématique de l’entreprise
6 paramètres clés structurant un système de rémunération variable
Mécanismes de base :
commissionnement ou
Résultat /Objectif
Sélectivité du système
Poids de la rémunération
variable par rapport au
salaire fixe
Système de
rémunération
variable
Fréquence de versement
Répartition
individuel / collectif
Poids des objectifs
quantitatifs par rapport
aux objectifs qualitatifs
Pour traiter les difficultés auxquelles sont
Plusieurs questions permettent de guider
confrontées les entreprises avec leurs
la réflexion :
systèmes de rémunération, il convient de
choisir les leviers les plus pertinents
pour faire évoluer certains paramètres
du système de rémunération variable.
Pour que le système soit cohérent avec la
stratégie et la culture de l’entreprise, il est
essentiel de partir des principes directeurs
qui structureront l’architecture.
Le système de rémunération, dans ses
principes directeurs, doit émaner d’une
rencontre entre une approche “top-down”
partant de la stratégie de l’entreprise et
une approche “bottom-up” partant de
l’activité commerciale terrain de l’entreprise.
• Quel niveau de corrélation entre
le système de rémunération et les axes
stratégiques de développement de
Notre conviction
“ Définir des principes forts qui guideront
la conception et l'évolution du système
de rémunération variable et lui donneront
du sens.”
l’entreprise souhaite-on obtenir ?
• Le système de rémunération doit-il
prioritairement être simple ou
équitable (corrélation avec l’activité
des commerciaux) ?
• Quel niveau de suivi et de facilité de
pilotage par le management attend-t-on
(cohérence et faisabilité avec les systèmes
d’information existants) ?
• Quelles possibilités d’évolution
recherche-t-on notamment par rapport
Le système de rémunération
variable : point de rencontre entre
la stratégie et le terrain
Stratégie de
l'entreprise
Système de
rémunération
variable
à des contraintes juridiques et sociales
(négociation annuelle obligatoire,
accord d’entreprise, …) ?
Les réponses à ces questions constituent
les fondations sur lesquelles l’entreprise
peut bâtir un système efficace en jouant
sur les 6 paramètres clés qui définissent
un système de rémunération variable.
Activité des
commerciaux
RÉMUNÉRATION VARIABLE
11
Mécanisme de base :
Commissionnement ou
Résultat/Objectif (R/O)
Principes de base du sytème de rémunération variable
Commissionnement
Choisir comme principe de base
le commissionnement ou la mesure de
l’atteinte d’un résultat comparé à un
objectif permet de jouer sur la simplicité
Résultat/Objectif
+
Simplicité/lisibilité
Faciliter de pilotage pour
les commerciaux
Équité/adaptabilité
Alignement avec la stratégie
-
Ne permet pas de différencier /
d'individualiser la rémunération en
fonction de la difficulté
Complexité à mettre en place et à
suivre les R/O
et la lisibilité du système.
Le commissionnement présente l’avantage de la simplicité : le commercial sait
Si le barème n’est pas parfaitement
A contrario, les systèmes fondés sur une
parfaitement ce qu’il gagne à chaque
adapté, les commerciaux sont alors tentés
logique de Résultat/Objectif permettent
acte de vente. Il peut piloter son effort
d’adopter un comportement “déviant” :
une grande souplesse dans l’adaptation
et gérer son activité en conséquence.
ils s’orientent vers les produits/services
et l’individualisation tant des objectifs
Le commissionnement est également
qui offrent le meilleur rapport prime uni-
que de la rémunération variable.
bien adapté à des situations de vente
taire/ effort à fournir pour vendre le
monoproduit (le commercial ne vend
produit. Ceci peut également engendrer
qu’un seul type de produit/service).
des résultats de vente déséquilibrés
Par contre, lorsque les commerciaux ont
plusieurs produits à vendre, il est souvent
et peu en accord avec la stratégie de
l’entreprise.
compliqué pour le management d’établir
Enfin, les systèmes fondés sur le
un barème juste par rapport à la difficulté
commissionnement rendent difficile la
de vendre certains produits/services.
différenciation de certains secteurs de
vente ou portefeuilles clients. Pour des
raisons d’équité apparente, on applique
le même barème à tous les commerciaux,
Notre conviction
“ Pour choisir le mécanisme de base, les
ce qui n’est pas forcément juste : certains
secteurs ou portefeuilles étant plus
En effet, les objectifs peuvent être d’une
part, fixés en fonction de critères
multiples tels que le potentiel du secteur,
l’ancienneté, l’historique de certains
clients et d’autre part, selon le produit
ou le service à commercialiser.
Cette logique Résultat/Objectif offre
également l’avantage d’adapter la
rémunération variable à l’effort à
produire sur chaque produit/service et
donc d’être davantage conforme au
respect de la stratégie.
difficiles que d’autres, certains recélant
Cela étant, les systèmes à base de
ne doivent pas être sous-estimées.
plus de potentiel, … Un système fondé
Résultat/ Objectif sont plus complexes
La souplesse du pilotage du système est
sur le commissionnement permet
à mettre en place car ils nécessitent
essentielle à son fonctionnement.”
difficilement de corriger ces éléments.
d’élaborer des processus de fixation
contraintes techniques et opérationnelles
d’objectifs individuels et de développer
des systèmes de suivi et de pilotage
souvent sophistiqués.
12
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Poids de la rémunération variable
par rapport au salaire fixe
Ce paramètre dépend beaucoup de la
nature de l’activité de l’entreprise, de
son organisation et de son histoire.
La part de rémunération variable doit
donc être déterminée en tenant compte
de ces 2 critères :
• Être cohérente avec la nature de
l’activité commerciale ;
Notre conviction
“ La définition des rôles, des responsabilités
et le fonctionnement des équipes
Les modèles d’entreprises où les com-
• Être suffisamment importante pour
commerciales sont clés pour positionner
merciaux sont intégralement rémunérés
être attractive. L’effort qu’elle suppose
le curseur entre la part individuelle et
en variable (ex : statut de mandataire
doit en valoir la peine.
la part collective de la rémunération
variable.”
dans les assurances) favorisent en
général l’esprit entrepreneurial et le
développement du chiffre d’affaires.
Rapport entre rémunération
individuelle et collective
Ce type de rémunération comporte une
part de risque pour les commerciaux
La prise en compte de l’organisation
(être très peu payés) et pour l’entreprise,
commerciale et de son fonctionnement
mais va au bout de la logique de
est indispensable pour répondre à la
la variabilisation des coûts commerciaux.
question de la rémunération variable
individuelle ou collective. La tentation
Ce type de modèle est très vertueux
pour le développement de l’activité à la
condition que le niveau de rémunération
atteignable soit attractif.
est souvent d’individualiser au maximum le variable dans l’objectif d’être
plus sélectif en rémunérant chacun à la
hauteur de sa contribution. C’est effecti-
Toutefois, il présente des inconvénients
vement une des vertus des systèmes
en termes de management. Plus la part
très individualisés dans lesquels les per-
variable de la rémunération est forte,
sonnes les plus performantes, modèles
plus les commerciaux sont indépendants
pour les autres commerciaux, sont les
et plus il est difficile pour les managers
mieux récompensées.
de les piloter.
Pourtant, les systèmes à base de
rémunération variable collective
présentent également certaines vertus.
La première est de faire coexister différents rôles commerciaux. Par exemple,
permettre à certains commerciaux de
jouer le rôle de “chasseurs” (conquête
de nouveaux clients) alors que les
autres sont plus en situation “d’éleveurs”
(défense, entretien ou saturation de
portefeuilles). Le collectif est également
essentiel dans une organisation multicanale où l’important est de permettre
aux différents canaux (télévendeurs,
Dans un système très individualisé, les
vendeurs assis, vendeurs debout,
De plus, les statuts juridiques (de type
moins performants ne peuvent pas se
webconseillers) de jouer chacun leur
mandataires ou équivalents) interdisent
“camoufler” dans un collectif qui
rôle sans se mettre mutuellement en
parfois d’exiger certaines informations
lisserait l’ensemble des performances.
concurrence.
concernant l’activité.
De ce fait, le management de ce type de
force commerciale est plus complexe.
RÉMUNÉRATION VARIABLE
13
Poids des objectifs quantitatifs /
qualitatifs
Notre conviction
“ Intégrer des éléments qualitatifs dans un
Une fréquence de paiement courte
(mensuelle) est un élément de manage-
Baser la rémunération variable sur des
système de rémunération variable permet de
ment et de pilotage. Non seulement
critères quantitatifs semble une évidence.
le rendre plus souple et peut favoriser son
pour les managers commerciaux, mais
appropriation par les différents acteurs.”
également pour les commerciaux
Intégrer des critères qualitatifs est plus
eux-mêmes.
discutable et souvent suspect, car le
qualitatif est souvent considéré comme
subjectif.
Or, le manager n’est pas un “super
vendeur”, mais bien un patron d’équipe
Savoir s’il faut intégrer un objectif
commerciale, animateur, formateur,
qualitatif (et dans quelle proportion)
accompagnateur et dynamiseur des
dépend bien évidemment de la nature
ventes.
de l’activité commerciale considérée.
A ce titre, la dimension managériale de
On peut tout à fait imaginer que certains
son métier ne se traduit pas uniquement
travaux périphériques à l’activité
dans des résultats commerciaux. Elle
commerciale pure (la qualité de la tenue
peut et doit être sanctionnée par des
de la base client, la détection d’opportu-
critères qualitatifs qui seront le reflet
nités, …) donnent lieu à une rémunération
des différentes facettes de sa fonction.
variable. Ces tâches qui font partie des
Ne pas percevoir son “variable” en fin
de mois incite le commercial à réagir le
mois suivant, à se fixer de nouveaux
objectifs et à avoir un retour financier
rapide sur sa performance.
Les commerciaux pilotent ainsi euxmêmes leur activité commerciale sur la
base de leur rémunération, ce qui rend
encore plus nécessaire l’alignement de
la rémunération avec la stratégie et les
priorités commerciales de l’entreprise.
Toutefois, un système de paiement à
Par exemple :
fréquence courte est plus complexe à
indirect sur les ventes. A ce titre, elles
• Qualité des accompagnements terrain ;
mettre en place et à gérer qu’un système
peuvent faire l’objet d’une incitation.
• Respect du planning du lancement
métiers commerciaux ont un effet
L’important pour que les commerciaux
soient motivés est que le système de rémunération variable soit en adéquation avec le
métier qu’ils exercent et la nature des
des actions commerciales ;
• Capacité à faire progresser l’ensemble
de son équipe ;
tâches qui leur sont assignées.
• Homogénéité des résultats de l’équipe ;
Un autre cas illustre bien la nécessité
• etc..
de versement annuel ou semestriel.
Il nécessite de mettre en place les outils
de reporting et d’intégrer les systèmes
d’information qui permettent le paiement
effectif (intégration entre les systèmes
de suivi des résultats commerciaux et
les outils de paye RH).
d’introduire des critères qualitatifs :
les managers commerciaux. La situation
la plus observée consiste à faire de
la rémunération du manager une
Fréquence de versement de
la rémunération variable
compilation de la rémunération des
commerciaux qu’il manage.
14
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Notre conviction
“ Lorsque les cycles de vente et les outils
Là encore, le compromis entre la simplicité
le permettent, privilégier une fréquence de
et l’efficacité va être le dilemme à résoudre.
versement courte, plus dynamique.”
Exemple 1 de distribution : l’importance du centrage
Répartition de la rémunération en pourcentage de l’enveloppe individuelle prévue
Moyenne = 74%
15%
11%
Lecture : 8% des
commerciaux ont perçu
entre 100% et 110%
de l'enveloppe prévue
18%
17%
16%
11%
8%
2%
<50%
50-60%
60-70%
70-80%
80-90%
90-100% 100-110%
110-120% 120-130% 130-140%
>140%
Sur ce premier exemple, le centrage de la courbe ne semble pas satisfaisant.
Il traduit une sous-rémunération de l’ensemble des commerciaux : en moyenne 74% de l’enveloppe
Sélectivité du système :
à la recherche de la courbe de
distribution idéale
individuelle prévue est effectivement versée. Une telle répartition pose la question du pilotage du système
de rémunération variable et des objectifs qui y sont liés. Peut-on motiver une force de vente alors que
la performance moyenne se situe à 70% de l’objectif ? Seulement 10% de l’effectif a atteint ses
objectifs et perçoit une rémunération supérieure ou égale à 100% de l’enveloppe prévue.
A quel point le système de rémunération
Le système ne permet pas aux commerciaux de toucher une enveloppe acceptable et ne joue pas
variable est-il sélectif ? Récompense-t-il
son rôle de stimulant. Il pourrait même décourager certains.
efficacement les meilleurs ? Pénalise-t-il
suffisamment les moins performants ? La
sélectivité d’un système est éminemment
importante car elle influe directement
sur la motivation et le comportement des
commerciaux.
Exemple 2 de distribution : l’importance de l’étalement
Comment les plus performants peuventils continuer à être motivés et à se
Répartition de la rémunération en pourcentage de l’enveloppe versée
surpasser si leurs efforts et leurs résultats
Moyenne = 105%
ne sont pas significativement mieux
récompensés que ceux de leurs collègues
70%
qui n’ont pas fait autant d’efforts ? Ce
point est essentiel pour rendre vertueux
un système de rémunération. Il doit être
analysé à travers les courbes de distribution
7%
de la rémunération variable (répartition
des montants perçus par l’ensemble des
9%
7%
0%
<50%
50-70%
70-90%
90-110%
110-130%
0%
1%
130-150%
>150%
commerciaux), et notamment au regard
de 2 éléments clés :
La courbe de distribution de l’exemple 2 n’est pas suffisamment étalée : 70% de l’effectif touche
entre 90% et 110% de l’enveloppe individuelle prévue. Ceci traduit une faible sélectivité du
• Le centrage de la courbe
de distribution.
• L’étalement de la courbe de
système de rémunération.
Le différentiel de performance entre les plus performants et les moins performants est faible.
Cela vaut-il la peine de faire des efforts pour se situer parmi les plus performants ?
distribution.
RÉMUNÉRATION VARIABLE
15
Notre conviction
Pour jouer sur la sélectivité d’un système
• Des bonus/malus : coefficient pondéra-
de rémunération variable, plusieurs
teur qui amplifie la rémunération en
pour entretenir la motivation : dans l'esprit
mécanismes peuvent être mis en place
cas de dépassement de l’objectif ou au
des commerciaux, un objectif est fait pour
dans l’architecture du système :
contraire, qui la minimise en cas de non
“ Bien placer le niveau des objectifs est clé
être atteint et dépassé.”
atteinte de l’objectif ;
• Des seuils de déclenchement
(pourcentage de Résultat /Objectif
• Des passerelles : corrélation entre
à partir duquel on perçoit une
le versement d’une partie de
rémunération variable) ;
la rémunération et l’atteinte d’un autre
objectif.
• Les plafonds (blocage de la rémunération variable à partir d’un certain
En voici une illustration.
niveau) ;
Illustration graphique des leviers de sélectivité
200%
y=x
0%
2
120%
160%
x1
80%
100%
0
40%
%
90
80%
Plafond à 200%
100%
x
40%
% de l’enveloppe versée
Déclenchement à 65%
120%
160%
200%
240%
Dans cette illustration, aucune rémunération n’est versée en deça de 65% de l’objectif atteint.
Entre 65 et 90% de l’objectif, un malus de 10% est appliqué.
Au-dela de 120%, un bonus de 20% est appliqué.
Toutefois, la rémunération est plafonnée à partir de 200% de Résultat/Objectif.
16
RÉMUNÉRATION VARIABLE
Faire évoluer un système de rémunération
variable : des changements délicats à
conduire
Transformer un système de rémunération
La transformation des systèmes de
Impliquer le management intermédiaire
variable est toujours une affaire délicate
rémunération variable est plus sensible
et commencer les évolutions par cette
car, paradoxalement, les commerciaux
que toute autre transformation dans
strate de population procure 4 avantages
qui ne sont pas satisfaits de leur système
l’entreprise, car elle peut modifier
majeurs :
de rémunération variable sont encore
significativement le comportement
plus inquiets à l’idée que l’entreprise
commercial et par voie de conséquence
le modifie.
les résultats de l’entreprise.
Cela s’explique par le fait que les
Pour sécuriser les résultats de l’entreprise,
commerciaux puisent une part de leur
la conduite de ce type de changement
motivation dans leur rémunération
doit être menée avec la plus grande
variable. La remettre en cause revient
rigueur.
• Favoriser la compréhension
des évolutions recherchées ;
• Tester les évolutions sur les managers
intermédaires, ceux-ci étant en
nombre plus restreint, limite le risque
sur le chiffre d’affaires ;
• Convaincre plus facilement les
à bouleverser un des fondamentaux de
Instances Représentatives du Personnel
leur métier et donc à mettre en danger
(souvent moins sensibles aux évolutions
plusieurs risques lorsqu’elle veut modifier
Les facteurs clés de succès dans
la conduite du changement
ce paramètre :
Au-delà des aspects classiques de la
• Déstabilisation des réseaux commer-
transformation des entreprises, 4 éléments
collaborateurs qui auront à manager au
ciaux dans l’attente des évolutions et
sont essentiels à prendre en compte pour
quotidien le nouveau système.
donc risque de perte de chiffre
transformer un système de rémunération
d’affaires ;
variable.
un certain équilibre. L’entreprise encourt
• Démobilisation en cas de non
compréhension ou non adhésion des
commerciaux aux évolutions du
système ;
• Conflit social en cas de rejet par les
touchant d’abord les encadrants) ;
• Faire préparer le terrain par les
Réaliser le diagnostic complet
du système de rémunération (quantitatif,
qualitatif et sociologique) pour en
déduire les paramètres sur lesquels agir,
tels que décrits en page 7.
commerciaux et/ou les Instances
Représentatives du Personnel ;
• Contre-productivité lorsque la conception
Faire évoluer en premier le système
du management intermédiaire
du système n’est pas suffisamment
Le management intermédiaire est le
alignée avec la stratégie ou lorsque le
bras de levier qui peut faire basculer
système peut être facilement détourné ;
les commerciaux pour ou contre les
• etc..
transformations envisagées.
RÉMUNÉRATION VARIABLE
17
Notre conviction
“ Un accompagnement de proximité est
Tester quantitativement les évolutions
Pour que les commerciaux acceptent
envisagées
des évolutions dans leur système de
indispensable pour rassurer et convaincre
Réaliser des simulations pour comparer les
les commerciaux des évolutions à apporter
évolutions envisagées à l’ancien système
à leur système de rémunération variable.”
(analyses des moyennes, écarts-types,
distribution, …) est essentiel avant de
mettre en place un nouveau système.
Cela permet de comprendre comment
réagit le système, de vérifier le niveau de
sélectivité et la cohérence avec les objectifs.
Cela permet également de présenter les
rémunération, il est impératif de donner
du sens au changement par rapport à
leur métier et à leur contribution dans la
réussite de l’entreprise. Le contexte
concurrentiel évolue, l’entreprise s’adapte,
les métiers et méthodes commerciales
changent ; le système de rémunération
doit également s’intégrer dans ces
évolutions.
arguments chiffrés et analyses quantitatives
Il est essentiel de faire en sorte que ces
à l’appui, les avantages objectifs des
changements ne soient ni vains ni gratuits
évolutions envisagées aux commerciaux
pour les commerciaux, qu’ils traduisent
et à leurs représentants.
ce que l’entreprise souhaite faire et
Cela permet aussi parfois à l’entreprise
souhaite être.
d'éviter une dérive financière importante
Pour réaliser cela, l’implication des com-
si le système n’est pas totalement au
merciaux en fin de phase de conception
point.
et en début de phase de mise en place
est essentielle. Une communication de
proximité est indispensable pour les
Donner du sens au système
convaincre. Laisser une place au dialogue
de rémunération variable
et à la co-construction (entre l’entreprise
Le changement ne peut être accepté que
et ses forces vives) est essentiel pour
s’il est compris, porteur de sens et
favoriser l’appropriation.
d’espérance de gain.
18
RÉMUNÉRATION VARIABLE
En conclusion
Dans un contexte économique où les
Leur optimisation n’est toutefois pas
Le sens qui doit être donné à toute
entreprises doivent améliorer à la fois
chose aisée car il est à la fois nécessaire
évolution d’un système de rémunération
leur productivité et leur rentabilité, les
de jouer sur les meilleurs paramètres et
variable et la rigueur qui doit accompa-
systèmes de rémunération variable des
de tenir compte des aspects sociologiques
gner la conduite de ce type de
commerciaux ont un avenir certain.
et comportementaux des commerciaux.
changement en font un des aspects de
L’effet “booster” sur les ventes que des
Aussi performant que soit un système
systèmes efficaces sont capables d’im-
sur le papier, il ne sera réellement efficace
pul-ser, en font un des leviers d’efficacité
que s’il motive les commerciaux et qu’il
commerciale les plus puissants.
est opérationnel pour les managers.
l’entreprise les plus délicats à réformer,
mais certainement un de ceux où
l’entreprise a le plus à gagner.
A propos de Capgemini Consulting
Capgemini Consulting
Marketing and Sales
Les activités du groupe Capgemini se
Aider les dirigeants à structurer une
déclinent autour de trois métiers : Conseil,
dynamique d’entreprise favorable à leur
Services informatiques, Infogérance,
développement sur le marché en agissant
recherchant l’excellence dans chacun
dans 3 domaines complémentaires :
d’entre eux. Cette offre plurale est enrichie
d’une capacité à les combiner en fonction
des besoins de ses clients.
Capgemini Consulting est le cabinet de
conseil en management de Capgemini
France. Fort de 800 consultants, il est
leader sur le marché du conseil en stratégie,
organisation et systèmes d’information.
S’appuyant sur de fortes expertises
sectorielles, l’ambition du cabinet est
• Le développement stratégique pour
A propos de Capgemini
et de la Collaborative
Business Experience*
Capgemini, un des leaders
mondiaux du conseil, des services informatiques
et de l’infogérance, a développé une façon
unique de travailler avec ses clients, appelée
rendre performantes les stratégies de
“Collaborative Business Experience” et basée sur
croissance, la création de nouvelles
les capacités de dialogue et de collaboration
activités et les fusions/acquisitions.
que lui reconnaissent ses clients.
• L’efficacité des politiques marketing
pour ouvrir de nouveaux marchés,
fidéliser et conquérir les clients et
développer de nouvelles offres.
• La transformation des métiers et
Plus qu’une philosophie, la “Collaborative
Business Experience” est un mode de travail qui
renforce l’engagement de Capgemini vis-à-vis
de ses clients.
En définissant conjointement les objectifs, en
mettant en place des processus simples et plus
efficaces, en partageant les risques comme les
d’aider ses clients à identifier, structurer
réseaux commerciaux pour harmoniser
et exécuter les projets de transformation
et organiser entre eux les différents
qui impactent leur croissance ou leur
canaux de distribution (multi-canal),
place des stratégies de croissance, à développer
compétitivité.
mobiliser les forces de vente et leur
leurs technologies et à prospérer.
encadrement, organiser les réseaux
Capgemini a réalisé un chiffre d’affaires 2004
physiques et bénéficier des apports des
de 6,3 milliards d’euros et emploie environ
systèmes d’information CRM.
60 000 personnes dans le monde.
Capgemini Consulting fait partie du
réseau des 5 000 consultants en
management du groupe Capgemini. Ils
constituent une force de frappe mondiale
expertises, en structurant des équipes communes,
Capgemini aide les entreprises à mettre en
* Collaborative Business Experience : l’expérience
d’une véritable coopération.
de tout premier rang au service de ses
clients dans près de 30 pays.
RÉMUNÉRATION VARIABLE
19
Capgemini Consulting
Marketing & Sales
Tour A - La Défense 4
Thierry Lafitte
Directeur Associé
Responsable du département
Marketing & Sales
[email protected]
110, esplanade du Général de Gaulle
92931 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 67 30 00
www.fr.capgemini.com
Patrick Burtin
Directeur
Responsable du pôle
“Efficacité Commerciale”
[email protected]
Bernadette Chatard
Communication
[email protected]
Illustrations : Véronique Daniel
Banque - Assurance
Xavier Benoist-Lucy
[email protected]
Consommation - Distribution Transport - Tourisme
Patrick Lheure
[email protected]
Energie - Utilities - Chimie
Christophe Barrière
[email protected]
Gouvernement
Cyril Garcia
[email protected]
Industrie - Sciences de la vie
Jean-François Lendais
[email protected]
Telecom & Média
Patrick Ferraris
[email protected]
© Décembre 2005 - Capgemini Consulting
Cœur Défense