La Transition Courtier Direct Courtier Grossiste L Enass

l’Enass
Ecole nationale d’assurances
La transition
courtier direct – courtier grossiste
Anne MARECHAL
REMERCIEMENTS En préambule à ce mémoire, je tiens à remercier Madame Marie‐Annick GENTHON, mon Directeur de mémoire, qui a suivi mes travaux et m’a conseillée très régulièrement pour que ce mémoire aboutisse dans les meilleures conditions. Merci également à Claude MARECHAL, qui a su m’assister avec justesse tant dans son rôle d’employeur que de parent, et m’offrir une grande liberté d’action et de temps dans mes démarches, sans lesquelles ce mémoire n’aurait pu aboutir. Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers Monsieur Antoine FOURNIER, Inspecteur de la compagnie SADA Assurances du Groupe DEVK, qui a porté beaucoup d’intérêt à mes travaux et qui m’a orientée et guidée dans mes contacts. Je tiens à remercier également Monsieur Guy MASSE, Inspecteur de la Délégation Régionale Rhône‐Alpes‐Auvergne à la compagnie Gan Eurocourtage, qui a su aiguiller mes recherches. J’exprime ma gratitude envers Monsieur Solly AZAR, fondateur de l’entreprise éponyme à Paris, qui m’a inspirée et a eu la gentillesse d’accepter de me recevoir afin de me conseiller quant à la rédaction du mémoire et de me faire bénéficier de son expérience en tant que pionnier. J’adresse également ma reconnaissance envers Messieurs Jean‐Pierre JELMONI, Directeur et Stéphane JELMONI, Administrateur de la SAS Avantages à Monaco, pour leur récit détaillé de leurs expériences respectives et leurs encouragements. Je remercie encore Monsieur Pierre MEDA Directeur Général de SACDROP Assurances à Gières, pour l’entretien qu’il a bien voulu m’accorder et les conseils qu’il a su me prodiguer. Je souhaite aussi remercier Monsieur Ludovic PIAT, gérant de la SARL AALP à Lille, qui a eu la patience et l’amabilité de me faire part des détails de son expérience et d’échanger sur les différents points de mon mémoire. Un grand merci à Monsieur Marc OTTAVIANI, Président de la SAS GroupAssurEnergies à Marseille, qui a pris le temps de me confier son vécu professionnel et de m’inciter à persévérer dans mes travaux. Merci également à Monsieur Bernard FRECON, Fondateur d’AIP (rachat par Axelliance) et d’ARILIM, Directeur d’Axelliance immobilier et membre du Comité Directeur du SYCRA, à Lyon, qui m’a accueillie afin d’échanger sur le thème de mon mémoire et m’a pertinemment renseignée et orientée. Merci encore à Monsieur Alain PICTON, Directeur du Groupe ASSUREMA, qui m’a consacré de son temps pour me détailler son activité, son histoire et m’aider dans l’élaboration de ce mémoire. Je suis également reconnaissante envers Messieurs Serge BARDAKOFF et Bruno MICHEL, cogérants du Groupe MVRA qui m’ont décrit l’origine de leur entreprise et leurs stratégies de développement. Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à toutes les personnes non citées qui m’ont apporté leur soutien et leur aide. Merci à toutes et à tous. SOMMAIRE REMERCIEMENTS INTRODUCTION 1 1. LES FREINS ET RISQUES D’UNE TELLE DÉMARCHE 1.1 Les freins 2 2 1.1.1 Analyse des freins inhérents à la structure de départ 2 1.1.2 Analyse des difficultés d’adaptation à la législation en vigueur 4 1.2 Les risques d’échec 8 1.2.1 Les risques d’échec net 1.2.2 Les risques d’essoufflement 8 11 2. LES INTÉRÊTS DE CETTE ENTREPRISE 2.1 Les choix et motivations 13 13 2.1.1 Les choix à faire 13 2.1.2 Les motivations 19 2.2 L’apport de cette opération par rapport à d’autres stratégies 21 2.2.1 L’apport technique 21 2.2.2 L’apport économique 22 2.2.3 L’apport commercial 22 2.2.4 L’apport personnel 24 CONCLUSION 25 ANNEXES Annexe 1. Le Code de conduite de la CSCA Annexe 2. La plaquette du Syndicat 10 BIBLIOGRAPHIE INTRODUCTION Le code de conduite « régissant les rapports entre les courtiers grossistes souscripteurs en assurance et les courtiers directs dans l’exécution auprès du client des obligations d’information et de conseil », a été adopté le 14 mai 2009 par le Conseil National de la chambre syndicale des courtiers d’assurance avec l’appui de nombreux courtiers grossistes. A mon poste d’assistante technico‐commerciale depuis 2007 au Cabinet Claude MARECHAL, j’ai du cette année, en application de ce code, réactualiser les conventions unissant notre cabinet de courtage direct avec nos partenaires grossistes. Parallèlement, je cherchais à le développer par différents modes de prospection sur un marché local très concurrentiel et quasiment saturé. La solution qui m’a semblé intéressante à exploiter serait d’imiter nos partenaires et d’oser la transition vers une structure grossiste, permettant une distribution au moins nationale. Elle permettrait d’élargir le marché en faisant évoluer la structure originelle, tout en conservant les valeurs fondamentales du cabinet. Mais opérer de telles modifications ne peut se faire sans risque, ni obstacle à surmonter. Il est nécessaire de rechercher si une telle évolution pourrait, et dans quelle mesure, être applicable et rentable. Un choix de stratégie s’impose, celui de passer de courtier direct, c'est‐à‐dire mandataire de ses clients, traitant directement avec eux et les mettant en relation avec une ou des sociétés d’assurance pour garantir leur risque, à celui de grossiste, diffusant ses propres contrats assurés par une ou des compagnies, via un réseau développé de courtiers directs partenaires. Cela impose un choix selon si le courtier aspire à être généraliste proposant une gamme de produits diversifiée, ou spécialiste se positionnant sur un type de produits voire une niche. Plusieurs courtiers ont déjà tenté cette expérience avec plus ou moins de chance, d’opportunités saisies, et finalement une réussite ou un échec. La question suivante s’impose alors ; devenir courtier grossiste pour développer un cabinet de courtage : investissement utopiste ou solution réaliste ? Nous envisagerons dans un premier temps les freins et obstacles pouvant entraver cette évolution en les complétant par les différents risques d’échec que peut rencontrer le courtier. Il semble nécessaire de connaître ces écueils, pour mieux leur faire face, et s’en servir pour mener à bien la transformation prévue. Nous étudierons ensuite l’objectif fondamental de cette démarche au travers des motivations qui la portent, des choix qui s’offrent et pour mettre en relief l’apport de cette opération face à d’autres stratégies. Cette approche finale sera décisive pour déterminer si le développement d’une structure de courtage par la distribution grossiste présente un réel intérêt pour les courtiers directs. 1/25
1. LES FREINS ET RISQUES D’UNE TELLE DÉMARCHE En entreprenant de modifier la structure de son cabinet, le courtier doit être conscient et admettre l’existence de freins et l’éventualité d’un échec. Ceci, pour éviter au maximum d’y être confronté ultérieurement. 1.1
Les freins En amorçant la transition vers le statut de grossiste, le courtier va rencontrer des freins inhérents à sa structure de départ. D’autre part, il devra faire face aux difficultés posées par le renforcement de ses obligations légales. Son but sera de les transcender pour mieux faire évoluer son entreprise. 1.1.1 Analyse des freins inhérents à la structure de départ Il convient en premier lieu, d’analyser les postes existants, pour connaître leur capacité d’évolution. Il faudra prévoir toutes les éventualités, savoir si la transition sera pure, en abandonnant totalement la structure directe de départ, ou en la conservant par sécurité en parallèle de la nouvelle activité grossiste. Cela permettra de connaître les freins de la structure originelle et de prévoir les modifications adéquates. 1.1.1.1 Les locaux Avant d’effectuer sa transition vers le statut de courtier grossiste, le courtier simple dispose de locaux, il doit évaluer s’il pourra les conserver tels quels ou envisager des évolutions possibles et devra quantifier le coût des transformations ou rechercher des locaux plus vastes, sans pour autant être trop ambitieux, pour rendre le projet économiquement viable. L’autre question qui se pose, est l’emplacement géographique et le choix de la devanture. En effet, un local avec une vitrine sera plus favorable au développement d’une structure directe, qu’un cabinet moins exposé à la clientèle. Cependant lors de la transition, cette vitrine pourra devenir un frein, puisqu’il ne s’agira plus de traiter avec des clients, mais avec d’autres courtiers. Une adaptation sera donc envisageable. Il convient aussi de s’intéresser à l’adaptation des outils de gestion. 1.1.1.2 Les outils de gestion Le courtier va devoir contrôler jusqu’à quel point les outils de gestion du départ pourront suivre le développement de la structure. 2/25
Il devra jauger son degré d’informatisation en le quantifiant par rapport aux tâches effectuées au sein de sa structure directe et à celles qu’il effectuera une fois grossiste. De plus, des choix s’imposeront en matière d’archivage. Il pourra par exemple recourir à la Gestion électronique des documents (GED). Le courtier doit également analyser qualitativement ses outils, pour savoir s’ils sont adaptés ou adaptables à son évolution et s’ils sont en mesure d’accueillir les données relatives à sa nouvelle activité. Si la réponse est négative, il devra prévoir soit l’achat de nouveaux outils de gestion (bases de données, couplage informatique‐téléphonique, serveur vocal interactif), soit former ou engager du personnel capable de créer ces outils. Ainsi, pour gérer tous ces outils, les ressources humaines devront également être adaptées et formées. 1.1.1.3 Le personnel Le courtier doit connaître sa capacité actuelle de gestion des dossiers et envisager l’évolution des ressources humaines et du management. Selon le projet du courtier, le nombre de salariés à l’origine peut apparaitre insuffisant et être amené à évoluer. Plus le produit sera développé et les compétences requises seront techniques, plus le recrutement sera difficile. Il faut évaluer jusqu’à quel point la structure d’origine peut gérer la nouvelle, au niveau quantitatif et qualitatif. Pour cela, le rapport entre le coût salarial, les compétences techniques et la capacité de traitement dans un délai imparti doit être établi. Ce rapport permettra d’évaluer si le management doit être revu, si une réorganisation doit avoir lieu et si des formations d’adaptation du personnel doivent être organisées. Ensuite, ce rapport sera un indicateur pour prévoir à quel stade de son évolution, la structure devra pertinemment recruter pour maintenir son niveau de service. En cas de recrutement supplémentaire, le courtier grossiste, tout comme le courtier direct devra embaucher en vérifiant le respect des règles d’accès à la profession, et en appliquant la Convention collective nationale des entreprises de courtage d'assurances et/ou de réassurances (IDCC: 2247) du 18 janvier 2002 étendue par arrêté du 14 octobre 2002 (JORF 25 octobre 2002). Ceci met également en évidence, le budget prévisionnel nécessaire. 3/25
1.1.1.4 Le budget Le budget est un point déterminant, car il tient une place capitale dans l’orientation du choix d’une stratégie. Le courtier peut, soit conserver sa structure directe et créer une nouvelle entité pour son activité grossiste, soit faire évoluer cette structure vers la nouvelle activité de façon plus ou moins rapide et éventuellement envisager de vendre son portefeuille clients. Ces options doivent être quantifiées afin d’établir le budget prévisionnel pour déterminer ses besoins financiers tant lors de la réalisation théorique du projet (courriers, échanges, mise en place de son réseau de partenaires) qu’avenirs, une fois la nouvelle structure sur pieds, pour déterminer si son projet est viable et peut fonctionner ; c’est la base de son développement futur. Ainsi, une fois le budget prévisionnel établi, ce sont les délais de réalisation du projet qui devront être prévus. 1.1.1.5 Les délais Les délais qui seront nécessaires à la transition devront être estimés en fonction des capacités de départ de la structure. La rédaction d’un rétro‐planning par exemple, retraçant les tâches à effectuer jusqu’à la finalisation de la transition, permettra un certain réalisme quant aux délais impartis et posera la trame concernant certaines dates‐butoir à respecter. Il convient de préciser que les délais nécessaires à la transition sont propres à chaque projet, mais que la phase d’élaboration dure généralement d’un à trois ans selon la taille du réseau de partenaires à tisser, et que la structure met globalement cinq années à se solidifier. Une fois les questions des freins inhérents à la structure de départ cernées, il convient de s’intéresser aux obligations légales pesant sur le courtier grossiste. 1.1.2 Analyse des difficultés liées aux obligations nouvelles à respecter La règlementation régissant le statut de courtier, se renforce pour le courtier grossiste. Il est essentiel d’appréhender cette législation pour l’appliquer convenablement. 4/25
1.1.2.1 Evolution du devoir d’information et de conseil La loi n°2005‐1564 du 15 décembre 2005 transposant en Droit français la Directive 2002/92/CE du Parlement européen, a instauré un « devoir d’information et de conseil » des intermédiaires, et notamment des courtiers, envers leurs clients et prospects. Cette obligation se manifeste notamment en pratique, par la remise de fiches d’informations légales, lors de la première rencontre avec un prospect, et préalablement à la signature de tout contrat d’assurance par un assuré. Le courtier grossiste demeure un intermédiaire, mais n’est qu’en contact avec les courtiers directs. Le Code de conduite de la CSCA, en son article III est venu préciser ce point délicat, en indiquant que conformément au mandat de partenariat unissant le courtier grossiste au courtier direct, une obligation d’information du courtier direct repose sur le courtier grossiste nécessaire à « la parfaite connaissance de la typologie de Clients intéressés par le produit, des garanties et mécanismes du ou des contrat(s) d’assurance proposés au client ». Cette obligation se matérialise par la remise d’un modèle indicatif de fiche d’information que le courtier grossiste doit transmettre au courtier direct afin de faciliter l’information du client final. De plus, le courtier comme tous les intermédiaires d’assurance, doit s’immatriculer à l’ORIAS. 1.1.2.2 Déclaration des modifications à l’ORIAS L'Organisme pour le Registre des Intermédiaires en Assurance (ORIAS) répertorie depuis février 2007, tous les intermédiaires d’assurance, notamment les courtiers et atteste qu’ils remplissent toutes les conditions requises par le Code des assurances pour exercer leur profession. Ce registre répertorie les données suivantes concernant chaque intermédiaire ; son nom, sa date et son numéro d’immatriculation à l’ORIAS, sa catégorie (courtier), son statut (personne physique ou morale), son numéro d’immatriculation au registre du commerce et des sociétés (RCS), son adresse, s’il exerce l’intermédiation d’assurance à titre principal ou pas et s’il exerce dans d'autres Etats membres de l'Union européenne ou parties à l'accord sur l'espace économique européenne en Libre Prestation de Service ou liberté d’établissement. Cependant, dans la catégorie « courtier », l’ORIAS ne différencie pas les courtiers grossistes des courtiers directs. Par conséquent, aucune modification ne sera à déclarer à l’ORIAS, excepté si la 5/25
transition vers le statut de courtier grossiste s’accompagne de modifications d’ordre juridique, de la structure (changement de nom, de forme juridique…). Enfin, si le courtier choisit de créer une entreprise en parallèle de sa structure d’origine, pour devenir grossiste, il devra immatriculer sa nouvelle société à l’ORIAS. Il sera tenu d’effectuer toutes les démarches auprès de cet organisme en démontrant notamment qu’il remplit les conditions d’honorabilité et de capacité professionnelle, propres à exercer son métier (articles L 512‐4 et ‐5 du code des assurances). 1.1.2.3 Déclaration des modifications au RCS Le Registre du Commerce et des Sociétés (RCS), créé en 1919, est un instrument de connaissance des entreprises françaises, un outil de sécurisation du monde des affaires et d’information des tiers. Tout courtier direct ou grossiste, est « commerçant qui fait à titre principal des actes d’entremise dont le caractère est commercial » et dépend par conséquent du RCS, où sont mentionnés ; son nom et nom commercial, sa date et son numéro d’immatriculation, son domaine d’activité, l’adresse de son siège et de ses filiales, son code NAF (activité), sa forme juridique et le capital social. Les courtiers en assurance, qu’ils soient courtiers directs ou grossistes relèvent de la catégorie d’« Activités des agents et courtiers d'assurances », sans autre distinction. Par conséquent, tout comme pour l’ORIAS, en cas de transition vers le statut de grossiste, le courtier n’aura aucune déclaration de modification à fournir, excepté en cas de modification de son nom, de sa forme juridique. En revanche, s’il fait le choix de créer une nouvelle entreprise pour proposer ses services de courtier grossiste, en parallèle de sa structure directe de base, il devra la déclarer et l’immatriculer au RCS, mais en passant par l’ORIAS qui gère désormais toutes les modalités d’inscription au RCS. 1.1.2.4 De l’obligation d’assurance Le courtier d’assurance est soumis à une obligation d’assurance RC professionnelle prévue aux articles L 512‐6 et R 512‐14 du Code des Assurances. Cette obligation reste la même, que le courtier exerce son activité en direct, ou en tant que grossiste. 6/25
Aucune modification n’est donc à déclarer à l’assureur, mais l’obligation demeure. Le montant de cette garantie a été fixé par l’arrêté ministériel du 03/11/2007 à 1 500 000 euros par sinistre, et 2 000 000 d’euros par année et par intermédiaire. 1.1.2.5 De l’étendue de la garantie financière Le courtier d’assurance est soumis à une obligation de garantie financière prévue aux articles L 512‐7 et R 512‐15 à 17 du Code des assurances. Cette obligation est la même pour tous les courtiers, qu’ils pratiquent la vente d’assurance en direct, ou grossiste. Le montant de cette garantie est fixé au niveau européen à 15 000€ par la Directive Européenne du 09/12/2002, mais la législation française étant plus restrictive, il s’élève à 115 000€ et ne peut être inférieur au double du montant moyen mensuel des fonds encaissés, selon les termes de l’arrêté ministériel du 03/11/2007, pour les courtiers français. 1.1.2.6 De la lutte contre le blanchiment d’argent En devenant grossiste, le courtier voit son obligation de déclaration des soupçons concernant l’origine des fonds qu’il encaisse, à la cellule de Traitement, de Renseignement et d’Action contre les Circuits Financiers Clandestins (TRACFIN), maintenue, depuis la loi du 13/05/1996. Qu’il vende ses produits en direct, ou en passant par l’intermédiaire de courtiers, il doit participer activement à la lutte contre le blanchiment d’argent, aucune modification n’affecte donc cette obligation lors de l’évolution de la structure. 1.1.2.7 De la déclaration à la CNIL En exerçant son activité professionnelle, le courtier amasse au sein de fichiers informatiques, des données personnelles concernant ses prospects et clients. Pour assurer le respect de la vie privée de ces personnes, il est tenu d’effectuer une déclaration auprès de la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL), qui en exerce le contrôle, conformément à la loi « Informatique et Libertés » du 6 janvier 1978. En devenant courtier grossiste, le courtier devra toujours respecter cette obligation de déclaration, mais n’aura pas à déclarer de modification. Elle relèvera soit d’une simple déclaration de conformité si les données recueillies sont peu sensibles, soit d’une déclaration 7/25
normale si les informations stockées relèvent de traitements soumis à une autorisation préalable de la CNIL. De même, si à l’occasion de l’évolution de sa structure, le courtier met en place un site internet collectant ou diffusant des données à caractère personnel, il sera également soumis à cette déclaration auprès de la CNIL. 1.1.2.8 De la déclaration des commissions versées Aux termes des articles 87, 88, 238 et 240 du Code Général des Impôts, le courtier a l’obligation de déclarer aux contributions directes, les commissions et courtages versés. Cette déclaration se fera annuellement, et un document sera adressé à chaque intermédiaire pour en préciser le montant. 1.1.2.9 La conquête des marchés européens voire internationaux. Le courtier souhaitant exercer sa nouvelle activité de grossiste au niveau européen, sera grâce à la quatrième Directive Européenne intermédiation, autorisé à exercer dans l’ensemble de l’Union Européenne, sous couvert de l’agrément délivré dans son pays d’origine et sans obligation de s’implanter dans le pays dans lequel il souhaite exercer (Libre Prestation de Service et Passeport Unique). Ainsi, en respectant les obligations imposées par la législation nationale, le courtier n’aura pas de déclaration spécifique à faire liée à sa nouvelle activité, s’il exerce au sein de l’Union Européenne. 1.2
Les risques d’échec Si certains de ces facteurs ne sont pas envisagés, le courtier s’expose alors à un échec. Cette situation peut survenir dès la mise en place de la structure grossiste. Dans d’autre cas, elle résultera de son essoufflement progressif. Quels qu’en soient les tenants, un échec impactera forcément la structure de départ, ce qui doit également être considéré. 1.2.1 Les risques d’échec net Lors d’une telle opération, le courtier encourt le risque d’échouer au moment du démarrage de son projet, du fait de différents facteurs. 8/25
1.2.1.1 Une étude de marché erronée En mettant au point son projet, le courtier peut commettre des erreurs lors de l’étude de marché, le menant droit à un échec. 1.2.1.1.1 Ciblage incorrect Le courtier peut échouer dans sa tentative de devenir grossiste, si la cible qu’il a déterminée pour commercialiser son, ou ses produits, n’est pas appropriée. En effet, le ciblage repose sur une connaissance aigüe de son produit et de la clientèle en combinant des informations démographiques, sociologiques, psychologiques et géographiques. Ces éléments, s’ils sont bien maitrisés, porteront l’augmentation des bénéfices et la croissance de la structure grossiste. En revanche, un mauvais ciblage peut avoir de lourdes conséquences. Tout d’abord, il entrainera plutôt une réduction des ventes prévues, que leur augmentation, ce qui aura des conséquences directes sur la solidité financière de la nouvelle structure. Ensuite, les compagnies porteuses des risques fondent leurs cotations sur la mutualité d’assurés. Si celle‐ci est mésestimée, le rapport sinistre à primes s’en trouvera affecté et remettra en cause le montant des cotisations, la rentabilité du produit et son attrait commercial. Ceci fragilisera le lien de confiance unissant le courtier à ses fournisseurs, partenaires et clients. Dans le pire des cas, l’assureur porteur du risque pourra refuser de poursuivre la commercialisation du produit, anéantissant les chances du courtier de développer sa structure grossiste. Un mauvais ciblage pourra générer une mauvaise communication, elle aussi risquant de provoquer un échec. 1.2.1.1.2 Communication inadaptée La communication lors du lancement d’un produit conditionne en grande partie sa survie. Dans l’éventualité d’une publicité inadaptée à la cible prévue, les ventes seront impactées. Tout comme dans le cas d’un mauvais ciblage, le produit commercialisé, les partenariats et par conséquent la structure grossiste toute entière pourront être mis en 9/25
péril. Une étude marketing poussée doit avoir été menée au départ pour éviter cet écueil. En plus d’une communication adaptée à générer, le courtier doit également choisir le moment adapté pour lancer son produit. 1.2.1.1.3 Conjoncture économique défavorable Le choix du moment propice à la commercialisation du produit créé par le grossiste est décisif dans la réussite du projet. En cas de conjoncture économique défavorable, le produit ne se vendra pas comme prévu et pourra entraîner des pertes. Ce manque de rentabilité menacera la pérennité du projet voire de l’entreprise. En complément d’une étude de marché, le budget doit être estimé correctement. 1.2.1.2 Mésestimation du budget nécessaire Dans l’hypothèse où le budget prévu soit erroné, la structure peut être affectée. En effet, devant des investissements trop importants et excessifs à surmonter, ou à un manque de budget pour poursuivre, le courtier sera dans l’impossibilité de faire face. Tous les besoins de l’entreprise de courtage doivent donc être quantifiés précisément lors de l’élaboration du projet pour éviter l’échec. 1.2.1.3 Partenariat défaillant Le courtier grossiste est dépendant de ses partenaires, que ce soit les compagnies porteuses du risque ou les courtiers directs distribuant ses produits. Pour cette raison, le grossiste doit être attentif au choix de son réseau et à la qualité des partenariats qu’il met en place. En cas de retrait d’un partenaire majeur, sa nouvelle structure risque une fois de plus l’échec. 1.2.1.4 Non‐respect de la loi La profession de courtier, est très règlementée et contrôlée. En cas de non‐respect de la législation, le courtier risque des sanctions plus ou moins graves, pouvant aller jusqu’à l’interdiction d’exercer sa profession, faisant intégralement échouer son projet. 10/25
L’Autorité de Contrôle des Assurances et des Mutuelles, remplacée le 01/04/2010 par l’Autorité de Contrôle Prudentielle, est en mesure de procéder à de telles sanctions. 1.2.1.5 Organisation inadéquate La prévision de l’évolution de la structure, repose en priorité sur son organisation. La sous‐estimation des besoins de la structure grossiste engendrant l’impossibilité de gérer l’afflux de demandes, peut la condamner dès le départ. De même, une embauche en trop grand nombre engendrera des coûts de fonctionnement trop importants, conduisant au licenciement de personnel ou à un désastre financier pour la société de courtage. Les risques d’échec immédiat évités, le courtier devra faire face aux risques d’essoufflement. 1.2.2 Les risques d’essoufflement A plus long terme, la structure grossiste créée sera automatiquement confrontée à des risques d’échec. 1.2.2.1 L’absence de dépôt de brevet en assurance L’assurance reposant sur le principe de la liberté contractuelle, il n’existe pas de dépôt de brevet en assurance. Le courtier ne pourra déposer que le nom de son produit. De fait, la copie voire la création par la concurrence d’un produit plus performant peut condamner le projet du courtier à disparaître. Les bons produits d’assurance sont toujours copiés, pour y faire face, le courtier devra faire preuve d’innovation et éventuellement se positionner sur des cibles spécifiques qu’il pourra conserver à long terme en fidélisant sa clientèle. Le courtier devra également être attentif au cycle de vie des produits. 1.2.2.2 Le cycle de vie des produits Le cycle de vie des produits, se décompose en quatre phases ; le lancement, difficile pendant lequel le produit gagne peu à peu le marché, à des tarifs souvent élevés du fait de l’incertitude concernant son succès. 11/25
La deuxième étape est la phase de croissance, pendant laquelle le produit est favorisé par le marketing viral positif. Il doit être amélioré et ses tarifs réduisent progressivement, ajustés à la réalité du marché. Ensuite, le produit connaît sa phase de maturité, pendant laquelle les ventes se réduisent et le prix doit être baissé pour rester concurrentiel. C’est durant cette troisième phase qu’il faut faire réellement preuve d’innovation pour relancer le produit ou en créer un nouveau pour maintenir l’activité. Grâce à cette innovation, le courtier s’octroiera un monopole qu’il détiendra tant qu’il n’aura pas été imité par la concurrence. Car la quatrième phase est celle du déclin qu’atteint un jour ou l’autre, tout produit. Suivant ce schéma, le manque d’innovation est automatiquement synonyme d’échec à moyen ou long terme pour le cabinet de courtage grossiste créé. Pour y échapper, le courtier doit rester en permanence à l’écoute des besoins de la clientèle et des évolutions sociétales. 1.2.2.3 L’obsolescence de l’objet de la garantie La garantie repose obligatoirement sur un objet précis. Cet objet peut, surtout en assurance de dommages, devenir obsolète. Un changement de mode, la commercialisation d’un autre objet plus moderne et adapté à de nouveaux besoins peuvent évincer l’objet de la garantie. Cet objet sera progressivement abandonné, de même que le besoin d’assurance qui l’accompagnait. Face à ce risque d’essoufflement, la solution est une fois de plus l’innovation permanente et l’attention à l’émergence de nouveaux besoins pour sans cesse s’y adapter et faire évoluer la structure grossiste. 1.2.2.4 L’oubli de ses valeurs fondamentales Deux types de valeurs distinctes doivent suivre le projet du courtier ; d’une part celles insufflées par le Code de conduite de la CSCA et d’autre part les valeurs que le fondateur a souhaité insuffler à son entreprise. Le code de conduite tout d’abord, impose certaines règles morales, interdisant par exemple au courtier grossiste de démarcher directement et sans autorisation, les clients de ses courtiers directs. En respectant cela, le courtier renforce le lien de confiance l’unissant à ses partenaires, et le pérennise durablement. 12/25
De plus, en insufflant des valeurs clés lors de la transition vers sa structure grossiste, le courtier fixe tacitement une ligne de conduite à tenir par lui et l’ensemble de ses salariés. En s’éloignant de ces caps fixés, le courtier grossiste prend le risque de mener une politique incohérente, ou de se disperser, pour finalement échouer. 1.2.2.5 Le départ de la clientèle de la structure d’origine. S’il choisit de conserver sa structure d’origine en complément de sa nouvelle activité, le courtier doit être vigilant et veiller à ce qu’en cas d’échec, elle puisse être maintenue et ne régresse pas. En effet, la société de courtage direct de départ représente une sécurité face à tous les risques d’échec précités. Pour la préserver, il faut continuer à fidéliser la clientèle d’origine en lui consacrant dans la mesure du possible, autant d’attention qu’avant la transition. Le courtier peut aussi envisager de recruter ou former des salariés à part ou au sein de la même structure, pour assurer le maintien de l’entreprise de courtage direct. Cette sécurisation n’est pas obligatoire, mais peut se présenter comme la solution idéale pour parer aux risques d’échecs de la nouvelle structure. Face à tous ces dangers, il est primordial de comprendre les intérêts de cette transition. 2. Les intérêts de cette entreprise Les intérêts de cette entreprise portent la motivation du courtier et l’encouragent à certains choix. Notre étude s’y intéressera et présentera les avantages de devenir grossiste 2.1
Les choix et motivations Les motivations du courtier devront être confortées par des choix catalysants, pour atteindre l‘objectif fixé. 2.1.1 Les choix à faire Plusieurs options s’offrent au courtier pour étayer sa stratégie, nous aborderons les différents domaines concernés. 13/25
2.1.1.1 Evolution du statut Le premier point à évoquer, est la décision par le courtier de faire évoluer son statut. 2.1.1.1.1 Evolution de la forme juridique de l’entreprise ? Le courtier d’assurance peut exercer son activité en tant que personne physique ou personne morale. La distinction est facilitée par l’emploi du terme « courtier d’assurance » désignant la personne physique, et « société de courtage en assurance » visant la personne morale. En devenant grossiste, le courtier peut faire le choix d’une transition de sa structure vers le statut de personne morale. Il est libre du choix de sa forme ; SARL, SAS, SA… 2.1.1.1.2 Généraliste ou Spécialiste ? Le courtier direct devenant grossiste, va être confronté au choix d’être généraliste, spécialiste, voire multispécialiste. Etre généraliste, revient à commercialiser tous types de produits de masse comme des contrats automobile, habitation… Cet aspect du courtage, s’oppose à celui de spécialiste et qui consiste à se positionner sur un produit de niche, peu ou pas répandu comme par exemple la garantie rachat de franchise automobile. Enfin, la dernière alternative possible est de devenir multispécialiste, en exploitant plusieurs niches à la fois. 2.1.1.1.3 Conservation ou abandon de sa structure directe de base ? La structure directe de base peut, selon sa forme, être maintenue en complément de la nouvelle activité. Le courtier doit déterminer s’il veut devenir grossiste pur, ou la conserver. Il doit fixer son objectif de développement et tenir ce cap. Toutefois, il ne doit pas oublier les menaces pesant sur sa nouvelle structure et pour parer à des risques d’échec à court ou long terme, peut conserver sa structure d’origine. 14/25
2.1.1.2 Choix commerciaux Par la suite, le courtier va devoir prendre des décisions quant à la création et la commercialisation de ses produits. 2.1.1.2.1 La branche Il convient de distinguer deux branches en assurance ; la branche vie et la branche non‐
vie. Le courtier peut indifféremment exercer l’une ou l’autre de ses activités, ou bien les deux. Simplement, il devra choisir la ou les branches dans lesquelles il exercera son activité de grossiste. 2.1.1.2.2 La territorialité Le courtier peut exercer sur un territoire plus ou moins vaste. En devenant grossiste, et par conséquent en ayant recours à un réseau de courtiers pour distribuer ses produits, le courtier pourra prétendre à l’extension nationale, européenne voire internationale de la distribution de ses produits. Au niveau national et européen depuis la création du Passeport Unique, le courtier est en mesure d’exercer en ne remplissant que les obligations légales de son pays d’origine et en étant contrôlé par celui‐ci. Le courtier peut faire le choix d’une commercialisation internationale de ses produits pour accroître son portefeuille en masse, ou suivre des partenaires importants, toutefois il devra faire face aux particularités locales qu’elles soient juridiques, techniques ou commerciales. 2.1.1.2.3 Innovation et renouvellement Le courtier sera, lors de la transition, amené à déterminer quel(s) type(s) de produit(s) il va créer. Cette innovation devra correspondre à des besoins exprimés ou ressentis par la clientèle. Son choix, notamment quant à la cible devra être judicieux, pour asseoir son projet. Enfin, le courtier devra choisir si à long terme il innovera dans le domaine créé au départ, ou s’il renouvellera intégralement la gamme de produits qu’il propose. 15/25
2.1.1.2.4 Estimation de leur rentabilité et leur potentiel Pour bien cerner les objectifs à remplir, le courtier devra réaliser une étude de marché précise dont découleront la rentabilité à atteindre et le potentiel de développement des produits. Il devra déterminer combien il souhaite retirer de profit pour lui et ses partenaires, afin de vérifier la compatibilité entre les produits qu’il souhaite vendre et ses chances de rémunération. 2.1.1.2.5 Sélection d’un mode de diffusion et de distribution Le courtier va devoir déterminer par quel canal il va distribuer ses produit ; s’il commercialisera son produit sur support papier ou informatique, par internet. De plus, il devra se positionner, pour vendre ses produits par l’intermédiaire de courtiers directs, ou s’il sera le grossiste fournisseur d’autres courtiers grossistes. De ces choix, découleront l’adaptation du réseau et des outils de gestion aux besoins de sa nouvelle structure. 2.1.1.2.6 Modelage d’une image de marque et défense de valeurs Pour faire connaître sa structure grossiste et commercialiser ses contrats d’assurance, le courtier grossiste modèlera une image de marque pour sa société. Cette étape passera par le choix d’un logo, et d’un slogan représentatifs de l’esprit de l’entreprise. Ensuite, des décisions de même ordre seront à prendre en matière de publicité ou de parrainages de club sportifs ou associatifs. L’objectif étant de se faire connaître, tout en conservant ses valeurs fondamentales. 2.1.1.3 La création, l’entretien et la fidélisation de réseaux de partenaires Le réseau de partenaires permettra l’enracinement du projet en faisant interagir différents acteurs de la profession ; notamment les compagnies fournisseurs, les courtiers distributeurs et les partenaires financiers apportant d’éventuels financements à la société de courtage. 2.1.1.3.1 Fournisseurs Pour créer des liens avec les sociétés d’assurance porteuses du risque, le courtier grossiste devra être « encodé » auprès d’elles. Pour ceci, il devra leur fournir les 16/25
justificatifs certifiant ses capacités à exercer sa profession (extrait K‐bis, Attestation d’assurance RC professionnelle et de garantie financière, attestation ORIAS), et un mandat de partenariat en deux exemplaires formalisant l’union entre les deux partenaires. Une fois le code créé, la compagnie porteuse pourra coter le risque, et accepter de le garantir. Généralement, les conditions générales du contrat seront rédigées par la compagnie d’assurance, et les dispositions particulières émaneront du courtier grossiste. Régulièrement, il faudra organiser des rencontres courtier‐compagnie, pour échanger, faire évoluer le produit et innover. 2.1.1.3.2 Distributeurs De même, le réseau de distributeurs doit être mis en place. Il peut être créé de toutes pièces, où découler d’un réseau existant. Les courtiers partenaires doivent être des techniciens capables de conseiller la clientèle au sujet du produit du grossiste qu’ils commercialisent. Le courtier grossiste devra pour cela les former et les informer. Pour les encourager à vendre, il les intéressera par des commissions. Ensuite, pour faire durer ses produits, il pourra inscrire les courtiers distributeurs à des challenges avec cadeaux à la clé, communiquer au sujet de son produit et les convier à des réunions pour dresser un bilan régulier et les remotiver. 2.1.1.3.3 Financiers Ces partenaires, peuvent être recherchés lors de la transition pour financer des investissements. Qu’ils soient banquiers ou actionnaires, le courtier va les solliciter pour obtenir des fonds. La confiance doit être réciproque et le courtier doit avoir leur soutien pour favoriser le développement de sa société. 2.1.1.3.4 Professionnels A ce niveau, un choix s’offre encore au courtier ; celui d’adhérer ou pas à un syndicat professionnel. Il existe bien sûr de nombreux syndicats professionnels de courtiers à échelle régionale ou nationale. Mais il existe depuis peu un syndicat professionnel de courtiers grossistes à part entière ; le « Syndicat 10 ». Ce syndicat regroupe les grossistes français les plus développés, dont l’origine de certains repose sur une transition courtier 17/25
direct – courtier grossiste. Les conditions à remplir pour intégrer ce syndicat restent toutefois restrictives et ne permettent pas à tout courtier grossiste d’y accéder. 2.1.1.4 Etablir les modes de rémunération Le courtier ayant le statut de commerçant, son objectif est de dégager un profit de son activité. 2.1.1.4.1 Du courtier grossiste Les gains du courtier se matérialisent sous forme de commissions versées par l’assureur porteur du risque, ou de différence entre le prix compagnie et le prix de vente. Ces commissions représentent un pourcentage de la cotisation hors taxes de l’assuré, déterminé lors de la mise en place du contrat d’assurance. Ces commissions sont ainsi proportionnelles aux primes des assurés et au nombre total de contrats souscrits. 2.1.1.4.2 Des distributeurs Les courtiers directs distribuant les produits du grossiste seront comme lui, rémunérés par commission ou par différence entre le prix du grossiste et le prix de vente. Les commissionnements sont proportionnels au montant de la cotisation et au nombre de contrats. Cependant, les courtiers directs, peuvent parfois les faire fluctuer selon leur choix, grâce au système de taux de commissionnement variable (TCV) créé par Solly Azar en 1991. Le grossiste pourra également les encourager à distribuer ses produits en masse, en proposant de les sur‐commissionner au‐delà d’un quota de contrats réalisés. 2.1.1.5 Choix et maîtrise des outils technologiques Pour finaliser l’organisation, de la nouvelle structure, le courtier doit prévoir des outils adaptés. 2.1.1.5.1 Outils de gestion clients et partenaires Les outils de gestion de la clientèle et des partenaires courants sont les bases de données intégrées à des logiciels de gestion de la relation clients. Elles permettent d’informatiser, de sauvegarder et de partager la connaissance des clients et des fournisseurs. 18/25
En complément, Internet est un outil de gestion intéressant qui permet d’appliquer le principe du « Business to consumer », ou commerce électronique à destination des consommateurs et « business to business » ou commerce électronique à destination des entreprises, recensant les demandes des prospects pour les orienter vers les courtiers directs locaux. Grâce à Internet, la vente des contrats est facilitée. Par la mise en place d’Intranets, les courtiers grossistes peuvent aussi faciliter l’accès aux contrats par les courtiers directs et les clients. De même, en ayant recours à l’Intranet de ses fournisseurs, le courtier simplifie sa propre gestion des contrats. 2.1.1.5.2 Outils comptables Le courtier va devoir adapter ou changer ses logiciels comptables. En effet, la comptabilité du courtier grossiste est un peu plus complexe que celle du courtier direct. La gestion des encours est importante et doit être en permanence à jour, pour permettre tant le règlement des compagnies que des intermédiaires. Le courtier grossiste adressera chaque mois des bordereaux d’émission et de commission à ses courtiers apporteurs et une fois par an, la déclaration annuelle conformément à l’article 240 du Code général des impôts, récapitulant leur règlement. Enfin, le courtier demandera conseil à son comptable pour toutes les subtilités dans ce domaine, liées à sa nouvelle activité. 2.1.1.5.3 Outils marketing De plus, le courtier grossiste va devoir choisir ses outils marketing. Pour cela, il pourra solliciter des acteurs internes ou externes et différents outils. Citons par exemple les logiciels d’élaboration et d’envoi de publipostages, de publicité (tracts, affiches). Pour uniformiser ces documents, il pourra mettre en place une charte graphique. Pour un suivi plus personnalisé des partenaires et de la clientèle, il pourra recruter des inspecteurs régionaux ou mettre en place des plateformes téléphoniques. 2.1.2 Les motivations Les intérêts du courtier sont portés par ses motivations. Elles sont le moteur de l’action qui permettra de faire aboutir sa démarche et se déclinent selon plusieurs objectifs professionnels. 19/25
2.1.2.1 La conquête de nouveaux marchés Le courtier peut motiver sa transition par l’envie de conquérir de nouveaux marchés. En effet, la saturation du marché par la concurrence en courtage direct, va le pousser vers une solution différente des autres. En créant son propre produit et en le commercialisant auprès de ses confrères qui le concurrençaient auparavant, il s’offre l’accès à de nouvelles parts de marché auxquelles il n’aurait pas pu prétendre en tant que courtier direct. De plus, le courtier grossiste va étendre la territorialité de ses ventes et s’imposer dans des lieux parfois éloignés du siège de sa société. 2.1.2.2 Le développement de la structure de base De plus, devenir courtier grossiste est l’occasion d’étendre sa structure d’origine. En effet, en étendant la territorialité de ses ventes et son réseau de partenaires, son portefeuille de clients va s’accroître rapidement, sans nécessité d’en racheter un ou de prospecter en direct pour gagner durement quelques parts de marché. 2.1.2.3 L’accroissement du chiffre d’affaires L’accroissement du chiffre d’affaires, lié à l’augmentation de la clientèle précitée, intéresse particulièrement le courtier opérant cette transition. En effet, plus la distribution est importante, plus les clients sont nombreux et plus les revenus s’accroissent par rapport à la structure d’origine, sous réserve que le taux de commissionnement soit adapté. Cette possibilité encourage le courtier à devenir grossiste. 2.1.2.4 Le développement du réseau de partenaires En devenant grossiste, le courtier développe un réseau solide de partenaires qui présentent un réel intérêt pour lui. Non seulement il renforce ses liens avec les assureurs auprès desquels il travaille, mais les courtiers partenaires distribuent ses produits et sont les témoins privilégiés de l’émergence de nouveaux besoins au sein de la clientèle. Les informations qu’ils détiennent et partagent avec le grossiste sont précieuses et peuvent permettre d’améliorer les produits commercialisés, de se maintenir face à la concurrence et d’innover sans cesse. 20/25
2.1.2.5 Un nouvel horizon d’innovation Le courtier grossiste détient enfin un avantage qu’il n’avait pas en tant que courtier direct ; la latitude d’innovation. Grâce à ses rapports privilégiés avec les compagnies d’assurance, il pourra fabriquer du sur‐
mesure selon les besoins auxquels il veut répondre. Le grossiste a donc accès à une forme de liberté à laquelle ne peut prétendre le courtier direct. Ainsi, le courtage grossiste présente t‐il des intérêts motivants pour le courtier. Il est intéressant de détailler l’apport de cette transition face à d’autres stratégies. 2.2
L’apport de cette opération par rapport à d’autres stratégies
Il existe deux options principales ; devenir grossiste ou rester courtier direct, qui se subdivisent en deux possibilités de développement ; interne en créant et en prospectant ou externe par le rachat d’entreprises. Nous rechercherons l’apport de la structure grossiste développée en interne, par rapport aux autres stratégies, sur les plans technique, économique, commercial et personnel. 2.2.1 L’apport technique Devenir courtier grossiste présente un intérêt technique par la découverte de toutes les étapes de la création d’un contrat, auxquelles un courtier direct n’aura pas l’occasion de participer. De plus, cette transition permet un enrichissement technique, par l’étude détaillée des clauses des contrats et de la législation s’appliquant à chaque poste. Ainsi, pour créer ses contrats et les commercialiser dans plusieurs pays d’Europe, Monsieur Stéphane Jelmoni m’a expliqué que la société Avantages a du étudier les particularités de chacun pour créer des produits adaptés en matière de rachat de franchise ; puisque les italiens assurent leurs véhicules auprès de deux assureurs différents, l’un pour la RC, l’autre pour le dommage, tandis que les français et les espagnols n’en retiennent qu’un. Notons également que lors de cette évolution, le courtier va apprendre à rédiger un cahier des charges à destination de ses fournisseurs pour formuler expressément son projet et ses besoins. 21/25
En complément, le courtier va rechercher et donc découvrir de nouveaux outils qu’il apprendra à maîtriser en mettant au point son projet. Le pionnier dans ce domaine a été Monsieur Solly AZAR, qui a débuté la commercialisation de ses produits grâce à des carnets autocopiants de dix contrats destinés à ses correspondants. Il a rapidement mis en place des outils informatiques en 1979 pour effectuer la gestion, la comptabilité, et en 1986 a ouvert un service minitel destiné à la souscription de polices. L’étape suivante a été l’achat d’un des premiers fax installé en France, pour finalement aboutir en 1998 à la création du site Internet de sa société, qui ne cesse d’évoluer. Ajoutons encore que cette transition permettra au courtier de faire évoluer sa structure pour apprendre à gérer un gros volume de clientèle. A cet égard, Monsieur Ludovic PIAT de la société AALP a vendu ses locaux d’origine pour se réimplanter à proximité dans des locaux rénovés. De même, la société Solly Azar s’est étendue année après année aux six étages de l’immeuble qu’elle occupait. Ce sont ces derniers points que pourrait éventuellement connaître un courtier direct ayant réussi à se développer en prospectant ou en rachetant les portefeuilles de confrères. 2.2.2 L’apport économique Cette stratégie permet également l’apport d’une rentabilité et d’économies relativement rapide, par la conquête massive d’une nouvelle clientèle comme l’a fait Monsieur Ludovic PIAT avec AALP en proposant des contrats d’assurance automobile temporaire dont se détournaient les assureurs. La rentabilité est également possible pour le courtier direct rachetant un portefeuille comme le pratique April qui a notamment repris les sociétés AMT, France Plaisance ou encore Assinco et tel que l’a fait le courtier direct Gras Savoye en achetant Actéon, G&G Langlois et Gesminor. Cependant, contrairement au rachat de portefeuille, devenir grossiste n’implique pas de payer en échange de cette nouvelle clientèle, seule l’innovation et quelques outils techniques doivent être mobilisés pour la conquérir. C’est ainsi que Monsieur Pierre MEDA a créé sa propre gamme de contrats généralistes PODIUM commercialisé par sa société SACDROP. 2.2.3 L’apport commercial Sur le plan commercial, il convient de souligner qu’attirer une clientèle par l’offre du courtier et non par l’achat, comme une simple marchandise, s’avèrera plus propice à fidélisation. Ainsi, Monsieur Cyril OTTAVIANI du GroupAssurEnergies s’est formé à la technique des énergies 22/25
renouvelables pour apporter un conseil adossé aux assurances qu’il propose à des professionnels et industriels pour catalyser la conclusion de contrats et faciliter la fidélisation de ses clients. L’apport commercial pour le courtier relève également de son réseau de courtiers distributeurs commercialisant ses produits, qui lui apportent un volume d’affaires qu’il ne pourrait obtenir seul. Plusieurs méthodes permettent de constituer son réseau ; Monsieur Jean‐Pierre JELMONI a par exemple créé le réseau d’origine d’Avantages en parcourant la France, tandis que Monsieur Alain PICTON s’est servi d’un annuaire téléphonique pour obtenir les partenaires commercialisant les premiers contrats santé d’Assurema. Une fois ce réseau constitué, le courtier s’engage à ne pas concurrencer ses partenaires distributeurs. Monsieur Bernard FRECON n’a notamment pas souhaité qu’Axelliance immobilier devienne grossiste pour éviter ces risques liés à la concurrence ; par conséquent il a fait le choix de pratiquer 90% de courtage direct et 10% de co‐courtage (courtiers qui le sollicitent pour commercialiser ses produits). A l’inverse, Monsieur Jean‐Pierre JELMONI qui a étendu son réseau commercial à d’autres distributeurs comme des loueurs de véhicules et des captives automobiles, a décidé de conserver ses courtiers partenaires. Ceci parce qu’ils lui ont permis de développer la SAM Avantages, et qu’il souhaite leur rester fidèle malgré le coût de gestion élevé qu’ils représentent pour seulement 10% du chiffres affaires. De même, certains grossistes s’engagent en termes de fidélité vis‐à‐vis de leurs fournisseurs, et renforcent leurs relations réciproques, comme Monsieur Alain PICTON à l’égard des mutuelles qui l’ont encouragé à devenir grossiste et à commercialiser leurs produits. En revanche, la présence du courtier grossiste ajoute un intermédiaire dans la distribution du produit, rallongeant légèrement les délais de règlement en cas de sinistre. A cet effet, Monsieur Stéphane JELMONI, a relevé qu’une difficulté majeure a été pour lui, la création de procédures de gestion de sinistre simplifiées et unifiées car ils commercialisent trente‐cinq contrats différents. Cependant, le grossiste en tant que créateur du contrat aura plus de poids face à l’assureur porteur du risque, qu’un courtier direct pour faire évoluer les produits et les adapter aux besoins de ses assurés, c’est le cas de SACDROP, car Monsieur Pierre MEDA négocie auprès des compagnies avec lesquelles il travaille, de nouveaux contrats et leurs évolution pour lui‐même et d’autres courtiers grossistes qu’il fournit. Enfin, certains courtiers grossistes ont fait le choix de se développer grâce à des assureurs ou porteurs de risques étrangers pour satisfaire leur clientèle. C’est le cas de la société MVRA, cogérée par Messieurs Serge BARDAKOFF et Bruno MICHEL, qui place certains de ses risques auprès des Lloyd’s. Cette possibilité existe également pour les courtiers directs, cependant de 23/25
nombreux grossistes ont fait ce choix de fournisseurs étrangers du fait de leur souplesse en termes d’innovation, de souscription et d’évolution des produits par rapport aux demandes des courtiers distributeurs et des assurés. 2.2.4 L’apport personnel La mise en place de cette stratégie est également enrichissante sur le plan personnel, puisque devenir grossiste permet au courtier de découvrir des facettes du monde de l’Assurance qu’il ne connaissait pas en tant que courtier simple. D’après Monsieur Ludovic PIAT d’AALP, l’intérêt de devenir grossiste est cet esprit pionnier qui permet d’échapper aux simples comparaisons de compagnies constituant le quotidien du courtier direct. A titre personnel, le courtier aura développé ses compétences juridiques, techniques, commerciales, informatiques. Selon la théorie de Maslow concernant le cadre du développement personnel ; pour réussir à élargir ses compétences dans chacun des domaines précités, le courtier fixera tout d’abord son but. Il déterminera ensuite quelles sont et ses lacunes afin de les combler pour acquérir les compétences propres à atteindre les objectifs fixés. De plus, il aura rencontré de nombreux acteurs de la profession et aura élargi son réseau de connaissances et appris à surmonter les refus ou les réserves émis par ses interlocuteurs. A cet égard, de nombreux courtiers grossistes soulèvent l’intérêt de savoir s’opposer en cas de désaccord, mais aussi d’avoir la capacité de transformer les refus « non » en accords conditionnels « oui, mais… », ce qui leur permet de retravailler leur demande afin de réaliser leur projet. Dès lors, leur niveau de négociation s’élève et devient pour lui, d’autant plus enrichissant. 24/25
CONCLUSION En analysant les éléments précités et d’après les témoignages recueillis, il apparait que la transition d’une structure de courtage direct vers le statut de grossiste présente un caractère réaliste. En effet, il est tout à fait possible pour un courtier, quels que soient ses moyens d‘origine, de faire évoluer son cabinet. Une telle action est l’opportunité pour lui d’étendre son domaine d’intervention et sa liberté d’action à une plus grande échelle. Cependant, la réussite de cette opération est déterminée par la rigueur du courtier quant à l’organisation de son évolution et sa vigilance relative aux démarches à effectuer. En planifiant toutes les étapes de la transition, il devra se fixer des objectifs de réussite et faire preuve d’une grande confiance en lui. Ainsi, la clé du succès repose sur la motivation et l’innovation pertinente. Mais le risque majeur, extérieur au courtier demeure la défaillance de partenaires dont il devra tester la fiabilité dès le départ. L’utopie dans le cadre d’un tel projet, serait de le mettre en place sans anticipation concernant la structure, le personnel, le budget, ni la fixation de délais et de buts à atteindre, car cette opération se révèlerait hasardeuse. Il est ressorti de cette étude que pour réussir cette transition, il convient d’avoir « l’esprit grossiste », c'est‐à‐dire de s’engager à respecter des valeurs morales vis‐à‐vis de son réseau de courtiers distributeurs, notamment en renonçant à démarcher leur clientèle directe. Si le courtier n’est pas disposé à le faire, mieux vaut alors pour lui demeurer intermédiaire direct. Une fois la transition amorcée, le courtier et ses éventuels collaborateurs devront faire évoluer leurs compétences, leur technicité et l’approche de leur métier. Dès lors, le courtier devenu grossiste pourra accroître rapidement son portefeuille clients, ses ventes, son chiffre d’affaires, et son réseau de partenaires. Cette étude a révélé que peu de courtiers ayant tenté cette transition, ont totalement échoué car si la prise de risques est maîtrisée, les chances de réussite sont très élevées. Les courtiers devenus grossistes, dégagent en majorité un bénéfice de leur activité. Enfin, la transition aboutie ne doit pas symboliser la fin des efforts pour le courtier, mais un point de départ ; il devra développer cette structure grossiste prometteuse qu’il détient, pour la transformer en un capital négociable pour l’avenir. 25/25
Annexe 1
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Annexe 1
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Annexe 1
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syn
.
w
dicat10
.c
om
ww
Promouvoir
et Valoriser
le métier
de Courtier Grossiste
Souscripteur
en Assurance
et défendre
la Valeur Ajoutée
de cette profession.
Annexe 2
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VOCATION
Mettre en avant la valeur ajoutée des Courtiers Grossistes Souscripteurs
en Assurance.
Représenter la profession, défendre les intérêts des acteurs de ce
secteur et être force de proposition auprès des instances
professionnelles et des pouvoirs publics.
Définir des règles éthiques et professionnelles tenant lieu de référence.
VALEUR AJOUTÉE
Nous nous positionnons en véritable « facilitateurs » du développement
de notre secteur professionnel grâce à une profonde connaissance des
deux métiers, Assureurs et Courtiers.
Nous sommes garants de l’indépendance de nos intermédiaires face
aux porteurs de risques et un moteur d’innovations Produits et Services.
Nous mettons à la disposition de nos réseaux respectifs des moyens
techniques, marketing et d’aide à la vente simples et performants,
favorisant ainsi le développement de leur clientèle.
Nous mettons en œuvre tous les moyens permettant d’assurer la
sécurisation des placements et des risques ainsi que le respect du
client final.
Nous nous engageons à respecter les règles déontologiques de la
profession et veiller à une sélection rigoureuse de nos intermédiaires.
MISSIONS
Faire reconnaître les spécificités et les valeurs de notre métier en
assurant une communication coordonnée.
Assurer la représentation de notre profession et la défense de nos
intérêts vis à vis des tiers.
Former un groupe de réflexion, véritable force de proposition de notre
secteur professionnel.
Devenir un acteur représentatif et reconnu du marché.
Promouvoir le concept de “Courtier Grossiste Souscripteur en
Assurance” dans la réglementation française et européenne.
Annexe 2
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REPRÉSENTATIVITÉ
Les Courtiers Grossistes Souscripteurs en Assurance représentent un véritable poids
économique, avec plus de 2 milliards d'euros de primes collectées. On estime à 5 millions le
nombre de français bénéficiant d'un produit d'assurance conçu par un courtier grossiste
souscripteur. Parmi les 50 premiers courtiers en France, on ne compte pas moins de 13 courtiers
grossistes. Ces derniers affichent un cumul, en terme de Chiffres d’Affaires de 705,4 M€ en 2008,
en évolution de 13 % par rapport à 2007 (source Tribune de l’Assurance - juin 2009). Les membres
du Syndicat 10 figurent quant à eux parmi les acteurs les plus dynamiques de ce marché et
diffusent leurs offres au travers de réseaux représentant plus de 15 000 intermédiaires.
Le Syndicat 10 est, depuis le 1er janvier 2009, le 10e syndicat de la Chambre Syndicale des
Courtiers d’Assurance. Dans ce cadre, fidèle à sa vocation, il veille à être force de proposition
et contribue à définir des règles professionnelles tenant lieu de référence, tel le « Code de conduite
entre courtiers directs et courtiers grossistes », élaboré en mai 2009 sous l’égide de la CSCA, qui
définit les conditions dans lesquelles les obligations d’information et de conseil sont satisfaites par
l’un et l’autre vis-à-vis du client final.
MÉTIERS - CHAÎNE DE VALEURS
Une vraie complémentarité des métiers et une synergie des acteurs au bénéfice du client.
ORGANISMES
ASSUREURS
Financement et portage du risque
Technique actuarielle
Respect des règlements
et ratios
Contrôle des reporting
et analyse des statistiques
Conception
GROSSISTES
Souscription
Animation réseau
Reporting statistiques
et Comptables
Extranet
Plateforme de gestion
INTERMÉDIAIRES
Analyse - Conseil - Vente
Gestion de la relation client
Annexe 2
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MEMBRES
Les membres au 1er janvier 2009 :
OFFRES PRODUITS
Nous mettons à disposition de nos réseaux une gamme très diversifiée tant en IARD
qu’en assurances de personnes, à destination des particuliers et des entreprises.
ORGANISATION
Le bureau du Syndicat 10 est composé comme suit :
Président : Xavier VANKEERBERGHEN - GROUPE SOLLY AZAR
Vice Président : Jean-Paul BABEY - ALPTIS ASSURANCES
Secrétaire Général : Laurent OUAZANA - CIPRÉS VIE
Trésorière : Marie-Anne CARIS - GROUPE ZÉPHIR
4 commissions ont été constituées :
Commission Juridique
Commission Communication
Commission Métier
Commission Admissions
Imp. PLANCHENAULT 02 40 98 89 59 - JF 09-09
PRINCIPAUX CRITÈRES D’ADMISSION
1 Réaliser au minimum 75% de son chiffre d’affaires en ASSURANCE
●
2 Réaliser au minimum 75% de son chiffre d’affaires via un réseau d’au moins 100
●
6
●
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●
8
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9
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10
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Photos Getty images
3
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4
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5
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intermédiaires d’assurance indépendants inscrits à l’Orias
Avoir un chiffre d’affaires au minimum d’ 1 million d’euros (com. brutes)
La situation financière « nette » doit par ailleurs être positive
Si réalisation d’un volume d’affaire en direct supérieur à 25% du chiffre d’affaires total,
obligation de réaliser ce volume au sein d’une structure juridique distincte
Annexe 2
Être concepteur de son/ses produit(s) d’assurances
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Être souscripteur, directement ou via une association, auprès de porteurs de risques
Maîtriser la gestion production et sinistres
CONTACT :
Mettre en œuvre les moyens permettant de veiller durablement aux
équilibres techniques
e-mail :
[email protected]
Être multi-fournisseur (3 au minimum, tous produits confondus)
site web :
60, rue de la Chaussée d’Antin - 75009 PARIS
www.syndicat10.com
BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES 1977‐2007 ‐ 30 ans de pertinence… et d’impertinence – Ed. Solly AZAR, 2007. François COUILBAULT, Constant ELIASHBERG – Les grands principes de l’assurance – Ed. Dalloz, 2007. Bernard de GRYSE – Monde changeant des assurances – Ed. Larcier, 2007. Yvonne LAMBERT‐FAIVRE – Laurent LEVENEUR – Droit des assurances (12ème Ed.) – Ed. Dalloz, 2005. Françoise DEKEUWER‐DEFOSSEZ ‐ Droit Commercial (8ème Ed.) – Montchrestien, 2004. Charles‐Albert MICHALET – Qu’est‐ce que la mondialisation ? – Ed. La Découverte, 2004. Olivier FERRIER ‐ Les très petites entreprises ‐ Alptis Ed. de BOECK, 2002. Michel GOUE – Isabelle MONIN LAFIN – Bruno ROUSSET – Le Guide de l’intermédiaire d’assurance « Agent général – courtier » ‐ Ed. La tribune de L’assurance – April assurances, 1999. Jean‐Marie ALBERTINI – Jacques‐Henri JACOT – Nouvelles technologies Nouvelles connaissances – Ed. Centre Jacques Cartier Programme Rhône‐Alpes Recherches en sciences humaines, 1992. DICTIONNAIRES ET LEXIQUES Lexique d’économie (8ème Ed.) – Ed. Dalloz, 2004. Lexique des termes juridiques (14ème Ed.) – Ed. Dalloz, 2003. BOUILLET ‐ Dictionnaire universel des sciences, des lettres et des arts (6ème Ed.) ‐ Librairie de L. Hachette et Cie., 1862. LEGISLATION Code de Commerce (105ème Ed.) (art L110‐1) – Ed. Dalloz, 2010. Code des Assurances (15ème Ed.) – Ed. Dalloz, 2009. Loi n°2005‐1564 du 15 décembre 2005 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le domaine de l'assurance (intermédiation). Proposition de directive du Parlement européen et du Conseil sur l’intermédiation en assurance E1592, 20/09/2000. QUOTIDIENS ET REVUES L’Argus de l’assurance : ‐ S. TUFFERY ‐ D&P se met en quatre pour les intermédiaires, 27/02/2009 ‐ S. TUFFERY ‐ Performances soutenues des courtiers grossistes dans les années à venir, 12/05/2009 ‐ S. TUFFERY ‐ Grossistes et courtiers directs tombent d’accord, 29/05/2009 ‐ F. DUBESSY, Gérard TUR ‐ Les courtiers prospèrent sur le Rocher, 16/02/2007 J‐C. NAIMI ‐Les intermédiaires attendent toujours les nouveaux usages du courtage : la délicate remise en question des usages du courtage ‐ L'Agefi Actifs, 05/10/2007. B. LE COURT – Interview de Sylvie Langlois (DG Op. Solly Azar) : un grossiste pour vous faciliter le travail au quotidien – Investissement Conseils n° 718, 10/2009. Courtage news : (05/2009, 12/2008, 09/2008, 12/2007, 09/2007) ‐ I. MONIN‐LAFIN ‐ Vente de produits d’assurance : Les courtiers ne sont plus les seuls responsables, 05/2009 ‐ R. DURAND, P. ARNAL et P. MIEHE ‐ Courtiers : Solvabilité II vous concerne aussi !, 12/2008 ‐ C. DUFRENE ‐ Risques d’entreprises Les offres des compagnies… les besoins des courtiers, 12/2008. ‐ J‐C. NAIMI ‐ Modalités et sanctions du contrôle des intermédiaires, 12/2008. ‐ K. NATOURI ‐ Rachat des cabinets de courtage : stratégies ou opportunités pour les compagnies, 12/2008. ‐ I. MONIN‐LAFIN ‐ Courtier ou mandataire ? Le choix n’est pas simple, 09/2008. ‐ J‐C. NAIMI, P. LAVERSANNE, A. REGNAULT, M. LECLERC, S. TANDEAU DE MARSAC, P. POMMARET ‐ Rémunérations et usages. Où en est‐on ?, 12/2007. ‐ A. MANTEL ‐ L’évolution du contrôle des assurances et des mutuelles, 09/2007. ‐ P. POIGET ‐ L’ORIAS remplit sa mission, 09/2007. ‐ J‐M. BLAMOUTIER ‐ Où s’arrêtera le conseil ?, 09/2007. Gras Savoye a 100 ans ! ‐ G.Scope Le magazine de Gras Savoye – N°49, 2007. DOCUMENTS PROFESSIONNELS La Lettre de l’Assurance N° 996, 25/06/2009. Code de conduite régissant les rapports entre les courtiers grossistes souscripteurs en assurance et les courtiers directs dans l’exécution auprès du client des obligations d’information et de conseil approuvé par le conseil national de la CSCA, 14/05/2009. Les intermédiaires, leurs obligations d’information et de conseil ‐ FFSA, CDIA, G240, 05/2009. Sabine GRÄFE ‐ Les courtiers grossistes – maîtrise technologique et innovation au cœur des stratégies ‐ Etude Precepta Research, 03/2009. Marie‐Laure MERVILLE ‐ Dossier de presse 2009‐ Groupe Solly Azar, 2009. Robert LEBLANC ‐ Être courtier aujourd’hui ? – Risques, les cahiers de l’assurance (FFSA), 2009. Le courtier d’assurance ‐ CCI de Lyon, 2009. Marie KERVEILLANT ‐ Le cycle de vie d’un produit – NetPme, 2009. Le courtier d’assurances et de réassurances – Nouvelle règlementation applicable au 1er février 2007 ‐ Chambre Syndicale des Courtiers d’Assurance. Guide des procédures de souscription & de gestion ‐ Groupe Zéphir – version 01/2010. Guide pratique, déclarer à la Cnil – CNIL, 07/2006. Stratégie, segmentation et cycle de vie ‐ Aesplus.net, 04/11/2006. Les usages du courtage lyonnais, 1935. SITES INTERNET www.acam‐france.fr www.annuaire‐guide‐assurance.com/grossistes_en_assurances.cft www.cnil.fr www.ffsa.org www.groupassurenergies.com/contact.html www.index‐assurance.fr/courtiers‐et‐intermediaires/ www.lesjourneesducourtage.com/ www.news‐assurances.com\lassurance‐de‐a‐a‐z‐courtier‐grossiste/01675882 www.riskassur.com www.senat.fr/ue/pac/E1592.html www.sycra.org SITES INTRANET COURTIERS Avantages Groupe Zephir Maxance Solly Azar Swisslife INTERVIEWS Solly AZAR ; Ex‐PDG – Groupe Solly AZAR, 23/05/2010. Bernard FRECON ; Fondateur d’AIP (rachat par Axelliance) et d’ARILIM, Directeur d’Axelliance immobilier et membre du Comité Directeur du SYCRA, 12/O5/2010. Ludovic PIAT ; Gérant – SARL AALP, 10/05/2010. Pierre MEDA ; Directeur Général – SAS SACDROP, 06/04/2010. Alain PICTON ; Directeur ‐ SAS ASSUREMA DISTRIBUTION, 23/03/2010. Jean‐Pierre JELMONI ; Directeur ‐ SAS AVANTAGES, 03/03/2010. Marc OTTAVIANI ; Président ‐ SAS OTTAVIANI GroupAssurEnergies, 01/03/2010. Mémoire soutenu
en 2010
pour l’obtention du Diplôme de la
Licence professionnelle
d’assurances de l’Enass
Sous la direction de :
Marie-Annick GENTHON
Président du Jury :
François EWALD
Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.
L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en
direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :
• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes
d’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles
qu’on peut les observer à l’étranger ;
• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;
• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la
profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les
niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces
travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur
papier ou même, être édités.
Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.
François Ewald
Directeur de l’Ecole nationale d’assurances