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Dialogue
sur les Saines pratiques commerciales et financières
Une publication de la Société ontarienne d’assurance-dépôts (SOAD)
Dialogue est réalisé en
association avec un comité
consultatif sectoriel afin de
favoriser le dialogue entre les
administrateurs et la direction
sur les sujets présentés.
Les questions des lecteurs sont
bienvenues et pourraient être
publiées dans un prochain
numéro de Dialogue.
Communiquer avec la
direction de l’Assurance,
SOAD, au 1-800-268-6653;
(416) 325-9444 , par télécopieur
au (416) 325-9439 ou par
C. élec : [email protected].
Volume 3, Numéro 1, 1998
Un capital suffisant – qu’entend-on par
«suffisant»?
Les caisses populaires/credit unions suffisamment
capitalisées maintiennent une certaine stabilité financière. Ceci leur permet de surmonter un éventuel
repli économique, un appariement défavorable des
taux ou des frais de prêt anormalement élevés. La
disponibilité d’un capital suffisant peut également
procurer un avantage concurrentiel.
Une caisse populaire/credit union bien capitalisée est
plus en mesure d’offrir des taux sur prêts plus avantageux, des dividendes et remises, ainsi que des frais
de service concurrentiels afin d’attirer de nouvelles
affaires. Cela permet, en outre, à l’établissement
d’introduire des services à valeur ajoutée et de rechercher de nouvelles opportunités.
Établir des bons niveaux de capital
Bien qu’il n’existe pas de méthode optimale précise
pour déterminer le niveau de capital suffisant, le
conseil et la direction doivent envisager d’accroître
la capitalisation dans les cas suivants :
• Le portefeuille des prêts est, d’une façon générale, exposé à des niveaux de risque plus élevés;
• Les seuils de crédit de la caisse populaire/credit
union représentent une proportion importante du
capital;
• Une partie importante du portefeuille d’actifs est
investie dans des instruments dont le capital n’est
pas garanti; et
• La caisse populaire/credit union pourrait se trouver exposée à un niveau démesuré de risque de
taux d’intérêt.
En déterminant le niveau convenable de capital, le
conseil doit également évaluer le degré de diversification et de risque inhérents à la nature de son
lien associatif. En outre, l’établissement d’une provision générale suffisante pour prêts douteux, en
plus de préserver le capital, est réputé être une
saine pratique commerciale et financière permettant de protéger davantage les intérêts des sociétaires.
Chaque caisse populaire/credit union est confrontée à un contexte qui lui est particulier. Bien que le
taux minimal de capital réglementaire acceptable soit de cinq pour cent, il relève de la responsabilité du conseil de déterminer le niveau de capital
approprié. À la lumière des facteurs ci-dessus et
de toutes autres données pertinentes disponibles,
le conseil doit s’assurer que le niveau de capital est
suffisant, non seulement pour la sauvegarde de l’établissement, mais également pour lui permettre de
prospérer dans le marché concurrentiel
d’aujourd’hui.
Auto-évaluation du conseil
Un facteur de succès essentiel pour améliorer
l’administration de l’établissement
DANS LES PROCHAINS NUMÉROS :
•Provision non spécifique
pour pertes sur prêts
•Détection du risque de
faillite
• Conseils pratiques sur la
planification d’entreprise
Le conseil d’administration de la caisse populaire/
credit union a la responsabilité finale d’assurer que
l’établissement est exploité de façon saine et rentable. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire
d’évaluer régulièrement l’efficacité du conseil afin
de déterminer comment remédier aux faiblesses
constatées. L’auto-évaluation du conseil est reconnue comme facteur essentiel de succès dans l’amélioration de l’administration de l’établissement et, du
rendement global d’un organisme. Le Règlement
n° 5 de la SOAD définit les principaux rôles du conseil :
• Passer en revue et approuver, chaque année, les
politiques et le plan d’affaires;
• Faire en sorte de désigner un personnel de direction qualifié et compétent pour mettre en
œuvre des bonnes techniques de mesure et de
gestion des risques;
PROTECTION
SÉCURITÉ
STABILITÉ
• Suivre le rendement afin d’assurer qu’il est
conforme aux politiques et au plan d’affaires; et
• Surveiller les relations avec les sociétaires
et les membres de la communauté.
Ces rôles doivent servir de point de départ
à l’élaboration d’un processus d’auto-évaluation du conseil.
Les administrateurs, individuellement, ont
trois responsabilités principales définies par
la Loi : confidentialité, diligence et conformité. L’objet principal de l’évaluation de chaque administrateur est l’apport de celui-ci à
la prise de décision efficace du conseil.
Au départ, les critères d’évaluation doivent
être déterminés à la fois pour le conseil et
les administrateurs individuels selon leurs
rôles et attributions. Les éléments essentiels
pour l’évaluation de chaque administrateur
sont les suivants : leadership, communication, planification et vision stratégiques, relations, protection, préparation, connaissance et participation à la vie communautaire.
Deux éléments supplémentaires viennent
compléter les critères d’auto-évaluation du
conseil : structure (taille, indépendance,
comités) et processus (réunions efficaces,
résolution des conflits ).
Il serait utile d’élaborer un questionnaire servant d’outil aux administrateurs et au conseil pour évaluer le rendement en regard de
ces critères. De plus, une méthode d’évaluation pour chaque question faciliterait la
compilation et l’analyse des réponses. Il y a
lieu de confier à un organe spécifique (p. ex.
au comité exécutif) la responsabilité à l’égard
du processus d’évaluation du conseil et de
communiquer à celui-ci les résultats et recommandations. L’auto-évaluation des administrateurs doit être effectuée par chacun
d’entre eux individuellement, et les résultats
soumis au président du conseil. Les programmes de perfectionnement des administrateurs doivent être mis en œuvre sur la base
de ces résultats.
Comité consultatif des saines pratiques
commerciales et financières
Pierre Chartier, La Fédération des caisses populaires de l’Ontario Inc.
Ron Dias, Ministère des Finances
Janis Evans, Rideau/St. Lawrence Savings & Credit Union Limited
Owen Jackson, Hamilton Teachers’ Credit Union Limited
Denis Laframboise, Caisse populaire Trillium Inc.
Don Maisonville, Credit Union Central of Ontario
Douglas McKee, Peel Sheridan Dufferin Educational Credit Union Limited
Jim Mitchell, HEPCOE Credit Union Limited
Illka Ovaska, Bay Credit Union Limited
Paul Tremblay, Caisse populaire de Pointe-aux-Roches Limitée
Bud Whitmell, Arnstein Community Credit Union Limited
Stratégies face au déclin de la
masse d’actif
La déclin imprévu de l’actif en raison des retraits de dépôts est un problème auquel
les caisses populaires et credit unions font face constamment. Les stratégies suivantes sont proposées pour aider éventuellement votre caisse populaire/credit union
à reconquérir sa part du marché :
• Analyser les opérations de retrait afin de déterminer quels en sont les motifs;
• Revoir les taux offerts sur les dépôts afin de s’assurer qu’ils sont compétitifs;
• Autoriser le directeur de la caisse à fixer les taux sur dépôts à l’intérieur des
•
•
•
•
Une saine pratique commerciale et financière
recommande d’effectuer l’évaluation annuellement. Ce processus doit faire partie intégrante de l’exercice de planification.
•
Pour un complément d’information ou pour
obtenir de l’aide dans l’élaboration d’une
méthode d’auto-évaluation conseil/administrateurs, communiquez avec votre représentant du programme de perfectionnement des
administrateurs des caisses populaires/credit
unions ou avec le vérificateur externe.
•
•
paramètres établis par le conseil;
Élargir les offres de produits de façon à mieux répondre aux différents besoins
des sociétaires;
Offrir une structure de tarification des dépôts par paliers pour les comptes d’épargne qui dépassent certains seuils monétaires (p. ex. 1 000 $, 5 000 $, 10 000 $);
Adopter une politique d’imposition de pénalités pour les retraits anticipés à même
les dépôts à terme;
Introduire un processus permettant d’assurer que tous retraits de dépôts importants sont référés au directeur afin de déterminer pour quelle raison les sociétaires effectuent de tels retraits;
Encourager le personnel à s’intéresser au maintien des fonds existants des sociétaires et à attirer de nouveaux dépôts;
Promouvoir la diversification des dépôts en s’assurant que ceux-ci ne sont pas
concentrés de façon démesurée par sociétaires, types d’instrument, provenance
commerciale ou durées jusqu’à échéance;
Sensibiliser davantage les sociétaires aux limites d’assurance-dépôts, et au fait
que chaque contrat REER et FERR ou compte en fiducie unique est assuré distinctement à concurrence de 60 000 $.