Lean Manufacturing

PDH/xx/1140
Mettre en œuvre une démarche Lean Manufacturing
pour améliorer les performances : approches et
conditions de succès
25 avril 2008
Anciennement Bekaert Consulting France
1
Présentation du bureau conseil
PDH/xx/1140 / 2
Des consultants qui mettent en pratique …
• Cabinet conseil créé par le Groupe Bekaert
• Développe la démarche TQM chez Bekaert dès 1980
• A accompagné de nombreux gagnants des prix EFQM
• Expérience exceptionnelle en excellence opérationnelle et organisationnelle
• Expert reconnu en Lean et Lean Six Sigma (services et manufacturing)
PDH/xx/1140 / 3
Dans les domaines de l’excellence
érationnelle
...Op
Opérationnelle
World Class Manufacturing
• Total Productive Manufacturing (TPM)
• Lean Manufacturing
Equipes Hautement Performantes
...Organisationnelle
Définition et Déploiement de la
Stratégie et Conduite du Changement
TQM et Auto-évaluation EFQM
Lean 6 Sigma
Conduite de Projet
Lean 6 Sigma services
Amélioration et Reconception des
Processus
Système de Management Intégré
• Qualité : Iso 9000
• Environnement (Iso 14 000), Sécurité
Amélioration de la Qualité
Développement Durable
Efficacité Achats, Ventes, Structure
PDH/xx/1140 / 4
Parmi nos références …..
•
Industries Métalliques, métallurgiques
– Umicore (3 sites)
– Groupe Boliden
– Tubesca (Groupe Zarges)
– Vallourec (4 sites)
– Dembiermont
– Groupe Bekaert (70sites)
•
Hibon S.A.
Amsu (3 sites)
Visteon
Plastic Omnium
TMD Friction
Fédéral Mogul
Saint Gobain
–
–
–
–
–
–
Dana
Marwal
Nobel Plastiques
Malichaud
Trane
Demo Injection
–
–
–
–
–
–
–
Dow Automotive
WR Grace SAS
Sterlingfluid
Schrader
Autoliv
Francel
Tokheim
Compaq (échelon européen)
EDF-GDF Services Douai
EDF-GDF Services Lille
France Télécom Lille
Belgacom – Eurotéléport
Fichet Sécurité Electronique
Chromalloy
Areva T&D
•
•
•
- Fichet Télésurveillance
- Structis (Groupe Bouygues)
- Tokheim service
- Saur France
- Coved
PPC – Albemarle – Dow Corning – Laboratoires BTT
Boliden Cuivre & Zinc – J and J Consumer
Peintures Théodore Lefebvre – J and J Pharmacie
AstraZeneca Dunkerque Production
Mc Bride – Cabot – PCAS – Diagast
Westpharmaceutical Services
Bâtiment - Travaux Publics - Matériaux
–
–
–
–
–
–
–
–
•
Entreprise Mortelecque (3 sites)
Société Mascara
Rubans Gallant
Saint Frères
•
–
–
–
–
–
Vilmorin (Groupe Limagrain)
Vander (Speculos)
Française de Gastronomie
Nougat Chabert et Guillot
Interbrew – Petfoodplus - United Biscuits
Casterman
Helio (Groupe Hachette)
Groupe Ahlstrom
Société Verrière Encapsulation
Oberthur
Affiche Européenne (Hecht)
Biens d’équipement
– Société Electrolux
– Schneider division industrielle
– Schneider division équipement
– Siemens
– Sanifrance
– Areva
•
Banques, Assurances, Prévoyance
–
–
–
–
–
–
–
–
Screg (Groupe Bouygues)
Eternit (5 sites)
TRB (Carrières du Boulonnais)
Bouygues Offshore – Quille
Valbé /Stereau
Groupe Saur
Spanolux
Holcim
Entreprises agro-alimentaires
Imprimerie, édition, papier, verre
–
–
–
–
–
–
Chimie et para-chimie
–
–
–
–
–
–
- Pioneer
- Schlumberger
- FCI Automotive
- FCI CDC
- FCI Micro
- Club Internet
- Axalto
- AFE
Locagel
Cidème
Aéroport de Lille
Compagnie Ivoirienne d’Electricité
Mutualité Française Nord
Dalle Planorga
Quetzal Ingénierie (Groupe Unilogi)
•
Textile - Confection - Apprêts
–
–
–
–
Service aux entreprises et aux particuliers
–
–
–
–
–
–
–
Matériels de Chirurgie et Précision
– Eurosurgical
– Save 33
Electricité
– Electronique, Aéronautique
–
–
–
–
–
–
–
–
•
- Comabi
- Interfit
- Cerec
- Fonderie Cléon
- Fonderie du Poitou
Industries mécaniques et automobiles(équipementiers)
–
–
–
–
–
–
–
•
•
•
Arval
Cofinoga
Dexia
Fortis
Ircem Prévoyance
LMEP
La Mondiale
Prévoir
Références démarches semi-collectives
– EDF-GDF Services Lille (10 sous-traitants)
– France Télécom Lille (8 sous-traitants)
– Innorpi Tunisie (300 entreprises)
PDH/xx/1140 / 5
2
Lean manufacturing
Introduction
PDH/xx/1140 / 6
« Lean manufacturing » ou « production au plus juste »
• “produire au plus juste”;
⎯ dans une constante recherche d’élimination des pertes,
→
→
→
→
→
produire uniquement ce qui est nécessaire
au niveau de qualité requis
en fonction des demandes du client (interne ou externe),
en améliorant le flux de production,
en minimisant les coûts de non qualité par une détection et un arrêt à la source des non
conformités
→ en utilisant un minimum de ressources
PDH/xx/1140 / 7
•
apprendre à identifier les pertes afin de pouvoir les éliminer
PDH/xx/1140 / 8
…Elimination de toutes les pertes (Taiichi Ohno’s Seven Wastes)
Surproduction
Produits
défectueux
Temps
MUDA
Transport
Mouvement
Stocks
Perte de processus
PDH/xx/1140 / 9
…Un minimum de moyens, une valeur maximale pour le
client …
“La moitié de tout”
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
1/2 de l’effort humain
1/2 de la surface
1/2 de l’équipement
1/2 du stock
1/2 de l’investissement
1/2 des heures d“engineering”
1/2 du temps de développement des nouveaux produits
PDH/xx/1140 / 10
Système de production conventionnel
Produire autant que possible.
fit
o
r
P
it
f
o
Pr
Améliorez le
Système de
Production
f it
o
r
P
complet
Magasin
PDH/xx/1140 / 11
Système Global de Production
Système
Système Global
Global
de
de Production
Production
Faire
Faire les
les choses
choses de
de la
la bonne
bonne façon
façon
JUST IN TIME
Travailler avec le minimum
de ressources nécessaires
pour livrer avec fiabilité.
• Uniquement ce qui est
nécessaire
• Uniquement la quantité
requise
• Uniquement où nécessaire
• Uniquement quand
nécessaire
Hommes
Matériaux
Travail
Standard
Production
Takttime
“Standard work
in Process”
Système
Supermarché
“One Piece
Kanban
Andon
Machines
Disponibilité
Opérationnelle
Flow”
Système
“Pull”
Jidoka
Confirmation “One-by-one”
pour trouver les anomalies.
arrêter et traiter toute
anomalie.
Séparer le travail machine
du travail homme
Rendre les machines
capables de détecter les
anomalies et de s’arrêter.
Des
quilibrés (Heijunka)
Des ordres
ordres de
de production
production ééquilibrés
(Heijunka)
Diminution
Diminution des
des coûts
coûts par
par réduction
réduction des
des pertes
pertes (Toutes
(Toutes les
les pertes)
pertes)
PDH/xx/1140 / 12
Cinq principes (Jones & Womack)
1. Spécifier la valeur vue du client
2. Identifier et analyser la chaîne de la valeur pour chaque famille de produits
3. Créer du flux
4. En fonction de la demande “tirée” par le client
5. À la recherche de la perfection
PDH/xx/1140 / 13
Des outils, des principes, des méthodologies…
• “Value stream mapping”
⎯ décrire la chaîne de la valeur permet d’identifier chaque procédé dans le flux d’un produit ou
d’une famille de produit pour construire une chaîne de valeur “au plus juste”.
• Cellule de production et travail standard
⎯ une cellule de production qui fabrique un article ou un groupe d’articles similaires
(au “takt time”) en opposition à la production en “îlots” technologiques.
⎯ Standardisation du travail et équilibrage des charges des opérateurs sont nécessaires pour
produire de manière fiable et efficace.
• “Customer pull” et “kanban”
⎯ un système de planification ou le client “tire” le produit à travers le processus de fabrication.
⎯ kanban = une fiche ou une boîte vide pour signaler un besoin de réapprovisionnement.
PDH/xx/1140 / 14
Des outils, des principes, des méthodologies…
•SMED : techniques de changement rapides de productions
⎯SMED = “single minute exchange of die” - la capacité à changer de production en un
temps très court. Cela permet des changements plus fréquents.
•Ateliers d’amélioration rapides (“Blitz Kaizen”)
⎯un processus de changement rapide et radical piloté par un “Lean Teacher”
•5 S : une approche systématique pour améliorer en permanence l’environnement de
travail
•Maintenance autonome
⎯une démarche structurée, pour déléguer aux opérateurs certaines opérations de
maintenance et pour les responsabiliser vis à vis de leurs équipements, qui permettra
notamment de détecter et corriger au plus tôt les dysfonctionnements.
•Réduction des pertes
⎯machines, matières et main-d’œuvre par la mise en place et l’utilisation d’outils de mesure
de ces pertes.
PDH/xx/1140 / 15
Mais quelle approche pour réussir la mise en œuvre ?
la si
Dessiner
Dessin
futu
tuation
re
Equipement
tuelle
ation ac
er la situ
Prévision
2 mois
eur
Gestion
sà
de produc
ETAP
T ubes de
Command
me d’expédi
Program
n
quotidie
3x
e
semain
Planning
hebdom
adaire
2 équipes
nibles/équ
27000 sec.dispo
5 jours
65 secondes
ipe
= 85sec.
T/ cycle
ment= 0min.
T/change
= 100%
marche
Taux de
10%
rebuts =
Taux de
ipe
2 équipes
nibles/équ
27000 sec.dispo
I
Tps de passage
...
4,3 jours
Tps VA
Temps disponible
= 16,3 jours
=150 secondes
85 secondes
actuelle
Situation
7 jours
Arrêt
planifiés
Temps planifié
3200
pièces
I
5300
pièces
= 65sec. m in.
T / cycle
ent= 10
T /changem
= 95%
marche
T aux de
4%
rebuts =
T aux de
1x
jour
tion
ns
expéditio
...
peinture
soudure
I
tubes
5 jours
Situation
Future
e
is
15000 pièces/mo
= 500 pièces
Palette
e journalièr
daire
10m
Temps Global
s
Prévision
/m ensuelles
annuelles
tion
MRPII
Fax hebdoma
Indicateurs de
Performance
eur
Client
fourniss
Pertes
Client
fourniss
la cha
« lean »
pl
Définir le
îne de la
valeur
ur rendre
s clés po
t:
Question
concernan
e
La demand
n
productio
Le flux de
ns
formatio
Le flux d’in
en œuvre
à mettre
s
ion
rat
Les amélio
?
ns
an d’actio
Temps net disponible
Temps
Effectif
PLAN
Arrêt
Non planifiés
Pertes de
vitesse
Pertes de
Qualité
• Pertes de planning
• Maintenance planifiée Ratio Planning
• Arrêts liés à
l’organisation
• Pannes
• Changements et
Disponibilité
réglages
1. D
émar
rage
D
• Arrêts courts
• Pertes de vitesse
Efficacité Machine E
• Défauts processus
• Rebuts
Ratio Qualité
T.R.S. =Px D x E x Q
NS
D’ACTIO
ES
P
Q
2. Sé
para
et ex tion de
s op
ternes
érat
ent
exte
rne
3. Tr
ansf
vers ert des
opér
des
opér
at
ations ions in
exte ternes
rnes
4. R
éduc
tion
et
de
5. Ev externes s opér
ations
alua
tion
intern
et co
es
nsol
idatio
n
RESU
LTAT
Tem
ps ac
tuel
de ch
ange
m
prod
uit A
ions
intern
intern
exter e : la
es
ma
ne :
la ma chine
chine est arr
tourn êtée
e
intern
prod
prod
uit B
e
exte
rne
uit A
prod
prod
uit
uit B
A
prod
uit B
prod
uit A
prod
uit
?
?
B
…
?
Des méthodes
Une approche
La culture
de l'entreprise
Des facteurs critiques de succès
globale
E
T
Une organisation pour la mise en œuvre
et le suivi
PDH/xx/1140 / 16
Mobiliser les collaborateurs pour les missions
Savoir de quoi
il s’agit
Voir les
résultats
La culture
de l'entreprise
Etre
valorisé
Recevoir
aide et
soutien
Juger utile
Être
demandé
PDH/xx/1140 / 17
3
Construire des trajets adaptés à l’environnement
PDH/xx/1140 / 18
3.1
Exemples de trajets de mise en œuvre de démarche
Lean Manufacturing
PDH/xx/1140 / 19
Exemple 1
Préparation avec
la direction
Formation à la
pratique du « Lean
Manufacturing »
Choix des projets
Projet 1
Projet 2
Projet ..
Evaluation et points
d’apprentissage
-Elaboration d’un plan d’action cohérent et réaliste avec les responsables
-Mise au point du plan de communication
oUne attention particulière devra être portée à l’explication des objectifs visés
par cette démarche
-Identification des personnes clés
-Organisation du projet
-Par groupe de 10 à 12 personnes
-Programme de 3 jours à l’issue duquel chaque groupe aura
défini des projets potentiels
-En comité de direction « élargi » avec des membres de chaque groupe de formation
-Choix des projets, définition des objectifs, constitution des équipes projet
-Choix des chefs de projets internes
-Définition de la structure de pilotage et de suivi
-Rôle du consultant dans la phase de mise en œuvre des projets :
-Mise en œuvre des projets -Dans cette étape, le consultant remplit le rôle de coach des
différents chefs de projets internes au travers d’un suivi régulier et
veille avec le comité de direction ou le responsable du projet global
que le projet reste sur les rails.
-Présentation des résultats par les différents groupes
-Points d’apprentissage et définition des projets suivants
PDH/xx/1140 / 20
Exemple 2
Préparation
avec la direction
Sensibilisation
Identification
des projets
d’amélioration
-analyse à l’aide de la cartographie de la chaîne de la valeur
Mise en œuvre
des projets
-chantiers d’amélioration rapides
-identification des projets prioritaires
-définition des équipes projets
Consolidation
PDH/xx/1140 / 21
Exemple 3
Préparation
Préparation
Sensibilisation aux outils et méthodes
du « Lean Manufacturing »
Identification des projets
clés
Transfert de
compétences
5S
Smed
TRS
Maintenance
planifiée
Chantiers
«Blitz Kaizen»
----
Mise en œuvre des
projets de la première
vague
Evaluation et définition de
la 2nde vague de projets
Consolidation
-------
-------
------
Mise en œuvre des projets
de la deuxième vague
Evaluation
PDH/xx/1140 / 22
3.2
Exemple de trajet de mise en œuvre de 5S
PDH/xx/1140 / 23
Trajet de mise en œuvre
Préparation du projet
Formation
Coaching
intermédiaire
- Préparation avec l’encadrement de la société
- Immersion du consultant dans le contexte « 5S » de l’entreprise
- Organisation pratique du projet
- A l’issue de la formation, chaque responsable aura pour mission,
sur base des connaissances acquises, de réaliser un état des lieux
et de préparer un plan d’actions relatif à sa zone d’influence
- Au cours de cette phase, le consultant assiste les responsables
sur base du travail préparatoire réalisé, pour la préparation de la
présentation et apporte un support méthodologique « 5S » si
nécessaire.
Présentation des
plans d’actions à la
direction
PDH/xx/1140 / 24
Trajet de mise en œuvre (suite)
Mise en œuvre des
plans d’actions
Points d’apprentissage et
définition de
l’élargissement à
l’ensemble de l’usine
- réalisation d’entretiens de groupes avec les responsables de zones
- sur base de la synthèse des entretiens de groupes, et de l’analyse de
l’évolution réalisée, définition du plan d’extension de la démarche à
l’ensemble de l’usine, à l’ensemble des services, avec prise en compte des
relations avec les fournisseurs externes
Mise en œuvre et
suivi du plan
d’extension
PDH/xx/1140 / 25
Quelques résultats
• augmentation du TRS: +25%
• productivité: +30%
• diminution des surfaces nécessaires: -20%
• réduction des temps de changements de séries: -50%
• « changement de culture »
PDH/xx/1140 / 26
4
Les chantiers d’amélioration rapide ;
les ateliers « Blitz Kaizen »
Principes
PDH/xx/1140 / 27
Chantiers d’amélioration rapides:
les ateliers “blitz-Kaizen”
•
•
•
•
•
•
•
Atelier de 3 à 5 jours
Réduction drastique des pertes (cible de 30 à 50 %)
Zone ou ligne de production préalablement définie
Equipe de collaborateurs, 100 % disponibles pour l’atelier
Pilotage strict par le “Maître Kaizen”
Résultat visible à la fin de l’atelier (coût, qualité, temps de passage, surface au sol, stock “en cours”)
Faire et apprendre
Atelier
Kaizen “Normal”
20 à 50 %
1 semaine
Temps
PDH/xx/1140 / 28
Atelier Blitz-Kaizen: plan d’étapes
1.
2.
Préparation
3.
Atelier
5 jours
• Sélection zone/ligne
• Visite de la zone/ligne
• Recueil de chiffres et faits
sur la situation actuelle
• Fixer l’objectif
• Composer l’équipe et inviter
les membres
• Préparer l’organisation de
l’atelier
• Jour 1 : formation Système
Global de Production et
approche Kaizen
• Jours 2 à 4
• recueil de chiffres et
faits
• identifier les pertes
• tester les solutions et
les adopter
• fixer les standards
• arrêts d’apprentissage
• Jour 5 : présentation au
management
Suivi
4 semaines
• Terminer les actions
entamées (plan d’action)
• Suivi des performances
• Correction et validation
• Présentation finale
PDH/xx/1140 / 29
BCF
276, Avenue de la Marne
59700 Marcq en Baroeul
Tél. 03 28 33 02 33
Fax 03 20 98 47 47
e-mail: [email protected]
PDH/xx/1140 / 30